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Holger Dahl, Holger Thomas, Konfliktmanagement im Individual- und Kollektivarbeitsrecht in:

Ulla Gläßer, Lars Kirchhoff, Felix Wendenburg (ed.)

Konfliktmanagement in der Wirtschaft, page 319 - 335

Ansätze, Modelle, Systeme

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8329-7584-5, ISBN online: 978-3-8452-4167-8, https://doi.org/10.5771/9783845241678-319

Series: Interdisziplinäre Studien zu Mediation und Konfliktmanagement, vol. 2

Bibliographic information
319 Konfliktmanagement im Individual- und Kollektivarbeitsrecht Holger Thomas & Holger Dahl Bei arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen gab es auch bisher schon einvernehmliche Konfliktlösungsmechanismen. Bedarf es dann noch der Alternative der Mediation? Wenn ja, durch Einflechtung in bereits bestehende, traditionelle Verfahren oder als eigenständiger Teil eines Konfliktmanagementsystems? Dieser Beitrag vermittelt eine Übersicht über die traditionellen, einvernehmlichen Konfliktlösungsverfahren im Arbeitsrecht (unten unter I.) und gibt Antworten auf die hier aufgeworfenen Fragen (unten unter II. und III.). I. Einvernehmliche Konfliktlösungen im Rahmen von traditionellen Verfahren Bereits vor Inkrafttreten des Gesetzes zur Förderung der Mediation und anderer Verfahren der außergerichtlichen Konfliktbeilegung1 existierten im Individualarbeitsrecht, Betriebsverfassungs- und Tarifvertragsrecht einvernehmliche Konfliktlösungsmechanismen: 1. Einvernehmliche Konfliktlösung im Arbeitsgerichtsverfahren Ziel des Arbeitsgerichtsprozesses ist zwar grundsätzlich die Entscheidung eines Verfahrens von unabhängigen und neutralen Richtern2. Aus vielen guten Gründen besagt allerdings § 57 Abs. 2 ArbGG, dass während des ganzen arbeitsgerichtlichen Verfahrens eine gütliche Einigung angestrebt werden soll. Dazu dient insbesondere die vor der Kammerverhandlung an- ____________________ 1 BGBl. I, 2012 vom 25.07.2012, S. 1577. 2 Der Einfachheit halber wird die männliche Schreibweise genutzt. Das weibliche Geschlecht ist stets ebenfalls gemeint. Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 320 zuberaumende Güteverhandlung vor dem Vorsitzenden (§ 54 Abs. 1 Satz 1 ArbGG). Die Statistiken der Arbeitsgerichtsbarkeit3 zeigen, wie erfolgreich die Arbeitsgerichte bei der einvernehmlichen Konfliktlösung sind, denn jedes Jahr werden nur etwa 10 % der Klagen durch streitige Urteile abgeschlossen. Die restlichen Verfahren enden durch Vergleich oder auf andere Weise (z. B. Klagerücknahme). Damit wirken gerade die Arbeitsrichter meist weniger als »Entscheider« und vielmehr als »Konfliktlöser«, die die Parteien bei der eigenverantwortlichen Beilegung des Rechtsstreits unterstützen. Angesichts der Rahmenbedingungen ist dies eine beachtenswerte Leistung. Denn in ca. 20 Minuten Güteverhandlung einen für beide Seiten zufriedenstellenden Vergleich zu erreichen, ist nicht ganz einfach. Oft gingen monate- oder gar jahrelange Konflikte voraus und die Parteien sind erstmals vor dem Arbeitsgericht.4 Sie wollen sich noch positionieren, ihre Interessen schildern, erwarten vom Gericht rechtliche Hinweise und suchen Bestätigung ihrer Haltung. Wie die Arbeitsrichter die Parteien bei der einvernehmlichen Konfliktlösung unterstützen können, ist weder im ArbGG geregelt noch Bestandteil der juristischen Ausbildung. Die wenigsten Arbeitsrichter haben eine Zusatzausbildung in Mediation oder in anderen Konfliktlösungstechniken. Verfolgt man die (öffentlichen) mündlichen Verhandlungen der Arbeitsrichter, erkennt man aber, dass sie in den Vergleichsgesprächen oftmals Techniken anwenden, die auch dem Mediationsverfahren zugeschrieben werden. Sie hören aktiv zu, wandeln Beschwerden in verhandelbare Themen um, stellen offene Fragen und erarbeiten Fairnesskriterien sowie (Teil-)Lösungen.5 So erreichen sie Ergebnisse, die von Kläger und Beklagtem akzeptiert werden. ____________________ 3 2009 waren bei den Arbeitsgerichten in Deutschland insgesamt 628.067 Klagen anhängig. Von den 478.540 erledigten Klagen wurden lediglich 32.047 durch streitiges Urteil beendet. Über 400.000 Verfahren endeten durch Vergleich oder auf andere Weise (zum Beispiel Klagerücknahme/anderweitige Erledigung). Das gleiche Bild zeigt das Jahr 2010: Von den 439.847 erledigten Klagen endeten nur 33.869 durch streitiges Urteil (Statistiken des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, abrufbar unter http://www.bmas.de). 4 Die Arbeitsgerichte terminieren ihre Güteverhandlungen regelmäßig zwischen 15 und 30 Minuten. 5 Vgl. auch die Ausführungen des Rechtsauschusses zum MediationsG vom 25.11.2011 – Ausschuss-Drucks. 17(6)151, BT-Drucks. 17/8058. Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 321 Das Bundesarbeitsgericht hat betont, dass das Gesetz den Arbeitsgerichten durch die Vorgabe, in jeder Lage des Verfahrens eine gütliche Einigung anzustreben, bei Vergleichsbemühungen eine aktive Rolle zuweist. Die Arbeitsrichter können dazu ihre vorläufigen rechtlichen Überlegungen darlegen, auf Prozessrisiken hinweisen und eigene Vergleichsvorschläge unterbreiten. Sie dürfen dabei aber nicht den Eindruck erwecken, die Parteien müssten sich zwingend der Autorität des Gerichts beugen. Eine gerichtliche Zwangsschlichtung gibt es nicht.6 In einem vom Bundesarbeitsgericht entschiedenen Fall war der Vorsitzende eines Landesarbeitsgerichts deutlich über die Grenze hinaus gegangen.7 Er hatte unter anderem gesagt: »Seien Sie vernünftig. Sonst müssen wir Sie zum Vergleich prügeln.« – »Ich reiße Ihnen sonst den Kopf ab.« – »Sie werden sonst an die Wand gestellt und erschossen.« – »Manche muss man eben zu ihrem Glück zwingen.