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Hans-Werner Fritz, Hendrik Staigis, Matthias Weber, Counterinsurgency und Führungsverantwortung im Einsatz am Beispiel ISAF im Jahr 2010 in:

Robin Schroeder, Stefan Hansen (Ed.)

Stabilisierungseinsätze als gesamtstaatliche Aufgabe, page 211 - 234

Erfahrungen und Lehren aus dem deutschen Afghanistaneinsatz zwischen Staatsaufbau und Aufstandsbewältigung (COIN)

1. Edition 2015, ISBN print: 978-3-8487-0690-7, ISBN online: 978-3-8452-4901-8, https://doi.org/10.5771/9783845249018-211

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Teil 3 – Erfahrungen und Reflexionen aus dem Einsatz 211 Kapitel 14 Counterinsurgency und Führungsverantwortung im Einsatz am Beispiel ISAF im Jahr 2010 Hans-Werner Fritz, Hendrik Staigis und Matthias Weber 1. Problembeschreibung und Einführung Die Umsetzung des Wahlkampfversprechens von Präsident Obama, die US- Einsätze im Irak und in Afghanistan zu beenden, setzte die US-Administration seit Herbst 2008 erheblich unter Druck und zwang sie zu einem Strategiewechsel. Im Falle des Afghanistan-Einsatzes war man überzeugt, dass zur Herstellung einer erfolgversprechenden Abzugsperspektive, die massive, aber zeitlich begrenzte Verstärkung der sich bereits im Lande befindlichen ISAFund US-nationalen Kräfte notwendig war. So ordnete Präsident Obama an, die Personalstärke der US-Kräfte in Afghanistan im Laufe des Jahres 2010 um 30.000 auf ca. 100.000 zu erhöhen.1 Die Londoner Afghanistan-Konferenz im Januar 2010 war der strategische Wendepunkt des ISAF-Einsatzes.2 Die internationale Gemeinschaft vereinbarte die Entsendung weiterer 9.000 Soldaten aus Drittländern. Somit war der Aufwuchs der internationalen Schutztruppe in Afghanistan auf insgesamt 139.000 Soldaten beschlossen. Der Startschuss der Surge Operation (deutsch: Woge) war erfolgt, der Höhepunkt der ausländischen Truppenpräsenz in Afghanistan wurde bald erreicht. Flankierend hierzu wurde in London mit der afghanischen Regierung der gemeinsame Aufbau der afghanischen Sicherheitskräfte, der Afghan National Security Forces (ANSF), vereinbart. Ziel war der Aufbau von 306.000 afghanischen Sicherheitskräften, davon 171.600 Soldaten und 134.000 Polizisten bis zum Oktober 2011. Der Aufwuchs erfolgte plangemäß – bis zum Juli 2010 waren bereits etwa 134.000 Soldaten und 113.000 Polizeikräfte aufgestellt. ____________________ 1 Vgl Council on Foreign Relations (Hrsg.): „Obama's Afghan Surge“, 01.12.2009, www.cfr.org, (24.02.2015), Slide 32/41. 2 Vgl. Auswärtiges Amt (Hrsg.): Afghanistan: „Die Londoner Konferenz 28. Januar 2010, Kommuniqué Afghanische Führungsverantwortung, regionale Zusammenarbeit, internationale Partnerschaft“, 28.01.2010, www.auswaertiges-amt.de, (24.02.2015). Hans-Werner Fritz, Hendrik Staigis und Matthias Weber 212 Parallel zu diesen Entwicklungen stand der Afghanistan-Einsatz in Deutschland spätestens nach der auf Befehl des deutschen Kommandeurs des PRT (Provincial Reconstruction Team) Kunduz erfolgten Bombardierung von zwei Tanklastzügen im September 2009 unter besonderer und kritischer Beobachtung der Politik, der Öffentlichkeit und der Medien. Trotz der andauernden kritischen Debatte um den Luftangriff, beschloss der Deutsche Bundestag am 26. Februar 2010 im Rahmen der Mandatsverlängerung für den ISAF-Einsatz, dass bis zu 5.350 Soldatinnen und Soldaten der Bundeswehr für die Beteiligung an der ISAF eingesetzt werden können. Dies bedeutete eine Erhöhung der Mandatsobergrenze um 850 Soldaten.3 Der ISAF-Einsatz in Afghanistan im Jahr 2010 war durch diese massive Truppenverstärkung geprägt. Die neue Strategie beruhte auf der Erkenntnis, dass die direkte Terrorismusbekämpfung im Sinne eines Search an Destroy konzeptionell unzureichend war. Rein militärische Operationen gegen kleine Terroristengruppen wurden dem maßgeblichen Charakter des Krieges in Afghanistan, nämlich der Aufstandsbekämpfung im Sinne einer asymmetrischen Auseinandersetzung, nicht gerecht. Auftrag der ISAF im Jahr 2010 war nicht mehr primär der militärische Sieg über die Taliban, vielmehr bestand die Aufgabe nun darin, die afghanischen Sicherheitskräfte auszubilden und zu ertüchtigen, Aufständische zurückzudrängen und Bevölkerungszentren zu sichern. Insgesamt sollte ein Umfeld geschaffen werden, dass es der afghanischen Regierung erlaubt, die Eigenverantwortung für die Sicherheitslage zu übernehmen. Die Counterinsurgency-Doktrin (COIN) der US-Streitkräfte, wie sie im Feldhandbuch 3-24 beschrieben ist, bildete mit ihrem Shape, Clear, Hold and Build-Konzept die taktisch/operative Basis für das weitere Vorgehen in Afghanistan.4 Die Implementierung dieser Doktrin sollte also mit Hilfe unterschiedlicher taktischer Handlungslinien erfolgen: Aufbau und Ertüchtigung der afghanischen Sicherheitskräfte zur gemeinsamen Bekämpfung der Aufständischen bei gleichzeitigem Schutz der afghanischen Zivilbevölkerung im Sinne eines vernetzten Ansatzes. Dies war die Ausgangslage als ich im Juni 2010 die Führungsverantwortung über das Regional Command North (RC N, z. dt. Regionalkommando Nord) übernahm. Als Kommandeur war ich verantwortlich für insgesamt ____________________ 3 Vgl Deutscher Bundestag (Hrsg.): Bundestag Drucksache 17/4402, 13.01.2011, dip21.bundestag.de, (24.02.2015). 4 Siehe dazu auch die Beiträge von John Nagl und Christian von Blumröder im vorliegenden Band. Counterinsurgency und Führungsverantwortung im Einsatz am Beispiel ISAF 213 11.300 ISAF-Soldaten aus 17 truppenstellenden Nationen.5 Mit den zusätzlich bereitgestellten Surge-Kräften verfügte das RC N über das größte Kräftedispositiv im Verlaufe des ISAF-Einsatzes. Meine Aufgabe als NATO- Kommandeur bestand nun darin, die mit der Truppenverstärkung verknüpften operativen Erwartungen zu erfüllen und gleichzeitig die Einsatzgrundsätze des neuen COIN-Konzeptes mit einer multinationalen Truppe auf taktischer Ebene umzusetzen. Im Rahmen des vorliegenden Artikels wird die Führungsverantwortung im Kontext von Counterinsurgency-Operationen unter ausschließlicher Berücksichtigung des ISAF-Einsatzes thematisiert. Ausgehend von einer Lagebeschreibung und einer Bedrohungsanalyse werden zunächst die Kräfte, Mittel und Fähigkeiten der Allianz sowie der ANSF unter besonderer Betrachtung des „Partneringkonzepts“ beschrieben. Im Anschluss werden Auftrag und Absicht COM RC N dargestellt sowie die Schlüsselrolle der Zivilbevölkerung im COIN-Einsatz beleuchtet. Zur näheren Bestimmung der Herausforderungen werden die unterschiedlichen Aspekte der Führung im multinationalen Umfeld dargestellt und die Besonderheiten des sich rapide entwickelnden modernen Informationsumfeldes analysiert, um im Anschluss wesentliche Erkenntnisse zusammenzufassen sowie Folgerungen und Konsequenzen für die Führungsverantwortung in COIN-Einsätzen abzuleiten. Ziel dieses Aufsatzes ist es, ein möglichst authentisches Lagebild zu zeichnen. Nachfolgende Darstellungen und Bewertungen reflektieren die persönlichen Erfahrungen des Verfassers. Der Verzicht auf Querverweise zu wissenschaftlichen Quellen ist bewusst gewählt, um die Diskussion durch persönliche Einsatzerfahrungen zu ergänzen. Die Darstellungen des NATO ISAF- Einsatzes erfolgen aus der Perspektive des Kommandeurs RC N auf Ebene eines Zweisterne-Generals und betrachten die Aspekte der Führungsverantwortung mit Bezug auf den COIN-Einsatz. Die Betrachtung der Thematik ist zudem räumlich und zeitlich eingegrenzt. Der betrachtete Raum wird umrissen mit den geographischen Grenzen des RC N mit seinen neun Provinzen.6 Zeitlich beschränken sich die Beobachtungen auf den Zeitraum Juni 2010 bis Februar 2011. Es wurden nur Kräfte, Mittel und Fähigkeiten betrachtet, die im RC N eingesetzt wurden. ____________________ 5 Diese sind Deutschland, USA, Schweden, Norwegen, Ungarn, Kroatien, Belgien, Niederlande, Finnland, Mongolei, Türkei, Montenegro, Albanien, Bosnien- Herzegowina, Lettland, Mazedonien, Armenien. 