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Laura Pütz

Strukturtarifverträge zur Organisation der betrieblichen Mitbestimmung

- Anwendungsmöglichkeiten und Reformbedarf des § 3 BetrVG unter besonderer Beachtung moderner Unternehmensstrukturen -

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8487-7767-9, ISBN online: 978-3-7489-2174-5, https://doi.org/10.5771/9783748921745

Series: Studien zum deutschen und europäischen Arbeitsrecht, vol. 84

Bibliographic information
Strukturtarifverträge zur Organisation der betrieblichen Mitbestimmung Laura Pütz Anwendungsmöglichkeiten und Reformbedarf des § 3 BetrVG unter besonderer Beachtung moderner Unternehmensstrukturen Studien zum deutschen und europäischen Arbeitsrecht 84 Nomos Studien zum deutschen und europäischen Arbeitsrecht Herausgegeben von Prof. Dr. Martin Henssler, Universität zu Köln Prof. Dr. Martin Franzen, Ludwig-Maximilians-Universität München Prof. Dr. Felix Hartmann, LL.M. (Harvard), Freie Universität Berlin Prof. Dr. Clemens Höpfner, Westfälische Wilhelms-Universität Münster Prof. Dr. Abbo Junker, Ludwig-Maximilians-Universität München Prof. Dr. Peter Schüren, Westfälische Wilhelms-Universität Münster Prof. Dr. Katharina Uffmann, Ruhr-Universität Bochum Band 84 BUT_Puetz_7767-9.indd 2 31.08.20 11:00 Laura Pütz Strukturtarifverträge zur Organisation der betrieblichen Mitbestimmung Anwendungsmöglichkeiten und Reformbedarf des § 3 BetrVG unter besonderer Beachtung moderner Unternehmensstrukturen Nomos BUT_Puetz_7767-9.indd 3 31.08.20 11:00 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Zugl.: Köln, Univ., Diss., 2020 ISBN 978-3-8487-7767-9 (Print) ISBN 978-3-7489-2174-5 (ePDF) 1. Auflage 2020 © Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2020. Gesamtverantwortung für Druck und Herstellung bei der Nomos Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG. Alle Rechte, auch die des Nachdrucks von Auszügen, der fotomechanischen Wiedergabe und der Übersetzung, vorbehalten. Gedruckt auf alterungsbeständigem Papier. Onlineversion Nomos eLibrary BUT_Puetz_7767-9.indd 4 31.08.20 11:00 Meiner Familie Vorwort Die vorliegende Arbeit wurde von der Juristischen Fakultät der Universität zu Köln im Sommersemester 2020 als Dissertation angenommen. Rechtsprechung und Literatur sind bis Juni 2020 berücksichtigt. Danken möchte ich zunächst besonders meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Christan Rolfs, für die wissenschaftliche Begleitung dieser Arbeit, die sich sowohl durch wohlwollende Unterstützung als auch gro- ßen Freiraum auszeichnete. Herrn Prof. Dr. Martin Henssler gilt ebenfalls mein Dank, insbesondere für die zügige Erstellung des Zweitgutachtens. Außerdem danke ich meinen Freunden, Kollegen und Vorgesetzten, die auf vielfältige Weise zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. Besonders hervorheben möchte ich an dieser Stelle Frau Hanna Kowalski, Frau Anastasia Langer, Frau Lea Heite, Herrn Noah Pütz, Herrn Niklas Grunwald und Frau Leonie Hartmann, denen ich für die sorgfältige Durchsicht des Manuskripts danke. Ich widme diese Arbeit meiner Familie, ohne deren unermüdliche Unterstützung jeglicher Art diese Arbeit nicht möglich gewesen wäre. Zuletzt möchte ich meinem Partner Markus Prokop danken, der mich in allen Stadien dieser Promotion und auch den Jahren des Studiums liebevoll und engagiert begleitet hat. Köln, Juli 2020 Laura Pütz 7 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis 23 Einleitung: Unaufhörlicher Wandel vs. feste RegelungenTeil 1 – 27 Wirtschaft im stetigen WandelA. 28 Grundgefüge des BetrVGB. 29 Reaktion des Gesetzgebers auf den wirtschaftlichen Wandel am Beispiel des § 3 BetrVG C. 32 Einführung der ersten Fassung des § 3 BetrVGI. 32 Reform des § 3 BetrVG im Jahr 2001II. 33 FragestellungD. 34 Gang der UntersuchungE. 35 Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung Teil 2 – 37 Grundbegriffe der OrganisationsforschungA. 37 DefinitionenI. 37 Organisation1. 38 Aufbau- und Ablauforganisation2. 39 Dimensionen zur Beschreibung von betriebswirtschaftlichen Organisationsstrukturen 3. 39 Spezialisierunga) 40 Koordinationb) 40 Konfigurationc) 41 Delegationd) 41 Formalisierunge) 41 Umgang mit betriebswirtschaftlichen DefinitionenII. 42 Ausprägungen neuartiger OrganisationsstrukturenB. 43 Merkmale klassischer OrganisationsstrukturenI. 43 9 Entwicklungslinien moderner OrganisationsstrukturenII. 44 Veränderte Bildung von organisatorischen Einheiten1. 45 Einlinige Organisationsstruktura) 46 Funktionale Organisationaa) 47 Konzept der funktionalen Organisation(1) 47 Vor- und Nachteile(2) 48 Eignung und Verbreitung(3) 48 Sonderfall: Modifizierte funktionale Organisation (4) 49 Spartenorganisationbb) 49 Konzept der divisionalen Organisation(1) 50 Aspekte der Divisionsbildung(2) 50 Produktorientierte Divisionalorganisation(a) 50 Regionalorientierte Divisionalorganisation(b) 51 Kundengruppenorientierte Divisionalorganisation (c) 51 Vor- und Nachteile(3) 51 Eignung und Verbreitung(4) 53 Weiterentwicklung: Rechtliche Verselbstständigung im Rahmen der Holdingorganisation (5) 53 Weitere Möglichkeiten veränderter Einheitsbildung am Beispiel einer prozessorientierten Aufbauorganisation cc) 55 Konzept der prozessorientierten Aufbauorganisation (1) 55 Vor- und Nachteile(2) 56 Eignung und Verbreitung(3) 57 Mehrlinige Organisationsstrukturb) 58 Matrixorganisationaa) 59 Konzept der Matrixorganisation(1) 59 Vor- und Nachteile(2) 61 Eignung und Verbreitung(3) 63 Tensororganisationbb) 64 Konzept der Tensororganisation(1) 64 Vor- und Nachteile(2) 65 Eignung und Verbreitung(3) 65 Verstärkte Vernetzung2. 65 Konzept der Netzwerkstruktura) 66 Unterformenb) 68 Inhaltsverzeichnis 10 Vor- und Nachteilec) 68 Eignung und Verbreitungd) 69 Sonderfall: Virtualisierunge) 70 Modularisierung3. 73 Konzept der Modularisierunga) 74 Ebenen der Modularisierungb) 75 Ebene der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette aa) 75 Ebene des Gesamtunternehmensbb) 76 Center-Konzept(1) 76 Fraktale Fabrik(2) 77 Ebene der Prozessecc) 78 Fertigungssegmentierung(1) 79 Teilautonome Gruppenarbeit(2) 79 Ebene der Arbeitsorganisationdd) 81 Kombination der Umsetzungsvariantenee) 81 Vor- und Nachteilec) 82 Eignung und Verbreitungd) 84 Ergänzung der Primärstruktur am Beispiel der Projektorganisation 4. 84 Projektbegriffa) 85 Formen der Projektorganisationb) 85 Ausschussaa) 86 Stabsorganisationbb) 86 Projekt-Matrixcc) 87 Reine Projektorganisationdd) 87 Mischformen5. 88 Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVGTeil 3 – 89 Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVGA. 90 Verfassungsrechtliche BedenkenI. 90 Kein Verstoß gegen Art. 9 GG1. 90 Kein Verstoß gegen die negative Koalitionsfreiheita) 91 Kein Verstoß gegen die positive Koalitionsfreiheitb) 92 Kein Verstoß gegen das Rechtsstaats- und Demokratieprinzip 2. 92 Fazit3. 93 Inhaltsverzeichnis 11 Verhältnis tarifvertraglich ermöglichter Arbeitnehmervertretungen zu solchen nach dem gesetzlichen Grundmodell II. 93 Systematik innerhalb der Norm1. 94 Strenge Bindung der Vereinbarungslösungen an das BetrVG 2. 94 Kompetenzen gewillkürter Vertretungen im Vergleich zu gesetzlichen Vertretungen 3. 95 Schlussfolgerungen für das Verhältnis von konventionell und gewillkürt gebildeten Vertretungen 4. 97 Keine allgemeine Voraussetzung des Nichtausreichens der gesetzlichen Strukturen III. 98 Varianten und Möglichkeiten des § 3 Abs. 1 BetrVGIV. 100 Abweichende Arbeitnehmervertretungen nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis Nr. 3 BetrVG 1. 100 Abweichende Betriebsratseinheiten für „Unternehmen mit mehreren Betrieben“ a) 100 Unternehmen mit mehreren Betriebenaa) 100 Regelungsmöglichkeiten aus § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG bb) 102 Unternehmenseinheitlicher Betriebsrat (§ 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG) (1) 103 Zusammenfassung mehrerer Betriebe (§ 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG) (2) 103 Verhältnis von § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG zu § 3 Abs. 1b) BetrVG (3) 104 Gemeinsame weitere Voraussetzungencc) 105 Erleichterung der Betriebsratsbildung(1) 105 Dienlichkeit der sachgerechten Arbeitnehmerinteressenvertretung (2) 106 Spartenbetriebsräte (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG)b) 107 Im Unternehmen und Konzernaa) 107 Spartenorganisationbb) 109 Entscheidungsbefugnisse der Spartenleitungcc) 109 Dienlichkeit der sachgerechten Wahrnehmung der Aufgaben des Betriebsrats dd) 110 Inhaltsverzeichnis 12 Andere Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) c) 110 Allgemeine inhaltliche Grenzenaa) 111 Nur Modifizierung der zugrunde liegenden Bezugseinheit (1) 111 Nur auf betrieblicher Ebene(2) 113 Aufgrund besonderer Organisationbb) 115 Dienlichkeit einer wirksamen und zweckmäßigen Interessenvertretung cc) 115 Verhältnis zur gesetzlichen Alternativedd) 116 Zusätzliche Vertretungen nach § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG 2. 117 Zusätzliche betriebsverfassungsrechtliche Gremien (Arbeitsgemeinschaften) (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) a) 117 Zwecksetzung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit aa) 117 Inhaltlicher Umfang der Ermächtigungbb) 118 Betriebsratsamt keine zwingende Voraussetzungcc) 118 Zusätzliche betriebsverfassungsrechtliche Vertretungen der Arbeitnehmer (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) b) 119 Zwecksetzung der erleichterteren Kommunikation zwischen Arbeitnehmern und Betriebsrat aa) 120 Inhaltlicher Umfang der Ermächtigungbb) 120 RechtsfolgenB. 121 Zeitpunkt der Anwendbarkeit (§ 3 Abs. 4 BetrVG)I. 121 Geltung nur für ersetzende Strukturen nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG 1. 121 Erstmalige Anwendung der Vereinbarung2. 122 Fiktion als Betrieb (§ 3 Abs. 5 BetrVG)II. 123 Stellung der Mitglieder der gewillkürten StrukturenIII. 123 Analyse der Erfassung der modernen betriebswirtschaftlichen Organisationsstrukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG Teil 4 – 125 Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die klassischen betriebswirtschaftlichen Strukturen A. 125 Maßstäbe des BetriebsverfassungsrechtsB. 127 Inhaltsverzeichnis 13 Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen betriebswirtschaftlichen Organisationsstrukturen C. 128 Erfassung veränderter Bildung der organisatorischen Einheiten durch § 3 Abs. 1 BetrVG I. 128 Einlinige Strukturen1. 128 Modifizierte funktionale Organisationa) 129 Probleme und Gefahren in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht durch die modifizierte funktionale Organisation aa) 129 Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVGbb) 130 Bildung gewillkürter Betriebsräte für Unternehmen mit mehreren Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) (1) 130 Bildung von Spartenbetriebsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) und anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) (2) 132 Bildung von Arbeitsgemeinschaften (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) (3) 132 Bildung zusätzlicher Vertretungen (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) (4) 133 Bewertung des § 3 Abs. 1 BetrVG vor dem Hintergrund der modifizierten funktionalen Organisation cc) 133 Spartenorganisationb) 133 Probleme und Gefahren in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht durch die Spartenorganisation aa) 134 Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVGbb) 138 Bildung gewillkürter Betriebsräte für Unternehmen mit mehreren Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) (1) 139 Bildung von Spartenbetriebsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) (2) 140 Auseinanderfallen der Definition der Sparte in § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG und in der betriebswirtschaftlichen Literatur (a) 140 Verortung auf Ebene des Ansprechpartners durch die Voraussetzung einer Leitungsmacht und Dienlichkeit (b) 143 Inhaltsverzeichnis 14 Verhältnis zu sonstigen Betriebsräten(c) 144 Bildung von Spartenbetriebsräten im Konzern (d) 149 Bildung von anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) (3) 149 Bildung von Arbeitsgemeinschaften (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) und zusätzlichen Vertretungen (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) (4) 150 Anwendung im Falle nicht vollständig spartenmäßig organisierter Unternehmen cc) 151 Weiterentwicklung der Spartenorganisation: Rechtliche Verselbstständigung im Rahmen der Holdingorganisation dd) 152 Bewertung des § 3 Abs. 1 BetrVG vor dem Hintergrund der Spartenorganisation ee) 154 Bewertung hinsichtlich der priorisierten Entscheidungsnähe (1) 154 Bewertung des Verbots von Spartengesamtbetriebsräten (2) 158 Bewertung des Erfordernisses der Leitungsmacht in beteiligungspflichtigen Angelegenheiten und der sachgerechten Wahrnehmung (3) 158 Bewertung der Legaldefinition der Sparte(4) 160 Fazit(5) 161 Weitere Möglichkeiten veränderter Einheitsbildung am Beispiel einer prozessorientierten Aufbauorganisation c) 162 Probleme und Gefahren in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht durch die Prozessorganisation aa) 162 Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVGbb) 163 Bildung gewillkürter Betriebsräte für Unternehmen mit mehreren Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) (1) 163 Bildung von Spartenbetriebsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) (2) 164 Inhaltsverzeichnis 15 Bildung von anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) (3) 164 Bildung von Arbeitsgemeinschaften (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) und zusätzlichen Vertretungen (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) (4) 165 Bewertung des § 3 Abs. 1 BetrVG vor dem Hintergrund der Prozessorganisation cc) 165 Mehrlinige Strukturen2. 167 Matrixorganisationa) 167 Probleme und Gefahren in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht durch die Matrixorganisation aa) 168 Betriebsbegriff in der Matrixorganisation(1) 169 Matrixzelle entspricht Betrieb(a) 170 Arbeitnehmer verbleiben in klassischer Betriebsstruktur (b) 171 Matrixzelle als Gemeinschaftsbetrieb(c) 173 Loslösung von physischen Grenzen(d) 174 Zwischenfazit hinsichtlich des Betriebsbegriffs (e) 175 Ansprechpartner in der Matrixorganisation(2) 175 Fazit(3) 177 Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVGbb) 178 Bildung gewillkürter Betriebsräte für Unternehmen mit mehreren Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) (1) 178 Bildung eines unternehmenseinheitlichen Betriebsrats (§ 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG) (a) 178 Zusammenfassung von Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG) (b) 180 Bildung von Spartenbetriebsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) (2) 181 Bildung von anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) (3) 183 Bildung von Arbeitsgemeinschaften (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) und zusätzlichen Vertretungen (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) (4) 185 Inhaltsverzeichnis 16 Bewertung des § 3 Abs. 1 BetrVG vor dem Hintergrund der Matrixorganisation cc) 186 Bewertung der mangelnden Zweilinigkeit der Vertretungskonzepte (1) 186 Bewertung des Umfangs des sonstigen Eingehens auf die Matrixorganisation (2) 189 Erfordernis einer zusätzlichen Koordinationsstelle (3) 191 Fazit(4) 193 Tensororganisationb) 194 Erfassung verstärkter Vernetzung durch § 3 Abs. 1 BetrVGII. 194 Probleme und Gefahren in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht durch die verstärkte Vernetzung 1. 195 Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVG2. 197 Bildung gewillkürter Betriebsräte für Unternehmen mit mehreren Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) a) 198 Bildung von Spartenbetriebsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) b) 199 Bildung von anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) c) 200 Bildung von Arbeitsgemeinschaften (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) d) 202 Bildung zusätzlicher Vertretungen (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) e) 203 Bewertung des § 3 Abs. 1 BetrVG vor dem Hintergrund der Vernetzung 3. 203 Bewertung der Begrenzung auf die Basisbetriebsebenea) 205 Bewertung der Grenzen des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVGb) 207 Fazitc) 209 Sonderfall: Virtualisierung4. 209 Betriebsverfassungsrechtliche Probleme und Gefahren durch die Virtualisierung a) 209 Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVGb) 211 Bewertung des § 3 Abs. 1 BetrVG vor dem Hintergrund der Virtualisierung c) 212 Inhaltsverzeichnis 17 Erfassung der Modularisierung durch § 3 Abs. 1 BetrVGIII. 212 Probleme und Gefahren in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht durch die Modularisierung 1. 213 Betriebsverfassungsrechtlich relevante Probleme auf der Ebene der Gesamtunternehmung a) 214 Betriebsverfassungsrechtlich relevante Probleme auf der Ebene der Prozesse b) 218 Betriebsverfassungsrechtlich relevante Probleme auf der Ebene der Arbeitsorganisation c) 221 Fazitd) 221 Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVG2. 222 Bildung gewillkürter Betriebsräte für Unternehmen mit mehreren Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) a) 222 Bildung von Spartenbetriebsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) b) 223 Bildung von anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) c) 224 Center und Fraktaleaa) 224 Teilautonome Gruppenarbeitbb) 225 Autarkiecc) 225 Bildung von Arbeitsgemeinschaften (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) d) 226 Bildung zusätzlicher Vertretungen (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) e) 226 Bewertung des § 3 BetrVG vor dem Hintergrund der Modularisierung 3. 226 Bewertung bezüglich der Erfassung der Moduleinheiten a) 227 Besonderer Fall der teilautonomen Gruppenarbeitaa) 227 Einbeziehung der §§ 28a, 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG (1) 227 Abwägung im Vergleich zur Doppelstruktur(2) 229 Besonderer Fall der Profit-Centerbb) 232 Potenzial einer Fassung unter § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG (1) 232 Potenzial einer eigenen Normvariante der Modularisierung (2) 233 Bewertung bezüglich der Erfassung der verlagerten Entscheidungsmacht b) 233 Inhaltsverzeichnis 18 Fazitc) 234 Erfassung der Ergänzung der PrimärstrukturIV. 234 Probleme und Gefahren in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht durch die Ergänzung der Primärstruktur 1. 235 Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVG2. 236 Bildung gewillkürter Betriebsräte für Unternehmen mit mehreren Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) a) 236 Bildung von Spartenbetriebsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) b) 236 Bildung von anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) c) 237 Reine Projektorganisationaa) 237 Projekt-Matrixorganisationbb) 238 Ausschuss und Stabsorganisationcc) 239 Bildung von Arbeitsgemeinschaften (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) d) 239 Bildung zusätzlicher Vertretungen (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) e) 240 Bewertung des § 3 Abs. 1 BetrVG vor dem Hintergrund der Ergänzung der Primärstruktur 3. 241 MischformenV. 242 ZwischenergebnisVI. 244 Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen Teil 5 – 245 Abschluss des StrukturtarifvertragesA. 245 Zuständigkeit der TarifparteienI. 246 Tarifvertragspartei auf Arbeitgeberseite1. 246 Tarifvertragspartei auf Arbeitnehmerseite2. 247 Allgemeine Voraussetzungena) 247 Zusammentreffen mehrerer potenziell zuständiger Gewerkschaften b) 248 Frühere ständige Rechtsprechung des BAGaa) 249 Rechtsprechungsänderungbb) 249 Neueinführung des § 4a TVGcc) 250 Entscheidung des BVerfG im Jahr 2017dd) 252 Ergänzung des § 4a Abs. 2 S. 2 TVG zum 1.1.2019ee) 252 Konkrete Auswirkungen auf Strukturtarifverträgeff) 253 Fazit3. 256 Inhaltsverzeichnis 19 Alternative AbschlussmöglichkeitenII. 256 Vereinbarung durch Betriebsvereinbarung gem. § 3 Abs. 2 BetrVG 1. 256 Wahl eines Betriebsrates gem. § 3 Abs. 3 BetrVG2. 259 Bewertung im Verhältnis zu den Befugnissen der Tarifparteien 3. 259 ErzwingbarkeitIII. 263 Tarifverträge1. 264 Betriebsvereinbarungen2. 266 Fazit3. 266 Erfassung besonderer PersonengruppenIV. 266 Grenzüberschreitende Belegschaft1. 267 Wirtschaftliche Organisationsformena) 267 Anwendung des § 3 BetrVG in seiner bestehenden Form auf grenzüberschreitende Organisationen b) 268 Anwendbarkeit des BetrVG im Allgemeinenaa) 268 Frage der Ausweitung des § 3 BetrVGbb) 269 Fazitc) 271 Arbeitnehmerähnliche2. 272 FazitV. 273 Während des Bestehens des StrukturtarifvertragesB. 274 Zusammenspiel mit übrigen Rechts(-teil-)gebietenI. 274 Materielles Betriebsverfassungsrecht1. 275 Kündigungsschutz2. 275 Bewertung der Regelung3. 276 Fortgeltung von BetriebsvereinbarungenII. 278 KostentragungIII. 279 GeheimhaltungIV. 280 FazitV. 280 Beendigung eines StrukturtarifvertragesC. 281 Reguläre BeendigungI. 281 Abweichende BeendigungII. 282 Fehlerhaft geschlossene Strukturtarifverträge1. 