« Die Mehrheit der Arbeitsrichter geht allerdings weniger rustikal, sondern einfühlsamer und sorgfältiger mit dem Thema gütliche Einigung um. Insgesamt zeigt dies, dass einvernehmliche Konfliktlösungen vor den Arbeitsgerichten möglich, ja sogar die Regel sind. Auch wenn die große Mehrheit der Richter geschickte Verhandlungsleiter sind, so ist die den Richtern vom Gesetzgeber zugewiesene Rolle dennoch nicht die eines Mediators, der grundsätzlich davon Abstand nimmt, seine eigene Rechtsauffassung den Konfliktparteien zu unterbreiten oder ohne ausdrücklichen Auftrag eigene Lösungsvorschläge einzubringen. Auch wenn Mediationselemente bei der Güteverhandlung eine Rolle spielen, so stehen doch Rechtspositionen und Ansprüche im Zentrum der Erörterung, ohne dass der Fokus auf den hinter den Positionen befindlichen Interessen der Parteien liegt und auch aus zeitlichen Gründen liegen kann.8 2. Einvernehmliche Konfliktlösung im Betriebsverfassungsrecht a. Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit Dreh- und Angelpunkt der Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber ist § 2 Abs. 1 BetrVG: »Arbeitgeber und Betriebsrat arbeiten un- ____________________ 6 BAG vom. 12.05.2010 - 2 AZR 544/08, BAG, NZA 2010, S. 1250. 7 BAG vom. 12.05.2010 - 2 AZR 544/08, BAG, NZA 2010, S. 1250. 8 Vgl. auch Lembke, Mediation im Arbeitsrecht, 2001, S. 139 f. Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 322 ter Beachtung der geltenden Tarifverträge vertrauensvoll und im Zusammenwirken mit den im Betrieb vertretenen Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen zum Wohle der Arbeitnehmer und des Betriebes zusammen.« Dieser Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit ist keine hohle Floskel, sondern unabdingbare Notwendigkeit. Viele Arbeitgeber mussten dies schon erfahren, wenn ihre Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat so gestört war, dass dieser jede Kurve des BetrVG ausgefahren hat. Denn durch das BetrVG wird der Betriebsrat als starker Partner neben dem Arbeitgeber etabliert. Über einer Fülle von Mitbestimmungsrechten hinaus gibt das BetrVG vor, dass der Betriebsrat nur an das Gesetz und nicht an Weisungen gebunden ist, er von niemandem kontrolliert wird, er seine Arbeit in eigener Verantwortung organisiert, die Wirksamkeit seiner Beschlüsse nicht von der Zustimmung oder gar Genehmigung durch den Arbeitgeber abhängt, er in seiner Arbeit nicht behindert werden darf. Allerdings hat auch der Arbeitgeber Druckpotenziale. So entscheidet er im Rahmen der Gesetze und Tarifverträge letztlich darüber, wie hoch das Entgeltvolumen ist und ob er mit welchen Betriebsmitteln und mit welchem Personal an welchem Standort sein Geschäft betreiben will. Belagern sich Betriebsrat und Arbeitgeber, können Blockaden entstehen, die ebenso wie im positiven Fall einer intakten vertrauensvollen Zusammenarbeit unmittelbare Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens haben. Der positive Standortfaktor der vertrauensvollen Zusammenarbeit kann dann ins Negative umschlagen. Daher geht die Betriebsverfassung im Gegensatz zum Tarif- mit seinem Arbeitskampfrecht von einer Kooperation zwischen den Betriebspartnern aus, die primär auf dem Gedanken des Zusammenwirkens beruht.9 Das Gebot der vertrauensvollen Zusammenarbeit schließt die Wahrnehmung gegensätzlicher Interessen nicht aus. Das BetrVG setzt diese vielmehr voraus und weist dem Betriebsrat die Wahrnehmung der Interessen der von ihm repräsentierten Belegschaft zu.10 Diese hat aber in Unterordnung unter das Gebot der vertrauensvollen Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber zum Wohl der Ar- ____________________ 9 BVerfG vom 01.03.1979 - 1 BvR 532/77, 1 BvR 533/77, 1 BvR 419/78, 1 BvL 21/78, AP MitbestG § 1 Nr. 1. 10 Vgl. BAG vom 21.04.1983 - 6 ABR 70/82, AP BetrVG 1972 § 40 Nr. 20. Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 323 beitnehmer und des Betriebs zu erfolgen. Anstelle möglicher Konfrontation tritt die Pflicht zur beiderseitigen Kooperation.11 Trotz aller Unkenrufe aus beiden »Lagern« ist die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Betriebsräten und Arbeitgebern im Großen und Ganzen intakt. Dies zeigt sich z.B. durch vielfältige betriebliche Bündnisse für Arbeit und Betriebsvereinbarungen zur Kurzarbeit, die vor allem in der letzten Wirtschaftskrise 2009 den Wirtschaftsstandort Deutschland im Vergleich zu den europäischen Nachbarländern gestärkt haben. Die meisten Arbeitgeber und Betriebsräte haben erkannt, dass eine Kooperation zu »Win-Win-Lösungen« für Arbeitnehmer und das Unternehmen führen können. Natürlich ist die Zusammenarbeit nicht immer ungetrübt. So gehört das Beziehen und Vertreten von Positionen zum betrieblichen Alltag. Meistens resultieren hieraus aber tragfähige und anerkannte Lösungen. Trotz aller Unterschiedlichkeit der Charaktere (die wenigsten Personalleiter sind mit den Betriebsräten eng befreundet und umgekehrt) und des Einstehens für divergierende Interessen ist das Kooperationsverhältnis in den wenigsten Fällen zerrüttet. Deutlich häufiger ist der Betriebsrat nicht nur Ideengeber auf dem Weg zur ständigen Verbesserung. Er kann wie bei der Einführung von Kurzarbeit auch wichtiger Partner des Arbeitgebers sein, der dabei unterstützt, der Belegschaft die Notwendigkeit von Veränderungen und Anpassungen verständlich zu machen und sie letztlich durchzusetzen.12 Festzuhalten ist an dieser Stelle, dass in der Praxis die vertrauensvolle Zusammenarbeit der Betriebsparteien weit überwiegend gut funktioniert, auch ohne dass ein neutraler Dritter hinzugezogen wird. Es gibt aber auch einige Fälle, in denen die Betriebspartner nicht in der Lage sind, auf einer Basis des Vertrauens zusammen zu arbeiten. Dies kann viele Gründe haben, z. B. Vertrauensbrüche in der Vergangenheit, fehlender Aufbau des Vertrauens, mangelnde Kommunika-tion zwischen den Betriebspartnern, konträre Grundvorstellungen über Ziele, Umgangs- oder Verhaltensformen oder Werte, Erfolgs- bei gleichzeitigem Zeitdruck einer Seite in be- ____________________ 11 BAG vom 21.04.1983 - 6 ABR 70/82, AP BetrVG 1972 § 40 Nr. 20; vgl. auch v. Hoyningen-Huene, NZA 1989, S. 121 ff. 12 So haben auch im Rahmen einer 1999 durchgeführten Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft unter 300 Unternehmen 76 % der befragten Arbeitgeber die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat als gut oder sehr gut eingeschätzt, vgl. iwd- Informationsdienst Nr. 17 vom 29.04.1999. Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 324 sonders schwierigen Situationen. Hier stößt der Appell des Gesetzgebers, vertrauensvoll zusammen zu arbeiten, an seine Grenzen: Ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit bezogen auf einen Einzelkonflikt nicht möglich, helfen in der Praxis oftmals die einberufenen Einigungsstellen, wenn es sich um Konflikte handelt, die auf einer Sachebene zu lösen sind. Geht es aber um die Lösung von Beziehungskonflikten oder aber um tief verwurzelte Dauerkonflikte, sind andere als die traditionellen Konfliktlösungs- Mechanismen oftmals eher erfolgreich. Die Mediation als Konfliktmanagement-Instrument ist eine Methode, diese Konflikte dauerhaft zu befrieden.13 b. Die Einigungsstelle Ebenso alt wie der Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit ist der in §§ 76, 76a BetrVG geregelte besondere Konfliktlösungsmechanismus der Betriebsverfassung. Schon 1952 erkannte der Gesetzgeber, dass das arbeitsgerichtliche Verfahren für die konkrete Ausübung der Mitbestimmung der Betriebsräte (d. h. Regelungsstreitigkeiten) nicht geeignet ist. Die Arbeitsgerichte sind für die Anwendung des Rechts, nicht für die Schaffung von (innerbetrieblichen) Normen verantwortlich. Mit der Lösung der im BetrVG abschließend festgelegten Mitbestimmungstatbestände hat der Gesetzgeber die Einigungsstelle beauftragt, die sich mit Ausnahme von wenigen, gesetzlich geregelten Fällen14 nicht mit der Lösung von Rechtsstreitigkeiten, sondern mit Regelungsstreitigkeiten beschäftigt. Der Name gibt das Ziel der Einigungsstelle vor. Wie beim Arbeitsgerichtsverfahren sollen auch in der Einigungsstelle streitige Entscheidungen (ein »Spruch«) möglichst vermieden werden. Denn das Risiko, dass es im Falle eines Unterliegens zu Schlag-Gegenschlag-Reaktionen kommt, ist vor dem Hintergrund der geschilderten »Waffengleichheit« des BetrVG groß. Allerdings geht es bei der Einigung nicht nur um die Vermeidung des Gesichtsverlusts für eine der beiden Parteien. Auch inhaltlich ist die Einigung der Entscheidung eines Betriebsfremden vorzuziehen. Denn die Betriebsparteien dürften z. B. am besten beurteilen können, welche Arbeitszeitregelung den wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens und ____________________ 13 Dazu unter II. und III. 14 Vgl. Aufzählung in Pünnel/Wenning-Morgenthaler, Die Einigungsstelle, 2009, Rn. 335. Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 325 den Bedürfnissen der Beschäftigten am besten Rechnung trägt. Auch dürften sie am besten einschätzen können, welche Kriterien für die Verteilung eines Bonus gelten sollen oder ob Überstunden erforderlich sind. Wie der Vorsitzende der Einigungsstelle eine Einigung erreichen soll, ist (wie auch im ArbGG für das arbeitsgerichtliche Verfahren) nicht geregelt. § 76 Abs. 3 BetrVG beschreibt lediglich die (im Idealfall zu vermeidende) Beschlussfassung. Zudem ermächtigt § 76 Abs. 4 BetrVG die Betriebspartner, durch (freiwillige) Betriebsvereinbarung weitere Einzelheiten des Verfahrens in der Einigungsstelle zu regeln. Davon wird in der Praxis allerdings selten Gebrauch gemacht. Die Heranziehung anderer verfahrensrechtlicher Vorschriften, etwa der ZPO oder des ArbGG, verbietet sich. Die Einigungsstelle ist ein privates Schlichtungsinstitut und nicht ein in die staatliche Gerichtsbarkeit eingebundenes Verfahren. Die Einigungsstelle, d.h. der Vorsitzende und die Beisitzer, bestimmt – falls Vorgaben fehlen – ihr Verfahren selbst. Damit kommt dem Vorsitzenden (nicht nur für einen notfalls erforderlichen »Spruch«) eine Schlüsselfunktion für die Einigungsstelle zu. Im Gegensatz zum Arbeitsrichter können sich die Betriebsparteien den Vorsitzenden selbst aussuchen. Dabei greifen sie aus verschiedenen Gründen überwiegend auf Arbeitsrichter oder ehemalige Arbeitsrichter zurück. Zwingend ist dies allerdings nicht. Denn das Gesetz gibt nur vor, dass es sich um eine neutrale Person handeln muss. Entscheidend für eine erfolgreiche Leitung der Einigungsstelle sind neben Kenntnissen des Arbeits-, speziell Betriebsverfassungsrechts und Erfahrung in der Leitung von Einigungsstellen sicher auch, dass der Vorsitzende über Fähigkeiten verfügt, die im allgemeinen als soft skills bezeichnet werden. Wie weit der Vorsitzende in die Verhandlungen dann aktiv eingreift, hängt von der Persönlichkeit des Vorsitzenden und dessen glücklicher Hand ab. Er muss wissen, wann er aktiv den Parteien Lösungsvorschläge unterbreiten und wann er sich im Prozess zurückhalten muss, um die Parteien selbst eigenverantwortlich zur Lösung kommen zu lassen. Wie auch Arbeitsrichter im Gerichtsverfahren werden erfolgreiche Konfliktlöser dabei Elemente der Mediation anwenden. Denn bei jedem Konflikt muss der Konfliktlöser aktiv zuhören, die Erklärungen der Parteien zusammenfassen, die hinter den Positionen stehenden Interessen der Betriebspartner herausarbeiten und gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten suchen. Ein wesentlicher Bestandteil vieler Einigungsstellen und ein erheblicher Unterschied zu Vergleichsverhandlungen im arbeitsgerichtlichen Verfahren sind getrennte Beratungen mit den Beisitzern jeder Seite (sog. Pendeldiplomatie). In diesen Gesprächen gewähren die Beisitzer häufig