6 Das RC N umfasst die Provinzen Faryab, Jawzjan, Sar-e-Pol, Balkh, Sarmangan, Kunduz, Baghlan, Takhar und Badakhshan. Hans-Werner Fritz, Hendrik Staigis und Matthias Weber 214 2. Zur Lage im Verantwortungsbereich RC North – Machtstrukturen in der nordafghanischen Bevölkerung Das Regionalkommando Nord – also im Wesentlichen das nördliche Afghanistan zwischen Hindukusch und den zentralasiatischen Staaten Turkmenistan, Usbekistan und Tadschikistan – stellt bezüglich der ethnischen Zusammensetzung eine Besonderheit dar. Die geographische Zuordnung der in den Nordprovinzen ansässigen Volksgruppen der Paschtunen, Tadschiken, Usbeken, Hazara und Turkmenen zeichnet das Bild eines heterogenen Siedlungsteppichs. Neben dem ethnischen Ordnungskriterium sind die Machtstrukturen entlang politischer Loyalitäten und religiöser Zugehörigkeit entwickelt. Die Einhaltung des Proporzes dieser Ordnungskriterien bei der Besetzung der Schlüsselposten auf Provinzebene war wesentlich für eine stabile regionale Sicherheitsarchitektur und unmittelbar an die Person des Präsidenten Hamid Karzai gebunden. Er setzte starke Persönlichkeiten im Norden ein. Als Kommandeur RC N waren meine Ansprechpartner im Rahmen der Key Leader Engagements zum Beispiel Mohammed Atta (Tadschike) als Provinzgouverneur Balkh, General Ali Murad (Hazara) und später General Weza (Paschtune) als kommandierende Generale des 209. ANA (Afghan National Army) Korps sowie der Polizeichef der Nordprovinzen, General Daud Daud. Die mir unterstellten Kommandeure und Truppenführer des RC N hatten ihre afghanischen Partner jeweils auf Distriktebene. Ihre Aufgabe war es, Verbindung zu den Gouverneuren, militärischen Einheitsführern sowie den Polizei- und NDS-Chefs7 zu halten. Der Machtkampf zwischen den hier beschriebenen Akteuren im RC N war spürbar. Konfliktpotenzial gab es genug. jahrzehntealte, langschwelende Konflikte, deren Wurzeln zum Teil in Stammesfehden, Gelegenheitsallianzen, Abhängigkeiten, Interessenverflechtungen und komplexen Loyalitäten lagen, waren für einen Außenstehenden nur schwer durchdringbar. Offensichtlich erscheinende ethnische Bruchlinien können diese Konflikte nicht umfassend erklären. Darüber hinaus konnten sich überregionale Ereignisse natürlich auch lokal auswirken: Die Volksgruppen siedeln teilweise über die gesamte Fläche des afghanischen Staatsgebietes verteilt und zudem in Nachbarstaaten wie z.B. Pakistan. Politische Grenzen gehen dabei „willkürlich“ durch paschtunische Siedlungsgebiete. Allerdings gibt es im Norden im Gegensatz zum Süden Afghanistans nur wenige und kleine „Paschtunen-Gebiete“ (sogenannte pashtun pockets). Es ____________________ 7 National Directorate of Security: afghanischer Inlandsgeheimdienst, der sowohl nachrichtendienstliche als auch originär polizeiliche Aufgaben wahrnimmt. Counterinsurgency und Führungsverantwortung im Einsatz am Beispiel ISAF 215 handelt sich dabei um „Einsiedelungen“ von Paschtunen aus der Zeit der Schahs. Unter Nutzung moderner Kommunikationsmittel konnten sich Ereignisse somit landesweit auch nahezu in „Echtzeit“ auswirken. Der überregionale Zusammenhang war dabei jedoch schwer zu beurteilen. Als Beispiel konnten Übergriffe pakistanischer Taliban – vermutlich mit paschtunischem Hintergrund – auf schiitische Bevölkerungsteile in Pakistan zu Reaktionen der schiitisch-afghanischen Hazara im Norden Afghanistans führen. In Kunduz, wie in Gesamt-Afghanistan, hatte die Zentralgewalt in der Vergangenheit eine eher untergeordnete Rolle gespielt. Behördenposten wurden zum Teil an Günstlinge verteilt oder verkauft. Die Ortsbevölkerung ist traditionell mehr den Interessen der Familie, des Stammes und auch der eigenen Bevölkerungsgruppe verpflichtet als einer Zentralgewalt. Dies führt dazu, dass informelle Strukturen und Personennetzwerke neben den offiziellen Strukturen eine bedeutende Rolle spielten. Aufgrund des praktizierten Nepotismus kam es dabei auch zu Verflechtungen zwischen Behörden und informellen Strukturen. Diese informellen Strukturen und Personennetzwerke sind in aller Regel lokal sehr unterschiedlich, aber einflussreich. Die Verhältnisse im RC N waren daher von Grund auf unübersichtlich und auch konfliktträchtig. Durch Anschläge und Überfälle von regierungsfeindlichen Aufständischen wurde die Lage in weiten Teilen Nordafghanistans noch komplexer und deutlich volatiler. 3. Qualifizierung des Aufstandes Den Aufstand im RC N umfassend zu qualifizieren war Grundvoraussetzung für alle militärischen und zivilen Maßnahmen auf Seiten der NATO. Aufstandsbewegungen sind vielfältig und komplex. Daher ist es erforderlich, zunächst eine genaue Bestimmung des Begriffs des „Aufstandes“ am Beispiel der Gegebenheiten im RC N vorzunehmen. Entscheidend ist hierbei, zunächst die treibenden Faktoren des Aufstandes zu erfassen und die Ursachen zu analysieren. Das vielschichtige Wesen des Aufstandes umfassend zu begreifen ist – insbesondere in einer fremden kulturellen Umgebung – eine spezifische Herausforderung im COIN-Einsatz. Der Aufstand im RC N war geprägt durch einen vielschichtig motivierten und lokal unterschiedlichen Widerstand gegen die afghanische Staatsgewalt, der die Legitimität des Gewaltmonopols der regulären afghanischen Sicherheitskräfte infrage stellte. Der Aufstand im RC N war also kein „Volksaufstand“ im eigentlichen Sinne und wurde somit auch bei weitem nicht von der gesamten Bevölkerung getragen. Vielmehr erfolgte die Führung der Widerstandsbewegungen durch Schattenstrukturen mit lokal Hans-Werner Fritz, Hendrik Staigis und Matthias Weber 216 unterschiedlicher Motivlage. Diese „Kommandeure“ waren in der Lage, die Widerstandsbewegungen zeitlich und örtlich begrenzt entsprechend der eigenen Interessenlage oder von Weisungen von übergeordneten Führern zu fokussieren. In ihren Provinzen und Distrikten hatten die Schattenkommandeure Rückgriff auf lokales, regionales, überregionales und sogar internationales Rekrutierungspotenzial, die sogenannten Foreign Fighters. Der Kern der Aufständischen bestand aber definitiv aus lokal rekrutierten politischen Sympathisanten oder materiell Abhängigen, häufig aus der Volksgruppe der Paschtunen. Der Aufstand im RC N lebte im Wesentlichen von drei Faktoren: Fähigkeit zum Operieren aus dem Verborgenen, Zugriff auf Finanz-, Informations- und Kampfmittel, Zulauf an aktiven Kämpfern. Entscheidend für die Wirksamkeit aller drei Faktoren waren die Akzeptanz und die Unterstützung aus der lokalen Zivilbevölkerung. Der Rückhalt in der Zivilgesellschaft war somit auch aus Sicht der Aufständischen das „Kraftzentrum“. Konnte dieser Rückhalt nicht „gewaltfrei“ erreicht werden, wurde auch skrupellos auf Einschüchterung durch brutale Gewalt zurückgegriffen. 