282 Beurteilungsspielraum der Parteiena) 282 Möglichkeit zur gerichtlichen Überprüfungb) 283 Umfang der gerichtlichen Überprüfungaa) 284 Verfahrenbb) 284 Folgen fehlerhaft geschlossener Verträgec) 285 Inhaltsverzeichnis 20 Änderung der tatsächlichen Organisationsstruktur während des Bestehens eines Strukturtarifvertrags 2. 290 FazitIII. 292 ZwischenergebnisD. 292 AbschlussbetrachtungTeil 6 – 294 AnpassungsbedarfA. 295 AbschlussbewertungB. 298 Literaturverzeichnis 303 Inhaltsverzeichnis 21 Abkürzungsverzeichnis a.A. andere Ansicht a.F. alte Fassung Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft AiB Arbeitsrecht im Betrieb AktG Aktiengesetz Anm. Anmerkung AP Arbeitsrechtliche Praxis ArbG Arbeitsgericht ArbGG Arbeitsgerichtsgesetz ArbRB Arbeits-Rechtsberater ArbuR Arbeit und Recht Art. Artikel Aufl. Auflage AÜG Arbeitnehmerüberlassungsgesetz B. v. Beschluss vom BAG Bundesarbeitsgericht BAGE Entscheidungen des Bundesarbeitsgerichts BB Betriebsberater BeckRS beck-online Rechtsprechungssammlung Begr. Begründer BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BergmVers SchG NRW Bergmannsversorgungsscheingesetz Nordrhein-Westfalen BGB Bürgerliches Gesetzbuch BGBl. Bundesgesetzblatt BT-Drs. Bundestags-Drucksache BVerfG Bundesverfassungsgericht BVerfGE Entscheidungen des Bundesverfassungsgerichts bzw. beziehungsweise ca. circa 23 DB Der Betrieb DGB Deutscher Gewerkschaftsbund DrittelbG Drittelbeteiligungsgesetz etc. ectera EU Europäische Union f. folgende ff. fortfolgende FD-ArbR Fachdienst Arbeitsrecht Fn. Fußnote gem. gemäß GG Grundgesetz ggfs. gegebenenfalls h.M. herrschende Meinung Hervorheb. Hervorhebung Hrsg. Herausgeber Internat. International i.V.m. in Verbindung mit KSchG Kündigungsschutzgesetz Ls. Leitsatz LAG Landesarbeitsgericht MitbestG Mitbestimmungsgesetz m.w.N. mit weiteren Nachweisen n.F. neue Fassung NJOZ Neue juristische Online-Zeitschrift Nr. Nummer NZA Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht NZA-RR Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht – Rechtsprechungs-Report o.ä. oder ähnliches öAT Zeitschrift für öffentliches Arbeits- und Tarifrecht RdA Recht der Arbeit Rn. Randnummer S. innerhalb von Literaturangaben: Seite/ innerhalb von Normangaben: Satz SchwbG Schwerbehindertengesetz Sp. Spalte Abkürzungsverzeichnis 24 SPA Schnellinformationen für Personalmanagement und Arbeitsrecht SprAuG Sprecherausschussgesetz TVG Tarifvertragsgesetz U. v. Urteil vom usw. und so weiter Verf. Verfasserin vs. versus vgl. vergleiche ZFA Zeitschrift für Arbeitsrecht zfo Zeitschrift für Führung und Organisation ZIP Zeitschrift für Wirtschaftsrecht ZTR Zeitschrift für Tarifrecht Abkürzungsverzeichnis 25 Einleitung: Unaufhörlicher Wandel vs. feste Regelungen „Wo alles, einschließlich der Unternehmensstrukturen, flexibler wird, können die Betriebsratsstrukturen nicht als einsamer Felsen in der globalen Brandung stehen.“1 Die unaufhaltsamen Veränderungen der jüngsten Vergangenheit – wie etwa Globalisierung und Digitalisierung – modifizieren nicht nur das alltägliche Leben, sondern lassen auch den Aufbau und die Organisation der Betriebe, Unternehmen und Konzerne zunehmend einen umfassenden Wandel durchlaufen. In Folge dessen entstehen neuartige betriebswirtschaftliche Dimensionen und unkonventionelle Aufbauformen. Von Strukturkonzepten wird beispielsweise vermehrt gefordert, dass sie möglichst flexibel und dynamisch sind, dass sie sich auf verschiedenen Ebenen an möglichst vielen – in der neuen Wirtschaftswelt wichtigen – Aspekten ausrichten oder auch, dass sie immer globaler umsetzbar sind. Dieser Drang nach Weiterentwicklung und Agilität kollidiert im Zuge der rechtlichen Einordnung mit dem Erfordernis fester Grenzen, der Subsumtion unter bestehende Begrifflichkeiten und dem Wunsch nach möglichst umfassender und andauernder Geltung abstrakt formulierter Normen. Prägnantes Beispiel für eine reibungsintensive Kollision ist die Bildung von Betriebsräten. Denn Anknüpfungspunkt der Betriebsratsbildung ist grundsätzlich der Betrieb im Sinne des BetrVG. Dem Betriebsverfassungsrecht liegt dabei allerdings trotz der neuen Entwicklungen in der wirtschaftlichen Praxis im Kern weiterhin das Bild eines klassischen Organigramms zugrunde. Dies schlägt sich zwangsläufig in steigenden Schwierigkeiten bei der Bildung betriebsverfassungsrechtlicher Einheiten und entsprechender Gremien in modernen Unternehmensstrukturen nieder. Aus diesem Grund wurde mittels § 3 BetrVG eine Norm mit Potenzial zur, primär tarifvertraglichen, Anpassung der Betriebsratsbildung an die modernen Strukturen geschaffen. Teil 1 – 1 Hanau, RdA 2001, 65 (66). 27 Wirtschaft im stetigen Wandel Die Wirtschaftswelt ist geprägt von immer schneller voranschreitendem Wandel sowie ständig neuen Einflüssen und ist dabei stets getrieben vom Wunsch nach Optimierung und Innovation. Die plakativ formulierten Wandelprojekte der Wirtschaft der letzten zehn Jahre muten dabei an wie Kampfansagen gegenüber allem Althergebrachten: Es wird ein „Zukunftspakt“2 geschlossen, Konzerne verkünden, dass sie ihre „Organisation von Grund auf neu ausgerichtet“3 haben, verschreiben sich dem „Abbau organisatorischer Hemmnisse“4, investieren rund „600 Mio. € in eine effizientere Organisation“5 oder geben bekannt, „die Organisationsstruktur weiterzuentwickeln, um die Flexibilität im Konzern zu erhöhen“6. Der Wandel macht somit auch vor der Organisationsstruktur samt Arbeitsorganisation keinen Halt. Denn wenngleich die Organisationsstrukturen innerhalb der Betriebswirtschaft grundsätzlich auf eine gewisse Beständigkeit ausgelegt sind, so müssen diese aufgrund von Wettbewerbsdruck und fortwährendem Wachstumsstreben zunehmend die neuen Entwicklungen und Trends der Wirtschaft abbilden.7 Schlagwörter und Trends des omnipräsenten organisationalen Wandels sind vor allem die Loslösung von Hierarchien8, die Flexibilisierung9 sowie A. 2 Projekt der Volkswagen AG, November 2016, abrufbar unter: https://www.volksw agen-newsroom.com/de/videos-und-footage/volkswagen-zukunftspakt-rede-2872; https://www.volkswagen-newsroom.com/de/pressemitteilungen/volkswagen-schlies st-pakt-fuer-mehr-wirtschaftlichkeit-und-zukunftsfaehigkeit-1653, zuletzt abgerufen am 4.8.2020. 3 Geschäftsbericht 2013 der Merck KGaA, abrufbar unter: http://berichte.merckgrou p.com/2013/geschaeftsbericht/transformation-auf-kurs.html, zuletzt abgerufen am 4.8.2020. 4 Geschäftsbericht 2013 (erweiterte Fassung) der Bayer AG, S. 6, abrufbar unter: https://www.bayer.de/de/gb-2013.pdfx, zuletzt abgerufen am 4.8.2020. 5 Geschäftsbereich 2013 der Deutsche Bank AG, S. 5, abrufbar unter: https://www.db .com/ir/de/download/Deutsche_Bank_Geschaeftsbericht_2013_gesamt.pdf, zuletzt abgerufen am 4.8.2020. 6 Geschäftsbericht 2010/2011 der AT&S AG, S. 103, abrufbar unter: https://ats.net/de /wp-content/uploads/sites/3/2017/05/Geschaeftsbericht_2010_11_-1.pdf, zuletzt abgerufen am 4.8.2020. 7 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 29; Olfert, Organisation, S. 433. 8 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 70; Bericht „Mitbestimmung und neue Unternehmenskulturen – Bilanz und Perspektiven“, S. 4; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1065. 9 Bericht „Mitbestimmung und neue Unternehmenskulturen – Bilanz und Perspektiven“, S. 4; Buck in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 58 f. Teil 1 – Einleitung: Unaufhörlicher Wandel vs. feste Regelungen 28 Entbürokratisierung10, die Vernetzung11 oder auch die Team- und Gruppenarbeit als Teil der Modularisierung12. An jeder der an dieser Stelle bespielhaft genannten Entwicklungslinien lässt sich bereits erahnen, dass sie das Bild des klassischen Organisationsgefüges auf jeder Stufe verändern können – folglich sowohl im einzelnen Betrieb, im zusammenfassenden Unternehmen als auch im Konzern im Gesamten. Grundgefüge des BetrVG Der Arbeitgeber kann über die Organisation seiner Unternehmung und über viele Bereiche der Arbeitsorganisation, Personalverwaltung und ähnliches zumindest grundsätzlich frei verfügen. Trotzdem zeichnet sich das deutsche Arbeitsrecht neben der sensiblen Regelung des individuellen Arbeitsverhältnisses vor allem durch die kollektive Mitgestaltung der Vorgänge innerhalb des Betriebs, Unternehmens oder auch des gesamten Konzerns durch die Arbeitnehmer aus. Die möglichen inhaltlichen Anknüpfungspunkte sind hierbei weit gefasst: Gegenstand der Mitbestimmung können insbesondere sowohl soziale (§ 87 BetrVG) als auch personelle (§ 99 BetrVG) oder wirtschaftliche Angelegenheiten (§ 106 BetrVG) sein. Ausgeführt wird diese Teilhabe durch ein Gefüge aus kollektiven Arbeitnehmervertretungsorganen, die dem Arbeitgeber gegenübertreten. Das Basisorgan – der Betriebsrat im Sinne des § 1 Abs. 1 BetrVG – wird in der Einheit Betrieb gebildet, sofern dieser „mindestens fünf ständig[…] wahlberechtigte[…] Arbeitnehmer[…], von denen drei wählbar sind“ (§ 1 Abs. 1 S. 1 BetrVG), vorweist. Der Betriebsrat vertritt entsprechend die Beschäftigten dieser Einheit. In komplexeren Strukturen, gemeint sind solche mit mehreren Betrieben, ist zudem ein Gesamtbetriebsrat auf Unternehmensebene zu bilden (§ 47 BetrVG). Darüber hinaus kann gem. § 54 BetrVG als Organ mit der höchsten Vertretungsweite zusätzlich ein Konzernbetriebsrat auf Konzernebene gebildet werden. Die Betriebsräte bilden dabei nicht nur insofern die Basis, als dass sie – bei der Betrachtung von Betrieb, Unternehmen und Konzern mitsamt B. 10 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 70. 11 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 28; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1065; Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 170. Siehe speziell zu dieser Entwicklungslinie Teil 2 B. II. 2. 12 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 70; Vahs, Organisation, S. 540 f. Siehe speziell zu dieser Entwicklungslinie Teil 2 B. II. 3. B. Grundgefüge des BetrVG 29 ihren Vertretungen als Pyramide – das Fundament darstellen, sondern auch insofern, als dass regelmäßig ein Großteil der Vertretungsarbeit direkt aus diesen Basisorganen erfolgt. Hierbei steht ihnen die grundsätzliche Kompetenz zu, auf Basis derer sich nach dem Subsidiaritätsprinzip die lediglich ausnahmsweise bestehende Zuständigkeit des Gesamt- oder Konzernbetriebsrates ergibt. Bei der Wahl des Anknüpfungspunktes der Vertretung – vorrangig der Betrieb und ergänzend das Unternehmen und der Konzern – orientiert sich das BetrVG an Gebilden, die in der Betriebswirtschaft grundsätzlich ohnehin bestehen und etabliert keine eigenen, völlig neuen Ebenen. Auf diese Weise soll eine möglichst effektive Mitbestimmung – nah an den Arbeitnehmern und nah an den arbeitgeberseitigen Entscheidungen – erreicht werden.13 Dieses System beruht jedoch auf der Annahme einer klassisch aufgebauten Arbeitsorganisation. Dies zeigt sich zunächst daran, dass bereits das klassische Gesamtgefüge aus Betrieb, Unternehmen und Konzern in der modernen Praxis gar nicht mehr ohne Weiteres zu finden ist.14 Vor allem aber äußert sich die klassische Ausrichtung bereits auf der Betriebsebene als solcher.15 Denn ungeachtet der neuen wirtschaftlichen Entwicklungen, die sich bis auf die Basisebene der Strukturierung durchschlagen, hat sich der Betriebsbegriff – und damit der Anknüpfungspunkt der Betriebsratsbildung – seit Einführung des BetrVG im Kern nicht verändert. 13 Siehe zu den Maßstäben des BetrVG Teil 4 B. 14 So treten etwa im Zuge der Netzwerkorganisation neue Ebenen hinzu und die Grenzen zwischen den bekannten Stufen verwischen, siehe Teil 2 B. II. 2. 15 Zur weiteren Orientierung des BetrVG an den klassischen Strukturen siehe beispielsweise Günther/Böglmüller, NZA 2015, 1025 (1027); Rieble, NZA 2014, 28 (29); Windeln, Reform BetrVG, S. 6. Die mangelnde Ausrichtung an modernen Strukturen verwundert bereits nicht, da der weiterhin herrschende Betriebsbegriff bereits der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts entspringt, in der viele der in Teil 2 dargestellten Organisationskonzepte, insbesondere in Deutschland und erst recht in der deutschsprachigen Rechtswissenschaft, entweder noch gar nicht oder deutlich weniger bekannt waren. Dass das BetrVG als solches auch im Übrigen teils an einer tradierten Arbeitsrealität orientiert ist, zeigt etwa der Umstand, dass § 87 Abs. 1 Nr. 1 und 2 BetrVG prominent an erster Stelle „die Ordnung des Betriebes und das Verhalten der Arbeitnehmer im Betrieb” sowie „Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit einschließlich der Pausen” nennen, was wohl auf die Vorstellung einer alternativlosen lokalen Betriebsstätte mit unflexiblen Arbeitszeiten zurückgeht, die allerdings zunehmend schwinden, siehe Böhm, RdA 2013, 193 (197). Teil 1 – Einleitung: Unaufhörlicher Wandel vs. feste Regelungen 30 Dabei wird der Betriebsbegriff als solcher zwar nicht ausdrücklich vom BetrVG vorgegeben16, es setzte diesen aber von Beginn an voraus.17 Daher galt es diesen entsprechend den Zwecken des BetrVG zu entwickeln. Weite Teile der Lehre18 und der Rechtsprechung19 stimmen bis heute darin überein, dass die ursprünglich von Jacobi bereits im Jahr 1926 begründete und insbesondere von Hueck fortentwickelte Begriffsbestimmung maßgeblich ist: Diese definiert den Betrieb als „organisatorische Einheit, innerhalb derer ein Arbeitgeber allein oder mit seinen Arbeitnehmern mit Hilfe technischer und immaterieller Mittel bestimmte arbeitstechnische Zwecke fortgesetzt verfolgt“20. Trotz diverser Kritik21 hat diese dem BetrVG ursprünglich zugrunde gelegte Definition des Betriebs bislang grundsätzlich weiter Bestand.22 Vertretungsorgan, Anknüpfungspunkt(e) und wirtschaftliche Realität drohen somit zusehends auseinanderzudriften. Dies zeigt sich beispielsweise prägnant im Rahmen der omnipräsenten neuzeitigen Entwicklungen wie Globalisierung und Digitalisierung, die offenkundig ihre Folgen in der Arbeitswelt zeigen. So beschreibt Sprenger etwa: „Fragt man heute Arbeitnehmer, wer ihre ,Kollegen‘ sind, dann müssen die Genannten nicht mehr im selben Gebäude oder am selben Standort arbeiten.“23 Gerade in dieser veränderten, gelebten Praxis der Arbeitnehmer liegt der nötige Wirkungsbereich einer effektiven Arbeitnehmervertretung, die folglich gerade durch geeignete Anknüpfungspunkte gesichert werden muss. 16 ErfK/Koch, § 1 BetrVG, Rn. 7; Rolfs, StudKomm ArbR, § 1 BetrVG, Rn. 10. 17 BGBl. 1952, Nr. 43, S. 681 ff. 18 Siehe etwa Fitting, § 5, Rn. 39; GK-BetrVG/Franzen, § 1, Rn. 28; H/W/G/N/R/H/ Rose, § 1, Rn. 2; Rolfs, StudKomm ArbR, § 1 BetrVG, Rn. 10. 19 Ständige Rechtsprechung des BAG, siehe BAG, B. v. 17.1.2007 - 7 ABR 63/05, AP BetrVG 1972 § 4 Nr. 18, Rn. 15 m.w.N.; B. v. 23.11.2016 – 7 ABR 3/15, AP BetrVG 1972 § 19 Nr. 65, Rn. 31 m.w.N. 20 Hueck/Nipperdey, Lehrbuch I, S. 70, im Anschluss an Jacobi, Betrieb und Unternehmen, S. 9. Siehe im Übrigen zur historischen Entwicklung des Betriebsbegriffs Joost, Betrieb und Unternehmen als Grundbegriffe im Arbeitsrecht, S. 13 ff. 21 Siehe insbesondere kritisch zur Begriffsbildung der h. M.: Joost, Betrieb und Unternehmen als Grundbegriffe im Arbeitsrecht, S. 81 ff.; Preis, RdA 2000, 257. Siehe auch Schuster, Arbeitnehmer, Betrieb und Betriebszugehörigkeit im Betriebsverfassungsgesetz, S. 311 ff. Kritisch auch LAG Niedersachsen, B. v. 23.4.1990 – 3 TaBV 27/90, juris, II. 2. b). 22 Und soll daher auch als Orientierungspunkt dieser Ausarbeitung dienen. 23 Sprenger, NZA 2013, 990 (991). B. Grundgefüge des BetrVG 31 Reaktion des Gesetzgebers auf den wirtschaftlichen Wandel am Beispiel des § 3 BetrVG Dem Gesetzgeber ist der fortwährende Wandel in der Arbeits- und Wirtschaftswelt jedoch selbstverständlich nicht unbekannt. Er reagierte darauf unter anderem mit der Etablierung und Reformierung von Abweichungsmöglichkeiten in § 3 BetrVG. Diese Norm gestattet primär auf Grundlage eines sogenannten Struktur- oder auch genannt Zuordnungstarifvertrags nach § 3 Abs. 1 BetrVG abweichende Anknüpfungspunkte. Somit besteht möglicherweise eine geeignete Alternative zum konventionellen gesetzlichen Gerüst für moderne betriebswirtschaftliche Phänomene. Einführung der ersten Fassung des § 3 BetrVG Im Grundsatz sind die organisatorischen Bestimmungen des BetrVG für beide Seiten zwingend.24 Im Jahr 1972 trat jedoch eine Abweichung vom rechtlichen Grundmodell in Kraft, da § 3 BetrVG a.F., damals noch mit der amtlichen Überschrift „Zustimmungsbedürftige Tarifverträge“, fortan die Schaffung von vom gesetzlichen Grundschema abweichenden Arbeitnehmervertretungsstrukturen gewährte.25 Ausschließlich mittels Tarifvertrag konnten nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG a.F. zusätzliche betriebsverfassungsrechtliche Vertretungen für Arbeitnehmer bestimmter Beschäftigungsarten oder Arbeitsbereiche geschaffen werden. Darüber hinaus gestattete § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG a.F. die Errichtung einer anderen Vertretung für Arbeitnehmer solcher Betriebe, in denen wegen ihrer Eigenart der Errichtung von Betriebsräten besondere Schwierigkeiten entgegenstanden. Schließlich ermächtigte § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG a.F. die Tarifvertragsparteien dazu, die Zuordnung von Betriebsteilen und Nebenbetrieben abweichend vom Gesetz zu regeln, soweit dadurch die Bildung von Vertretungen der Arbeitnehmer erleichtert wurde. Die Abweichungen waren fest an die Varianten des § 3 Abs. 1 BetrVG a.F. gebunden. Daneben gab bereits die Überschrift einen Hinweis darauf, dass noch eine weitere entscheidende Hürde bestand, nämlich die Voraussetzung der Genehmigung der obersten Arbeitsbehörde des Landes oder C. I. 24 ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 1; Klebe/Ratayczak/Heilmann/Spoo, § 3, Rn. 1; Oberthür/Seitz/Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 4. 25 BGBl. 1972, Nr. 2, S. 14. Teil 1 – Einleitung: Unaufhörlicher Wandel vs. feste Regelungen 32 des Bundesministers für Arbeit und Sozialordnung (§ 3 Abs. 2 BetrVG a.F.). Reform des § 3 BetrVG im Jahr 2001 Doch die mittels § 3 BetrVG a.F. eröffneten Möglichkeiten, „um vom Gesetz abweichende betriebliche Arbeitnehmervertretungsstrukturen zu schaffen, haben sich als zu eng erwiesen, um auf die vielfältigen modernen Unternehmensstrukturen angemessen reagieren zu können“.26 Die Wirtschaftsakteure klagten über Schwierigkeiten im Umgang mit § 3 BetrVG a.F. und monierten dabei insbesondere die mangelnde Flexibilität und die zeitliche Trägheit.27 Neuer, erklärter Wille des Gesetzgebers war es daher, es den Parteien zukünftig zu ermöglichen, den besonderen Bedürfnissen der betriebswirtschaftlichen Praxis zu entsprechen sowie auf Umstrukturierungen zeitnah flexibel reagieren zu können.28 Aufgrund dessen bemühte sich der Gesetzgeber im Jahr 2001 um eine Verbesserung und Aktualisierung des „als zu starr erwiesen[en]“29 BetrVG. Im Zuge dessen wurde auch § 3 BetrVG umfassend reformiert, der nunmehr die Überschrift „Abweichende Regelungen“ trägt. Besonders herauszustellen ist bei dieser Reformierung, dass obwohl der Katalog der Abweichungsmöglichkeiten in § 3 Abs. 1 BetrVG30 grundlegend überarbeitet und ausgeweitet wurde, gleichzeitig das Erfordernis der behördlichen Zustimmung abgelegt wurde. Begründet wurde dieser Schritt sowohl mit der sachnahen Kompetenz der Vertragsparteien als auch damit, dass diese „viel schneller reagieren, als dies bei Durchführung eines mitunter zeitaufwendigen Zustimmungsverfahrens möglich wäre“31. Dies bedeutet seither endgültig eine autonome Durchbrechungsmöglichkeit der zwingenden Wirkung des organisatorischen BetrVG, insbesondere der strengen Bindung der Betriebsratserrichtung an den Betrieb, die zuvor zumindest noch auf den Pfeilern des eng ausgestalteten staatlichen Zu- II. 26 BT-Drs. 14/5741, S. 33. 27 Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 193. 28 BT-Drs. 14/5741, S. 33. 29 BT-Drs. 14/5741, S. 23, siehe zu den Reformdiskussionen insgesamt etwa Windeln, Reform BetrVG, S. 47 ff. 30 Die einzelnen Tatbestände werden in Teil 3 ausführlich dargestellt und beleuchtet. 31 BT-Drs. 14/5741, S. 33. C. Reaktion des Gesetzgebers auf den Wandel am Beispiel des § 3 BetrVG 33 stimmungsvorbehalts stand32.33 Völlig neu ist zudem etwa die Option der Abweichung mittels Betriebsvereinbarung nach § 3 Abs. 2 BetrVG n. F. Durch diese und weitere neu eröffnete Gestaltungsmöglichkeiten wurde danach gestrebt, eine Möglichkeit zur Anpassung an die besonderen Anforderungen von modernen Unternehmensorganisationen34 sowie den Strukturwandel35 zu schaffen.36 Trotz dieser Ambitionen wurde die Neufassung im Nachgang der Reformierung teils scharf kritisiert. So sah Reichold beispielsweise das „programmierte Chaos“37 kommen und Richardi beschrieb die „Neuregelungen [als] weitestgehend missglückt“38.39 Fragestellung Auf der einen Seite der unaufhaltsame, facettenreiche wirtschaftliche Wandel, auf der anderen das Rechtssystem, aufbauend auf möglichst festen Regelungen, beständigen Werten und eigenen Zielen – bei der Betrachtung dieser scheinbaren Gegensätze, die im Rahmen der Arbeitnehmervertretung trotzdem zusammengeführt werden müssen, trifft man schnell auf eine Vielzahl von Problemfeldern und Fragestellungen bis hin zu Sorgen über die Zukunft der Betriebsverfassung oder des Wirtschaftsstandorts Deutschland. Doch womöglich besteht längst eine Lösung dieser Kollisionslage in Form von § 3 BetrVG, mittels dessen sich der Gesetzgeber gerade um eine effektive Arbeitnehmervertretung vor dem Hintergrund moderner Wirtschaftsorganisationen bemühte. Dies kann jedoch nur dann der Fall sein, wenn die Norm die richtigen Ansatzpunkte wählt, ausreichend offen und gleichzeitig verlässlich ausgestaltet sowie effektiv nutzbar ist. Zweifel hieran bestehen insbesondere aufgrund der bereits angerissenen Kritik. D. 32 Siehe dazu: HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 1; Richardi/Annuß, DB 2001, 41 (41). 