Einbli- Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 326 cke in Hintergründe, die sie im Plenum nicht offenbaren würden. Der Vorsitzende kann dadurch noch besser die Motive beider Seiten erfassen und Lösungen vorschlagen, die auf die konkrete Situation zugeschnitten sind. Ein mögliches Mittel sind auch »Spitzengespräche«, die der Vorsitzende mit den Verhandlungsführern jeder Seite oder mit den jeweiligen Rechtsanwälten führt. Da die Einigungsstelle in ihrer Verfahrensgestaltung frei ist, kann sie sich in der Ausgestaltung beliebig dem Ablauf einer Mediation nähern. Berücksichtigt man, dass nur die wenigsten (ehemaligen) Arbeitsrichter eine entsprechende Ausbildung haben, spielen zwar im Einigungsstellenverfahren auch im Rahmen der Mediation zum Einsatz kommende Verhandlungselemente eine Rolle, aber nur in wenigen Ausnahmefällen findet in der Praxis vor der Einigungsstelle ein der Mediation stark angenähertes Verfahren statt. Dies liegt unter anderem daran, dass – obzwar das Einigungsstellenverfahren, ebenso wie die Mediation, seinen Ausgangspunkt in der Privatautonomie der Betriebspartner hat – es ein eher rechteorientiertes Verfahren darstellt und das Wissen der Parteien um die Entscheidungsbefugnis des Vorsitzenden oftmals dazu führt, dass die Konfliktparteien ihre Interessen nicht gänzlich offen legen, sondern sich eher taktisch verhalten.15 3. Einvernehmliche Konfliktlösung im Tarifvertragsrecht Im Gegensatz zum Betriebsverfassungsrecht mit seiner Einigungsstelle existiert eine Zwangsschlichtung im Tarifvertragsrecht aufgrund negativer Erfahrungen in der Weimarer Republik nicht.16 Zwar sieht das Kontrollratsgesetz Nr. 35 für Ausgleichs- und Schiedsverfahren in Arbeitsstreitigkeiten vom 20. August 1946 vor, dass tarifrechtliche Schlichtungsverfahren landesrechtlich eingerichtet werden können. Von dieser Regelung ist aber kaum Gebrauch gemacht worden, so dass sie in der Praxis keine Bedeutung hat. Darüber hinaus muss auch dieses staatliche Schlichtungsverfahren auf freiwilliger Grundlage ohne Einlassungszwang stattfinden und ein etwaiger staatlicher Schlichtungsspruch ist für die beteiligten Tarifparteien nicht verbindlich. ____________________ 15 Budde, Mediation und Arbeitsrecht, 2003, S. 104. 16 Vgl. die Verordnung über das Schlichtungswesen vom 30.10.1923, RGBl. 1923, S. 1043. Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 327 Dagegen nehmen freiwillige Schlichtungsverfahren in der Praxis an Bedeutung zu. So sind z. B. die jüngsten Tarifabschlüsse zum Arbeitsentgelt bei der Lufthansa, Bahn, Telekom und in der Baubranche Ergebnis von Schlichtungsverfahren. Die Tarifpartner können sich für jeden Einzelkonflikt auf eine Schlichtung verständigen, die entweder den gesamten Tarifvertrag oder nur einzelne Streitpunkte betreffen kann. Sie können aber auch Schlichtungsverfahren in dauerhaften Schlichtungsabkommen regeln. Solche Schlichtungsabkommen bestehen z. B. in der Chemie-17, Druck-, Metall- und Elektroindustrie18 sowie im Baugewerbe und im öffentlichen Dienst.19 Eine Verpflichtung, einen Arbeitskampf durch eine Schlichtung zu beenden, existiert allerdings nicht. Die Schlichtungsvereinbarungen sehen in der Regel vor, dass das Schlichtungsverfahren von einem neutralen Vorsitzenden geleitet wird, auf den sich die Tarifpartner verständigen müssen. In der Praxis übernehmen häufig (ehemalige) Politiker die Rolle des Vorsitzenden. Die Tarifpartner gehen davon aus, dass die ggf. fehlende Sachkompetenz durch die Fähigkeit, sich in komplexe Sachverhalte einzuarbeiten und den Konsens zu suchen, ausgeglichen wird. Wie Arbeitsrichter in Gerichtsverfahren und Einigungsstellenvorsitzende müssen aber auch die Vorsitzenden einer tariflichen Schlichtungsstelle mehr Fähigkeiten mitbringen. Sie müssen in der Lage sein, die Interessen der Tarifpartner zu verstehen und herauszuarbeiten sowie kreative Lösungen vorzuschlagen. Wie der Vorsitzende dabei genau vorgeht, ist wie auch bei der Einigungsstelle und der gütlichen Einigung im Gerichtsverfahren in den Schlichtungsvereinbarungen nicht geregelt. Der Schlichter wird allerdings ähnlich wie der Einigungsstellenvorsitzende auch seine Persönlichkeit und Erfahrung in Verhandlungssituationen in die Schlichtung einbringen. Er wird wie in der Einigungsstelle auch getrennte Gespräche mit den Tarifpartnern und Spitzengespräche mit den Verhandlungsführern führen. Da die Ergebnisse der Schlichtung in der Regel nur umgesetzt werden können, wenn beide Seiten nachträglich zustimmen (die vorherige Unterwerfung unter einen Spruch mit der Stimme des Vorsitzenden ist im Hinblick auf Art. 9 Abs. 3 GG verfassungsrechtlich fraglich), sind die Zustän- ____________________ 17 Schlichtungsregelung der Chemischen Industrie vom 28.10.1981 i.d.F. vom 16.04.2008, RdA 1982, S. 119. 18 Schlichtungs- und Schiedsvereinbarung für die Metallindustrie vom 14.12.1979, RdA 1980, S. 165. 19 Überblick bei Knevels, ZTR 1988, S. 414. Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 328 digkeiten von Schlichtungsstellen i. d. R. darauf beschränkt, einen Einigungsvorschlag zu unterbreiten, den nur die Tarifvertragsparteien mit bindender Wirkung annehmen oder auch ablehnen können. Trotz der Möglichkeit, das Schlichtungsverfahren dem Ablauf einer Mediation anzunähern, wird davon in der Praxis praktisch kein Gebrauch gemacht, was wohl auch daran liegen mag, dass ähnlich wie die Einigungsstellenvorsitzenden die Schlichter bisher in der Regel nicht über die notwendige Ausbildung verfügen. Selbst wenn das Schlichtungsverfahren dem Ablauf einer Mediation angenähert werden würde, so bestünde ein gravierender Unterschied darin, dass der Vorsitzende den Einigungsvorschlag selbst erarbeitet und formuliert und damit im Vergleich zum Mediator deutlich stärker interveniert.20 Auch führt das Wissen der Parteien, dass der Vorsitzende bei Nichteinigung der Parteien am Verfahrensende einen eigenen Vorschlag erarbeitet, dazu, dass sich die Parteien im Rahmen des Verfahrens eher taktisch verhalten und nicht unbedingt ihre Interessen offen legen. II. Integration der Mediation in die arbeitsrechtlichen Konfliktlösungsver-fahren 1. Bereicherung der traditionellen Verfahren Das ArbG Bochum vertrat im Jahr 2005 im Hinblick auf die geschilderten Konfliktlösungsverfahren im Arbeitsrecht die Ansicht, dass sämtliche Probleme im Betrieb durch die bewährten Instrumente des BetrVG und des ArbGG gelöst werden könnten und die Einführung eines weiteren Konfliktlösungsverfahrens unnötig sei. Eine vom Betriebsrat beantragte Schulung zum Thema »Mediation im Betrieb« sei daher nicht erforderlich, wenn der Arbeitgeber klar mache, dass er das Verfahren zur Lösung innerbetrieblicher Konflikte ablehne.21 Ein Blick auf die Schulungsprogramme von Seminargesellschaften für Betriebsräte zeigt, dass sich diese ____________________ 20 Budde, Mediation und Arbeitsrecht, 2003, S. 105 f. 21 ArbG Bochum vom 09.09.2005 - 4 BV 49/05; das Oberverwaltungsgericht Berlin sah in seinem Beschluss vom 23.09.1998 keine Erforderlichkeit für eine Schulungsveranstaltung mit dem Thema »Mediation: Wie vermittle ich in Konfliktsituationen«, wenn ein systematischer Bezug zur Durchführung der Aufgaben des Personalrats fehlt (60 PV 11.97). Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 329 Meinung in den letzten acht Jahren überholt hat. Die Mediation wird die bisherigen Konfliktlösungsverfahren im Arbeitsrecht bereichern. Sie wird zum einen dazu beitragen, dass sich Arbeitsrichter, Vorsitzende von Einigungsstellen und Schlichter in Tarifauseinandersetzungen mehr damit beschäftigen, wie sie die Parteien bei gütlichen Einigungen in gerichtlichen Auseinandersetzungen, Einigungsstellen und Tarifschlichtungen durch den Einsatz mediativer Verhandlungsmethoden unterstützen können. Die Mediation wird aber auch ein willkommenes und notwendiges weiteres Verfahren zur einvernehmlichen Konfliktlösung sein, insbesondere für solche Konflikte bzw. Teile des Gesamtkonflikts, die bisher im Rahmen der traditionellen arbeitsrechtlichen Verfahren nicht oder nicht ausreichend berücksichtigt wurden. In kollektiven Konflikten zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber eröffnet sie beispielsweise die Möglichkeit, eine ins Wanken geratene vertrauensvolle Zusammenarbeit außerhalb der sachund themenorientierten Einigungsstelle wieder auf ein festes Fundament zu setzen. Sie bietet die Plattform, eine ins Stocken geratene Kommunikation zwischen den Betriebsparteien wieder anzuschieben. In individualrechtlichen Konflikten wird die Mediation dazu beitragen, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer sich wieder darauf besinnen, einen Konflikt außerhalb des starren arbeitsgerichtlichen Verfahrens selbst zu lösen und nicht dem Urteil eines Dritten zu überlassen. Dies gilt nicht nur für die inhaltliche Lösung, sondern auch für den richtigen Zeitpunkt einer Mediation. Häufig kann eine frühe Mediation eine Verhärtung von Konflikten und Mobbingauseinandersetzungen verhindern. Zudem kann eine Mediation auch gerade dann Sinn stiften, wenn sich die Parteien in vielen gerichtlichen Auseinandersetzungen aneinander gerieben haben und erkennen, dass gerichtliche Schlag- und Gegenschlagreaktionen keinen Sinn machen. So kommt es häufig vor, dass die Parteien nach obsiegenden Kündigungsschutz-, Mobbing- und Bonusklagen froh sind, wenn eine Mediation einen Ausweg aus dem Dauerkonflikt ermöglicht. Eine Integration der Mediation in die traditionellen arbeitsrechtlichen Konfliktlösungsverfahren ist daher für die Praxis überfällig und macht überall dort Sinn, wo die bisherigen Verfahren an ihre tatsächlichen und rechtlichen Grenzen stoßen. 2. Der neue § 54a ArbGG Spannend wird sicherlich die Entwicklung des neuen § 54a ArbGG sein. Danach kann das Gericht den Parteien eine Mediation oder ein anderes Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 330 Verfahren der außergerichtlichen Konfliktlösung vorschlagen. Mit der Formulierung bleibt der Gesetzgeber zwar noch hinter Artikel 5 Abs. 1 der Europäischen Richtlinie zur Mediation in grenzüberschreitenden Streitigkeiten zurück.22 Demnach kann das Gericht die Parteien sogar auffordern, eine Mediation in Anspruch zu nehmen. In der Praxis dürfte ein entsprechender Vorschlag oder gar eine Aufforderung allerdings bei den Anwälten und Parteien zunächst mit Vorsicht entgegengenommen werden. Sie werden sich fragen, wie das Gericht reagieren wird, wenn die Partei auf einer Entscheidung besteht und kein Interesse an einer Mediation hat. Ähnliche Fragen stellen sich Anwälte, wenn ihre Partei dem Werben des Arbeitsgerichts für einen Vergleich in der Verhandlung nicht nachgeben will. Denn einerseits haben die Parteien selbstverständlich ein Recht auf eine Entscheidung. Andererseits soll der Vorsitzende auch nicht verärgert werden, wenn das Werben für den Vergleich nicht ausreichend Wertschätzung erfährt. Die Auswirkungen der Verweigerung einer Mediation sind bisher ungeklärt. Im Falle einer Mobbingklage führte das LAG Hamm aus, dass sich der Arbeitgeber nicht schon deswegen Schadensersatzansprüchen aus Mobbinghandlungen aussetzt, weil er eine Mediation von vornherein für aussichtslos hält oder deswegen ablehnt, weil sie seinen Interessen nicht dienlich sei.23 Im Falle der Interessenabwägung bei der Ausübung des Direktionsrechts nach § 315 BGB (Zuweisung einer niedrigeren Entgeltgruppe) meinte das LAG Niedersachsen, die Arbeitgeberin habe nach dem erfolglos abgebrochenen Mediationsverfahren davon ausgehen dürfen, dass eine gedeihliche Zusammenarbeit innerhalb des alten Teams nicht mehr zu erwarten gewesen sei.24 Das Hessische LAG wies eine Klage einer Kindergartenleiterein gegen eine durch Erzieherinnen einer Kindertagesstätte veranlasste Druckkündigung ab und führte aus, dass die Arbeitgeberin alles in ihrer Macht Stehende getan habe, um die Erzieherinnen von ihren Drohungen abzubringen und ein gedeihliches Miteinander der Klägerin mit diesen herbeizuführen. Sie habe ein Schlichtungsverfahren eingeleitet und schließlich versucht, durch eine Mediation eine Zusammenarbeit der Erzieherinnen mit der Klägerin zu ermöglichen. Dabei dürfe nicht außer Acht gelassen werden, dass Supervisionen und Schlichtungs- ____________________ 22 Richtlinie 2008/52/EG des Europäischen Parlaments und des Rats vom 21.05.2008 über bestimmte Aspekte der Mediation in Zivil- und Handelssachen. 