4. Bedrohung durch regierungsfeindliche Kräfte Die Bedrohungslage im Verantwortungsbereich des Regionalkommandos Nord stellte sich Mitte 2010 als sehr unübersichtlich und heterogen dar. Die Bandbreite der dort agierenden Akteure reichte von Aufständischen, die zum Teil mit Unterstützung gut ausgebildeter ausländischer Kämpfer in der Lage waren, große Räume zu kontrollieren, bis hin zu Lokalgrößen und sogenannten Powerbrokern, mit zum Teil engen Verbindungen auch in die organisierte Kriminalität, welche die Fähigkeit besaßen, sowohl ISAF als auch den afghanischen Sicherheitskräften schmerzhafte Schläge zu versetzen, wenn dies ihren Interessen diente. Festzuhalten bleibt jedoch, dass sich – trotz der vorhandenen Schattenstrukturen der Taliban und deren nachgewiesenen Verbindungen nach Pakistan – nicht das Bild eines aus einer Hand koordinierten Vorgehens in der Nordregion bot. Dieses war sicherlich auch auf die bereits skizzierten, besonderen ethnischen Strukturen und die besondere historische Entwicklung der Region zurückzuführen. An Intensität signifikant zugenommen hatten die Aktivitäten der Aufständischen in den Provinzen Baghlan, Kunduz und Takhar. Hier, sowie westlich von Mazar-e Sharif und in Gormagh führten wichtige logistische Versorgungsrouten der NATO bzw. ISAF-Truppen von der tadschikischen Grenze Counterinsurgency und Führungsverantwortung im Einsatz am Beispiel ISAF 217 im Norden über Kunduz nach Baghlan und von dort weiter in den Süden Richtung Kabul. In den westlichen Provinzen war der Verlauf der sogenannten Ringroad häufig ein „Lineal“ für die Aktionen der Aufständischen. Speziell die Verbindungsstraße durch den Kunduz-Baghlan-Korridor wurde zu einem wichtigen strategischen Ziel der Aufständischen, was sich an der deutlich gestiegenen Zahl der Anschläge und Zwischenfälle in diesem Raum ablesen ließ. Im gesamten Jahr 2010 kam es im Norden Afghanistans zu etwa 1.000 sogenannten sicherheitsrelevanten Zwischenfällen – ein signifikanter Anstieg im Vergleich zum Jahr zuvor. Neben den afghanischen Taliban operierten diverse andere Gruppierungen in diesem Raum, unter Anderem die Islamische Gruppierung Gulbuddin Hekmatyars, die Islamische Bewegung Usbekistans, das Haqqani-Netzwerk und al-Qaida. Alle diese Gruppierungen verfügten über eine straffe und effektive Führungsorganisation sowie über ein erhebliches Potenzial an Kämpfern, Waffen, Ausrüstung und entsprechenden finanziellen Mitteln. 5. Die taktische Lage Die taktische Lage im Regionalkommando Nord Mitte des Jahres 2010 war im Wesentlichen bestimmt durch ein hohes Maß an Komplexität in jeder Hinsicht. Konventionelle Vorstellungen militärischer Operationsplanung und Führung stießen dabei an ihre Grenzen, klare Kausalzusammenhänge konnten sehr häufig nicht identifiziert werden. Während es in manchen der neun Nord- Provinzen relativ ruhig blieb, verschlechterte sich die Lage besonders in Kunduz, Baghlan und Faryab zusehends. Die schweren Gefechte im April mit insgesamt sieben gefallenen und zahlreichen, zum Teil schwer verwundeten deutschen Soldaten stellten einen der traurigen Höhepunkte dieser Lagenentwicklung dar. Die schwierige Lage im Norden war dabei – bei aller Unterschiedlichkeit der Regionen – nur ein Spiegelbild der landesweiten Verhältnisse. Allein in den Monaten Juni und Juli des Jahres 2010 fielen 192 Soldaten der Koalition, der höchste Wert seit Beginn des ISAF-Einsatzes. Um diese Komplexität zu ordnen, orientierte sich der Einsatz der Kräfte und Mittel im Verantwortungsbereich RC N entlang unterschiedlicher Operationslinien, die ganz bewusst den Comprehensive Approach8 als bestimmendes Element für den ressortübergreifenden, vernetzten Ausbau der Sicherheitsarchitektur Afghanistans betonten. Die Zusammenarbeit mit annähernd ____________________ 8 Siehe dazu auch den Beitrag von Volker Halbauer im vorliegenden Band. Hans-Werner Fritz, Hendrik Staigis und Matthias Weber 218 200 unterschiedlichen Internationalen Organisationen (IOs, z.B. World Health Organization, World Food Programme) sowie afghanischen und ausländischen Nichtregierungsorganisationen (NGOs) musste im Rahmen des Möglichen abgestimmt und koordiniert werden. Die jeweiligen Interessen und Herangehensweisen waren naturgemäß mitunter verschieden – im übertragenen Sinne galt dabei oft: „Everyone prefers to coordinate, nobody likes to be coordinated“. Im klassischen militärischen Sinne galt es, aufbauend auf den Leistungen der Vorgängerkontingente, gemeinsam mit unseren multinationalen und afghanischen Partnern die Initiative zu ergreifen, um definiertes Schlüsselgelände zu nehmen und zu halten. Die taktische Lage im Schwerpunkt der Operationsführung, dem sogenannten Kunduz-Baghlan-Korridor, erforderte in der Regel den – auch offensiven – Einsatz im Rahmen von verstärkten Verbänden. 6. Kräfte, Mittel und Fähigkeiten der Koalition Die ersten Monate meines Einsatzes als Kommandeur in Nordafghanistan waren geprägt durch umfangreiche Umgliederungen und einen signifikanten USamerikanischen Kräfteaufwuchs. Im Mittelpunkt der Umgliederung stand die Aufstellung von zwei Ausbildungs- und Schutzbataillonen in Mazar-e Sharif (Task Force MES, im Schwerpunkt eingesetzt am OP North in der Provinz Baghlan) und Kunduz (Task Force KDZ)9, bestehend jeweils aus zwei Infanteriekompanien, einer Aufklärungskompanie und umfangreichen Kampfunterstützungs- und Sanitätskräften. Nach erfolgter Aufstellung standen somit von deutscher Seite zwei Manöverelemente zur Verfügung, befähigt zu Ausbildung, Partnering und gemeinsamer Operationsplanung und -führung mit den afghanischen Sicherheitskräften. Gemeinsam mit den ab Ende Juni voll einsatzbereiten drei deutschen Panzerhaubitzen 2000 erweiterten darüber hinaus Drohnen der U.S. Air Force das Fähigkeitsspektrum um ein wirkungsvolles, präzises Mittel zum Schutz eigener Kräfte. Neben den sechs Regionalen Wiederaufbauteams (Provincial Reconstruction Team – PRT) und einem Regionalen Beraterteam (Provincial Advisory Team – PAT) unterstanden dem RC N weiterhin insgesamt acht Operational Mentoring and Liaison Teams (OMLT), deren Aufgabe es war, die afghanischen Kräfte zu befähigen, eigenständig Operationen zur Aufstandsbekämpfung zu führen. ____________________ 9 Siehe dazu auch den Beitrag von Marcel Bohnert im vorliegenden Band. Counterinsurgency und Führungsverantwortung im Einsatz am Beispiel ISAF 219 Der buchstäblich enge Schulterschluss zwischen den Ausbildungs- und Schutzbataillonen, den OMLT, unseren multinationalen Partnern und den afghanischen Kameraden sollte sich in der Zukunft als Schlüsselelement erfolgreicher Operationsführung erweisen. Der enorme Aufwuchs unserer amerikanischen Partner mit rund 4.500 Soldatinnen und Soldaten – die Gesamtstärke im RC North im Herbst 2010 betrug circa 11.300 Frauen und Männer – stellte eine entscheidende Erweiterung des bisherigen Fähigkeitsspektrums dar. Mit dem Großteil der 1. Brigade (1st Brigade Combat Team) der 10. (US) Gebirgsdivision standen einsatz- und kampferprobte Kräfte zur Verfügung, die die Präsenz im Raum spürbar erhöhten und vor allem ein nachhaltiges Partnering auch mit den unterschiedlichen afghanischen Polizeieinheiten ermöglichten. Den Charakter eines echten game changer hatte ohne jeden Zweifel die Verlegung der 4. (US) Kampfhubschrauberbrigade (Combat Aviation Brigade) in den Raum des Regionalkommandos. Mit über 50 Hubschraubern verschiedener Typen eröffneten sich neue Möglichkeiten für die Operationsführung, die zu Beginn des Jahres 2010 kaum vorstellbar waren. Dieser immense qualitative und quantitative Zugewinn darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass die schiere Größe des Verantwortungsbereichs mit 162.000 km² – das entspricht knapp der Hälfte des Gebiets der Bundesrepublik Deutschland – und über 10 Mio. Einwohnern sowie enorm unterschiedlichen, teils deutlich limitierenden geografischen Faktoren sowie teilweise schwierigen Wetterverhältnissen (z.B. Sandstürme) die militärische Führung im Regionalkommando Nord stets vor eine grundsätzliche Herausforderung stellten: nämlich verfügbare Kräfte an der entscheidenden Stelle zum richtigen Zeitpunkt zu konzentrieren. Es war mehr als erfreulich festzustellen, dass die Zusammenarbeit mit unseren amerikanischen Verbündeten zu jedem Zeitpunkt und auf jeder Führungsebene exzellent gewesen ist. Mancherorts geäußerte Bedenken zu einem Zurückdrängen des deutschen Führungsanspruchs waren nie Thema des RC N. Vielmehr konnte ich beobachten, wie schon nach kürzester Zeit im Stab und in den Einsatzverbänden das Zusammenwirken, Zusammenhalten und Zusammenstehen zum Maß aller Dinge wurde – im besten Sinne des Wortes: „brothers in arms“. Auf die Loyalität meiner amerikanischen Kommandeure konnte ich mich stets verlassen! 