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Zusammen Führen / II. Interaktionskompetenz aufbauen und entwickeln
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1–4
Titelei/Inhaltsverzeichnis
1–4
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5–10
Vorbemerkung des Projektträgers
5–10
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11–18
Einleitung der Herausgeber
Ralf Kopp, Bernd Dworschak, Roman Senderek
Ralf Kopp, Bernd Dworschak, Roman Senderek
11–18
Details
Literaturverzeichnis
19–126
I. Herausforderungen von Führung, Ansatzpunkte guter Führung und zentrale Aspekte von Führung
19–126
Details
1. Herausforderungen für Führungskräfte im Spiegel aktueller Empirie
1.1 Einleitung
1.2 Aktuelle Trends und Entwicklungen
1.3 Und dann kam Corona: Führung auf Distanz in umfänglichster Form
1.4 Worauf sich Führungsarbeit in Zukunft konzentrieren sollte
1.5 Welche Kompetenzen werden erforderlich sein?
1.6 Resümee: Das Veränderungsgeschehen ist komplex und seit längerem im Gange
Literaturverzeichnis
2. Gute Führung als interaktionsbasierte Gestaltung soziodigitaler Ökosysteme
2.1 Einleitung
2.2 Gestaltungsperspektiven von Führung
2.2.1 Gestaltungsperspektive: Personale und interpersonale Faktoren
2.2.2 Gestaltungsperspektive Organisation
2.2.3 Gestaltungsperspektive Technik
2.3. Zusammenschau: Gute Führung im Kontext soziodigitaler Öko-Systeme
2.4. Führung zwischen stabilitätsorientierten und dynamikorientierten Interaktionssystemen
2.5 Resümee
Literaturverzeichnis
3. Vom Great Man zum Great Servant
3.1 Einleitung
3.2 Dienstleistung und Interaktion
3.3 Führung als Dienstleistung
3.3.1 Entwicklungstreiber eines veränderten Führungskräftebildes
3.3.2 Vom Great Man zum Great Servant
3.3.3 Dienstleistende Führungskräfte
3.4 Interaktionsarbeit als Konzept der Dienstleistungsforschung
3.4 Das (integrative) Konzept der Interaktionsarbeit
3.5 Interaktionsarbeit als Konzept der Dienstleistungsforschung
3.6 Resümee
Literaturverzeichnis
4. Agile Führung und das agile Mindset
4.1 Einleitung
4.2 Agilität und New Work in der VUCA-World
4.3 Agiles Mindset und agile Werte
4.4 Führung
4.5 Führung als agile Rolle
4.6 Agile Führung – begriffliche Abgrenzung und Charakteristika
4.7 Vorteile agiler Führung
4.8 Anforderungen agiler Führung
4.9 Herausforderungen agiler Führung
4.10 Keyfacts agiler Führung
4.11 Resümee
Literaturverzeichnis
5. Führung aus geschlechtersensibler Perspektive
5.1 Einleitung
5.2 Geschlechtersegregation in der Arbeitswelt und Geschlechterkonstruktionen im Management
5.2.1 Geschlechtersegregation, Arbeit und Organisation
5.2.2 Geschlechterkonstruktionen im Management
5.3 Gute geschlechtersensible Führungspraxis
5.4 Resümee
Literaturverzeichnis
Internetquellen
127–234
II. Interaktionskompetenz aufbauen und entwickeln
127–234
Details
6. Aufbau und Entwicklung von Interaktionskompetenz zur Führung in der digitalen Transformation
6.1 Einleitung
6.2 Das Konstrukt der Interaktionskompetenz und Führung 4.0
6.3 Zwei Beispiele für Interaktionskompetenz
6.4 Konzepte zum Aufbau von Interaktionskompetenz zur Führung in der digitalen Transformation
6.5 Resümee
Literaturverzeichnis
7. Führungskräfteentwicklung in neuen Arbeitswelten – Das eLLa4.0-Weiterbildungsangebot
7.1 Einleitung
7.2 Authentische und transformationale Führung als theoretisches Fundament
7.2.1 Authentische Führung
7.2.2 Transformationale Führung
7.3 Konzeptionierung des eLLa4.0-Weiterbildungsangebotes
7.3.1 Kompetenzbedarfe und Lernziele
7.3.2 Entwicklungsmöglichkeiten und Kurskonzept
7.4 Resümee
Literaturverzeichnis
8. Der soziotechnisch basierte Kompass Digitalisierung als Orientierungshilfe für Führung
8.1 Einleitung
8.1 Aufbau des Instruments
8.1.2 Nutzen des Kompass Digitalisierung
8.1.3 Der Kompass Digitalisierung in der Anwendung
8.1.4 Implikationen für Führung
8.2 Erfahrungen aus der Praxis