33 BT-Drs. 14/5741, S. 33. 34 BT-Drs. 14/5741, S. 27. 35 Klebe/Ratayczak/Heilmann/Spoo, § 3, Rn. 1. 36 Siehe zu weiteren Einflüssen und Vorläufern der Normierung etwa Plander, NZA 2002, 483 (484). 37 Reichold, NZA-Beilage 2001, 32 (34). 38 Richardi, NZA 2001, 346 (351). 39 Siehe zu weiteren, spezielleren Kritikpunkten insbesondere die Analyse in Teil 4. Teil 1 – Einleitung: Unaufhörlicher Wandel vs. feste Regelungen 34 Es muss sich daher die vielschichtige Frage gestellt werden: Stellen Strukturtarifverträge im Sinne des § 3 BetrVG ein ausreichendes und geeignetes Mittel zur Organisation der betrieblichen Mitbestimmung in modernen betriebswirtschaftlichen Strukturen dar? Gang der Untersuchung Dieser Fragestellung widmet sich die vorliegende Ausarbeitung umfassend. Die unabdingbare Basis der Beantwortung dieser Frage bildet zunächst ein detailliertes Wissen sowohl bezüglich des Standes der wirtschaftlichen Entwicklung als auch hinsichtlich des rechtlichen Status quos. Um diese Kenntnisse zu vermitteln, werden im folgenden Teil 2 zunächst die diversen Entwicklungen und Trends der Wirtschaft und die daraus resultierenden Organisationsstrukturen dargestellt und somit ein Bild der wirtschaftlichen Herausforderungen geliefert, an denen sich § 3 BetrVG messen lassen muss. Im Anschluss daran folgt in Teil 3 eine genaue Darstellung der potenziellen Lösung und damit der Norminhalte des § 3 BetrVG sowie die Einordnung der Norm in das rechtliche Gesamtgefüge.40 Aufbauend darauf kann zum Kernstück dieser Ausarbeitung gelangt werden, welches sich in Teil 4 findet. Dieser führt die beiden vorangegangenen Teile systematisch zusammen, indem zunächst die betriebsverfassungsrechtlichen Probleme und Gefahren, die die einzelnen wirtschaftlichen Organisationsformen mit sich bringen, jeweils herausgearbeitet werden. Daraufhin wird überprüft, ob bei Anwendung der Gestaltungsmöglichkeiten aus § 3 BetrVG diesen individuellen Besonderheiten und Problemherden tatsächlich Rechnung getragen werden kann. Auf diese Weise wird je bewertet, ob weiterhin Problemfelder bzw. Anpassungsnotwendigkeiten der Norm bestehen. Dabei gilt es besonders herauszuarbeiten, ob andersartige Lösungskonzepte eine (noch) bessere Abdeckung bieten könnten, bestehende Kritikpunkte berechtigt sind oder ob Gestaltungsmöglichkeiten bestehen, die keinen oder zu wenig Nutzen entfalten. Zur Vervollständigung der Suche nach möglichen Anpassungsbedarf bzw. der Bewertung des § 3 BetrVG im Gesamtkontext muss außerdem eine Auseinandersetzung mit den unvermeidlichen Hürden in den ver- E. 40 Diese beiden darstellenden Teile wurden zudem bewusst gesammelt an den Beginn der Ausarbeitung positioniert, um dem bereits umfassend informierten Leser zu ermöglichen, diese ggfs. unkompliziert zu überspringen und direkt in die Analyse einzutauchen. Für diese empfiehlt sich daher ein Einstieg ab Teil 4. E. Gang der Untersuchung 35 schiedenen Phasen der Umsetzung eines Strukturtarifvertrages, wie Kompetenzstreitigkeiten oder auch den verschiedenen Szenarien der Beendigung eines solchen, erfolgen. Dies leistet Teil 5. Durch das dargestellte Vorgehen klärt die vorliegende Ausarbeitung schlussendlich, ob Strukturtarifverträge im Sinne des derzeitigen § 3 BetrVG ein geeignetes und ausreichendes Mittel zur Organisation der Mitbestimmung in modernen betriebswirtschaftlichen Strukturen darstellen. Die finale Antwort liefert Teil 6 im Rahmen der Abschlussbetrachtung: Sofern Aspekte des § 3 BetrVG aufgefunden werden, die diesen Anforderungen nicht genügen, werden diese zu Beginn des Teil 6 aufgriffen, der entsprechend einen auf Basis der zuvor getroffenen Erkenntnisse nötigen Anpassungskatalog enthält. Das Ende des Teil 6 und damit dieser Ausarbeitung insgesamt bildet die Abschlussbewertung. Teil 1 – Einleitung: Unaufhörlicher Wandel vs. feste Regelungen 36 Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung Die modernen Entwicklungen wie Globalisierung, Digitalisierung und eine insgesamt veränderte Prioritätensetzung sowohl auf Arbeitgeber- als auch auf Arbeitnehmerseite prägen nicht nur oftmals den Arbeitsalltag und die Art der Aufgabenbewältigung innerhalb der Betriebe. Längst reformieren diese zudem die den Betrieben, Unternehmen und Konzernen zugrunde liegende Organisationsstruktur als solche. In Folge dessen muss die klassische Organisationsstruktur immer häufiger und umfassender neuartigen Konzepten weichen. Gerade jene modernen Strukturen stehen im Fokus dieser Ausarbeitung und bilden die betriebswirtschaftliche Seite des Untersuchungsobjekts. Da die Organisationsforschung als komplexes Untergebiet der Betriebswirtschaftslehre in der Regel selbst für den interessierten Juristen weitestgehend Neuland darstellt, erfolgt zunächst eine begriffliche Einführung. Mittels derer wird die Basis für die anschließende Beleuchtung der mannigfaltigen Trends und konkreten Entwicklungslinien der Organisationsstrukturierung geschaffen. Grundbegriffe der Organisationsforschung Die Organisationsforschung bringt einige spezielle Begrifflichkeiten mit sich. Notwendig zur richtigen Einordnung von Organisationskonzepten ist hierbei nicht nur die Kenntnis ausgewählter Begriffe, sondern auch das Wissen, wie mit diesen (vor allem im Unterschied zu juristischen Definitionen) umzugehen ist. Definitionen Nicht nur die Organisation als solche bedarf einer Definition, sondern auch die diversen Kriterien anhand derer sich die verschiedenen Typen der Organisationsgestaltung beschreiben und messen lassen. Aus diesem Grund werden im Folgenden zunächst die grundlegenden Definitionen, Teil 2 – A. I. 37 die zum Verständnis der Beschreibungen von betriebswirtschaftlichen Organisationsstrukturen unerlässlich sind, in gebotener Kürze erläutert. Organisation Zuvorderst ist der Begriff der Organisation als solcher zu beleuchten. Während der Laie mit dem Begriff der Organisation wohl allgemein einen planmäßigen Zusammenschluss von Menschen assoziiert41, so bringt der Jurist gerade im Geltungsbereich des § 3 BetrVG mit diesem Begriff oftmals zumindest die organisatorische Einheit im Rahmen der Betriebsdefinition in Verbindung42. Die betriebswirtschaftliche Literatur ist hingegen im Wesentlichen vom instrumentellen und vom institutionellen Organisationsbegriff geprägt: Nach ersterem ist eine Organisation das Ergebnis der gestaltenden Arbeit der Betriebsführung und – wie beispielsweise das Controlling – letztlich ein Instrument der Führungsebene, um ihre Zielsetzungen zu erreichen.43 Vereinfacht lässt sich diese Sichtweise auf folgenden Grundsatz herunterbrechen: „Das Unternehmen hat eine Organisation.“44 Diese Auffassung war lange Zeit in der deutschen Betriebswirtschaftslehre vorherrschend.45 Nach dem zweiten und neueren Begriffsverständnis kommt es für das Vorliegen einer Organisation entscheidend auf „spezifische Ziele[,] geregelte Arbeitsteilung [und] beständige Grenzen“46 an, sodass das Gesamtsystem einer jeden Organisation im Vordergrund steht. Folge dieser gesamtheitlichen Betrachtung des Unternehmens – die heute wohl gebräuchlicher ist und daher auch dieser Ausarbeitung entscheidend zugrunde liegt – ist, dass die Begriffe Unternehmen und Organisation zu Synonymen werden.47 Dies lässt sich in der Aussage „[d]as Unternehmen ist eine Organisation“48 zusammenfassen. 1. 41 Siehe etwa Duden – Die deutsche Rechtschreibung, Stichwort: Organisation. 42 Siehe zur Definition des Betriebs Teil 1 B. 43 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 967. 44 Laske/Meister-Scheytt/Küpers, Organisation, S. 13; Vahs, Organisation, S. 16. 45 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 967. Dieses Begriffsverständnis wird aber teils heute noch vertreten, vgl. etwa Bach/Brehm/Buchholz/ Petry, Organisation, S. 1. 46 Vahs, Organisation, S. 18. 47 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 976. 48 Laske/Meister-Scheytt/Küpers, Organisation, S. 13; Vahs, Organisation, S. 18. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 38 Aufbau- und Ablauforganisation Unabhängig von dieser theoretischen Differenzierung ist bei der Betrachtung einer Organisation zwischen der sogenannten Aufbau- und Ablauforganisation innerhalb der Organisation zu unterscheiden. Die Aufbauorganisation (auch genannt Wertschöpfungsstruktur49) umschreibt die formale Struktur der grundsätzlichen Aufgabenverteilung50 und die darauf beruhende Bildung der Organisationeinheiten innerhalb eines Unternehmens, welche sich vor allem in der Abteilungs- und Stellenbildung zeigt51. Unterschieden werden kann innerhalb der Aufbauorganisation zwischen der dauerhaft angelegten Primärorganisation52 als eine Art Grundgerüst, welche regelmäßig das Tagesgeschäft eines Unternehmens stemmt,53 und der die Primärorganisation ergänzenden, flexibleren Sekundärorganisation, die sich Innovation und Projekten verschreibt.54 Die Ablauforganisation (ebenso bekannt unter (Geschäfts-)Prozessorganisation)) umschreibt die Vollziehung und Umsetzung der in der Aufbauorganisation angelegten Aufgabenverteilung. Diesem Bereich der Organisation unterfällt die Gestaltung der Auftragsabwicklungen und Abläufe der Aktivitäten innerhalb des Unternehmens.55 Dimensionen zur Beschreibung von betriebswirtschaftlichen Organisationsstrukturen Zur Beleuchtung und Beschreibung der Unterschiede zwischen einzelnen Organisationsstrukturen sind fünf verschiedene Kriterien bzw. Dimensionen heranzuziehen. Diese bilden die Spezialisierung, die Koordination, die Konfiguration, die Entscheidungsdelegation und die Formalisierung.56 Die 2. 3. 49 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 259. 50 Ebers/Maurer/Graumann in: Einführung Betriebswirtschaft, S. 172; Schreyögg/ Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 46. 51 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 260; Fiedler, Organisation kompakt, S. 5. 52 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 33. 53 Vahs, Organisation, S. 141. 54 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 33 f.; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 35. 55 Ebers/Maurer/Graumann in: Einführung Betriebswirtschaft, S. 172 f.; Fiedler, Organisation kompakt, S. 6; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 49. 56 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 71; Schober, Prozessorganisation, S. 33; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 844. A. Grundbegriffe der Organisationsforschung 39 einzelnen Faktoren sind in der Praxis jedoch nicht isoliert voneinander betracht- oder gestaltbar, sondern bedingen sich vielmehr gegenseitig, sodass die Ausprägung des einen Faktors wiederum Einfluss auf die eines anderen Faktors nimmt.57 Spezialisierung Die Spezialisierung betrifft die Arbeitsverteilung zwischen den einzelnen Stellen.58 Je höher der Grad der Spezialisierung ist, desto mehr kleinschrittige und nach ihrer Art verschiedene Arbeitsschritte werden getrennt voneinander ausgeführt. Gegenteil dieser Artenteilung ist eine reine Mengenteilung, bei der alle Beteiligten die gleiche Art der Tätigkeit ausführen und diese lediglich in quantitativer Hinsicht aufteilen.59 Verdeutlicht werden können die Unterschiede am Beispiel einer Schreinerei60: Fertigen alle Mitarbeiter alleine jeweils ganze Stühle, sei es auch eine unterschiedliche Anzahl, liegt eine reine Mengenteilung vor. Fertigt jedoch der eine Mitarbeiter Sitzflächen, der andere Stuhlbeine usw. oder erledigt einer alle Sägearbeiten und ein anderer alle Hobelarbeiten usw. liegt eine Artenteilung vor. Koordination Die verteilten Aufgaben sind schließlich zu koordinieren, was bedeutet, dass sie aufeinander ein- und abzustellen sind.61 Techniken der Koordination sind insbesondere der starke Einfluss von höheren Leitungsebenen etwa durch persönliche Weisungen oder die Koordination untereinander mittels autonomer Selbstabstimmung.62 a) b) 57 Siehe hierzu etwa das Schaubild bei Ebers/Maurer/Graumann in: Einführung Betriebswirtschaft, S. 190. 58 Ebers/Maurer/Graumann in: Einführung Betriebswirtschaft, S. 173; Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 73; Vahs, Organisation, S. 67. 59 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 78; Ebers/Maurer/Graumann in: Einführung Betriebswirtschaft, S. 173; Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 73. 60 Beispiel gebildet nach Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 72 ff. 61 Ebers/Maurer/Graumann in: Einführung Betriebswirtschaft, S. 171; Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 71; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 846. 62 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 846 f. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 40 Konfiguration Die Beziehungen der Weisungsverhältnisse untereinander bzw. das „Leitungssystem“63 lassen sich anhand der Dimension der Konfiguration umschreiben.64 Delegation Mittels des Faktors der Delegation der Entscheidungen wird der Umfang der Entscheidungskompetenz ausgedrückt.65 Ergebnis kann entweder eine tendenziell zentralisierte Entscheidungsverteilung sein, bei der die entsprechende Kompetenz an der Spitze der Organisation gebündelt angesiedelt ist oder eine dezentrale Struktur, bei der (auch) auf den niedrigen Ebenen weiträumige Entscheidungsbefugnisse bestehen.66 Formalisierung Das letzte Kriterium zur Beschreibung von Organisationen befasst sich mit dem Umfang des bestehenden und festgeschriebenen Regelwerks einer Organisation.67 Ein hoher Grad an Formalisierung kann sich etwa in festgesetzten Stellenbeschreibungen, umfangreichen Organisationshandbüchern68 oder im Existieren eines Organisationsschaubildes69 äußern. c) d) e) 63 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 72; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 848. 64 Ebers/Maurer/Graumann in: Einführung Betriebswirtschaft, S. 178; Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 72; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 848. 65 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 152. 66 Jones/Bouncken, Organisation, S. 248 f.; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 171 ff. 67 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 157; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 850. 68 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 850. 69 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 127. A. Grundbegriffe der Organisationsforschung 41 Umgang mit betriebswirtschaftlichen Definitionen Insgesamt ist sich bei der Beschäftigung mit betriebswirtschaftlichen Begrifflichkeiten jedoch stets vor Augen zu halten, dass in diesem Bereich – anders als jedenfalls grundsätzlich im Juristischen – regelmäßig keine vergleichbar trennscharfen und allgemeingültigen Definitionen existieren: Ein Begriff hat häufig mehrere Bedeutungen und die Übergänge sind flie- ßend. Dies ist nicht zuletzt mit einer tendenziell gegensätzlichen Denkweise von Juristen und Wirtschaftswissenschaftlern zu erklären. Bei Ersteren liegt die Priorität häufig eher auf der Schaffung und Einhaltung eines klaren und konsequenten Rechtssystems, wohingegen für Letztere meist vielmehr eine zügige Weiterentwicklung und stetige Innovation im Vordergrund stehen. Ein prägnantes Beispiel für die teilweise bestehende Unschärfe und Mehrfachbedeutung der Begrifflichkeiten in diesem Bereich stellt der geradezu „inflationär gebrauchte[…]“70 Begriff des Prozesses und des daran geknüpften Ausdrucks der „Prozessorganisation“ dar.71 Mit Prozessorganisation (dann auch genannt Geschäftsprozessorganisation) wird zum einen ein Synonym für den Begriff der Ablauforganisation umschrieben.72 Darüber hinaus werden darunter Konzepte der Aufbauorganisation verstanden, die sich in besonderen Maße der Prozessorientierung verschrieben haben: Hierunter fällt die Gestaltung der Organisation in der Art, dass die Aufbauorganisation den Anforderungen der Ablauforganisation (oder eben (Geschäfts-)Prozessorganisation nach der vorangegangen Begriffsdefinition) folgt und nicht wie üblich andersherum.73 Der Einfluss auf die Aufbauorganisation kann dabei sogar so weit gehen, dass die Organisationsebene direkt unterhalb der Geschäftsleitung bereits streng nach bestimmten Prozessen gegliedert ist und sich auf diese Weise eine ganz eigene Form der Organisationsstruktur ergibt.74 Schließlich wird mit Prozessorganisation ebenso ein Konzept des Einsatzes zusätzlicher Prozessmanager umschrieben.75 II. 70 Liebert, Prozessorientierung, S. 2. 71 Für eine ausführliche Darstellung siehe auch Liebert, Prozessorientierung, S. 13 ff. 72 Ebers/Maurer/Graumann in: Einführung Betriebswirtschaft, S. 172. 73 Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 128 f. 74 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 285 ff.; Fiedler, Organisation kompakt, S. 49; Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 128 f. Siehe zu dieser Variante auch Teil 2 B. II. 1. a) cc). 75 Olfert, Organisation, S. 179 f. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 42 Dieses Beispiel verdeutlicht wie differenziert ein Begriffsverständnis ausfallen kann. Die entsprechenden Definitionen sind deshalb jedoch keineswegs wertlos. Ihre teils fließenden Grenzen können vielmehr bereits als Indiz für die voranschreitende Flexibilisierung und Veränderung innerhalb der Organisationslehre gewertet werden. Das Beispiel soll lediglich das nötige Gespür und die angebrachte Vorsicht gerade beim Umgang mit entsprechender Literatur vermitteln. Trotzdem bleiben die dargestellten Definitionen für eine sinnvolle Betrachtung und Darstellung neuartiger Organisationsstrukturen unerlässlich. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen Dass die Organisationsstrukturen einen stetigen Wandel durchlaufen, wurde bereits mehrfach angerissen.76 Doch wie genau unterscheiden sich die modernen Aufbauformen von den Traditionellen? Welche Trends und Entwicklungslinien lassen sich in diesem Fluss ablesen und welche konkreten Strukturen haben sich hieraus entwickelt? Auf diese Fragen gibt der folgende Abschnitt Antworten. Merkmale klassischer Organisationsstrukturen Genauso wenig wie es die eine moderne Organisationsstruktur gibt, so gibt es auch nicht bloß genau eine klassische Organisationsweise. Was sich jedoch feststellen lässt, ist, dass sich traditionelle Strukturen innerhalb der nationalen Grenzen bewegen77 und ihnen dabei vor allem eine starke Hierarchisierung78 und Zentralisierung gemein ist79. Dies entspricht dem Bild des Taylorismus, das vor allem im 20. Jahrhundert vorherrschend war.80 Nach dieser Lehre von Frederic W. Taylor81 soll die Maximierung der B. I. 76 Siehe insbesondere Teil 1. A. 77 Vahs, Organisation, S. 538. 78 Berghoff, Unternehmensgeschichte, S. 65. 79 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1060. 80 Buck in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 59. 81 Begründet durch seine Hauptwerke: Taylor, Shop management; Taylor, The principles of scientific management. Siehe auch Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 36 f. und Vahs, Organisation, S. 29 ff. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 43 Produktivität der Schlüssel zum (wirtschaftlichen) Erfolg sein.82 Die starken, formalisierten Hierarchien fördern die Bildung von allgemeingültigen Standards. Zudem sorgen sie dafür, dass diese Standards bis in die unteren Ebenen – die regelmäßig nach Funktionen und Arten der Verrichtung gegliedert sind83 – mittels fester Weisungen weitergegeben werden und die Arbeit nach klaren und konsequenten Vorgaben ablaufen kann84. Ergebnis insbesondere der starken Standardisierung soll eine schnellstmögliche und damit massenhafte Produktion der Güter sein.85 Dies geht Hand in Hand mit einer ausgeprägten Spezialisierung86, die mittels der häufigen Wiederholung von gleichförmigen und kleinschrittigen Aufgaben zu besonderen Effizienzvorteilen führen soll.87 Entwicklungslinien moderner Organisationsstrukturen Obwohl sich diese tradierten Strukturen lange Zeit großer Beliebtheit erfreuten und vielfach zu hohen wirtschaftlichen Erfolgen führten, so zeigten sich dennoch immer mehr die Schattenseiten dieser. Steile Hierarchien brachten lange Durchlaufzeiten aufgrund einer Vielzahl von Schnittstellen mit sich und auch die Qualität litt zu Teilen.88 Auf der anderen Seite wurde für Kunden die Qualität aber immer entscheidender und ihre Anforderungen zudem stetig individueller89, sodass nicht länger nur die Masse in den Fokus gerückt werden konnte. Und auch die Arbeitnehmer wurden II. 82 „that the greatest prosperity can only exist as the result of the greatest posssible productity“, Taylor, The principles of scientific management, S. 12. 