7. Der Partner ANSF, ANA und ANP Erfolgte der Aufbau der afghanischen Sicherheitskräfte mit Beginn des ISAF- Einsatzes 2002 zunächst zögerlich, rückte die Entwicklung tragfähiger Strukturen sowie einsatzbereiter Verbände und Einheiten afghanischer Streitkräfte Hans-Werner Fritz, Hendrik Staigis und Matthias Weber 220 spätestens ab 2009 beginnend in das Zentrum der Anstrengungen der internationalen Gemeinschaft. Rund 4.000 der zunächst 21.000 US-Soldaten, die im Rahmen des Surge 2010 nach Afghanistan verlegt wurden, waren für die Ausbildung und die Begleitung afghanischer Sicherheitskräfte vorgesehen. Dieser erhebliche Aufwuchs trug der Erkenntnis Rechnung, dass selbsttragende Sicherheitsstrukturen zwingende Voraussetzung für die Entwicklung einer Abzugsperspektive waren. Zugleich galt es zu gewährleisten, den Einsatz der afghanischen Streitkräfte durchgängig unter zivile politische Kontrolle zu stellen. Schwerpunkt der Einsätze musste demnach – ganz im Sinne der COIN- Doktrin – die Verbesserung der Sicherheitslage der Bevölkerung sein. Streitkräfte, die nicht nachvollziehbar in lokale Machtgefüge eingreifen und den legitimen Machtanspruch der lokalen politischen Amtsinhaber antasten, würden keine Akzeptanz in der Bevölkerung finden. Der fortschreitende Aufbau eines funktionierenden afghanischen Sicherheitssektors beschränkte sich jedoch nicht nur auf den Aufbau der afghanischen Armee. Als weiteren tragenden Pfeiler der Sicherheitsarchitektur galt es auch, die dezentral und weit dislozierten Kräfte der afghanischen Polizei (ANP, ANCOP und ABP)10 weiter aufzubauen und auszubilden.11 Einen weiteren Baustein, wenn auch im Personalumfang deutlich geringer, bildete der dem Präsidenten direkt unterstellte nationale Geheimdienst (National Directorate of Security, NDS). Die ANA gliederte sich, angelehnt an die ISAF-Regionalkommandos, ebenfalls in sechs Regionalkorps. Im Regionalkommando Nord operierte das dort stationierte 209. ANA Korps. Dieses Korps gliederte sich in der Zielstruktur im Kern in drei Brigaden mit insgesamt ca. 12.500 Soldaten und jeweils eigenen Verantwortungsbereichen. Zum Zeitpunkt meiner Übernahme der Führungsverantwortung war bereits eine Brigade in Kunduz aufgestellt und bis auf Ebene der Bataillone (Kandaks) befähigt, unter Einbindung von ISAF-Kräften zu operieren. Eine zweite Brigade in Mazar-e Sharif befand sich noch im Aufwuchs. Insgesamt hatte die ANA im Verantwortungsbereich des 209. Korps bis Ende 2010 einen Personalumfang von ca. 8.500 Soldaten erreicht. Aufgrund des Ausbildungsstandes und der Ausrüstung waren die afghanischen Sicherheitskräfte im Verantwortungsbereich des RC N nur sehr eingeschränkt in der Lage, eigenständig und durchhaltefähig zu operieren. Es mangelte den infanteriestarken Verbänden an Elementen der Kampf-, Einsatzund Führungsunterstützung (insbesondere: Luftnahunterstützung, Fähigkeit ____________________ 10 Afghan National Police, Afghan National Civil Order Police und Afghan Border Police. 11 Siehe dazu auch den Beitrag von Gerald Stöter im vorliegenden Band Counterinsurgency und Führungsverantwortung im Einsatz am Beispiel ISAF 221 zur Abwehr von IEDs (Improvised Explosive Device), Fähigkeiten zur Evakuierung und Versorgung von Verwundeten, Logistik). Jedoch waren sie an nahezu allen Operationen im RC N beteiligt und lieferten damit einen wichtigen und substanziellen Beitrag zur Sicherheit in ihrem Verantwortungsbereich. An der Polizeiausbildung war Deutschland in der Nordregion zu diesem Zeitpunkt im Rahmen der Unterstützung von drei Polizeiausbildungszentren in Mazar-e Sharif, Kunduz und Feyzabad beteiligt. Die Bundeswehr trug mittels eines Feldjägerausbildungskommandos zur Verbesserung des Ausbildungsstandes und zum Fähigkeitsaufbau der ANP bei. Nach meiner Bewertung haben sich die afghanischen Sicherheitskräfte, mit denen die deutschen Soldaten und die Soldaten verbündeter Nationen im Norden gemeinsam eingesetzt waren, durch besondere Tapferkeit im Gefecht ausgezeichnet, stetig in ihren Fähigkeiten verbessert und eine große Lernbereitschaft gezeigt, auch wenn es zwischen den einzelnen Sicherheitsorganen und Verbänden in Hinblick auf deren Leistungsfähigkeit deutliche qualitative Unterschiede zu verzeichnen gab. Bemerkenswert und besonders hervorzuheben ist, dass diese Fortentwicklung parallel mit einem hohen Operationstempo einherging – es wurde im gesamten Zeitraum vom Sommer 2010 bis zum Frühjahr 2011 fast durchgängig gekämpft! Zur Wahrheit gehört jedoch auch, dass die afghanischen Sicherheitskräfte für ihren Einsatz einen hohen Preis bezahlt haben und viele Gefallene und Verwundete zu beklagen hatten. Ich hätte mir gewünscht, dass diese afghanischen Opfer in der öffentlichen Debatte auch in Deutschland mehr (Be-)Achtung gefunden hätten. 8. Das Partnering-Konzept Das bereits erfolgreich seit einigen Jahren praktizierte Mentoring der afghanischen Sicherheitskräfte durch in die Führungsstrukturen eingebettete ISAF- Ausbilder- und Beraterteams wurde 2010 durch das sogenannte Partnering erweitert. Im Rahmen des Mentorings wurden mit insgesamt acht OMLT (Operational Mentoring and Liaison-Team) unter deutscher Führung bzw. mit deutscher Beteiligung die Ausbildung der Ausbilder bzw. der militärischen Führer des 209. ANA Korps bis einschließlich der Bataillonsebene unterstützt. Bis 2011 sollte dieser Beitrag auf insgesamt 10 Teams und 370 deutsche Soldaten aufwachsen. Deutschland stellte unter Anderem den obersten Berater (Senior Mentor) für den kommandierenden General des 209. Korps. Weiterhin wurde die Grund- und Aufbauausbildung der ANA sowie der Auf- Hans-Werner Fritz, Hendrik Staigis und Matthias Weber 222 bau der ANA Combat Service Support School (CSS-S)12 in Kabul mit deutschen Ausbilderteams unterstützt. Mit dem Partnering wurde qualitativ eine weitere Stufe in der Zusammenarbeit der ISAF und ANA erreicht. Die Forderung, in den durch die COIN- Doktrin vorgesehenen Phasen die Präsenz und Durchhaltefähigkeit der Sicherheitskräfte „in der Fläche“ zu erhöhen und aufrecht zu erhalten, sollte durch gemeinsames Kämpfen – Seite an Seite und als gleichberechtigte Partner, wo immer möglich – erreicht werden. Somit stellte sich für die Ausbildungs- und Schutzbataillone im Regionalkommando Nord die Herausforderung, die Ausbildung der afghanischen Partner und den gemeinsamen Kampfauftrag gleichzeitig zu gewährleisten. Auf der taktischen Ebene bedeutete dies, dass ISAF-Kräfte und die ANA die gemeinsame Verantwortung für Planung, Ausbildung, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Operationen gemeinsam trugen. 