8.2.1 Strategie und strategische Ausrichtung
8.2.2 Gestaltungsprozess
8.2.3 Gestaltung der sozio-technischen Schnittstellen
8.2.3.1 Schnittstelle Mensch-Technik
8.2.3.2 Schnittstelle Mensch-Organisation
8.2.3.3 Schnittstelle Technik-Organisation
8.3. Resümee
Literaturverzeichnis
9. Coaching Leadership in der digitalisierten Arbeitswelt
9.1 Einleitung
9.2 Was unter Coaching und Coaching Leadership zu verstehen ist
9.2.1 Coaching in Organisationen
9.2.2 Coaching Leadership
9.2.3 Wie kann Coaching Leadership charakterisiert und klassifiziert werden?
a) Coaching auf individueller Ebene
b) Coaching auf Teamebene
9.3 Digitale Technologien, Techniken und Aktivitäten im Coaching Leadership
9.3.1 Digitale Technologien im Coaching Leadership
9.3.1.1 3D-Arbeits- und Lernumgebungen
9.3.1.2 Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR) und Mixed Reality (MR))
9.3.1.3 Coaching Apps
9.3.1.4 Kommunikations- und Problemlösungstechnologien
9.3.1.5 Lernplattformen
9.3.1.6 Künstliche Intelligenz (KI)
9.3.2 Coaching-Techniken und Teambuildingaktivitäten im Coaching Leadership
9.4 Coaching Leadership und Kompetenzanforderungen
9.4.1 Achtsamkeit
9.4.2 Digitale Kompetenzen
9.5 Resümee
Literaturverzeichnis
10. Leitbild eines digitalen, werteorientierten Führungssystems mit Kompetenzanforderungen an Mitarbeitende und Führungskräfte in der Produktion
10.1 Einleitung
10.2 Herausforderungen für Teaminteraktion und Führung
10.3 Ergebnisse aus dem Projekt teamIn
10.3.1 Personaleinsatzplanung zur Beherrschung des Trade-Offs zwischen maximaler Weiterbildung, Job-Rotation und hoher Effizienz
10.3.2 Digitales Shopfloor Management zur Förderung von Selbstorganisation und Mitarbeiterbeteiligung
10.3.3 Kompetenzen für den Erfolg eines digitalen Führungssystems zur Beherrschung der sich verändernden Umwelt
10.4 Resümee
Literaturverzeichnis
235–290
III. Praxiswerkstatt
235–290
Details
13. Fallstudie DMG MORI Spare Parts GmbH: Interaktionskompetenz in der Ersatzteillogistik
13.1 Unternehmensprofil und Ausgangssituation
13.2 Beschreibung der implementierten Technologie
13.3 Führungsrelevante Aspekte der Implementierung
13.4 Interaktionskompetenz und Qualifizierung
13.5 Resümee
Literaturverzeichnis
14. Fallstudie BELFOR DeHaDe: Führung in komplexen technischen Serviceprozessen
14.1 Unternehmensprofil und Ausgangssituation
14.2 Beschreibung der implementierten Technologie
14.3 Führungsrelevante Aspekte der Implementierung
14.4 Interaktionskompetenz und Qualifizierung
14.5 Resümee
Literaturverzeichnis
11. Fallstudie BEUMER Group: Interaktionskompetenz im Kontext der Transformation zu einer Netzwerkorganisation und der Testung eines dynamischen Tools zur Visualisierung und Unterstützung netzwerkarti...
11.1 Unternehmensprofil und Ausgangssituation
11.2 Beschreibung der Fallstudie
11.2.1 Grundstruktur des Unternehmens und Herausforderungen in der Zusammenarbeit
11.2.2 Aspekte der Unternehmenskultur, des Führungsverständnisses und der Anforderungen an Führungskräfte
11.2.3 Visualisierung des Netzwerks
11.3 Lessons Learned
11.4 Resümee
Literaturverzeichnis
12. Fallstudie WBS Training AG: Aufbau und Entwicklung von Interaktionskompetenz als Gegenstand einer Führungskräftewerkstatt
12.1 Die WBS Training AG im Profil
12.2 Die Führungskräftewerkstatt
12.3 Spezifikation und Durchführung der Führungskräftewerkstatt
12.4 Ergebnisse der Führungskräftewerkstatt
12.5 Resümee
Literaturverzeichnis
291–295
Autor*innenverzeichnis
291–295
Details
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CC-BY
Access
Zusammen Führen , page 127 - 234
II. Interaktionskompetenz aufbauen und entwickeln
Autoren
Ralf Kopp (Ed.)
Bernd Dworschak (Ed.)
Roman Senderek (Ed.)
DOI
doi.org/10.5771/9783748937401-127
ISBN print: 978-3-7560-0216-0
ISBN online: 978-3-7489-3740-1
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