23 LAG Hamm vom 11.02.2008 – 8 Sa 188/08. 24 LAG Niedersachsen vom 15.10.2010 – 6 Sa 282/10. Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 331 verfahren wegen des Verhaltens der Klägerin gescheitert seien und diese auch der Mediation gegenüber zunächst Widerstand geleistet habe.25 Das LAG Baden-Württemberg hat die Tatsache, dass die Arbeitgeberin kein Mediationsverfahren zur Lösung eines Konflikts angeboten hat, zu ihrem Nachteil bei der Berechnung der Höhe der Abfindung im Rahmen eines Auflösungsantrags nach § 9 Abs. 1 Satz 2 KSchG berücksichtigt.26 Das Arbeitsgericht Hamburg hat schließlich in zwei Urteilen bei Kündigungen wegen des Diebstahls geringwertiger Sachen ausgeführt, dass die Störung des Vertrauens nicht seine unwiederbringliche Zerstörung indiziere. Im Alltag würden Konflikte vielmehr überwiegend informell bearbeitet. Im Vordergrund stehe die Schadenswiedergutmachung und nicht primär die Bestrafung des Täters. Mediationsverfahren und betriebsinterne Schlichtungsstellen fänden in Betrieben zunehmend Nachfrage und Anklang. Dies illustriere plastisch, dass Vertrauen kein Feststoff sei, der entweder heil da steht oder zerbrochen ist. Vertrauen sei eine Haltung, die sich von konkreten Schritten nährt. Besonnene Arbeitgeber wüssten, dass sich Vertrauen entwickeln kann und wiederherstellbar ist.27 Es liegt zwar nahe, dass die Arbeitsgerichte im Rahmen der Überprüfung von Interessenabwägungen und Ermessensentscheidungen (ob im Rahmen der Kündigung, Versetzung oder beim Auflösungsantrag) die Frage stellen, ob Mediationsverfahren durchgeführt worden sind. Denn eine Entscheidung zum Nachteil des Mitarbeiters muss ultima ratio sein. Allerdings ist eine solche Würdigung im Hinblick auf das Freiwilligkeitsgebot des § 1 Abs. 1 MediationsG problematisch. Wenn man den Begriff Freiwilligkeit ernst nimmt, kann es dem Arbeitgeber nicht zum Nachteil gereichen, wenn er eine Mediation – warum auch immer – nicht durchführt. Erst recht kann es einem Arbeitnehmer nicht zum Nachteil gereichen, wenn er eine Mediation ablehnt oder abbricht. Es bleibt abzuwarten, wie sich nach der gesetzlichen Regelung der Mediation die Rechtsprechung der Arbeitsgerichte entwickeln wird. ____________________ 25 Hessisches LAG vom 08.12.2009 – 1 Sa 394/09. 26 LAG Baden-Württemberg vom 23.03.2001, 18 Sa 65/00. 27 ArbG Hamburg vom 07.12.1998 – 21 Ca 377/98 und vom 02.10.2000 - 21 Ca 233/00. Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 332 III. Mediation als eigenständiger Teil des arbeitsrechtlichen Konfliktmanagements Neben der zukünftig wohl zunehmenden Verflechtung der Mediation mit den traditionellen arbeitsrechtlichen Verfahren kann bereits heute in der Praxis verstärkt die Tendenz festgestellt werden, dass sich die Mediation als eigenständiger Teil des arbeitsrechtlichen Konfliktmanagements etabliert. Dies ist insbesondere in Unternehmen der Fall, in denen die Erkenntnis gereift ist, dass ein effektives Konfliktmanagement-System nicht nur auf die traditionellen Verfahren zurückgreifen sollte, damit auch solche Konflikte gelöst werden können, die im Rahmen der klassischen Verfahren bisher keine oder nur unzureichende Berücksichtigung gefunden haben. Insbesondere bei den Konflikten, die nicht justiziabel sind, wie z. B. Streitigkeiten unter Mitarbeitern oder ganzen Abteilungen, die die Grenze zum rechtlich Relevanten noch nicht überschritten haben, bieten die traditionellen Verfahren wenige Mittel zur Lösung des Konflikts. Hier wäre die Durchführung einer Mediation grundsätzlich die erste Wahl, vorausgesetzt, dass der Konflikt an sich für die Mediation geeignet ist und die Konfliktparteien sich auf deren Durchführung verständigen. Eine vorzugsweise Alternative zu den traditionellen Verfahren ist die Mediation in vielen weiteren Konstellationen: Immer dann, wenn der Schwerpunkt des Konflikts nicht auf der rechtlichen oder sachlichen Ebene liegt, kann ein erfahrener Mediator die Stärken, die ein Mediationsverfahren bietet, zugunsten einer nachhaltigen Konfliktlösung einsetzen. Mediation ist auch für diejenigen Konflikte eine vorzugweise Alternative, an denen eine Vielzahl von Personen beteiligt ist. Oftmals fehlt es insbesondere bei Auseinandersetzungen vor dem Arbeitsgericht schlicht an der Zeit, dass sich der Arbeitsrichter allen Beteiligten mit der notwendigen Aufmerksamkeit widmen kann, ohne zu versäumen, sich auf das für eine etwaige spätere Entscheidung Notwendige zu konzentrieren. Weitere Konflikte, bei denen die Mediation oftmals zu nachhaltigeren Lösungen kommt, sind solche, an denen Interessenvertreter teilnehmen und der Konflikt über einen reinen Sachkonflikt hinausgeht. Zwar ist die Teilnahme von Interessenvertretern die typische Situation bei kollektivrechtlichen Streitigkeiten, also beispielsweise in Einigungsstellen- und Schlichtungsverfahren; geht es aber darum, neben dem Sachkonflikt auch die Zusammenarbeit der Gremien nachhaltig zu verbessern und/oder die Beziehung der Vertreter zu ihren Vertretenen umfassend zu berücksichtigen, bietet