9. Auftrag und Absicht COM RC North Die erfolgreiche taktische Umsetzung des Konzepts Shape – Clear – Hold – Build im Verantwortungsbereich RC N war für den operativen Gesamtauftrag von entscheidender Bedeutung. HQ (Headquarter) ISAF erklärte in der Folge einen Teil der Distrikte entlang der nördlichen Ringstraße zu Einsatzschwerpunkten (sogenannten Key Terrain Districts) und trug somit der strategischen Relevanz der Nordregion für die Stabilität Afghanistans Rechnung. Ausgerichtet an den Vorgaben des HQ ISAF und ISAF Joint Command lautete die eigene Absicht wie folgt: Wiedererlangung und Behalten der Initiative im Rahmen von Shape- und Clear-Operationen gemeinsam mit den afghanischen Partnern, um Schritt für Schritt Schlüsseldistrikte zu stabilisieren und somit die Grundvoraussetzungen für den Schutz der Bevölkerung und den zivilen Wiederaufbau zu schaffen. Um Letzteres zu erreichen, d.h. die Phase Build mit Leben zu erfüllen, war die erfolgreiche Durchführung der Phase Hold von großer Bedeutung. Hier kam es darauf an, quasi übergangslos Kräfte zu generieren, die mit Abschluss der Phase Clear die notwendige Sicherung des genommenen Raumes übernehmen konnten. Dies konnten naturgemäß – zumin- ____________________ 12 In unterschiedlichen Fachlehrgängen im Bereich der Logistik werden dort afghanische Offiziere und Unteroffiziere in allen Bereichen der Materialbewirtschaftung, Verpflegung, Kraftstoffversorgung sowie in der Instandsetzung nahezu aller Fahrzeuge und Geräte der ANA ausgebildet. Lehrgangsplanung, -vorbereitung und -durchführung liegen in afghanischen Händen und werden durch die deutschen Mentoren unterstützt und begleitet. Es gilt der Leitsatz „Afghanen bilden Afghanen aus“. Counterinsurgency und Führungsverantwortung im Einsatz am Beispiel ISAF 223 dest über längere Zeiträume – nicht die ISAF-Kräfte sein; diese wurden woanders wieder gebraucht. Es musste also zu einer Arbeitsteilung zwischen den Kräften der ANA und der ANP und entsprechenden Übereinkünften kommen. Eine in der Praxis häufig sehr schwierige Phase, in der die ISAF-Kräfte und das RC N fast regelmäßig die Rolle eines Vermittlers einnehmen mussten. Wesentliche Leistung im RC North war es, bei hohem Operationstempo in überdehnten Räumen und unter strikter Vermeidung ziviler Opfer, den Erwerb oder den Erhalt des Vertrauens der afghanischen Bevölkerung sicherzustellen sowie unter Berücksichtigung des Comprehensive Approach die Sicherheitslage so zu verbessern, dass sowohl ziviler Wiederaufbau möglich als auch nach außen sichtbarer Erfolg der afghanischen Streitkräfte erkennbar waren. Zu einem Loyalitätskonflikt bezogen auf die Verantwortung in der Operationsführung in meiner Eigenschaft als NATO-Kommandeur einerseits und als deutscher Kontingentführer andererseits, kam es dabei nie. Gerade alle nationalen Aspekte der Einsatzführung, kommuniziert mit dem bzw. durch das Einsatzführungskommando der Bundeswehr, schränkten meinen Handlungsspielraum als Kommandeur vor Ort zu keinem Zeitpunkt ein. In der Umsetzung der eigenen Absicht und der daraus folgenden wesentlichen Leistung lag der Schwerpunkt der Operationsführung in den Phasen Shape und Clear eindeutig im Kunduz-Baghlan-Korridor. Auch wenn gerade dort intensive Gefechts- und Kampfhandlungen auf Grund der Bedrohungslage ohne Zweifel im Vordergrund standen, blieb der vernetzte Ansatz stets das bestimmende Element für eine nachhaltige und übergreifende Stabilisierung der Sicherheitslage und des Wiederaufbaus. Aus diesem Grund blieb über die gesamte Dauer meines Einsatzes das so oft zitierte Zentrum der Kraftentfaltung – center of gravity – unverändert, weil ohne echte Alternative: Der Schutz der Zivilbevölkerung sowie Erhalt oder Gewinnen ihres Vertrauens. 10. Eine Zwischenbilanz Wie dargelegt, war die Operationsführung erheblichen Einflussfaktoren ausgesetzt. Geografie und Klima, ethnische Besonderheiten, ein „unsichtbarer“ Frontverlauf, ein äußerst komplexes Akteurs- und Informationsumfeld13 und nicht zuletzt eine nicht unerhebliche politische und öffentliche Erwartungshaltung in den Heimatländern und der afghanischen Öffentlichkeit machten eine vorausschauende, verantwortungsbewusste und vor allen Dingen multinatio- ____________________ 13 Siehe dazu auch den Beitrag von Axel Gablik im vorliegenden Band. Hans-Werner Fritz, Hendrik Staigis und Matthias Weber 224 nal abgestimmte Planung des militärischen Vorgehens unabdingbar. Trotz des erheblichen Kräfteaufwuchses waren die Mittel immer noch begrenzt. Es kam daher darauf an, die Wirkung aller nötigen Kräfte und Mittel zur richtigen Zeit und am richtigen Ort auf ein Ziel zu konzentrieren. Wer in der Größe des nordafghanischen Einsatzraumes einen Schwerpunkt bildet, muss bereit sein, an anderer Stelle verantwortbare Risiken einzugehen und in der Folge Reserven vorzuhalten, um auf das Unerwartete reagieren zu können. Die enge Zusammenarbeit mit den afghanischen Sicherheitskräften, deren Ausbildungsstand und Gefechtsmotivation in Teilen sehr unterschiedlich waren, gestaltete sich im Laufe der Zeit immer effektiver und effizienter. Es kam eben nicht darauf an, ein afghanisches Infanteriebataillon auf die Zertifizierung zur NATO Response Force vorzubereiten, sondern vielmehr, es nach afghanischen Standards zu einem schwierigen Einsatz im eigenen Land zu befähigen – diese Aufgabe war anspruchsvoll und komplex genug. General David Petraeus brachte es im Sommer 2010 im Rahmen seiner Kommando- übernahme als ISAF-Kommandeur anschaulich auf den Punkt: „Indeed, trying to train and equip host nation forces in the midst of an insurgency is akin to building an advanced aircraft while it is in flight, while it is being designed, and while it is being shot at.“ Der Einsatzwert der afghanischen Kräfte war zum damaligen Zeitpunkt im Sinne messbarer Kriterien qualitativ nur sehr schwer zu erfassen. Es waren vielmehr einzelne Beobachtungen, die mich von der Richtigkeit unseres gemeinsamen Weges überzeugten: So fand zum Beispiel innerhalb der taktischen Führungsebenen unter Herausbildung einer eigenen Militär- /Polizeiethik ein spürbarer Generationenwechsel statt – die professionelle Ausbildung der jüngeren Unteroffiziere und Offiziere der ANP und ANA trug erste Früchte! Alle oben genannten Aspekte beschreiben ein Spannungsfeld, das sich weder auflösen, negieren noch schnell „entspannen“ ließ: Der buchstäbliche Kampf um ein und dasselbe center of gravity. Die Zivilbevölkerung stand dabei im Fokus sowohl der ISAF-Truppen und ihrer Partner, als auch der Aufständischen – jedoch unter völlig unterschiedlichen Vorzeichen. Trotz der beschriebenen Komplexität war der gestellte Auftrag mit den uns zur Verfügung stehenden Mitteln durchführbar. 