83 Siehe hierzu Teil 2 B. II. 1. a) aa). 84 „exact and detailed directions should be given to the workmen telling, not in a general way but specifying in every small particular, what he is to do and how he is to do it“, Taylor, Shop management, S. 191 f. 85 „It is only through enforced standardization of methods […] this faster work can be assured“ Taylor, The principles of scientific management, S. 83. Siehe auch Berghoff, Unternehmensgeschichte, S. 65. 86 Diese wurde bereits vor Taylor vor allem durch Smith unter anderem mit dem „Stecknadel-Beispiel“ geprägt, mit dem dieser zeigte, dass sich die Effizienz durch Aufteilung in kleine Arbeitsschritte statt Fertigung ganzer Stecknadeln durch jeden Mitarbeiter stark erhöhen lässt, siehe dazu Smith, Der Wohlstand der Nationen, S. 9 ff. 87 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 37; Buck in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 59; Vahs, Organisation, S. 30. 88 Buck in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 58. 89 Buck in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 59. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 44 anspruchsvoller90: Bis heute keimt immer mehr der Wunsch nach stärkerer Selbstbestimmung der Mitarbeiter, flachen Hierarchien und ganzheitlicher Bewältigung eines Arbeitsprozesses statt monotoner Wiederholungen auf.91 Gleichzeitig rückte das wirtschaftliche Potenzial entsprechender Arbeits- und Produktionsstrukturen verstärkt in das Bewusstsein der Manager und Organisationsforscher.92 Ergebnis derartiger Bestrebungen sind moderne Organisationsformen, die sich teils bloß in einzelnen Aspekten von den tradierten Strukturen unterscheiden, teils aber auch ein völlig neues Selbstverständnis und Organigramm mit sich bringen, sodass das „klassische Organisationsmuster des Industrialisierungszeitalters in immer weitere Ferne“93 rückt. Im Folgenden werden die bedeutenden Entwicklungstrends und Phänomene der modernen Organisationsgestaltung daher dargestellt und die aus ihnen hervorgehenden konkreten Organisationsstrukturen aufgezeigt. Veränderte Bildung von organisatorischen Einheiten Unweigerlich lässt sich eine veränderte Aufgliederung der Arbeit als solcher sowie der gesamten Aufbauorganisationen und ihrer Einheiten verzeichnen. Während klassische Strukturen ihre Aufgabenbereiche und Abteilungen nach der Art der Verrichtung und damit der Funktion aufteilen und diese isoliert in lokalen Einheiten erfüllen lassen, besteht nunmehr eine alternative Gliederung der Einheiten nach Geschäftsbereichen.94 Gerade im Zuge der Globalisierung erlangte die Idee der Strukturierung nach regionalen Aspekten zunehmend an Bedeutung95 oder, im Rahmen der 1. 90 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 30. 91 Buck in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 58 f.; Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 28; Schober, Prozessorganisation, S. 2; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1060. 92 Holtbrügge, zfo 2011, 338 (338). 93 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1067. 94 Spartenorganisation, siehe hierzu Teil 2 B. II. 1. a) bb). 95 Olfert, Organisation, S. 166. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 45 immer größeren Diversifizierung und Individualisierung von Produkten96, die Orientierung an eben solchen97 statt nur an der Verrichtungsart.98 Doch damit nicht genug: Neben einlinigen Strukturen wurden mehrdimensionale Organisationen immer verbreiteter. Bei diesen beschränkt sich die Gliederung nicht mehr nur auf einen Aspekt, sondern es kommen mehrere Dimensionen zum Tragen, sodass sich durch das Zusammentreffen der unterschiedlichen, gleichrangig verfolgten Linien charakteristische Schnittstellen ergeben.99 Einlinige Organisationsstruktur Allen eindimensionalen100 Strukturen ist gemein, dass sich ihre Konfiguration durch eine bloß an einer Linie orientierte Organisation kennzeichnet und damit jede Stelle entsprechend nur einer einzelnen Instanz unterstellt ist.101 Andersherum kann aber natürlich eine höherrangige Stelle mehreren untergeordneten Stellen Weisungen erteilen102, sodass eine breite Auffächerung nach unten entsteht und die Konfiguration derartiger Strukturen pyramidenartig verläuft. Individueller Ausgestaltung bedarf daneben das entsprechende Maß der Delegation und damit der Umfang der Kompetenz einer jeden Linie.103 Die Unterschiede der Typen von einlinigen Strukturen ergeben sich aus der Art der Linienbildung.104 Dabei richtet a) 96 „Unter den 100 größten US-Unternehmen erhöhte sich zwischen 1909 und 1960 der Anteil derjenigen mit fünf und mehr Produktlinien von ca. einem Fünftel auf drei Viertel“, Berghoff, Unternehmensgeschichte, S. 69. Siehe auch Whittington/Mayer, The European Corporation, S. 6 f.; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 31; Schober, Prozessorganisation, S. 1. 97 Siehe dazu später unter Teil 2 B. II. 1. a) bb) (2) (a). 98 So waren in Deutschland im Jahr 1960 noch über 80% der 78 größten deutschen Unternehmen funktional organisiert, 1970 nur noch 40%, Picot/Dietl/ Franck, Organisation, S. 394. 1993 war die funktionale Organisation in den deutschen Top 100-Industrieunternehmen kaum noch zu finden, Whittington/Mayer, The European Corporation, S. 169. 99 Siehe hierzu Teil 2 B. II. 1. b). 100 Vgl. das Konzept „Prinzip der Einheit der Auftragserteilung“ von Fayol, Administration industrielle et générale. 101 Jones/Bouncken, Organisation, S. 247; Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 273. 102 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 128. 103 Picot/Dietl/Franck, Organisation, S. 317. 104 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 279. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 46 sich die Bezeichnung der Aufbauform immer nach der Struktur der ersten Ebene unmittelbar unter der Geschäftsführungsebene.105 Zuvorderst wird hier, auch als Ausgangspunkt der Veränderung, die klassische funktionale Organisation dargestellt und im Anschluss daran im Unterschied dazu moderne abweichende Gliederungskonzepte. Funktionale Organisation Ist die erste Ebene unterhalb der Geschäftsführung klassisch nach Funktionen gegliedert106, spricht man von einer funktionalen Organisation.107 Konzept der funktionalen Organisation Bei der funktionalen Organisation gliedert sich die erste Ebene vertikal nach den Funktionen. Funktion meint in diesem Zusammenhang die Art der Verrichtung108, beispielsweise Planung, Produktion und Vertrieb109. Diesem Prinzip liegt der Gedanke der Gleichartigkeit der Verrichtungen in allen Geschäftsbereichen zu Grunde, weshalb der entscheidende Faktor die Spezialisierung auf einen Tätigkeitstyp ist, der für alle Geschäftsbereiche nutzbar ist.110 Die Spezialisierung ist in solchen Strukturen somit tendenziell als hoch zu bewerten.111 Um trotzdem die nötige Abstimmung hinsichtlich der verschiedenen Produkte, Kundengruppen usw. zu gewährleisten, sind die Entscheidungen zentral auf möglichst hohen Ebenen zu treffen, sodass funktionale Organisationen grundsätzlich zentralisierte Entscheidungsbefugnisse und starke Formalisierung mit sich bringen.112 aa) (1) 105 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 325. 106 Wendeling-Schröder, Divisionalisierung, S. 10. 107 Es ist somit zur Bestimmung unerheblich, dass in vielen Fällen auf einer weiter unten angesiedelten Ebene gerade die Differenzierung vorgenommen wird, die auf der entscheidenden oberen Ebene nicht gewählt wurde, also etwa eine funktionale Gliederung auf einer unteren Ebene einer divisionalen Struktur, Schulte- Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 32; Vahs, Organisation, S. 152. 108 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 280; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 324; Vahs, Organisation, S. 145. 109 Ebers/Maurer/Graumann in: Einführung Betriebswirtschaft, S. 173. 110 Jones/Bouncken, Organisation, S. 349; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 324 f. 111 Vgl. Schreinerei-Beispiel Teil 2 A. I. 3. a). 112 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 280. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 47 Vor- und Nachteile Als Vorteile der funktionalen Organisation sind vor allem die Übersichtlichkeit und damit einhergehende klare Abgrenzbarkeit von Verantwortungen und Aufgabenbereichen113, die Effizienz der Ressourcennutzung durch volle Auslastung und Vermeidung von Doppelerledigungen114, mögliche Effektivitätssteigerung durch Lern- und Standardisierungseffekte in den einzelnen Verrichtungsabteilungen115 sowie kurze Einarbeitungszeiten für neue Mitarbeiter116 zu nennen. Die Nachteile bestehen vor allem in der Länge der Durchlaufzeiten durch viele Schnittstellen117 und der fehlenden ganzheitlichen Sicht auf den Prozess, was sich zudem negativ auf die Motivation der Mitarbeiter auswirkt, da diese mangels direktem Feedback durch das Endprodukt weniger motiviert sind.118 Hinzukommt die geringe Marktorientierung mangels direkter Marktverbindung außerhalb der Absatz- oder Vertriebsabteilung119, die Gefahr von Bereichsegoismen und mangelnder Kommunikation untereinander120 sowie eine mögliche Überlastung der Führungsebene121. Eignung und Verbreitung Auffällig ist, dass ein Großteil dieser Negativaspekte gerade den nunmehr geforderten Neuerungen und folglich den Trends der modernen Praxis zuwiderläuft: So fordern Mitarbeiter immer mehr Selbstverantwortung statt starker Hierarchien und Zentralisation, wie sie die funktionale Organisati- (2) (3) 113 Becker/Kugeler/Rosemann, Prozessmanagement, S. 243; Olfert, Organisation, S. 164; Vahs, Organisation, S. 148. 114 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 281. 115 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 281; Olfert, Organisation, S. 164; Jones/Bouncken, Organisation, S. 351; Vahs, Organisation, S. 148. 116 Vahs, Organisation, S. 147. 117 Becker/Kugeler/Rosemann, Prozessmanagement, S. 243; Olfert, Organisation, S. 164. 118 Becker/Kugeler/Rosemann, Prozessmanagement, S. 243; Vahs, Organisation., S. 147. 119 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 281 f. 120 Fiedler, Organisation kompakt, S. 36; Olfert, Organisation, S. 164; Vahs, Organisation, S. 147. 121 Olfert, Organisation, S. 164; Vahs, Organisation, S. 148. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 48 on prägen.122 Zudem rücken individuelle und hochwertige Produkte in den Vordergrund123, bei denen das Konzept der Gleichartigkeit der Verrichtung nicht mehr effektiv greift. Daher wird die funktionale – klassische – Struktur mehr und mehr ersetzt. Trotzdem ist die funktionale Organisation weiter von Relevanz und gerade in kleineren und mittelständischen Unternehmen anzutreffen.124 Zudem organisiert sich ein Großteil der gebildeten Start-Ups jedenfalls zu Beginn funktional.125 Daneben kann sich bei Unternehmen, die (zunächst) über eine sehr homogene Produktpalette verfügen, eine derartige Struktur auch unter heutigen Gesichtspunkten weiterhin anbieten.126 Sonderfall: Modifizierte funktionale Organisation Neben einer völligen Ersetzung dieser Strukturen findet vielfach bloß eine Modifikation dieser statt. So werden beispielsweise zusätzlich sogenannte Prozessmanager eingesetzt, die die mangelnde ganzheitliche Prozesssicht ausgleichen sollen.127 Auch die Zusammenlegung von verwandten Bereichen kann eine Verbesserung durch Behebung der Kommunikationsprobleme und Vernetzung statt abgegrenztem Ressortdenken mit sich bringen.128 Spartenorganisation Bei der Geschäftsbereichs-, Sparten- bzw. divisionalen Struktur129 stehen hingegen nicht die Verrichtungen, sondern die Objekte im Vordergrund der Organisationsgestaltung.130 (4) bb) 122 Buck in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 58. 123 Buck in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 59. 124 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 281. 125 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 281. 126 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 281; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1335; Vahs, Organisation, S. 145. 127 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 267; Olfert, Organisation, S. 180. 128 Jones/Bouncken, Organisation, S. 355. 129 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 290; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1333; für weitere synonyme Begrifflichkeiten siehe Wendeling-Schröder, Divisionalisierung, S. 9. 130 Jones/Bouncken, Organisation, S. 243; Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 88; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1333 f. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 49 Konzept der divisionalen Organisation Das bedeutet, dass die dadurch entstehenden Untereinheiten, die sogenannten Divisionen oder Sparten, entweder nach den Produktarten, den Regionen oder den Kundengruppen gebildet werden.131 Infolgedessen nimmt die Spezialisierung hinsichtlich der Tätigkeitstypen ab.132 In der Regel delegiert die Gesamtleitung dabei entsprechende Kompetenzen und Verantwortungen an die Unterbereiche, sodass diese Organisationsform eine Dezentralisierung133 und Autonomie fördert.134 Aspekte der Divisionsbildung Innerhalb der Spartenorganisation bestehen grundsätzlich drei verschiedene Varianten der Ausrichtung der Divisionalisierung. Produktorientierte Divisionalorganisation Die Produktorientierung ist die wohl verbreitetste Form der Spartenorganisation.135 Die Produktgruppen werden hierbei regelmäßig entweder nach ihrer Ähnlichkeit in technologischer Hinsicht oder in Abhängigkeit von ihrer Ähnlichkeit in der Bedienung von Marktbereichen gebildet.136 Am oben genannten Beispiel der Schreinerei würde dies bedeuten, dass nicht länger die Schritte und die Art der Tätigkeit das entscheidende Merkmal wären, sondern sich nunmehr an der Art der gefertigten Möbelstücke orientiert würde.137 Die wachsende Verbreitung ist vor allem damit zu erklären, dass die Unternehmen immer größere und differenziertere Pro- (1) (2) (a) 131 Becker/Kugeler/Rosemann, Prozessmanagement, S. 243 f.; Ebers/Maurer/Graumann in: Einführung Betriebswirtschaft, S. 176; Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 88. 132 Wolf in: Internationalisierung, S. 93. 133 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 290 f.; stattdessen werden die Entscheidungskompetenzen in den Objektbereichen zentralisiert, Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1333. 134 Becker/Kugeler/Rosemann, Prozessmanagement, S. 243 f. 135 Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 32. 136 Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 32. 137 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 81. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 50 duktpaletten bilden und es zunehmend große Marken gibt, die in den verschiedensten Marktsegmenten Fuß gefasst haben.138 Regionalorientierte Divisionalorganisation Regionale Unterscheidungen finden sich insbesondere bei international agierenden Unternehmen, bei denen die Absatzmärkte in den verschiedenen Regionen in Form von Kontinenten, Nationen oder Bundesländern139 derart unterschiedlich ausgestaltet sind, dass eine Gleichbehandlung innerhalb eines Produktbereichs nur schwer möglich erscheint.140 Diese Unterschiede können rechtlich, kulturell oder klimatisch bedingt sein. Kundengruppenorientierte Divisionalorganisation Daneben setzt sich die Differenzierung nach Kundengruppen in der Praxis immer mehr durch.141 Voraussetzung hierfür ist eine starke Unterschiedlichkeit der Kundengruppen und damit ihrer Ansprüche sowie der Anforderungen der entsprechenden Bereiche.142 Denkbar ist dies etwa bei der Bedienung sowohl von Privat- als auch Geschäftskunden.143 Vor- und Nachteile Das Konzept der Divisionalisierung beruht vor allem auf der Förderung von Verbund- bzw. Synergieeffekten, da durch die Bündelung und das damit verbundene Zusammenwirken und Austauschen im Ergebnis mehr bewirkt werden soll als eine reine Effizienzsteigerung durch die Aufsplit- (b) (c) (3) 138 Klimmer in: Pepels, Absatzorganisation, S. 67. 139 Olfert, Organisation, S. 166. 140 Olfert, Organisation, S. 166; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 32; Vahs, Organisation, S. 154. 141 Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 32; Vahs, Organisation, S. 154. 142 Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 32; Vahs, Organisation, S. 154. 143 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 290 f.; Vahs, Organisation, S. 154. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 51 tung und isolierte Erledigung von Aufgaben.144 Bei Gelingen ist dies auch der entscheidende Vorteil der Spartenorganisation. Zudem soll eine größere Flexibilität145 und Marktorientierung146 gewährleistet und individuelle Strategien für jeden Teilbereich verfolgt werden können147. Die Verselbständigung des Teilbereichs fördert zudem die unternehmerische Denkweise der einzelnen Bereiche, die ihre Ergebnisse direkt verantworten und somit Erfolge entsprechend für sich verbuchen können.148 Aus Sicht der Unternehmensleitung kann es zudem vorteilhaft sein, dass einzelne Teilbereiche leicht ein- oder ausgegliedert werden können.149 Damit einhergeht allerdings die nicht zu unterschätzende Gefahr von Bereichsegosimen bis hin zu „Kanibalismus“150 sowie der hohe Kostenfaktor durch den Mehrbedarf an qualifizierten Führungskräften151 aufgrund der mehrfachen Errichtung von Abteilungen152. Zudem besteht das Risiko, dass Abteilungen nicht ausgelastet bzw. Ressourcen nicht vollständig ausgeschöpft werden.153 Denkbar sind außerdem Fälle, in denen die Diversifizierung schlagartig wegfällt und sich die durch die Organisation differenzierten Bereiche – etwa durch eine sich angleichende Rechtslage in der EU – kaum oder gar nicht mehr unterscheiden und damit die Vorteile einer Divisionalisierung plötzlich wegfallen. 144 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1339; Vahs, Organisation, S. 152. 145 Becker/Kugeler/Rosemann, Prozessmanagement, S. 244; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1340. 146 Fiedler, Organisation kompakt, S. 37. 147 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 292 f.; Whittington/Mayer, The European Corporation, S. 7 f. 148 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 292 f.; Becker/Kugeler/Rosemann, Prozessmanagement, S. 244; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1339; Vahs, Organisation, S. 159. 149 Becker/Kugeler/Rosemann, Prozessmanagement, S. 244. 150 Becker/Kugeler/Rosemann, Prozessmanagement, S. 244. 151 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 293; Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 93. 152 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1340; Vahs, Organisation, S. 158. 153 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 93. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 52 Eignung und Verbreitung Besonders geeignet sind divisionale Strukturen dort, wo die Objektbandbreite groß und die Unterschiede dazwischen deutlich sind, weil beispielsweise eine sehr heterogene Produktpalette besteht. Dabei muss das Unternehmen allerdings über eine ausreichende Größe und Wirtschaftskraft verfügen, um die teilweise kostenintensive Zersplitterung der funktionalen Bereiche (bei konsequenter Durchsetzung sind beispielsweise mehrere Personalabteilungen statt nur einer zu errichten) finanzieren zu können.154 Insgesamt hat sich die divisionale Struktur wohl zu der „dominierende[n] Organisationsform für größere Unternehmen etabliert“.155 Zu beobachten ist zudem, dass die Spartenorganisation häufig nicht in allen Bereichen vollständig durchgesetzt wird, sondern einzelne gleichbleibende Funktionen in zusätzlichen, daneben bestehenden bzw. übergreifenden funktionalen Bereichen zusammengefasst werden.156 Weiterentwicklung: Rechtliche Verselbstständigung im Rahmen der Holdingorganisation Aufbauend auf den Prinzipien der Spartenorganisation, wenngleich noch einen Schritt weiter gehend, präsentiert sich die Holdingorganisation. Bei dieser „Weiterentwicklung der Spartenorganisation“157 werden die einzelnen Teilbereiche bzw. Sparten rechtlich verselbstständigt.158 Als Ergebnis entsteht ein Verbund mehrerer rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher Leitung und damit ein Konzerngefüge.159 Sofern die Leitung dieses Konzerns lediglich steuernde und verwaltende Aufgaben ausführt, aber nicht selbst Teil des operativen Prozesses ist160 (folglich nicht (4) (5) 154 Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 32; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1334 ff. 155 Bis 1993 hatten fast 70 % der deutschen Top-100-Industrieunternehmen eine Mehrspartenstruktur angenommen, Whittington/Mayer, The European Corporation, S. 169; siehe auch Picot/Dietl/Franck, Organisation, S. 394. 156 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 291; Jones/Bouncken, Organisation, S. 359, 361; Olfert, Organisation, S. 164; Wendeling-Schröder, Divisionalisierung, S. 9. 