die durch einen erfahrenen Mediator durchgeführte Mediation bessere Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 333 Möglichkeiten im Hinblick auf eine nachhaltige Lösung28 als ein oftmals auf den Sachkonflikt konzentriertes traditionelles Verfahren. Das neue Mediationsgesetz wird sicherlich für die weitere Etablierung der Mediation als Teil eines effektiven Konfliktmanagementsystems förderlich sein – nicht, weil es die Konfliktparteien aktiv in die Mediation verweist oder Richter dazu »zwingt«, die Parteien anzuhalten, eine Mediation durchzuführen. Vielmehr erhält in der Wahrnehmung vieler Unternehmen das Mediationsverfahren nunmehr den »Ritterschlag« des Gesetzgebers, was für die grundsätzliche Akzeptanz der Mediation als etabliertes Konfliktlösungsverfahren hilfreich sein wird. Von der (erhofften) vermehrten Wahrnehmung über die grundsätzliche Akzeptanz der Mediation als geeignetes Konfliktlösungsverfahren bis hin zur Etablierung der Mediation als intergrierter Teil eines Konfliktmanagement-Systems ist es aber sicherlich für viele Unternehmen noch ein weiter Weg. Selbst wenn einige Unternehmen zum Teil in mehr oder minder zufälliger Auswahl und Vorgehensweise einzelne Elemente eines Konfliktmanagement-Systems eingeführt haben, in dem sie beispielsweise einen Mediatorenpool29 eingerichtet haben, so bedarf es darüber hinaus der zentralen Steuerung dieser einzelnen Komponenten in einem Konfliktmanagement-System.30 Dies wird schon deswegen notwendig sein, um Reibungsverluste zu verhindern, die bei einem unkoordinierten Nebeneinander von einzelnen Elementen von Konfliktmanagement entstehen können. Solche Reibungsverluste würden wahrscheinlich langfristig für die Etablierung der Mediation neben den traditionellen Konfliktlösungsmechanismen als fester Bestandteil eines Konfliktmanagement-Systems hinderlich sein. Eine Etablierung kann am besten gelingen, wenn die arbeitsrechtlichen Konfliktlösungsverfahren in Unternehmen u.a. zentral koordiniert, Verantwortlichkeiten bestimmt und klare Anwendungsbereiche für den Einsatz der Mediation definiert werden. ____________________ 28 Zu den Besonderheiten der Teilnahme von Vertretern in Konfliktlösungsverfahren vgl. Thomas, ZKM 2005, S. 80 ff. und S. 112 ff. 29 Vgl. hierzu auch den Beitrag von Helmuth Gramm in diesem Band. 30 Näheres zum Viadrina-Komponentenmodell und zum Weg von den Komponenten zum System: PricewaterhouseCoopers/Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) (Hrsg.), Konfliktmanagement – Von den Elementen zum System, 2011, insb. S. 70 ff. Konfliktmanagement in der Wirtschaft – Ansätze, Modelle, Systeme 334 Literaturangaben Budde, Andrea: Mediation und Arbeitsrecht – Rahmenbedingungen für die Implementierung von Mediation im Betrieb, Berlin 2003. von Hoyningen-Huene, Gerrick: Das Betriebsverhältnis – Eine Skizze zum betriebsverfassungsrechtlichen Kooperationsverhältnis, in: Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht (NZA) 1989, S. 121 ff. Knevels, Peter: Das Schlichtungswesen in der Bundesrepublik, in: Zeitschrift für Tarifrecht (ZTR) 1988, S. 414 ff. Lembke, Mark: Mediation im Arbeitsrecht, Heidelberg 2001. PricewaterhouseCoopers/Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) (Hrsg.): Konfliktmanagement – Von den Elementen zum System, Frankfurt (Oder) 2011, abrufbar unter: http://www.europa-uni.de/de/forschung/institut/institut_ikm/publikationen/ EUV_PwC_Studie _Konfliktmanagement-Systeme_2011_DRUCK-V15.pdf (letzter Zugriff am 3. Januar 2013). Pünnel, Leo/Wenning-Morgenthaler, Martin: Die Einigungsstelle, 5. Auflage, Köln 2009. Thomas, Holger: Zu Besonderheiten der Teilnahme von Vertretern in Konfliktlösungsverfahren, Zeitschrift für Konfliktmanagement und Mediation (ZKM) 2005, S. 80 ff. und S. 112 ff. 335 Schiedsverfahren als Instrument des Konfliktmanagements Renate Dendorfer-Ditges Schiedsgerichte sind auf Rechtsgeschäft beruhende Privatgerichte, denen durch Parteivereinbarung die Entscheidung bürgerlicher Rechtsstreitigkeiten anstelle der Anrufung staatlicher Gerichte übertragen worden ist.1 Damit sind die maßgeblichen Merkmale für die Einordnung der Schiedsgerichtsbarkeit in das Spektrum der Konfliktbeilegungsverfahren benannt: Der Streit wird entschieden, d. h. einer abschließenden Klärung zugeführt, und die Entscheidung wird einem Privatgericht übertragen. Schiedsgerichte kommen vornehmlich für externe Unternehmenskonflikte in Betracht, also für Konflikte zwischen Unternehmen, dem Unternehmen und dessen Lieferanten, zwischen Kooperationspartnern (z. B. Joint Ventures) und unternehmensintern allenfalls auf der Gesellschafteroder Organebene.2 Ausgeschlossen ist das Schiedsverfahren nach § 101 Abs. 2 ArbGG für Rechtsstreitigkeiten aus dem Arbeitsverhältnis.3 Der nachfolgende Beitrag beschäftigt sich mit der Einordnung von Schiedsverfahren in das Konfliktmanagement von Wirtschaftsunternehmen, mit strukturellen Besonderheiten der schiedsgerichtlichen Praxis, sowie mit der Wechselwirkung eines – konsensual ausgerichteten – Verständnisses von Konfliktmanagement auf die Ausgestaltung von Schiedsverfahren. Angesprochen werden auch die Anforderungen an die Qualifi- ____________________ 1 Vgl. Lachmann, Handbuch für die Schiedsgerichtspraxis, 2008, S. 1 Rn. 2. 2 Nicht betrachtet werden die Sonderformen der Schiedsgerichtsbarkeit, wie z. B. die völkerrechtliche Schiedsgerichtsbarkeit, die Vereins- oder Verbandsschiedsgerichtsbarkeit, die Kartellschiedsgerichtsbarkeit oder die Sportschiedsgerichtsbarkeit; vgl. dazu Lachmann, Handbuch für die Schiedsgerichtspraxis, 2008, S. 4 ff. Rn. 13 ff. 3 Für Tarifstreitigkeiten und für Konflikte zwischen den Betriebspartnern finden sich Sonderregelungen in den §§ 101 ff. ArbGG bzw. für die betriebsverfassungsrechtliche Einigungsstelle in den §§ 76 ff. BetrVG.