11. Führungsherausforderung COIN auf taktischer Ebene – Führungsherausforderungen im multinationalen Umfeld Im Rahmen der Außen- und Sicherheitspolitik hat sich die Bundesrepublik Deutschland zur internationalen Kooperation im Rahmen des NATO- Counterinsurgency und Führungsverantwortung im Einsatz am Beispiel ISAF 225 Bündnisses, der europäischen Sicherheitsarchitektur und der UN-geführten Friedenseinsätze verpflichtet. Diese Verpflichtung zu einer umfassenden kooperativen Sicherheitsordnung hat sich auch im ISAF-Einsatz im RC N manifestiert. Dem deutsch geführten Regionalkommando unterstanden Truppen aus insgesamt 17 Nationen, davon zehn aus Partnerländern außerhalb der NATO. Multinationalität war und ist nicht nur ein Strukturmerkmal der NATO – sie war und ist auch ein wesentlicher Teil ihres politischen Kerns. Unter den Einsatzbedingungen im RC N war die Zusammenarbeit im multinationalen Kommando mehr als die reine Integration von Truppenverbänden unterschiedlicher Nationalität unter eine einheitliche NATO-Führung. Meine Aufgabe als Kommandeur war es, multinationale Einheiten im Rahmen eines einheitlichen Führungsverständnisses auf ein gemeinsam vereinbartes Ziel auszurichten. Führen im multinationalen Einsatz bedeutet vor allem Kommunikation. Wichtig war, die eigene Absicht als Kommandeur unmissverständlich zu kommunizieren. Es galt, die eigenen Gedanken und Entscheidungen transparent darzulegen und zu erläutern. Bloße „Befehlsausgaben“ griffen zu kurz. Nicht vergessen werden darf, dass die Englischkenntnisse – also die Kenntnisse in der „Verkehrssprache“ – nicht immer auf einem gemeinsamen Niveau lagen; allein deswegen war ein Wiederholen und Erklären häufig angezeigt. Die Einsatzdurchführung erfolgte dezentral, häufig geographisch weit entfernt und war zudem in einem komplexen Umfeld einer ständigen Lageänderung unterworfen. Die Situation erforderte damit das „Führen mit Auftrag“ in einem Kommando, in dem die Truppe nicht zwingend mit diesem Grundprinzip der deutschen Führungskultur vertraut war. Auch hier bedurfte es der Vermittlung an diejenigen, die unter diesem Führungsprinzip nicht ausgebildet worden waren. Die Vorzüge des Führens mit Auftrag wurden in der Regel jedoch schnell erkannt und dann problemlos angenommen. Als Führer eines multinationalen Kommandos im Einsatz benötigt man auch ein klares Bild über die „Innere Lage“. Fragen der Loyalität, der anzuwendenden Führungsverfahren als auch der Vertraulichkeit im Rahmen der Führungskultur zeigen dabei punktuell die Bandbreite der zu betrachtenden Faktoren auf. Das Verhältnis zwischen den Truppenstellern im RC N war von einer loyalen Grundeinstellung geprägt. Das galt insbesondere für die Amerikaner, die als zweitgrößter Truppensteller auch den Posten des Deputy COM RC N (stv. Kommandeur RC N) wahrnahmen. Zu keiner Zeit hatte ich das Gefühl, dass ich als deutscher NATO-Kommandeur durch meinen US-amerikanischen Stellvertreter nicht umfassend informiert und vorbehaltlos unterstützt wurde. Auch das Verhältnis zwischen den „großen“ und „kleinen“ Truppenstellern war von einer kameradschaftlichen Unvoreingenommenheit geprägt. Hans-Werner Fritz, Hendrik Staigis und Matthias Weber 226 Als mitunter schwierig erwies sich der Anpassungsprozess der unterschiedlichen Führungskulturen. Die Unterschiede waren spürbar, die Erwartungshaltung zwischen Führern und Geführten war unterschiedlich. Eine jahrzehntelange Sozialisierung in einer spezifischen Militärkultur lässt sich nicht in wenigen Wochen im multinationalen Einsatz verändern. Die Führungsherausforderung als Kommandeur RC N bestand darin, sich auf diese Situation einzustellen, Unterschiedlichkeit – wo möglich – zu akzeptieren und gleichzeitig den eigenen Führungsanspruch durchzusetzen und die Loyalität der Truppe dort einzufordern, wo Führungsentscheidungen direkte Auswirkungen auf die Auftragserfüllung und auf die Sicherheit der anvertrauten Truppe hatten. Im Gefecht geht es regelmäßig um Fragen von Verwundung und Tod! Um den Führungsherausforderungen im multinationalen Umfeld zu begegnen, waren die Schaffung von Teamgeist – „One Team, One Mission“ – und das Vertrauen in die beteiligten Partner ein Schlüssel zum Erfolg. Dies galt nicht nur im Binnenverhältnis im Kommando RC N, sondern insbesondere auch im Verhältnis ISAF zu den ANSF. Zur Wahrung der Kohäsion zwischen ISAF und den afghanischen Akteuren waren ebenfalls eine gemeinsame Zielsetzung und die Transparenz der eigenen Führungsentscheidungen erforderlich. Diese Kohäsion war während meiner Amtszeit nur einmal ernsthaft in Gefahr: Am 18.02.2011 kam es am OP North zu einem „Green-on-Blue“14- Zwischenfall, also ein Beschuss deutscher Soldaten des Ausbildungs- und Schutzbataillons MES durch einen Soldaten des afghanischen Partnerbataillons. Drei deutsche Soldaten fielen und sechs wurden verwundet. Dass die Lage nicht weiter eskalierte, war dem besonnenen und mustergültigen Verhalten der deutschen und afghanischen Soldaten zu verdanken. Eine weitere Verschärfung der Lage hätte zu einer noch größeren Katastrophe führen können. Die Brisanz der Situation erforderte die Anwesenheit der zuständigen Kommandeure auf RC- und auf Korps-Level. Im gemeinsamen Schulterschluss mit dem Kommandierenden General des 209. ANA Korps, General Weza, konnten wir die Situation vor Ort am OP North weiter deeskalieren. Gleichzeitig signalisierte das gemeinsame Auftreten, dass dieser tödliche Zwischenfall keinen Keil zwischen deutsche und afghanische Partnereinheiten treiben würde. Das betroffene afghanische Bataillon wurde herausgelöst. Dank der professionellen Haltung aller Beteiligten ____________________ 14 Siehe dazu Freudenberg, Dirk: „Green on Blue“ – Der Innentäter als spezifische Methode des Selbstmordattentates und Ansätze der Reaktion, in: Hansen, Stefan/Krause, Joachim (Hrsg.): Jahrbuch Terrorismus 2013/2014, Opladen/Berlin/Toronto 2014, S. 135–158. Counterinsurgency und Führungsverantwortung im Einsatz am Beispiel ISAF 227 blieb die Kohäsion zwischen den Truppen des RC N und dem 209. ANA Korps gewahrt. 12. COIN: Führung von Operationen inmitten der Bevölkerung Der COIN-Einsatz im Norden Afghanistans fand inmitten der Zivilbevölkerung und inmitten einer für die ISAF-Soldaten fremden kulturellen Umgebung statt. Dies erforderte von allen Soldaten eine hohe Sensibilität beim Umgang mit der lokalen Bevölkerung. Insbesondere die Führer benötigen ein feines Gespür für die lokalen Befindlichkeiten. Gleichzeitig galt es, bei lokaler Lageverschärfung die eigene Truppe inmitten einer potenziell gefährlichen Umgebung zur Besonnenheit anzuhalten. Keine einfache Aufgabe, wenn sich die regierungsfeindlichen Aufständischen unter die Bevölkerung mischen! In Konfrontationen mit einem Gegner, der sich bewusst der terroristischen Mittel der asymmetrischen Kriegsführung bedient, ist es Aufgabe eines jeden militärischen Führers, mäßigend auf die eigene Truppe einzuwirken und möglichen Vergeltungs- oder Rachegedanken entschieden entgegenzutreten. Eine in dieser Hinsicht disziplinierte Truppe spiegelt nicht nur Moral und Rechtstreue wider, sondern auch und ganz besonders Vertrauenswürdigkeit und Professionalität mit Blick auf die Wahrnehmung der Menschen der Region. In COIN-Operationen kann ein nicht geführtes Gefecht ein mehr an Sicherheit bedeuten – ein rechtzeitig geführtes erfolgreiches Gefecht ebenfalls. Auch hier zählen das Fingerspitzengefühl und die militärische Professionalität des Truppenführers. Vermeidung von sogenannten „Kollateralschäden“ ist im Rahmen der Verhältnismäßigkeit selbstverständlich und zwingend. Die Operationsführung im RC N hat diesem Umstand Rechnung getragen – ein völliges Vermeiden von Kollateralschäden, hier sind ausdrücklich nur Sach- und Materialschäden gemeint, ist operationell jedoch nicht immer umsetzbar. Es kommt darauf an, auch bei legitimem Waffeneinsatz den Ausgleich mit der Ortsbevölkerung zu suchen. Lageabhängig konnte das Eingehen auf die Bedürfnisse der Bevölkerung im Anschluss an ein Gefecht in Form materiellen Ausgleichs zu positiver Wahrnehmung führen und das operationelle Umfeld positiv gestalten. Die Begünstigung der Zivilbevölkerung darf sich aber nicht nur auf die „Hot Spots“ beschränken. Dies wäre aus Sicht der Gouverneure, die ihre Distrikte