157 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 138. Ähnlich: Macharzina/Wolf, Unternehmensführung, S. 489; Olfert, Organisation, S. 175. 158 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 138; Olfert, Organisation, S. 175. 159 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 139; Vahs, Organisation, S. 169. 160 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 327. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 53 selbst am Markt auftritt161 bzw. produziert162 o. ä.163), spricht man bei derartigen Strukturen von einem Holdingkonzern bzw. schlicht einer Holding164. Innerhalb der Holdingkonzerne kann im Wesentlichen zwischen zwei verschiedenen Untertypen differenziert werden: Zum einen der Management-Holding und zum anderen der Finanzholding.165 Bei Ersterer befasst sich die Konzernleitung mit strategischen Aufgaben, bewerkstelligt Führungsaufgaben166 und koordiniert die Tochterunternehmen167. Bei Letzterer beschränkt sich die Leitung auf die Verwaltung und Zuteilung der Finanzierungsmittel bzw. der Zusammenstellung des Beteiligungsportfolios.168 Von der Etablierung einer Holdingstruktur versprechen sich die Verantwortlichen unter anderem eine erhöhte Flexibilität, dabei vor allem durch eine erleichterte Übernahme und Abstoßung einzelner Bereiche bzw. Unternehmen, sowie eine noch weitergehende Dezentralisierung samt der genannten Vorteile169 wie eindeutiger Verantwortungszuordnung.170 Hierzu verzichten sie regelmäßig „ganz bewusst auf Größenvorteile oder Synergieeffekte“171. Sie sind weit verbreitet172 und eignen sich insbesondere im Falle großer spartenmäßig organisierter Bereiche, die auch unabhängig voneinander agieren können173, etwa im Falle entsprechend ausgestalteter 161 Olfert, Organisation, S. 175. 162 Vahs, Organisation, S. 169. 163 Übernimmt die Leitung hingegen diese Aufgaben entsteht ein sogenannter Stammhauskonzern (teils auch operative Holding genannt), Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 326; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 684; Vahs, Organisation, S. 169. 164 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 327. 165 Bühner, Strategie und Organisation, S. 418; Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 140; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 422; Vahs, Organisation, S. 173 ff. 166 Bühner, Strategie und Organisation, S. 418; Olfert, Organisation, S. 175; Vahs, Organisation, S. 173 f. 167 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 140; Olfert, Organisation, S. 175. 168 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 327; Bühner, Strategie und Organisation, S. 418; Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 141; Vahs, Organisation, S. 174. 169 Siehe hierzu Teil 2 B. II. 1. a) bb) (3). 170 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 423 f.; Vahs, Organisation, S. 176. 171 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 139. 172 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 427. 173 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 138. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 54 Konzerne174. Nachteile können Abgrenzungsschwierigkeiten, die vergrö- ßerte Distanz zwischen Leitung und den einzelnen Mitarbeitern in den Teilbereichen, potenzielle Unübersichtlichkeit sowie erhöhter Kostenaufwand bei den einzelnen Unternehmen sein, in denen statt zentraler Stellen nunmehr teils eigene Stellen für bestimmte Arbeiten geschaffen werden müssen.175 Weitere Möglichkeiten veränderter Einheitsbildung am Beispiel einer prozessorientierten Aufbauorganisation Die divisionale Struktur, gegliedert nach Regionen, Kundengruppen oder Produkten, ist jedoch nicht die einzige Organisationsform, die eine abweichende Einheitsbildung mit sich bringen kann. Denkbar sind durchaus auch andere Aufbauformen bzw. Untergliederungen nach weiteren Aspekten, die vergleichbare Folgen mit sich bringen. Konzept der prozessorientierten Aufbauorganisation Deutlich macht dies das Beispiel einer Prozessorganisation in der Form176, dass die Prozessorientierung auch im Rahmen der Aufbauorganisation derart in den Fokus rückt und infolgedessen die oberste – und damit die charakterisierende – Ebene der Organisation einlinig177 nach einzelnen Prozessarten gegliedert wird.178 Eine derartige Organisation stellt dann eine cc) (1) 174 Vahs, Organisation, S. 171. 175 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 142; Olfert, Organisation, S. 169. 176 Siehe zu dem differenzierten Begriffsverständnis Teil 2 A. II. 177 Liebert, Prozessorientierung, S. 14. 178 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 285 ff.; Fiedler, Organisation kompakt, S. 49; Liebert, Prozessorientierung, S. 13, siehe hierzu auch Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 128 f. Beispiel für diese Organisationsform ist die 2008 als Unternehmen mit der höchsten Marktorientierung ausgezeichnete Rational AG (Deutscher Hersteller von Küchengeräten), die ihr Konzept selbst als „Unternehmer im Unternehmen“ bezeichnet, abrufbar unter: https://www.ratio nal-online.com/de_de/Unternehmen/%C3%9Cber_uns/Unternehmensphilosop hie, zuletzt abgerufen am 4.8.2020; bezüglich der Auszeichnung der BBDO Consulting und des Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement der Universität Bremen siehe die Pressemitteilung der BBDO Consulting vom 25.4.2008, abrufbar unter: https://www.presseportal.de/pm/70464/1179089, zuletzt abgeru- B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 55 Art „90 Grad Shift“179 im Vergleich zur funktionalen Organisation dar. Beschrieben werden kann dies ebenso als „horizontale Aufgabenzusammenführung“180. Denn die Prozesse durchlaufen nicht mehr langwierig vertikal die einzelnen Schritte der an sich horizontalen Gliederung, also die einzelnen Verrichtungsschritte, sondern die horizontale Gliederung richtet sich nunmehr bereits selbst nach den einzelnen Prozessen.181 Entsprechend verschieben sich auch die organisatorischen Einheiten, die dann anstatt nach Tätigkeiten nunmehr nach den jeweiligen Prozessen, wie etwa dem Innovationsprozess, dem Dienstleistungsprozess, dem Produktionsund Lieferprozess, dem Vertriebs- und Marketingprozess und dem After- Sales-Prozess182, gebildet werden. Durch die Verlagerung in eigene Teilbereiche entsteht ein Abbau der Hierarchie183 und ein Trend zur Entscheidungsdezentralisierung. Dies geschieht jedoch regelmäßig nicht in einem so hohen Maße wie bei den divisionalen Strukturen, da dort die Gesamtverantwortung für einen kompletten auslösbaren und monetär messbareren Marktbereich übernommen wird.184 Die Prozessorientierung geht zudem meist einher mit einer Verlagerung zur ganzheitlichen Aufgabenbewältigung durch die einzelnen Arbeitnehmer und damit einem geringen Grad an Spezialisierung sowie einer ausgeprägten Selbstabstimmung und weniger Formalisierung.185 Vor- und Nachteile Das Konzept glänzt mit einem großen Marktorientierungspotenzial und der Motivation der Mitarbeiter, die stolz auf den von ihnen eigenständig bewältigten Prozess sind.186 Vorteilhaft sind außerdem die kurzen Durch- (2) fen am 4.8.2020; ähnliche Preise folgten etwa 2014: Deutscher GEO Award AT- Kearny. Siehe auch Osterloh/Frost, Prozessmanagement, S. 41 ff. 179 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 285; Liebert, Prozessorientierung, S. 13; Osterloh/Frost, Prozessmanagement, S. 30, 32. 180 Böhle/Steiniger, § 17 Kommunale Organisationspolitik, Rn. 46. 181 Aus diesem Grund bezeichnet Ostroff eine derartige Organisation auch als „Horizontal Organization“, Ostroff, The Horizontal Organization; siehe auch Bach/ Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 285; Böhle/Steiniger, § 17 Kommunale Organisationspolitik, Rn. 46; Osterloh/Frost, Prozessmanagement, S. 30. 182 Siehe auch Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 287 f. 183 Liebert, Prozessorientierung, S. 114; Schober, Prozessorganisation, S. 35. 184 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 285. 185 Schober, Prozessorganisation, S. 33. 186 Schober, Prozessorganisation, S. 34. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 56 laufzeiten und die hohe Flexibilität.187 Zudem gewährleistet die Verselbstständigung der Prozesseinheiten eine starke und effektive Ausrichtung an Kundeninteressen sowie klare Verantwortlichkeiten für einzelne Prozesse.188 Nicht ganz so positiv ist die Ressourceneffizienz, da so mehrfach – eben in jedem Prozessbereich – gleichartige Ressourcen benötigt werden.189 Hinzukommt, dass die Übertragung von Verantwortlichkeiten für gesamte Prozesse deutlich erhöhte Einarbeitungszeit und reibungslose Teamarbeit erfordert, die nicht nur sozial, sondern ebenso finanziell sowohl bei der Errichtung als auch der Pflege intensiven Einsatz erfordern können.190 Eignung und Verbreitung Aufgrund der genannten Vorteile eignet sich eine Prozessorganisation im dargestellten Sinne vor allem für Unternehmen, die auf eine besonders schnelle, flexible oder individuelle Aufgabenbewältigung aufgrund des Marktbereiches oder des -umfeldes angewiesen sind. Die Verbreitung der reinen Prozessorganisation in diesem Sinne ist in Deutschland (noch) als eher gering bis maximal mit einem „mittleren Umsetzungsstand“191 zu bewerten.192 Auch hierzulande wird jedoch zunehmend jedenfalls eine immer stärkere prozessorientierte Koordination eingesetzt.193 Zudem rückt die Prozessorientierung als solche unbestreitbar immer weiter in den Fokus194, sodass diese Entwicklung keineswegs als abgeschlossen anzusehen ist.195 (3) 187 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 288. 188 Böhle/Steiniger, § 17 Kommunale Organisationspolitik, Rn. 49. 189 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 289. 190 Böhle/Steiniger, § 17 Kommunale Organisationspolitik, Rn. 50. 191 Dombrowski/Grundei/Melcher/Schmidtchen, Studie Prozessorganisation, S. 45. 192 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 289 f.; Fiedler, Organisation kompakt, S. 49; Liebert, Prozessorientierung, S. 74 ff. Siehe zur (internationalen) Historie der Prozessorganisation den Zeitstrahl bei Dombrowski/Grundei/Melcher/ Schmidtchen, Studie Prozessorganisation, S. 2. 193 Liebert, Prozessorientierung, S. 75 ff. 194 Siehe zu den Studien zur Prozessorganisation der letzten 20 Jahren: Dombrowski/Grundei/Melcher/Schmidtchen, Studie Prozessorganisation, S. 5. Weiteres Indiz für die steigende Bedeutung der Prozessorganisation und das Bewusstsein darüber ist die Aufnahme in die DIN EN ISO 9001:2015, siehe hierzu Dombrowski/ Grundei/Melcher/Schmidtchen, Studie Prozessorganisation, S. 4. 195 Liebert, Prozessorientierung, S. 152. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 57 Mehrlinige Organisationsstruktur Folgt die der Organisationsstruktur eigene Konfiguration hingegen nicht der Grundidee196, dass die jeweilige Einheit nur von einer einzigen, umfassend kompetenten Instanz Weisungen erhalten soll197, so ergeben sich weitere, teils völlig anders gelagerte Strukturkonzepte. Dass die Weisungsbeziehungen nicht strikt einlinig, sondern bewusst mehrlinig ausgestaltet sind, ist dabei regelmäßig Ergebnis einer Mehrdimensionalisierung der inhaltlichen Aufgabenverteilung als solcher.198 Typisch für eine mehrlinige Struktur ist damit, dass sich im Rahmen der charakterisierenden Aufgabenspezialisierung nicht für eine Form – etwa funktional, objektbezogen oder regional – entschieden wird, sondern mehrere dieser Dimensionen im Organigramm koexistieren.199 Die Verantwortlichen dieser Dimensionsbereiche greifen dabei gleichzeitig auf die einzelnen Einheiten zu200, die somit zu mehrfach weisungsunterstellten Schnittstellen der Dimensionen werden. Die unterschiedlichen Typen mehrliniger Organisationskonzepte kennzeichnen sich dabei durch die Anzahl der nebeneinander bestehenden Linien. b) 196 So aber das Konzept von Fayol, Administration industrielle et générale, als Vorbild für die Mehrlinigkeit wird hingegen häufig Taylors Funktionsmeisterprinzip zitiert. Hierbei wird die Leitung zwischen verschiedenen Funktionsmeistern (zum Beispiel Geschwindigkeitsmeister, Prüfmeister, Instandhaltungsmeister etc.) aufgeteilt, was eine Mehrfachunterstellung mit sich bringt, Taylor, The principles of scientific management, S. 132; Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 128 f. Dieses ist zwar insoweit als Vorbild anzusehen ist, als dass die Leitung auf verschiedene spezialisierte Funktionsmeister aufgeteilt wird, es gibt jedoch keine Kompetenzüberschneidungen und somit im Idealfall keinen nennenswerten Abstimmungsbedarf, Frese/Graumann/Theuvsen, Grundlagen der Organisation, S. 172. 197 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 129 f. 198 Frese/Graumann/Theuvsen, Grundlagen der Organisation, S. 161 ff. 199 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 279; Frese/Graumann/Theuvsen, Grundlagen der Organisation, S. 162. Eine Mehrdimensionalisierung der Aufgabenverteilung muss allerdings nicht zwangsläufig eine mehrlinige Weisungsbeziehung hervorbringen, denn es ist ebenfalls denkbar, dass nicht jede Dimension nennenswerte Entscheidungsbefugnisse besitzt oder auf die Einheiten gleichzeitig zugreift, Frese/Graumann/Theuvsen, Grundlagen der Organisation, S. 162, 172 f. 200 Jones/Bouncken, Organisation, S. 247. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 58 Matrixorganisation Äußert sich die Mehrdimensionalisierung durch das Bestehen zweier spezialisierter Dimensionen, liegt eine Matrixorganisation vor.201 Konzept der Matrixorganisation Das Organigramm der Matrixorganisation wird grundsätzlich durch das Bestehen zweier Achsen gekennzeichnet, die jeweils für eine Spezialisierungsdimension der Aufgabenverteilung auf derselben Hierarchiestufe stehen.202 Besonders häufig findet sich hierbei einerseits die Gliederung nach Funktions-203 und gleichzeitig nach Produktbereichen204, genauso ist aber auch das Bestehen von kundengruppen-, markt-, regional- oder projektorientierten Verantwortungen möglich.205 Insofern kann die Matrixorganisation als Weiterentwicklung bzw. Erweiterung der Funktional- und Divisionalorganisation begriffen werden.206 Schon allein aufgrund der diversen Kombinationsmöglichkeiten, die jeweils ihre besonderen Eigenheiten mit sich bringen, besteht keine umfassend festgelegte Form der Matrixorganisation, sodass die konkrete Ausgestaltung vielmehr stark variieren kann207 und dem Begriff der Matrixorganisation zuweilen ein regelrechter „Sammelbeckencharakter“208 zukommt. aa) (1) 201 Ebers/Maurer/Graumann in: Einführung Betriebswirtschaft, S. 187; Fiedler, Organisation kompakt, S. 60. 202 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 295; Ebers/Maurer/Graumann in: Einführung Betriebswirtschaft, S. 186; Fiedler, Organisation kompakt, S. 60; Leumann, Matrix-Organisation, S. 58; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 33; Vahs, Organisation, S. 164; Witschen, RdA 2016, 38 (39). 203 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 19. 204 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 46; Olfert, Organisation, S. 169; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 829 f.; Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 19. 205 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 47; Ebers/Maurer/ Graumann in: Einführung Betriebswirtschaft, S. 185; Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 275; Leumann, Matrix-Organisation, S. 58; Olfert, Organisation, S. 171; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 830; Vahs, Organisation, S. 164; Witschen, RdA 2016, 38 (39). 206 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 44 f.; Jones/Bouncken, Organisation, S. 243; Olfert, Organisation, S. 169; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 830 f. 207 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 20. 208 Witschen, RdA 2016, 38 (39). B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 59 Um von einer Matrixorganisation sprechen zu können, ist jedoch eine zweigeteilte Delegation und Dezentralisierung Voraussetzung: Jeder Achse müssen somit umfangreiche Entscheidungs- und Einwirkungsbefugnisse zugestanden werden.209 Dies erfolgt regelmäßig mittels einer sachlich begrenzten Bevollmächtigung.210 Die Einheit, und damit die Matrixzelle, erhält dann von zwei übergeordneten Stellen Weisungen. Die Weisungsbefugten sind die sogenannten Matrixmanagern, die auf jeweils einer der Achsen angeordnet sind.211 Als Matrixzelle kann dabei sowohl ein einzelner Arbeitnehmer als auch eine ganze Produktionsstätte fungieren.212 Die Koordination erfolgt daher mittels einer Selbstabstimmung, die sich in der konkreten Einheit als Schnittstelle der zweiseitigen Befugnisse abspielt.213 Ergebnis dieser zusammentreffenden Entscheidungsbefugnisse ist auch, dass der jeweiligen Entscheidungsstelle alleine nie die volle Kompetenz über die Einheit und die mit ihr verbundenen Ressourcen zusteht, sondern diese aufgrund der Kompetenzüberschneidung auf die Abstimmung mit der anderen Achse angewiesen sind, da diese ihnen im Idealbild gleichberechtigt gegenüber steht.214 Daneben bildet die übergeordnete Leitung weiterhin die Unternehmensführung in der Rolle der Matrixleitung.215 209 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 296; Frese/Graumann/Theuvsen, Grundlagen der Organisation, S. 170 f.; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 829. 210 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 265. 211 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 48 f.; Jones/Bouncken, Organisation, S. 389; Kalbfus in: Arbeitswelt 4.0, S. 12. Zur Abgrenzung zur Arbeitnehmerüberlassung aufgrund dieser geteilten Arbeitgeberstellung siehe etwa Kalbfus in: Arbeitswelt 4.0, S. 17 f.; Karthaus, ArbuR 2018, 342 (345); Kort, NZA 2013, 1318 (1320). 212 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 49; Witschen, RdA 2016, 38 (39). 213 Frese/Graumann/Theuvsen, Grundlagen der Organisation, S. 172 f.; Leumann, Matrix-Organisation, S. 63. 214 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 48 f.; Fiedler, Organisation kompakt, S. 38; Leumann, Matrix-Organisation, S. 59; Vahs, Organisation, S. 165. 215 Vahs, Organisation, S. 167; Witschen, RdA 2016, 38 (39). Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 60 Vor- und Nachteile Zunächst ist ein großer Vorteil der Matrix, dass sich überhaupt zwei Dimensionen parallel verfolgen und berücksichtigen lassen.216 Weiterer besonders hervorzuhebender positiver Effekt des mehrlinigen Matrixgefüges ist, dass eine stetige Kommunikation und Koordination über strukturelle Grenzen hinweg zwangsläufig gewährleistet wird.217 Dies beugt Bereichsegoismen vor und fördert die Innovation.218 Genauso wird zur Spezialisierung und umfassenden Kompetenzbildung motiviert, ohne dabei einen Tunnelblick zu provozieren.219 Zudem verkürzt eine Matrixstruktur die Kommunikations- und Entscheidungswege erheblich220 und die Fach- wird der Weisungskompetenz angeglichen221. Denn während in einlinigen Organisationsformen der vorgegebene hierarchische Weg streng einzuhalten ist – was bei Abstimmungsbedarf zwischen zwei Stellen einen langwierigen Informationsfluss hinauf zu den jeweiligen Leitern hin zu deren gemeinsamen Vorgesetzen und von dort wieder hinab erforderlich macht – kann im Mehrliniensystem das Problem direkt in der agierenden Schnittstelle angegangen werden: An die Stelle von zeitraubender Informationsweitergabe ohne Mehrwert sollen Kompetenzen und Selbstabstimmung treten.222 Auf diese Weise wird zudem die Unternehmensleitung entlastet und kann sich auf langfristigere Planungen fokussieren.223 Zusätzlich ist die Struktur relativ leicht veränderbar und dadurch flexibel224. (2) 216 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 275. 217 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 832; Vahs, Organisation, S. 167. 218 Jones/Bouncken, Organisation, S. 389 f.; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 833 f. 219 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 297; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 833. 220 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 131; Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 21. 221 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 273. 222 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 131. 223 Bauer/Herzberg, NZA 2011, 713 (714); Olfert, Organisation, S. 170; Schreyögg/ Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 832; Witschen, RdA 2016, 38 (38). 