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References

Zusammenfassung

Der zweite Band der neuen Reihe „Interdisziplinäre Studien zu Mediation und Konfliktmanagement“ ist dem sich rasant entfaltenden Feld des Konfliktmanagements in der Wirtschaft gewidmet. Die Darstellung und kritische Reflexion unterschiedlicher Formen des Konfliktmanagements in der Wirtschaft gliedert sich in fünf Abschnitte: Den Auftakt des Bandes bildet eine überblicksartige Bestandsaufnahme der Entwicklungen in Wissenschaft und Praxis bis zum heutigen Status Quo (Abschnitt 1). Anschließend folgen empirische Untersuchungen und Praxisberichte zu verschiedenen Komponenten von Konfliktmanagement (Konfliktanlaufstellen, Systematik der Verfahrenswahl, Konfliktbearbeiter, Verfahrensstandards, Dokumentation und Innen-/Außendarstellung), die am Viadrina-Komponentenmodell orientiert sind (Abschnitt 2). Im dritten Abschnitt werden mögliche Entwicklungspfade und Etablierungsstrategien von Konfliktmanagement-Strukturen beschrieben. Anschließend bieten mehrere Beiträge Anschauungsmaterial in Form von bereichsspezifischen Ansätzen und Fallbeispielen (Abschnitt 4). Zum Schluss (Abschnitt 5) werden Entwicklungsperspektiven und Zukunftsfragen von Konfliktmanagement in der Wirtschaft beleuchtet.

Die mehr als 20 Einzelbeiträge wurden von Wissenschaftlern und Praktikern mit unterschiedlichen disziplinären Hintergründen verfasst, so dass in den Band eine Vielzahl von Perspektiven und Konfliktmanagement-Praxiserfahrungen einfließen. Der Kreis der Autorinnen und Autoren setzt sich zusammen aus Wissenschaftlern, Praxisakteuren aus großen und mittelständischen Unternehmen sowie Vertretern von institutionellen Streitbeilegungsanbietern, die u.a. über den Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft (www.rtmkm.de) in intensivem Austausch miteinander stehen.

Mit Beiträgen von:

Juliane Ade, Rechtsanwältin & Mediatorin, Berlin | Nicole Becker, Psychologin & Mediatorin, Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) | Christof Berlin, Rechtsanwalt, Schlichter & Mediator, Berlin | Kathrin Bischoff, Wirtschaftsingenieurin & Mediatorin, Berlin | Holger Dahl, Jurist, Schlichter & Mediator, Frankfurt (Main) | Prof. Dr. Renate Dendorfer-Ditges, Rechtsanwältin, München | Victoria Gerards, Head of Human Resources Management, Krefeld | Prof. Dr. Ulla Gläßer, Juristin & Mediatorin, Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) | Helmuth Gramm, Diplom-Ingenieur, Konfliktmanager & Mediator, Hamburg | Nils Goltermann, Rechtsanwalt & Mediator, Frankfurt (Main) | Christiane Händel, Diplomkauffrau & Mediatorin, Potsdam | Dr. Ulrich Hagel, Rechtsanwalt, Senior Expert Dispute Resolution & Mediator, Berlin | Edgar Isermann, Präsident des OLG Braunschweig a.D., Leiter der Schlichtungsstelle für den öffentlichen Personenverkehr (söp), Hannover | Prof. Dr. Lars Kirchhoff, Jurist & Mediator, Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) | Dr. Jürgen Klowait, Leiter Recht und Compliance Officer, Rechtsanwalt, Business Coach & Mediator, Gelsenkirchen | Prof. Dr. Thomas Knobloch, Hochschullehrer, Steuerberater & Wirtschaftsmediator, Paderborn | Prof. Dr. Nicola Neuvians, Rechtsanwältin & Mediatorin, Berlin | Dr. Jürgen von Oertzen, Mediator, Karlsruhe | Julia Ortmann, Rechtsanwältin & Mediatorin, München | Dr. Katarina Röpke, Rechtsanwältin & Mediatorin, Zürich | Kristin Röschmann, Rechtsanwältin & Mediatorin, Berlin | Volker Schlehe, Rechtsanwalt, München | Christiane Schumann, Leiterin Abteilung Transport Schadenmanagement, Hamburg | Dipl.-Psych. Dr. Hansjörg Schwartz, Mediator & Verhandlungsberater, Oldenburg | Dr. Alexander Steinbrecher, Rechtsanwalt & Syndikus, Berlin | Dr. Holger Thomas, Rechtsanwalt & Mediator, Frankfurt (Main) | Hannah Tümpel, Rechtsanwältin & Mediatorin, Paris | Dr. Felix Wendenburg, Jurist & Mediator, Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) | Daniela Wulf, Syndikus-Anwältin & Mediatorin, Bonn.