erfolgreich ruhig halten, paradox – eine ruhige Sicherheitslage muss ebenfalls „belohnt“ werden. Die prinzipielle Notwendigkeit einer aus Sicht der Bevölkerung „wohltuenden“ – wenigstens temporären – Präsenz von Truppen in diesen ruhigen, stabilen Distrikten beschreibt jedoch ein weiteres Mal die weiter oben angeführte Herausforderung: verfügbare Kräfte an der entscheidenden Stelle zum richtigen Zeitpunkt! Hans-Werner Fritz, Hendrik Staigis und Matthias Weber 228 Die kommunikative Einbindung der Zivilbevölkerung, über beispielsweise die Ältestenräte, vor oder nach einer Operation, bedeutete gleichzeitig die Preisgabe taktisch/operativer Informationen. Die damit verbundenen Gefahren galt es vom Führer vor Ort ebenfalls sorgfältig abzuwägen. Die konsequente Umsetzung der COIN-Doktrin führt in der Praxis und in der Führungsverantwortung zu mancher Herausforderung: Es gilt, diese COIN-Grundsätze gegen allgemeine Einsatzgrundsätze und grundlegende militärische Prinzipien abzuwägen. Ein weiteres Führungsdilemma zeigt sich insbesondere bei der Frage nach dem Grad des Schutzes für die eigenen Kräfte. Die COIN-Doktrin und das Konzept des Partnerings verlangen, dass im Rahmen von Clear- und Hold-Operationen eigene Kräfte zeitlich begrenzt sowie verbündete einheimische Kräfte dauerhaft und sichtbar inmitten der Bevölkerung stationiert werden. Der Erfolg von COIN-Operationen misst sich in erster Linie daran, ob diese Sicherheitskräfte in der Lage sind, die Bevölkerung zu beschützen. Ziehen sich Soldaten jedoch regelmäßig in streng bewachte Feldposten zurück, laufen sie Gefahr, die notwendige Verbindung zur Bevölkerung zu verlieren; dauerhafter Schutz vor zurückkehrenden Aufständischen ist dann mithin nicht möglich. Der Gegner erhält dagegen die Möglichkeit, die Initiative zurückzugewinnen. Wird also dem Schutz der eigenen Kräfte der Vorrang eingeräumt, genießt der Soldat gegenüber dem Zivilisten ein „Sicherheitsprivileg“. Es drohen Glaubwürdigkeitsprobleme und Vertrauensverlust. Dieses gilt in eben gleicher Weise für den Umgang mit den afghanischen Sicherheitskräften. Ein Verbleib dieser Kräfte in bedrohlicher Lage bei gleichzeitigem Rückzug eigener Kräfte birgt die Gefahr, das Vertrauensverhältnis zu den afghanischen Partnern nachhaltig zu unterminieren. In dieser Frage ist insbesondere der verantwortliche Führer vor Ort gefordert, ein kalkuliertes Risiko einzugehen, ohne das Leben der eigenen Soldaten leichtfertig und unnötig zu gefährden. 13. Führungsherausforderungen im Informationsumfeld Der Begriff „Informationsumfeld“ umschreibt die technischen Möglichkeiten zur unbegrenzten Kommunikation zu jeder Zeit an jedem Ort und umfasst dabei die bi-direktionalen Informationswege zwischen dem Einsatz- und Heimatland sowie zwischen der taktischen und der politisch/strategischen Ebene. Hierbei gilt es, die zivilen und militärisch-operativen Aspekte zu differenzieren. Der zivile Aspekt fokussiert auf die Verfügbarkeit internetbasierender sozialer Netzwerke zum Austausch nutzergenerierter Inhalte dank einer massenhaften Verbreitung internetfähiger Smartphones. Der militärisch operative Aspekt umschreibt die Verfügbarkeit moderner Führungsmittel auf allen Ebe- Counterinsurgency und Führungsverantwortung im Einsatz am Beispiel ISAF 229 nen zur ortsunabhängigen quasi Echtzeitdarstellung aller lagerelevanten Informationen. Die von Journalisten und professionellen Fotografen erzeugte „Kraft der Bilder“ aus Kriegs- und Krisenregionen ist seit dem Ersten Weltkrieg fester Bestandteil der medialen Krisenberichterstattung. Die von Soldaten selbsterzeugten Bilder und Videos stellten im ISAF-Einsatz eine neue Dimension dar. Dank eines ortsunabhängigen Internetzugangs und mittels Smartphones können Soldaten Einsatzrealitäten ohne jegliche Kontrolle in Echtzeit in die Heimatländer transportieren. Beabsichtigt oder unbeabsichtigt hergestellte „skandalträchtige“ Inhalte können dann von den Medien aufgegriffen und weiterverbreitet werden. Taktisches Fehlverhalten von Soldaten im Einsatz kann die öffentliche Meinung im Einsatz- und Heimatland nachhaltig beeinflussen und somit zeitverzugslose politische und strategische Relevanz entfalten, welche wiederum einen Rechtfertigungsdruck beim militärischen Führer erzeugt. Das Informationsumfeld kann im Sinne einer medialen Beeinflussung aber auch vom Gegner proaktiv genutzt werden. In westlichen Demokratien zielt er damit auch direkt auf sein diesbezügliches center of gravity – nämlich die öffentliche Meinung. Moderne Führungsmittel machen lagerelevante Informationen auf allen Ebenen in Echtzeit verfügbar. Dennoch kann das komplexe Lagebild im COIN-Einsatz nicht vollends abgebildet werden. Es bleibt in der Verantwortung des taktischen Führers, die durch moderne Führungsmittel bereitgestellten Informationen zu nutzen, ohne dabei dem unterstellten Bereich Entscheidungsspielraum zu nehmen und in Micro-Management zu verfallen. 14. Folgerungen und Fazit 17 verschiedene Nationen innerhalb des Regionalkommandos, unterschiedliche Organisationsformen sowie die durch ihr kulturelles Umfeld unterschiedlich geprägten Persönlichkeiten auf afghanischer Seite, die ethnisch heterogene Zivilbevölkerung und schließlich die Vielzahl der Akteure im Rahmen des vernetzten Ansatzes – bestimmendes, verbindendes und in seiner Bedeutung überragendes Element war stets das gegenseitige Vertrauen. Das Vertrauen der Zivilbevölkerung in die ISAF-Truppen und die sie unterstützenden Organisationen stellte quasi eine conditio sine qua non für eine insgesamt erfolgreiche Mission dar. Die dauerhafte Erlangung dieses Vertrauens der afghanischen Bevölkerung, nicht nur vor dem Hintergrund teils intensiver Gefechtshandlungen mit den Aufständischen, stellte für alle Beteiligten eine höchst anspruchsvolle Aufgabe dar. In einer Gesellschaft, die seit über 30 Jahren Krieg, Gewalt und Vertrauensbruch erlebt, fällt dieses hohe Gut nicht vom sprich- Hans-Werner Fritz, Hendrik Staigis und Matthias Weber 230 wörtlichen Himmel. Das schwierige, tägliche Ringen um dieses Vertrauen war der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg! Dieses Vertrauen zu gewinnen, war Aufgabe aller Soldatinnen und Soldaten des RC North – die Devise „Every COIN is personal, Every COIN is local“ galt mehr denn je. Die Aufgabe als Kommandeur war es dabei, eine verlässliche persönliche Vertrauensbasis zu den Vertretern der klassischen Säulen afghanischer Sicherheit aufzubauen: Den Generalen von Armee, Polizei, Grenzpolizei und Nachrichtendienst. Gerade weil Absprachen nicht immer vollends eingehalten wurden, Lagen schnell wechselten und in der Planung für die afghanische Seite fast immer der Moment, das Jetzt, zählte, war gegenseitiges Vertrauen von entscheidender Bedeutung. Um den multinationalen Einsatzverbänden die Möglichkeit zu geben, Vertrauen auf ihrer Ebene und in ihrem Verantwortungsbereich auf- und auszubauen, war das Gewähren von weitgehender Handlungsfreiheit ganz im Sinne des Prinzips Führen mit Auftrag das Mittel der Wahl. Ein gewisses Unbehagen bzw. Unsicherheit in der Umsetzung dieses Prinzips durch andere Nationen konnte ich nicht – oder nur höchst selten – beobachten. Im Gegenteil: Vielmehr waren hohe Dialogbereitschaft, Entscheidungsfreude, Vermeidung von Micro-Management, Initiative und die Weitergabe des Kerngedankens der Handlungsfreiheit in der Auftragsdurchführung im jeweiligen unterstellten Bereich der Fall. Militärische Führung in Nordafghanistan bedeutete besonders, sich von