224 Bauer/Herzberg, NZA 2011, 713 (714); Jones/Bouncken, Organisation, S. 389; Leumann, Matrix-Organisation, S. 176; Olfert, Organisation, S. 170; Schreyögg/ Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 833; Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 19 ff.; Witschen, RdA 2016, 38 (38). B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 61 Der immanente Abstimmungs- und Kommunikationsbedarf hat dabei jedoch auch durchaus seine Schattenseiten. So sind besonders ausgeprägte Konflikt- und Kommunikationsfähigkeiten der Beteiligten erforderlich225, um aus der durchaus gewünschten Reibung keine blockierenden Kompetenzstreitigkeiten226 bis hin zu regelrechten Machtkämpfen227 erwachsen zu lassen. Es besteht hier ansonsten durch die verkürzten Wege und die eingeräumte Selbstabstimmung wieder ein neuer Quell für Zeitverlust und Entscheidungsverzögerung.228 Durch die Doppelunterstellung können sich die Individuen der einzelnen Zellen leicht überfordert fühlen229 und es entstehen Unsicherheiten über die eigene Rolle und Anlaufstellen230. Um die Koordination zu erleichtern liegt es daher in der Praxis nahe, auf Standardisierungen231 oder selbsterschaffene informelle Strukturen232 zurückzugreifen, was dann allerdings die gerade nicht gewünschte Bürokratisierung wieder einreißen lässt.233 Zudem sind Informationsverarbeitungskompetenzen bei der Vielzahl der Beteiligten wohl häufig nicht überall ausreichend hoch ausgeprägt, sodass die Gefahr besteht, dass trotz kurzer Wege Informationen verlustig gehen.234 Zudem ist im Zweifel eine klare Verantwortungszuweisung kaum möglich.235 Die Vielzahl an benötigten Führungskräften ist daneben auch aus Kostenaspekten eher negativ zu bewerten.236 225 Frese/Graumann/Theuvsen, Grundlagen der Organisation, S. 173; Schreyögg/ Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 829; Vahs, Organisation, S. 167. 226 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 132. 227 Jones/Bouncken, Organisation, S. 391. 228 Leumann, Matrix-Organisation, S. 180 f. 229 Olfert, Organisation, S. 170; Witschen, RdA 2016, 38 (40). 230 Fiedler, Organisation kompakt, S. 39; Jones/Bouncken, Organisation, S. 391; Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 132. 231 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 51. 232 Jones/Bouncken, Organisation, S. 391. 233 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 275 f.; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 830. 234 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 832; Vahs, Organisation, S. 168. 235 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 132 f. 236 Fiedler, Organisation kompakt, S. 39; Leumann, Matrix-Organisation, S. 182 f.; Vahs, Organisation, S. 168; Witschen, RdA 2016, 38 (40). Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 62 Eignung und Verbreitung Grundvoraussetzung für einen sinnvollen Einsatz einer Matrixorganisation ist die zumindest ungefähr gleiche Relevanz zweier Dimensionen für das Unternehmen.237 Zudem scheint ein Einsatz gerade in Unternehmen mit recht instabiler Umwelt und heterogenem Leistungsprogramm empfehlenswert, da hier die positiven Aspekte am meisten zum Tragen kommen.238 Während sich die betriebswirtschaftliche Literatur schon seit dem Entstehen in den 1950er Jahren239 mit dem Phänomen der Matrixorganisation beschäftigt240 und großteils bereits wieder von einem Abflauen des in den 1960er bis 1980er Jahren bestehenden Hypes um die Matrixorganisation spricht241, ist die Thematik in der juristischen Literatur erst deutlich später angekommen und entsprechend ein aktuell gefragter Diskussionsgegenstand.242 Die Matrixorganisation hat auch in der Praxis durchaus weiter Relevanz243 und ist in der Automobil-244, Maschinenbau- und Chemie-Industrie245 verbreitet.246 In der Praxis ist häufig zu beobachten, dass das Weisungsrecht zwischen den Matrixmanagern qualitativ in der Art aufgeteilt wird, dass dem einen das fachliche und dem anderen das disziplinarische Weisungsrecht zusteht.247 Gerade aufgrund der beschriebenen vorprogrammierten Konfliktpotenziale findet sich in der betriebswirtschaftlichen Realität teils eine Ab- (3) 237 Fiedler, Organisation kompakt, S. 39; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 834. 238 Fiedler, Organisation kompakt, S. 39; Olfert, Organisation, S. 170. 239 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 828. 240 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 38. 241 Eschermann in: Pepels, Absatzorganisation, S. 150; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 828. 242 Witschen, RdA 2016, 38 (38). Siehe zum weiteren jüngsten juristischen Interesse der Literatur daran etwa Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern; Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation. 243 Kort, NZA 2013, 1318 (1318). 244 Fiedler, Organisation kompakt, S. 40. 245 Eschermann in: Pepels, Absatzorganisation, S. 150. 246 Zudem findet sich die Matrixorganisation auch häufig als Form der Projektorganisation, siehe zur Matrixprojektorganisation etwa Leumann, Matrix-Organisation, S. 73 ff.; Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 20. 247 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 20; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 34; Vahs, Organisation, S. 166; Witschen, RdA 2016, 38 (39). B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 63 schwächung des eigentlichen Konzepts der Matrixorganisation, bei der das mengenmäßige Schwergewicht der Entscheidungsmacht einer der Achsen zugesprochen wird.248 Ebenso ist vielfach zu beobachten, dass die Matrixstruktur sich nur über Teile des Unternehmens erstreckt und andere Bereiche etwa als funktionale Einheiten daneben fortbestehen.249 Ein weiteres Konzept zur Vermeidung unüberwindbarer Konflikte ist das Installieren zusätzlicher Corporate-Einheiten.250 Auffällig beim Betrachten der Matrixstruktur erscheint, dass diese wohl nicht nur die Nachteile der Funktional- und Spartenorganisation ausgleichen und Vorteile vereinen soll, sondern zudem insgesamt derzeitigen modernen Bestrebungen – insbesondere hinsichtlich Dezentralisierung und Selbstabstimmung – entspricht. Bei der tatsächlichen Betrachtung zeigt sich aber, dass der Wunsch nach flacheren Hierarchien zwar zu einem verstärkten Trend zur Horizontalisierung führt, diese jedoch die vertikalen Strukturen nicht grundsätzlich ablöst, sondern teils in Ergänzung dazu installiert wird, sodass sich hierdurch matrixartige Strukturen entwickeln.251 Tensororganisation Mit Tensororganisation wird die Steigerung der Matrixorganisation bzw. Mehrlinigkeit bezeichnet.252 Hier finden sich mehr als zwei koexistierende Linien im Organigramm.253 Konzept der Tensororganisation Im Rahmen der Tensororganisation wird noch mindestens eine weitere und teils sogar noch eine vierte Achse254 ins Organigramm eingebettet.255 So kann sowohl eine funktional-, produkt-, als auch regionalorientierte Dibb) (1) 248 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 299. 249 Witschen, RdA 2016, 38 (39). 250 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 299. 251 Vahs, Organisation, S. 552. Siehe auch Kort, NZA 2013, 1318 (1318). 252 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 279. 253 Fiedler, Organisation kompakt, S. 60 254 Fiedler, Organisation kompakt, S. 60. 255 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 295; Olfert, Organisation, S. 171; Vahs, Organisation, S. 164. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 64 mension im Unternehmen installiert werden.256 Im Übrigen wird das Grundkonzept der Mehrlinigkeit entsprechend der Matrixorganisation umgesetzt, sodass die strukturellen Eigenheiten hier ebenso, wenn auch in gesteigerter Form bestehen.257 Vor- und Nachteile Die Ausführungen hinsichtlich der Vor- und Nachteile der Matrixorganisation sind ebenfalls in weiten Teilen auf die Tensororganisation übertragbar. Genauso wie die Steigerung dabei zwar etwa zu einer ganz besonders hohen Flexibilität führt, drohen andererseits endgültig unüberwindbare Kompetenzstreitigkeiten. Zudem neigen derartige Organisationen zur Un- übersichtlichkeit, welche die Zuordnung von Verantwortlichkeiten zusätzlich erschwert und weitere Unsicherheiten provoziert.258 Hinzukommt, dass mit jedem weiteren Beteiligten im Abstimmungsprozess das Risiko von Kompromissen steigt, die den Vorstellungen der Leitung nicht gerecht werden oder insgesamt unbefriedigend sind.259 Eignung und Verbreitung In der Praxis kommt die Tensororganisation nur sehr selten vor.260 Wenn, dann ist sie in der Regel bei multinationalen Großunternehmen anzutreffen, um das entsprechend komplexe Geflecht abzubilden.261 Verstärkte Vernetzung In der modernen Wirtschaftswelt wird sich nicht nur innerhalb der einzelnen, auf einen Staat begrenzten, Organisationen immer weiter am Markt ausgerichtet, sondern die Optimierung zusätzlich durch übergreifende Zusammenschlüsse und klassische Organisationsgrenzen überschreitende (2) (3) 2. 256 Fiedler, Organisation kompakt, S. 41. 257 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 279. 258 Fiedler, Organisation kompakt, S. 42; Olfert, Organisation, S. 172. 259 Fiedler, Organisation kompakt, S. 42. 260 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 295. 261 Olfert, Organisation, S. 173. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 65 Ausdehnung vorangetrieben. Dieses Phänomen äußert sich in der Bildung von Netzwerken.262 Konzept der Netzwerkstruktur Netzwerkstrukturen beschreiben organisationale Aufbauten, welche auf der Verknüpfung von mindestens zwei (wobei in diesen Fällen streng genommen von einer Unternehmenskooperation gesprochen werden muss263) bzw. drei Akteuren als „Knoten“264 und ihren Beziehungsgeflechten als „Kanten“265 aufbauen.266 Diese trotzen dabei entweder den internen oder gar externen organisationstechnischen und gesellschaftsrechtlichen Grenzen267, ohne diese aufzulösen. Besonders bildlich beschreiben Schmidt und Siegle diese Organisationsform daher als „zwischen dem ‚One-Night- Stand des Marktes‘ und der ‚Ehe der Hierarchie‘ angesiedelt"268. Das Feld der Netzwerkstrukturen ist breit gefächert, wobei die Abgrenzung durch eine Vielzahl von Merkmalen diskutiert269 wird. Unterschieden werden kann zunächst zumindest zwischen internen270 – auch genannt intraorganisationalen – und externen – auch bekannt unter interorganisationalen – Netzwerken271. Bei Ersteren werden Zusammenschlüsse zwischen unternehmensinternen Einheiten gebildet.272 Diese lösen die bestehende Struktur im Übrigen nicht zwangsläufig ab, sondern ergänzen diese teils auch lediglich, etwa im Rahmen vernetzter Projektgruppen oder a) 262 Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 34. 263 Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 35. 264 Holtbrügge, zfo 2011, 338 (342); Miroschedji, Globale Unternehmens- und Wertschöpfungsnetzwerke, S. 71; Rank, Unternehmensnetzwerke, S. 17. 265 Holtbrügge, zfo 2011, 338 (342); Miroschedji, Globale Unternehmens- und Wertschöpfungsnetzwerke, S. 71; Rank, Unternehmensnetzwerke, S. 17. 266 Glatzel, Weder Organisation noch Netzwerk, S. 49 f. 267 Hanau, NJW 2016, 2613 (2613). 268 Schmidt/Siegle in: Netzwerkorganisation, S. 93. 269 Corsten, Unternehmungsnetzwerke, S. 6. 270 Miroschedji, Globale Unternehmens- und Wertschöpfungsnetzwerke, S. 73 f.; Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 16 f. 271 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 17; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 45; Rank hebt jedoch auch hervor, dass die Übergänge zwischen diesen Formen teils fließend bzw. durch Zwischenformen geprägt sein können, Rank, Unternehmensnetzwerke, S. 18. 272 Miroschedji, Globale Unternehmens- und Wertschöpfungsnetzwerke, S. 73 f.; Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 16. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 66 Teams.273 Genauso ist jedoch die Verknüpfung von Tochterunternehmen denkbar.274 Externe Netzwerke stellen hingegen unternehmens- oder konzerngrenzenübergreifende Zusammenschlüsse dar, bei denen regelmäßig entsprechende Rahmenverträge eine entscheidende Rolle für die Zusammenkunft der autonomen Akteure spielen275 – die dann auch eine gewisse Formalisierung mit sich bringen können. Die interorganisationalen Netzwerke können zudem noch weiter in stabile und dynamische Netzwerke untergliedert werden.276 Der weitere Facettenreichtum dieser Organisationsform rührt unter anderem daher, dass häufig nicht alle Beziehungen innerhalb der Zusammenschlüsse gleichartig sind, sondern sowohl in Art als auch Intensität unterschiedlich ausgeprägt bestehen.277 Es findet sich somit insgesamt eine solche Vielzahl an Ausgestaltungmöglichkeiten, dass jede Form erst bei detaillierter Betrachtung hinsichtlich der bereits dargestellten Abgrenzungsmerkmale wie Formalisierung, Koordination etc. beurteilt werden kann. In Folge dessen erscheint eine pauschale Aussage bezüglich dieser Merkmale hier nicht möglich.278 Was sich im Rahmen der Koordinierung jedoch festhalten lässt, ist, dass im Rahmen sämtlicher Koordinationsansätze in der Regel zumindest eine übergreifende Koordinierungsstelle irgendeiner Art etabliert wird – sei es mittels eines Ausschusses, einer Nebentätigkeit einer Führungskraft der Beteiligten, einer befristeten Übertragung der hauptamtlichen Steuerung an einen Akteur, durch Einigung auf einen dauerhaft steuernden Partner (sogenanntes fokales Unternehmen279) oder durch die langfristige Errichtung übergreifender Steuereinheiten.280 273 Miroschedji, Globale Unternehmens- und Wertschöpfungsnetzwerke, S. 73 f.; Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 17. 274 Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 45; Rank, Unternehmensnetzwerke, S. 18. 275 Corsten, Unternehmungsnetzwerke, S. 27; Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 17; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 45. 276 Miroschedji, Globale Unternehmens- und Wertschöpfungsnetzwerke, S. 87; Reiß, Hybridorganisation, S. 104 f. 277 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 18; Rank, Unternehmensnetzwerke, S. 20. 278 Für die weitere Analyse im abstrakten Hinblick auf die Besonderheit der Überschreitung von Grenzen jeglicher Art ist diese für das weitere Vorgehen jedoch auch nicht von Nöten. 279 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 337; Hanau, NJW 2016, 2613 (2614); Vahs, Organisation, S. 544. 280 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 336. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 67 Unterformen Im Rahmen der differenzierten Netzwerkstrukturen lassen sich einige grobe Untertypen erkennen. Dies umfasst vor allem die sogenannten Cluster und Joint Ventures281.282 Bei Clustern handelt es sich um standortgebundene interorganisationale Netzwerke, wie sie im Silicon Valley283 oder auch der Steiermark284 vorkommen.285 Sie entstehen aufgrund der natürlichen regionalen Verbundenheit oder werden beispielsweise durch wirtschaftspolitische Programme gefördert.286 Der Begriff Joint Venture umschreibt hingegen eine gemeinsame, aber rechtlich selbstständige, interorganisationale Tochtergesellschaft mindestens zweier autonomer Muttergesellschaften.287 Gleich mehrere Beispiele finden sich im Bereich des Carsharings: So verbergen sich hinter der gemeinsamen Tochter DriveNow BMW und Sixt, hinter Car2go Daimler und Europcar sowie hinter Multicity Peugeot und DB Rent.288 Vor- und Nachteile Von der Netzwerkbildung versprechen sich die Akteure regelmäßig den Zugriff auf einen vergrößerten Wissens-, Ressourcen- und Kompetenzpool289, eine Arbeitsteilung und dadurch Effizienzsteigerung290, schnelle und flexible Reaktionsmöglichkeiten auf (Markt-)Änderungen291, eine Rib) c) 281 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 19. 282 Teils wird in diesem Zusammenhang auch noch das Franchising genannt, hierbei handelt es sich um eine besondere Form des Lizenzvertrags, die den Vertragspartnern die Nutzung bestimmter gewerblicher Rechte erlaubt, Schulte- Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 47 f. 283 Vahs, Organisation, S. 544. 284 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 18. 285 Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 37. 286 Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 37. 287 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 335; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 47. 288 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 132. 289 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 19; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 50. 290 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 333 f. 291 Jones/Bouncken, Organisation, S. 390; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 51. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 68 sikoaufteilung292, Kostensenkung und Umsatzmaximierung293 sowie die Konzentration auf die eigene Kernkompetenz294. Folge der verstärkten Netzwerkbildung, die gerade für kleinere Akteure vorteilhaft ist, ist zudem, dass die Größe eines Unternehmens kein entscheidender Faktor im Wettbewerb mehr sein muss, da stattdessen vielmehr Kooperationen und die Beziehungen zu anderen Marktteilnehmern die entscheidenden Grö- ßen sein können.295 Als Nachteile von Netzwerkstrukturen sind vor allem die kosten- und zeitintensive Etablierung und Pflege der Beziehungen und des notwendigen Vertrauens296 sowie die Gefahr von Kontroll-, Macht- und Wissensverlust297 zu nennen.298 Eignung und Verbreitung Dabei ist das Phänomen der Netzwerkbildung an sich kein vollständig neues, denn solche sind unter anderem in Form unternehmerischer Verbundnetzwerke bereits seit Mitte des 19. Jahrhunderts vorzufinden299 und in einigen Branchen, etwa der Bauindustrie durch die langfristig verknüpfte Zusammenarbeit von Architekten, General- und Subunternehmen, bereits lange etabliert.300 Die Netzwerkstruktur erlebt jedoch derzeit eine neue Aufmerksamkeit und einen regelrechten Trendstatus.301 Gründe für diesen Aufschwung liegen vor allem in der zunehmenden Spezialisierung d) 292 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 19. 293 Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 36, 38. 294 Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 37; Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 19. 295 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 19. 296 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 19; Schmidt/Siegle in: Netzwerkorganisation, S. 107; Rank, Unternehmensnetzwerke, S. 24 ff. 297 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 19. 298 Darüber hinaus besteht noch eine Reihe weiterführender Theorien, die sich mit den Gründen und der Wirkungsweise von Netzwerken auseinandersetzen, wobei insbesondere der Transaktionskosten-, der marktbasierte Strategie-, der ressourcenbasierte Strategie- und der wissensbasierte Strategieansatz zu nennen sind, siehe für eine ausführliche Übersicht etwa Hoffmann in: Arbeit, Personal und Mitbestimmung, S. 36 ff. 299 Glatzel, Weder Organisation noch Netzwerk, S. 11. 300 Windeler, Unternehmungsnetzwerke – Konstitution und Strukturation, S. 13. 301 Glatzel, Weder Organisation noch Netzwerk, S. 11; Windeler, Unternehmungsnetzwerke – Konstitution und Strukturation, S. 13. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 69 von Wissen302, gesteigerten Flexibilitätsanforderungen303 sowie der Globalisierung304. Auch die heutige Start-Up-Kultur fordert zunehmend Netzwerke, da solche die Gründung entschieden erleichtern können.305 Populäre Beispiele für komplexe Netzwerke stellen Nike306 oder Star Alliance307 dar. Sonderfall: Virtualisierung Ebenfalls als eine Art Netzwerk aufgebaut308, hierbei jedoch losgelöst von physischen Komponenten309, erscheinen die virtuellen Unternehmen. Hierbei handelt es sich um in der Regel temporäre Netzwerke, die mittels moderner Informations- und Kommunikationsmittel zusammengehalten werden.310 Die Netzwerkeigenschaft bewirkt zwar, dass die zum Konzept der vorab behandelten regulären Netzwerke genannten Grundzüge hier ebenso Anwendung finden, trotzdem beschreibt die Virtualisierung mit ihrer Loslösung von physischen Strukturen noch ein neue, herausragende Besonderheit und somit auch insoweit eine eigenständig zu beleuchtende Entwicklung. e) 302 Miroschedji, Globale Unternehmens- und Wertschöpfungsnetzwerke, S. 73; Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 34. 303 Miroschedji, Globale Unternehmens- und Wertschöpfungsnetzwerke, S. 73. 304 Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 34. 305 Schmidt/Siegle in: Netzwerkorganisation, S. 94. 306 Jones/Bouncken, Organisation, S. 395. 307 Wipprich, Größe und Struktur von Unternehmensnetzwerken, S. 28 ff. 308 Buck in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 60; Fiedler, Organisation kompakt, S. 60; Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 20; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 49; Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 34, 38; daneben fließen auch Aspekte der Modularisierung ein, weshalb diese Organisationsform auch teils als „Hybridmodell“ bezeichnet wird, Picot/ Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, S. 423; Vahs, Organisation, S. 545. Siehe zur Modularisierung den folgenden Abschnitt Teil 2 B. II. 3. 309 Reiß, Hybridorganisation, S. 138; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 49; Tantzen, Organisatorische Gestaltung virtueller Unternehmen, S. 46. 310 Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 39. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 70 „Virtuell“311 bedeutet grundsätzlich, dass etwas scheinbar existiert und dennoch nicht wirklich besteht.312 In anderen Worten, „dass alle wesentlichen Merkmale eines Objektes vorhanden sind – außer dem Objekt selbst“.313 Ein besonders eingängiges Beispiel liefert hierzu Tantzen, die auf die Unterschiede zwischen einer realen und einer virtuellen Reise verweist: Beide erlauben das „Erleben fremder Regionen[, aber es] fehlt bei der virtuellen Reise die Verlagerung des physikalischen Standortes“314. Für das virtuelle Unternehmen bedeutet dies, dass es zwar dieselbe Funktionalität und Wirkung erreichen315 bzw. die gleichen Möglichkeiten zur Leistungserbringung abdecken316 soll wie das reale Netzwerk317, dabei jedoch als solches – in physischer Hinsicht – nicht vorliegt318. Ein virtuelles Unternehmen besteht ebenso wie die oben genannten Netzwerke selbst aus verschiedenen, rechtlich selbstständigen und unabhängigen Unternehmen (daher die Kategorisierung als Netzwerk).319 Die Zusammenarbeit ist jedoch in besonderem Maße bloß temporär und dynamisch angelegt und beruht auf zweckgerichteter Zusammenfügung von Ressourcen.320 Auch ein gemeinsamer Standort o. ä. besteht nicht. Das virtuelle Netzwerk zeichnet sich vielmehr gerade durch eine räumliche Verteilung aus.321 Es 311 Der Begriff entstammt ursprünglich der Informatik, wobei die Virtualisierung ihren Ursprung bei der Entwicklung virtueller Datenspeicher in den 1970er-Jahren nahm. In der Betriebswirtschaft prägten das Phänomen Davidow und Malone mit ihrem Werk Davidow/Malone, The Virtual Corporation. Siehe auch Vahs, Organisation, S. 544. 312 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 20; Picot, Virtualisierung von Organisationen, S. 8; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 49; Tantzen, Organisatorische Gestaltung virtueller Unternehmen, S. 44 f.; Vahs, Organisation, S. 545. 313 Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 49. Siehe auch Picot, Virtualisierung von Organisationen, S. 8. 314 Tantzen, Organisatorische Gestaltung virtueller Unternehmen, S. 46. 315 Reiß, Hybridorganisation, S. 138. 316 Miroschedji, Globale Unternehmens- und Wertschöpfungsnetzwerke, S. 93 f. 317 Miroschedji, Globale Unternehmens- und Wertschöpfungsnetzwerke, S. 93. 318 Reiß, Hybridorganisation, S. 138; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 49; Tantzen, Organisatorische Gestaltung virtueller Unternehmen, S. 46; Vahs, Organisation, S. 545. 319 Buck in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 60; Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 20; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 49; Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 34, 38. 320 Miroschedji, Globale Unternehmens- und Wertschöpfungsnetzwerke, S. 93 f.; Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 20; Sarodnick, Arbeitsorganisation, S. 25. 321 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 21; Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, S. 423; Sarodnick, Arbeitsorganisation, S. 19. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 71 tritt somit mehr durch ein gemeinsames Handeln als durch eine gemeinsame Organisation in Erscheinung. Somit entfällt auch die hierarchische Struktur sowie regelmäßig eine führende Leitung im eigentlichen Sinne.322 Was besteht sind zunächst lediglich gleichberechtige Partner mit sich in der Regel ergänzenden Kompetenzen.323 Trotzdem ist das virtuelle Unternehmen nicht ein bloßes Minus im Vergleich zu sonstigen Netzwerken. Denn es erfolgt eine „Verlagerung physischer Prozesse und Strukturen in die digitale (elektronische) Welt“324. Als Zusatz, in gewisser Weise, um dieses Fehlen auszugleichen, baut das Konzept in besonderem Maße auf den Einsatz moderner Technologie, insbesondere entsprechender Kommunikationsmittel.325 Unerlässlich für die Funktionsweise der virtuellen Unternehmen ist ein besonderes Vertrauensverhältnis326: Nur mittels diesem kann trotz des Fehlens fester Strukturen von einem verlässlichen Ablauf ausgegangen werden. Ein Vertrauensverhältnis bei einer hauptsächlich virtuellen Kommunikation aufzubauen und dieses zu pflegen ist dabei eine besondere Herausforderung.327 Vorteile derartiger virtueller Unternehmen sind eine besonders hohe Flexibilität328, und geringe Bürokratie329. Nachteilig können sich neben den den Netzwerken allgemein zugrunde liegenden Risiken, insbesondere dem weiter erhöhten Koordinationsaufwand, vor allem der Mangel an fester Führung bzw. Struktur auswirken.330 Ein bekanntes Beispiel einer virtuellen Organisation ist PUMA.331 322 Sarodnick, Arbeit in virtuellen Unternehmen, S. 23. Trotzdem kann auch dann noch von einem virtuellen Unternehmen gesprochen werden, wenn ein Unternehmen zeitweilig die leitende Rolle einnimmt, Bernecke/Helmke in: Pepels, Absatzorganisation, S. 50. 323 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 21; Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, S. 424; Sarodnick, Arbeitsorganisation, S. 21. 324 Picot, Virtualisierung von Organisationen, S. 8. 325 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 21; Sarodnick, Arbeitsorganisation, S. 31; Tantzen, Organisatorische Gestaltung virtueller Unternehmen, S. 52, 57; Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 38. 326 Tantzen, Organisatorische Gestaltung virtueller Unternehmen, S. 51; Vahs, Organisation, S. 546. 327 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 21; Picot, Virtualisierung von Organisationen, S. 19. 328 Vahs, Organisation, S. 545; Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 40. 329 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 21. 330 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 21 f. 331 Ein weiteres erfolgreiches Beispiel ist etwa das Reisebüro-Netzwerk Rosenbluth, Fiedler, Organisation kompakt, S. 50. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 72 Modularisierung Die moderne Reorganisation der Unternehmensstruktur kann nicht nur zur Bildung von vergrößerten, umfassenden Einheiten führen, sondern im Gegenteil auch zur Etablierung einer Vielzahl von verkleinerten, möglichst autonomen Modulen.332 Hierbei wird vor allem auf eine ausgeprägte Dezentralisierung gesetzt.333 Die Zergliederung kann hierbei nicht nur bereits offenkundig als Kleingruppe zu erkennende Modulstrukturen wie die sogenannte teilautonome Gruppenarbeit hervorbringen, sondern umfasst eine Vielzahl von Formen und organisationalen Ansatzpunkten. 3. 332 Eine derartige Reorganisation erfolgt häufig im Zuge des sogenannten „Lean Management“ bzw. der „Lean Production“, meist übersetzt als „schlanke Organisation“, Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 22. Beim Lean Management steht insbesondere Hierarchieabflachung, Delegation, Kundenorientierung und Einsparung von Ressourcen im Vordergrund, Bertagnolli, Lean Management, S. 4; Hüttel in: Pepels, Absatzorganisation, S. 100 f.; Lange, Dezentralisierte Produktion, S. 17; Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 23 f.; Schaub, BB-Beilage 1993, 1 (2). In der Aufbaustruktur äußert sich diese Management-Herangehensweise meist in Gruppenarbeitsmodellen oder auch Fertigungsinseln o.ä., Fiedler, Lean Construction, S. 30 f.; Lange, Dezentralisierte Produktion, S. 32; Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 24; Schindele, BB-Beilage 1993, 14 (15). Als Paradebeispiel und Vorreiter im Bereich des Lean Managements gilt die japanische Autoindustrie und dabei allen voran Toyota, Bertagnolli, Lean Management, S. 4, 201 f.; Lange, Dezentralisierte Produktion, S. 15; Fiedler, Lean Construction, S. 39 ff.; Hüttel in: Pepels, Absatzorganisation, S. 100; Schindele, BB-Beilage 1993, 14 (15). Im Zusammenhang steht auch die „just-in-time“-Planung, bei der vor allem im logistischen Bereich Zeit- und Kostenersparnisse durch Verringerung von Lagerzeiten, Vermeidung von Verschwendung und flexible Produktionsspannen erreicht werden sollen, Bertagnolli, Lean Management, S. 84; Fiedler, Lean Construction, S. 42 ff.; Kreuder, Desintegration und Selbststeuerung, S. 210; Lange, Dezentralisierte Produktion, S. 19; Schaub, BB-Beilage 1993, 1 (5 f.). Hierbei entsteht in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht das Problem, dass bei einer überbetrieblichen just-in-time Verkettung der Arbeitgeber wichtige Befugnisse und Entscheidungsmacht faktisch an andere vorgelagerte Beteiligte abgibt. Lange sieht in diesen Fällen eine Option darin, die Teile analog als Betriebsteile im Sinne des § 4 Abs. 2 BetrVG anzusehen, Lange, Dezentralisierte Produktion, S. 110 ff. 333 Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, S. 230; Schulte-Zurhausen, Organisation, S. 302. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 73 Konzept der Modularisierung An die charakteristischen kleinen und dadurch überschaubaren Einheiten der Modularisierung wird eine hohe Ergebnisverantwortung innerhalb einer dezentralen Entscheidungsstruktur delegiert mit entsprechend hoher Entscheidungsautonomie.334 Die für das jeweilige Modul verantwortlichen Mitarbeiter werden als Moduleigner bezeichnet.335 Die Bildung dieser Module erfolgt vor allem anhand einer verstärkten Prozessorientierung336, sprich die geschaffenen Einheiten tragen statt für spezialisierte Kleinschritte jeweils ganzheitlich für einen definierten Prozess(-abschnitt)337 bzw. ein Zwischen- oder marktfähiges Produkt338 die Verantwortung. Anders als die reine Prozessorganisation339 ist die Modularisierung auf sämtlichen Ebenen des Organigramms umsetzbar.340 Die Einheiten werden dabei – ähnlich der Divisionalen Organisation oder auch der reinen Prozessorganisation – nicht nach funktionalen Aspekten gebildet. Im Unterschied zu den genannten Formen sind die Module jedoch deutlich selbstständiger und autonomer.341 Sie können aufgrund ihrer Eigenverantwortung autark mit Kunden, Lieferanten etc. kommunizieren und bilden somit verbundene, aber insoweit selbstständige Organisationseinheiten342, die mittels nicht-hierarchischer Koordinationsmittel interagieren.343 a) 334 Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, S. 230; Schulte-Zurhausen, Organisation, S. 302. 335 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 10. 336 Bund, Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2000, 343 (343); Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 10; Wüstner, Arbeitswelt und Organisation, S. 50. 337 Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, S. 231 ff.; Schreyögg/ Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 897; Schulte-Zurhausen, Organisation, S. 302. 338 Braßler/Grau, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 182 (185). 339 Siehe hierzu Teil 2 B. II. 1. a) cc). 340 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 12; Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, S. 232; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 897; anders als etwa bei der Divisionalisierung, bei der unterhalb der charakterisierenden Ebene der Management-Stufe wieder vielfach funktionale Gliederungen auftauchen, siehe Teil 2 B. II. 1. a) bb). 341 Braßler/Grau, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 182 (187). 342 Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, S. 231; Schulte-Zurhausen, Organisation, S. 302. 343 Bund, Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2000, 343 (343); Picot/Reichwald/ Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, S. 231 ff. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 74 Je nach Ebene wird sich an unterschiedlichen Aspekten orientiert und es stehen verschiedene Konzepte zur Realisierung der Modularisierung zur Verfügung, sodass nicht eine einzelne Strukturform der Modularisierung besteht, sondern vielmehr ein Grundprinzip in unterschiedlicher Ausgestaltung. Dabei sollen die Module möglichst klein gehalten werden, um Überschaubarkeit zu gewährleisten und „beherrschbar“344 zu bleiben.345 Allen Konzepten gemein erscheint, dass für die effektive Arbeit und Kommunikation sowohl innerhalb der selbstbestimmten Module als auch zwischen ihnen, der erhöhte Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnik nahezu unerlässlich ist.346 Ebenso erforderlich ist eine besonders umfassende Fachkompetenz der im Vergleich zu anderen Organisationsstrukturen ganzheitlicher eingesetzten Modulmitarbeiter, damit diese den Prozess(-teil) tatsächlich eigenständig bewerkstelligen können sowie eine hohe Sozialkompetenz, insbesondere für die enge Zusammenarbeit im Modul.347 Ebenen der Modularisierung Die Module können sowohl auf Ebene der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette errichtet werden als auch auf der Ebene des Gesamtunternehmens, der Prozesse sowie der Arbeitsorganisation.348 Ebene der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette Die unternehmensübergreifende (oder auch konzernübergreifende) Modularisierung beschreibt letztlich interorganisationale Netzwerkstrukturen.349 In diesen Fällen sind die – dann zugegebenermaßen zumindest absolut b) aa) 344 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 11; Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, S. 231 ff.; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 898. 345 Braßler/Grau, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 182 (187). 346 Bund, Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2000, 343 (345); Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 10. 347 Bund, Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2000, 343 (345); Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 116. 348 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 12; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 899. 349 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 899. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 75 noch recht großen – einzelnen Module die verpartnerten Unternehmens(teile)350, die in einem Gesamtsystem innerhalb der ganzheitlichen Wertschöpfungskette agieren.351 Ebene des Gesamtunternehmens Auf der Ebene des ganzen Unternehmens erfolgt die Modularisierung durch Orientierung an den für den Wettbewerb relevanten Oberzielen des Gesamtunternehmens wie beispielsweise der Marktnähe.352 Die nach diesen Leitprinzipien geschaffenen Module werden dann über das gesamte Unternehmen hinweg errichtet. Umsetzungsvarianten der Modularisierung auf dieser Ebene stellen insbesondere das Center-Konzept und das der Fraktalen Fabrik dar.353 Center-Konzept Im Rahmen des Center-Ansatzes werden die Module als selbstständige und klar abgegrenzte Center betrieben, von denen wiederum diverse Typen bestehen, allen voran Cost- und Profit-Center. Die Eigenheit der Center besteht in einer jeweiligen betriebswirtschaftlichen Ergebnisverantwortung.354 Grundannahme der Errichtung solcher Center-Module ist daher das Bestehen eines – teils rein fiktiven – organisationsinternen Marktes.355 Dies ermöglicht die Etablierung sogenannter Verrechnungspreise. Mittels dieser Preise werden Leistungen zwischen verschiedenen Unternehmensteilen zum Zwecke einer Bewert- und Messbarbarkeit einem monetärem Gegenwert zugeordnet.356 Cost-Center müssen dabei in besonderem Maße bb) (1) 350 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 899. 351 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 11 f. 352 Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, S. 241. 353 Teilweise wird in diesem Zusammenhang auch die Spartenorganisation benannt, wobei bei dieser dann doch sehr große Einheiten bestehen und auf den unteren Ebenen bereits keine modulare Organisation mehr erkennbar ist, Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 901. Beachte zudem auch hier, dass derartige Begrifflichkeiten nicht stets vollkommen einheitlich definiert werden, Teil 2 A. II. 354 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 116. 355 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 115. 356 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 118. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 76 ihre Ausgaben verantworten, was schlussendlich bedeutet, dass sie an diesen bzw. an eventuellen Abweichungen während der Leistungserstellung357 bemessen werden.358 Voraussetzung für die Errichtung von Cost- Centern ist somit, dass die jeweiligen Center auch in Kostenhinsicht ausreichend autonom agieren können, um ihre Kostenmengen überhaupt beeinflussen zu können.359 Im Falle von Profit-Centern spielen nicht nur abgehende Posten, sprich Kosten, eine Rolle, sondern zusätzlich Einnahmen, womit eine ganzheitliche Erfolgsbetrachtung möglich wird. Bei diesen erfolgt die Bewertung somit anhand von Kosten- und Leistungsaspekten.360 Fraktale Fabrik In vielerlei Hinsicht ähnlich ist das Konzept der Fraktale, bei dem über das gesamte Unternehmen hinweg sogenannte Fraktale361 Fabriken errichtet werden. Begründer Warnecke362 definiert das Fraktal im Zusammenhang der Unternehmensorganisation als „selbstständig agierende Unternehmenseinheit, deren Ziele und Leistung eindeutig beschreibbar sind“363. Dabei bewerkstelligen auch die Fraktale ganzheitlich und autonom die ihnen eigenen Leistungen.364 Besonderes Merkmal der Fraktale ist, dass diese „selbstähnlich“365 ausgestaltet sind und somit sowohl in ihrem Wertesystem und ihrer Zielsetzung366 als auch strukturell und in der Art ihrer Leistungserstellung367 viele Parallelen untereinander aufweisen. So soll schlussendlich mittels „wenige[r] sich wiederholender Bausteine“368 zu differen- (2) 357 Braßler/Grau, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 182 (183). 358 Olfert, Organisation, S. 174. 359 Wildemann, Die modulare Fabrik, S. 255. 360 Braßler/Grau, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 182 (183); Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 116. 361 Der Begriff Fraktal entstammt ursprünglich der mathematischen Chaostheorie, Vahs, Organisation, S. 542. 362 Geht insbesondere auf Warnecke zurück, Warnecke, Revolution der Unternehmenskultur, 1. Aufl. 1992. 363 Warnecke, Revolution der Unternehmenskultur, S. 152. 364 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 15. 365 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 15; Vahs, Organisation, S. 542; Warnecke, Revolution der Unternehmenskultur, S. 154. 366 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 16. 367 Warnecke, Revolution der Unternehmenskultur, S. 154. 368 Wendeling-Schröder in: Arbeit, Personal und Mitbestimmung, S. 282. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 77 zierten und flexiblen Strukturen gelangt werden. Selbstähnlichkeit bietet dennoch Raum für gewisse Abweichungen, sodass nicht vollständig identische Module bestehen.369 Trotz dem hier ebenfalls bestehenden hohen Maß an Eigenverantwortung und Selbstorganisation370 sowie -optimierung arbeiten Fraktale Fabriken gemeinsam auf ihre Gesamtziele hin.371 Dies soll dazu führen, dass stets alle Beteiligten sämtliche Schritte und Auswirkungen im Blick haben.372 Zudem sollen die Fraktale nicht statisch ausgestaltet, sondern dynamisch sein und ständig neu bewertet und analysiert werden.373 Die Führungskraft hat hauptsächlich die Rolle eines Coachs, stellt also kaum Weisungen an das Personal, stattdessen steht die Teamarbeit und Kommunikation im Rahmen flacher Hierarchien im Vordergrund.374 Ebene der Prozesse Auf der Ebene der Prozess(-ketten) steht die Übertragung der Verantwortung für den Wertschöpfungsprozess im Vordergrund.375 Priorität hat folglich, den einzelnen Modulen gesamtheitliche Prozesse, auch solche umfassender Natur, oder abgetrennte Teilprozesse zuzuordnen.376 Auch auf dieser Ebene besteht kein einheitliches Konzept zur Umsetzung der Modularisierung, stattdessen stehen verschiedene Ansätze wie die Fertigungssegmentierung oder das Prinzip der teilautonomen Gruppenarbeit zur Auswahl.377 cc) 369 Warnecke, Revolution der Unternehmenskultur, S. 155. 370 Vahs, Organisation, S. 542; Warnecke, Revolution der Unternehmenskultur, S. 157 f. 371 Bund, Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2000, 343 (344); Braßler/Grau, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 182 (184); Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 16; Warnecke, Revolution der Unternehmenskultur, S. 156 f. 372 Warnecke, Revolution der Unternehmenskultur, 158 f. 373 Warnecke, Revolution der Unternehmenskultur, 166 f. 374 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 16. 375 Bund, Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2000, 343 (344). 376 Schulte-Zurhausen, Organisation, S. 303 f. 377 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 12; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 901. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 78 Fertigungssegmentierung Die Fertigungssegmentierung378 beschreibt die Bildung der Einheiten nach der Art der Leistungserstellung mit dem Ziel der Schaffung autonomer „Produkt-, Markt-Produktion-Kombinationen“379. Dazu werden etwa Produktgruppen mit ähnlichen Arbeitsschritten zusammengefasst.380 So entstehen mehrere speziell auf bestimmte Schwerpunkte ausgerichtete Fertigungsbereiche anstatt allgemeiner Segmente, die allen Anforderungen genügen müssen381. Auf diese Weise entstehen prozess- und kundennahe Module, die über Entscheidungskompetenzen und Ergebnisverantwortung verfügen.382 Ein Segment umfasst dabei stets mehrere Stufen „der logistischen Kette eines Produkts“383 bzw. des Wertschöpfungsprozesses.384 Es übernimmt beispielsweise neben der reinen Produktion auch indirekte Aufgaben385 wie Transport oder Qualitätssicherung386. Teilautonome Gruppenarbeit Bei der teilautonomen Gruppenarbeit übernimmt jeweils eine relativ kleine Gruppe von Mitarbeiten387 eigenverantwortlich eine Aufgabe.388 Die (1) (2) 378 Geht hauptsächlich zurück auf Wildemann, Die modulare Fabrik, 1. Aufl. 1988. 