gewohnten, konventionellen Zeitvorstellungen zu verabschieden. Das geflügelte Wort, wonach „wir die Uhren, die Afghanen aber die Zeit besäßen“ erwies sich als wahr und richtig. Scheinbar kurzfristige, sichtbare und medienwirksame Erfolge mussten dabei stets gegen eventuell nachteilige längerfristige Folgen abgewogen werden. Die Entwicklung und Antizipation „strategischer Geduld“ – allem Erwartungs- und Rechtfertigungsdruck zum Trotz – war sicherlich nicht immer einfach, aber im Sinne des auf Langfristigund Nachhaltigkeit ausgelegten Ansatzes schlicht notwendig. COIN ist mehr als die Summe seiner handwerklichen und planerischen Anwendung! COIN ist eine militärische Geisteshaltung! Dynamik und Komplexität des afghanischen Einsatzumfeldes im RC N und der damit verbundenen Koordinierungsaufgaben erforderten, wie oben beschrieben, in erster Linie Handlungsfreiheit der unterstellten Truppenteile bei der Auftragsdurchführung. Grundvoraussetzung hierfür war eine klar und deutlich formulierte Absicht des militärischen Vorgesetzten. Die Anwendung der Auftragstaktik erfordert nicht nur die Benennung klarer Ziele und die Bereitstellung der zu ihrer Erreichung erforderlichen Kräfte und Mittel, sondern ebenso Delegierung, gegenseitiges Vertrauen und einen aufrichtigen Umgang mit Fehlern. Führen mit Auftrag beschreibt quasi eine Gratwanderung zwischen Initiative und Gehorsam und erfordert daher auf allen Ebenen professi- Counterinsurgency und Führungsverantwortung im Einsatz am Beispiel ISAF 231 onelle, verantwortungs- und entscheidungsfreudige Führungspersönlichkeiten – mehr denn je gilt: Unterlassen und Versäumnis belasten schwerer als ein Fehlgreifen in der Wahl der Mittel. Das Spannungsfeld zwischen dem Gewähren taktischer Handlungsfreiheit einerseits und dem notwendigen Maß an Kontrolle zur Beherrschung der militärischen sowie der politischen/medialen möglichen Konsequenzen andererseits kann nicht vollends aufgelöst werden. Es ist die Persönlichkeit des militärischen Führers, die entscheidet, ob beide Aspekte in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander bleiben. Der zeitlose Kerngedanke des Prinzips „Führen mit Auftrag“ lautet: Handlungsfreiheit gewähren, annehmen und einfordern! Die Wahrnehmung persönlicher Führungsverantwortung bedeutete stets, die Notwendigkeit der Durchführung eines militärischen Auftrages gegen die Sicherheit der anvertrauten Frauen und Männer abzuwägen. Was in der Theorie konsequent klingt – „Der Auftrag hat Vorrang!“ – ist in der Praxis jedoch ein schwieriger Prozess. Keine Vorschrift, kein Mandat, kein noch so gut gemeinter Ratschlag konnte mich angesichts von Tod und Verwundung davon entbinden, mir ein jedes Mal die Frage zu stellen: Ist es das wert? Die Moltke´sche Feststellung, wonach „erst das Wägen, dann das Wagen“ kommt, hatte für mich stets zwei Facetten. Einerseits das komplexe, aber weitestgehend routinierte Abwägen unterschiedlicher Handlungsmöglichkeiten im Rahmen des militärischen Führungsprozesses. Andererseits das persönliche Ringen um die richtige Antwort auf die oben genannte Frage. Neben die nüchterne Betrachtung der militärischen Fakten trat somit eine ethisch-moralische Dimension in der Wahrnehmung der Führungsverantwortung in Nordafghanistan, die oftmals einer Gratwanderung glich. Für das Halten des Gleichgewichtes war ich als Kommandeur selbst verantwortlich. Vertrauen und Glaubwürdigkeit erlangt in Afghanistan jedoch nur, wer auch bereit und in der Lage ist, legitime militärische Gewalt anzuwenden und zu kämpfen – kurzum: wer bereit ist, „den Gegner zur Erfüllung unseres Willens zu zwingen.“ Neben allen oben genannten Faktoren bleibt die klare Betonung der Fähigkeit zum Kampf das Alleinstellungsmerkmal von Streitkräften. Die unmissverständliche Kommunikation dieses Aspektes nach „außen“, wie auch innerhalb der Truppe, ist von herausragender Bedeutung. Wille zum Erfolg und Bewährung im Gefecht – Seite an Seite mit den Partnern – beschreiben letztlich den militärischen Maßstab, an dem sich gegenseitiges Vertrauen ausrichtet. In Summe bedeutete die Wahrnehmung von Führungsverantwortung für mich persönlich und die mir unterstellten Truppenführer und Kommandeure im Regionalkommando Nord, Vertrauen aufzubauen, Handlungsfreiheit zu gewähren, Risiken abzuwägen und bei Bedarf Kampfkraft zu demonstrieren, Hans-Werner Fritz, Hendrik Staigis und Matthias Weber 232 um den Auftrag vollumfänglich zu erfüllen. Die Verantwortung, alle entscheidenden Faktoren im RC N in ein richtiges Verhältnis zueinander zu setzen, dies zu kommunizieren und dabei niemals das Gespür für die Belange der Truppe zu verlieren, trug im Einsatz nur eine Person: Der Regionalkommandeur, ich selbst! Literatur Auswärtiges Amt (Hrsg.): Afghanistan: „Die Londoner Konferenz 28. Januar 2010, Kommuniqué Afghanische Führungsverantwortung, regionale Zusammenarbeit, internationale Partnerschaft“, 28.01.2010, http://www.auswaertiges-amt.de/cae/servlet/contentblob /343834/publicationFile/3753/100128-communique.pdf, (24.02.2015). Council on Foreign Relations (Hrsg.): „Obama's Afghan Surge“, 01.12.2009, http://www. cfr.org/afghanistan/us-war-afghanistan/p20018, Slide 32/41, (24.02.2015). Deutscher Bundestag (Hrsg.): Bundestag Drucksache 17/4402, 13.01.2011, http://dip21. bundestag.de/dip21/btd/17/044/1704402.pdf, (24.02.2015). Freudenberg, Dirk: „Green on Blue“ – Der Innentäter als spezifische Methode des Selbstmordattentates und Ansätze der Reaktion, in: Hansen, Stefan/Krause, Joachim (Hrsg.): Jahrbuch Terrorismus 2013/2014, Opladen/Berlin/Toronto 2014, S. 135–158.

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References

Zusammenfassung

Der Stabilisierungseinsatz in Afghanistan hat die Außen- und Sicherheitspolitik der Bundesrepublik so nachhaltig geprägt wie kein internationales Engagement zuvor. Der deutsche Beitrag zum Wiederaufbau des Landes war dabei von einem gesamtstaatlichen Ansatz geprägt, bei dem Sicherheit und Entwicklung ineinandergreifen sollten. Die Realität im Einsatzland stellte die deutschen Soldaten, Diplomaten, Entwicklungshelfer und Polizeiausbilder jedoch vor enorme Herausforderungen.

Das Ende des Mandats der internationalen Schutztruppe ISAF zum Jahreswechsel 2015 gibt Anlass, die hier gewonnenen Erfahrungen und Lehren der unterschiedlichen zivilen und militärischen Akteure festzuhalten. Vor dem Hintergrund einer bestenfalls gemischten Erfolgsbilanz, aber auch angesichts der aktuellen Krisen und Konflikte an den Rändern Europas, ist eine solche Aufarbeitung des Einsatzes von außerordentlicher Relevanz.

Der Sammelband bringt eine einzigartige Vielfalt an Perspektiven von einsatzerfahrenen militärischen und zivilen Führungskräften zusammen. Abgerundet wird das Bild durch Analysen der strategischen Konzepte, die den Einsatz prägten, der Perspektive aus den einzelnen Bundesministerien sowie der persönlichen Bilanz von bedeutenden politischen Entscheidungsträgern.

Mit Beiträgen von: Phillip Ackermann, Hans-Peter Bartels, Jörg Bentmann, Christian von Blumröder, Marcel Bohnert, Axel Dohmen, Udo Ewertz, Dirk Freudenberg, Hans-Werner Fritz, Axel Gablik, Dorothea Gieselmann, Volker Halbauer, Stefan Hansen, Jannis Jost, Bruno Kasdorf, Joachim Krause, Wolfgang Lauenroth, Winfried Nachtwei, John A. Nagl, Stefan Oswald, Wolf Plesmann, Hans-Joachim Ruff-Stahl, Helge Rücker, Marcus Schaper, Ulrich Schlie, Björn Schreiber, Robin Schroeder, Hendrik Staigis, Gerald Stöter, Christine Toetzke, Christopher Urbas, Florian Wätzel und Matthias Weber.