379 Wildemann, Die modulare Fabrik, S. 47. Modularisierungs-Konzepte auf Prozessebene wurden zunächst für die Produktionsbereiche entwickelt, sind heute aber auch in anderen Bereichen zu finden, Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 901 f. 380 Schulte-Zurhausen, Organisation, S. 304. 381 Wildemann, Die modulare Fabrik, S. 47. 382 Braßler/Grau, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 182 (184); Picot/Reichwald/ Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, S. 249 f. 383 Wildemann, Die modulare Fabrik, S. 49. 384 Braßler/Grau, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 182 (184); Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 13; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 902. 385 Bund, Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2000, 343 (344); Wildemann, Die modulare Fabrik, S. 49. 386 Schulte-Zurhausen, Organisation, S. 304. 387 In der Regel drei bis zwölf Personen, Engelbert, Gruppenarbeit, S. 67; Hrubesch, Betriebsratsfähige Einheit, S. 233. 388 Braßler/Grau, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 182 (183); Schreyögg/ Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 902. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 79 Autonomie hat dabei stets so hoch wie möglich auszufallen389 und umfasst neben den ausführenden Schritten hinsichtlich ihrer Aufgaben Führungsaspekte hinsichtlich der Gruppe390. Prägnante Beispiele bzw. Vorreiter bezüglich der teilautonomen Gruppenarbeit finden sich insbesondere in der Automobilindustrie391, etwa durch die weitestgehend eigenverantwortliche Endmontage eines Fahrzeugs durch eine Kleingruppe.392 Innerhalb der Gruppe soll statt statischer Rollenverteilung ein flexibler Arbeitseinsatz der Mitarbeiter möglich sein393 – was jedoch besonders hohe und umfassende Qualifizierung voraussetzt394 –, mehr Abwechslung für die Beteiligten geschaffen werden und erhöhte Motivation bestehen.395 Im Endeffekt kombiniert die teilautonome Gruppenarbeit folglich Modularisierungsund Humanisierungsaspekte.396 Zur Unterstützung der Koordination und Kommunikation untereinander und mit anderen Gruppen wird in vielen 389 Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 129; Wüstner, Arbeitswelt und Organisation, S. 65. 390 Antoni in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 165 f.; Braßler/ Grau, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 182 (183); Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 902; Wojda, Innovative Organisationsformen, S. 129. Dies führt schließlich dazu, dass die Aufgaben, die etwa beim tayloristischen Funktionsmeistersystem (Taylor, The principles of scientific management) den Meistern zugedacht wurden, großteils von der Gruppe selbst erfüllt werden, für die Meisterrolle verbleiben somit höchstens gruppenbezogene Aufgaben statt wie zuvor Einzelpersonenbezogene, Antoni, Gruppenarbeit, S. 122, 129. 391 Siehe etwa die Projekte bei Ford bereits in den 20ern, Engelbert, Gruppenarbeit, S. 17, bei Volvo und Saab in den 70er und 80er Jahren, Ulrich in: Human Resource Management im Automobilbau, S. 182 ff. 392 So bei Volvo im Werk in Uddvella, 1989, Ulrich in: Human Resource Management im Automobilbau, S. 186 ff. 393 Das Phänomen, das jeder Mitarbeiter der Gruppe jede Aufgabe bewerkstelligen kann, wird auch als „job rotation“ bezeichnet, Hrubesch, Betriebsratsfähige Einheit, S. 108; Lange, Dezentralisierte Produktion, S. 31; Preis/Elert, NZA 2001, 371 (372) bzw. „Gruppenrotation“ Hrubesch, Betriebsratsfähige Einheit, S. 108; Schaub, BB-Beilage 1993, 1 (4). 394 Bund, Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2000, 343 (344). 395 Antoni in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 161. 396 Antoni in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 161. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 80 Fällen eine Gruppenleitung397 bestimmt oder es werden Gruppensitzungen abgehalten.398 Ebene der Arbeitsorganisation Die Strukturierung der Arbeitsorganisationsebene nach dem Prinzip der Modularisierung muss sich in erster Linie an den einzelnen Mitarbeitern orientieren.399 Die Fokussierung des einzelnen Mitarbeiters auf einen konkreten Arbeitsplatz weicht der Orientierung am gesamten Wertschöpfungsprozess.400 Hier kann sich entweder tatsächlich nur auf den einzelnen Arbeitnehmer als kleinste Form der modularen Einheit im Rahmen der Autarkie konzentriert werden oder die Arbeitnehmer werden als kooperierende Kleingruppe erfasst.401 Bei Ersterem bearbeitet der einzelne autarke Mitarbeiter einen (Teil-)Prozess allein.402 Beim Kooperationsmodell fällt diese Aufgabe einer Gruppe von Mitarbeitern zu.403 Kombination der Umsetzungsvarianten In der Gesamtschau der Umsetzungsebenen und -varianten der Modularisierung zeigt sich somit, dass die Idee der Bildung verkleinerter autonomer und selbstverantwortlicher Einheiten durchaus auf unterschiedliche Weise, jedoch stets nach den gleichen Grundprinzipien (kleine Einheiten mit Selbstbestimmung und Verantwortungen unterschiedlicher Intensität), umsetzbar erscheint. Diese sind jedoch nicht streng isoliert zu betrachten, dd) ee) 397 Engelbert, Gruppenarbeit, S. 67; Schaub, BB-Beilage 1993, 1 (4). Dabei kann sowohl ein vom Arbeitgeber mittels seines Direktionsrechts gewählter Gruppenleiter bestehen als auch ein – ggfs. personenverschiedener – Gruppensprecher durch die Arbeitnehmer bestimmt werden, Antoni in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 166; Schaub, ArbR-HdB/Koch, § 181, Rn. 4. 398 Antoni in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 166. 399 Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, S. 242; Schreyögg/ Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 902. 400 Bund, Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2000, 343 (344). 401 Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, S. 252 f.; Schreyögg/ Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 902. 402 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 13; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 902. 403 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 13; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 902. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 81 sondern Konzepte verschiedener Ebenen treten häufig auch kombiniert auf. So sind auf der einen Seite beispielsweise die Übergänge als solche zwischen teilautonomer Gruppenarbeit und Fraktaler Fabrik bereits flie- ßend404, auf der anderen Seite können etwa Fertigungssegmente als Cost- Center geführt werden405 oder die Übertragung gesamter Prozesse an Mitarbeiter erfolgt unter gleichzeitiger Zusammenfassung mehrerer Arbeitnehmer zu einer Gruppe406. Vor- und Nachteile Positive Aspekte der Modularisierung sind in der Gesamtschau betrachtet vor allem die bereits erwähnte Flexibilität407, erhöhte Arbeitsmotivation und die ganzheitliche Ausbildung und damit hohe Kompetenz der Mitarbeiter408, weniger Schnittstellenprobleme409 durch die reduzierte Komplexität und somit weniger Reibungen und Zeitverluste sowie die Möglichkeit einer eindeutigen Zuweisung von Verantwortung auf das jeweilige Modul410.411 Die Modularisierung deckt somit einen Großteil der derzeit c) 404 Engelbert, Gruppenarbeit, S. 68. Es sei erneut darauf verwiesen, dass die betriebswirtschaftlichen Begrifflichkeiten teils verhältnismäßig wenig trennscharf sind, siehe Teil 2 A. II. 405 Wildemann, Die modulare Fabrik, S. 47. 406 Bund, Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2000, 343 (344). 407 Braßler/Grau, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 182 (187 f.); Bund, Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2000, 343 (345); Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 13; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 903. 408 Braßler/Grau, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 182 (187 f.); Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 13; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 903. 409 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 13; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 903. 410 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 903. 411 In Fortentwicklung dieser Vorteile, vor allem der Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, ergänzt durch weitere Faktoren wie eine besondere Schnelligkeit und damit insgesamt Wandlungsfähigkeit, entstand zudem die Idee des agilen Unternehmens bzw. der agilen Organisation. Diese bauen häufig auf einer modularen Organisation, insbesondere auf Kleingruppen- und Teamstrukturen auf, Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 393 f.; Gloger/Margetich, Das Scrum- Prinzip, S. 61. Wichtiges Schlagwort im Zusammenhang mit der agilen Organisation ist der Scrum-Ansatz, wobei Scrum ursprünglich aus der Software-Entwicklung kommt, nunmehr aber allgemein ein Konzept beschreibt, das vor allem auf festgelegten Rollen und ansonsten Selbstorganisation in Kleingruppen setzt und besondere Prozess- und Bedürfnisorientierung sowie schließlich Agili- Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 82 im Trend liegenden Aspekte412 ab und entspricht in besonderem Maße den modernen Bestrebungen im Rahmen der Organisationsgestaltung. Die Schattenseiten der Modularisierung bestehen in der für die umfassende Qualifizierung notwendigen hohen Ausbildung, die sowohl kostenals auch zeitintensiv ist413, der Gefahr von Spannungen und Koordinationsproblemen untereinander,414 der teilweisen Mehrfacharbeit vor allem hinsichtlich indirekter Arbeitsschritte über die Module hinweg415, Bereichsegoismen416 sowie den schon bei der Bildung der Module auftretenden Problemen wie dem Finden der richtigen Größe und Zuordnung des Moduls417. Dabei treten die Vor- und Nachteile bei den verschiedenen dargestellten unterschiedlichen Konzepten und Varianten natürlich nicht in der gleichen Intensität auf. So besteht das Erfordernis besonders umfassend qualifizierter Mitarbeiter (mit seinen Vor- und Nachteilen) in besonderem Ma- ße bei der teilautonomen Gruppenarbeit und wohl weniger intensiv im Rahmen der Realisierung von Center-Konzepten (solange diese nicht mit gruppenbasierten Ansätzen kombiniert werden). Genauso wird der erhöhte Motivationseffekt beim Center-Konzept eher nur die Center-Manager418 treffen und auch nicht unbedingt die einzelnen Mitarbeiter, da diese nicht zwangsläufig an der erfolgsabhängigen Bewertung und ganzheitlichen Aufgabenbewältigung partizipieren. tät verspricht, siehe etwa Gloger/Margetich, Das Scrum-Prinzip. Ebenfalls häufig auf Grundlage bzw. im Zusammenspiel mit modularen Einheiten wird auch die lernende Organisation angestrebt. Hierbei sollen Lernprozesse fest in die Organisation etabliert werden, Bea/Göbel, Organisation, S. 395; Hüttel in Pepels, Absatzorganisation, S. 101. Siehe zur lernenden Organisation auch Buck in: Neue Entwicklungen Unternehmensorganisation, S. 59; Wüstner, Arbeitswelt und Organisation, S. 52. 412 Siehe dazu Teil 2. 413 Bund, Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2000, 343 (346); Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 13. 414 Bund, Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2000, 343 (346); Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 903. 415 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 903. 416 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 904. 417 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 13. 418 Olfert, Organisation, S. 174. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 83 Eignung und Verbreitung Modulare Organisationsformen sind insgesamt besonders geeignet für Unternehmen mit umfassendem und differenziertem Produktportfolio und internationaler Aufstellung.419 Eine besondere Eignung gerade der an Kleingruppen und Einzelpersonen orientierten Konzepte kann zudem in kreativen Bereichen bestehen, da hierdurch Räume geschaffen werden können, um die nötige Kreativität zu fördern.420 Seit Beginn der 90er Jahre erfreut sich gerade die Teamorganisation, der die teilautonome Gruppenarbeit zuzurechnen ist, besonderer Beliebtheit – insbesondere nachdem die Verbreitung dieser in der japanischen Autoindustrie als Erfolgsfaktor erkannt wurde.421 Erwähnenswert ist zudem, dass gerade das Center-Konzept häufig in Kombination mit einer divisionalen Organisation auftritt, wobei die Center zudem in Form von Geschäftsbereichen zusammengefasst sind422. Ergänzung der Primärstruktur am Beispiel der Projektorganisation Die bisher thematisierten Konzepte sind allesamt als Ausprägung der Primärorganisation der Aufbauorganisation zu verstehen. Ergänzt423 und teils regelrecht „überlagert“424 werden kann die jeweilige Primärstruktur jedoch zeitweilig von der zusätzlich bestehenden Sekundärorganisation. Dies soll anhand einem typischen Einsatzbereich der Sekundärorganisation, nämlich der Projektorganisation, beleuchtet werden. d) 4. 419 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 116; Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 11. 420 Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 13. 421 Holtbrügge, zfo 2011, 338 (339). 422 Bund, Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2000, 343 (345); Schulte-Zurhausen, Organisation, S. 304. Ein Zusammenhang mit der divisionalen Organisation ist jedoch keineswegs zwingend, da jedoch ausreichend Autonomie erforderlich ist, bietet sich eine Center-Struktur innerhalb einer funktionalen Organisation wenig an, Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 116. 423 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 259; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 35; Vahs, Organisation, S. 141. 424 Fiedler, Organisation kompakt, S. 43. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 84 Projektbegriff Vorweg sei hierbei zunächst das Projekt als solches definiert: Projekte sind einmalige, zeitlich begrenzte Vorhaben, die durch die Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet und interdisziplinär angelegt sind.425 Den „Ordnungsrahmen“426, in dem diese Projekte abgewickelt werden, bildet die Projektorganisation427. Teils fast synonym verwendet, dennoch eigentlich darüberhinausgehend, ist der Begriff des Projektmanagements.428 Dieser umfasst nämlich neben der Organisationskomponente auch die Leitungs- und Führungsaspekte.429 Die Projektorganisation ist somit ein Teil des Projektmanagements.430 Gerade der Aspekt der Interdisziplinarität, aber auch der des bloß temporären Bestehens eines Projekts sorgen dafür, dass diese anstatt in den einzelnen Bereichen der festen Primärorganisation regelmäßig in der bloß temporär angelegten, übergreifenden Sekundärorganisation bearbeitet werden.431 Formen der Projektorganisation Die Projektorganisation kann im Rahmen der Sekundärorganisation auf unterschiedliche Art realisiert werden, wobei sich die einzelnen Formen in der Intensität ihrer Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse der Projektleitung432 und der Verantwortung des Projektverantwortlichen gegenüber dem Auftraggeber433 unterscheiden. a) b) 425 Vgl. DIN 69 901. Siehe auch Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 383; Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 138; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1197; Steinbuch, Projektorganisation und Projektmanagement, S. 24 f.; Vahs, Organisation, S. 93. 426 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 153. 427 Siehe auch Steinbuch, Projektorganisation und Projektmanagement, S. 26. 428 Es sei erneut darauf verwiesen, dass die betriebswirtschaftlichen Begrifflichkeiten teils verhältnismäßig wenig trennscharf sind, siehe Teil 2 A. II. 429 Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 44 f.; Steinbuch, Projektorganisation und Projektmanagement, S. 24 ff. 430 Börkircher in: Pepels, Absatzorganisation, S. 172 f.; Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 153; Olfert, Organisation, S. 183; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1198. 431 Fiedler, Organisation kompakt, S. 43. 432 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 138; Vahs, Organisation, S. 188. 433 Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 44. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 85 Ausschuss Zunächst kann anfallenden Projekten mittels der Bildung von Ausschüssen begegnet werden. Diese bilden dann Vertreter der vom Projekt tangierten Organisationsbereiche zur Koordination des Projekts.434 Der Sitz im Ausschuss stellt meist bloß ein Nebenamt dar.435 Die Koordination erfolgt durch Selbstabstimmung innerhalb des Ausschusses.436 Dies führt zum einen dazu, dass die eigentliche Tätigkeit der Beteiligten bestehen bleibt und zum anderen dazu, dass die personelle Zugkraft dieser Ausschüsse recht gering437 ist. Daher stellt der Ausschuss die „,schwächste‘ Organisationsform des Projektmanagements“438 dar. Stabsorganisation Im Rahmen der Stabsorganisation439 wird die Koordination einer (oder mehreren) speziellen Stabsstellen übertragen.440 Der Stabsleiter kann diese haupt- oder nebenamtlich übernehmen.441 Ihm wird jedoch kein Team unterstellt.442 Seine Aufgaben liegen vielmehr in der Zerlegung und Verteilung der Teilaufgaben an die Beteiligten443 und der Überwachung der Termineinhaltung und Kosten.444 Hierzu stehen ihm umfassende Informations- und Beratungsrechte, aber keine Entscheidungs- oder Weisungskompetenzen zu.445 Die Mitarbeiter bleiben ihrem regulären Vorgesetzten unterstellt446, die sich aus der in diesen Fällen bestehen bleibenden Primärorganisation ergeben.447 aa) bb) 434 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 138; Vahs, Organisation, S. 188. 435 Vahs, Organisation, S. 188. 436 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 138. 437 Vahs, Organisation, S. 188. 438 Vahs, Organisation, S. 188. 439 Auch Einflussorganisation oder Projektkoordination genannt, Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 156; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 44. 440 Vahs, Organisation, S. 188. 441 Vahs, Organisation, S. 189. 442 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 155. 443 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 155. 444 Vahs, Organisation, S. 188. 445 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 138 f.; Olfert, Organisation, S. 351; Vahs, Organisation, S. 188. 446 Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 44. 447 Vahs, Organisation, S. 189. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 86 Projekt-Matrix Auch im Zuge der Projekt-Matrixorganisation wird dem Projektleiter kein Personal fest zugeteilt448, er kann aber aufgrund seiner Entscheidungs- und Weisungskompetenzen aktiv auf die Primärorganisation zugreifen.449 Durch den Zugriff der regulären Vorgesetzten und der Projektleitung entsteht ein Mehrliniensystem.450 Reine Projektorganisation Bei der reinen Projektorganisation451 entsteht „für das Projekt praktisch eine eigene temporäre Organisationseinheit“452, weshalb dies die intensivste Form der organisatorischen Anpassung an ein Projekt darstellt453. Hierzu wird dem Projektleiter eine Gruppe von Mitarbeitern zur Bewältigung des Projekts voll unterstellt, bezüglich derer er dann auch über Weisungsund Entscheidungsbefugnisse verfügt.454 Lediglich die disziplinarische Weisungsbefugnis verbleibt regelmäßig beim Vorgesetzten im Übrigen.455 Die Projektmitarbeiter werden für die Zeit des Projekts von ihren regulären Stellen abgezogen456 und arbeiten vollamtlich457 an den Projektaufgaben, die dann umfassend in die Sekundärorganisation verlagert werden.458 cc) dd) 448 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 161. 449 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 141; Vahs, Organisation, S. 189. 450 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 141; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 45. 451 Auch genannt task force, Olfert, Organisation, S. 350. 452 Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 44. 453 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 157; Börkircher in: Pepels, Absatzorganisation, S. 178. 454 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 140; Schulte-Zurhausen in: Pepels, Absatzorganisation, S. 45. 455 In Extremfällen, insbesondere sehr lang andauernden Projekten, wie sie etwa in der Raumfahrt mit über zehn Jahren zu finden sind, wird auch das disziplinarische Weisungsrecht übertragen; Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 158 f. 456 Olfert, Organisation, S. 350. 457 Vahs, Organisation, S. 191. 458 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 157; Vahs, Organisation, S. 191. B. Ausprägungen neuartiger Organisationsstrukturen 87 Mischformen Eine weitere Möglichkeit der Modifizierung der Primärstruktur ist die Kombination mit anderen Formen von Primärstrukturen. Eine solche Mischform wird häufig gewählt, um potenzielle Nachteile der einzelnen Strukturformen auszugleichen.459 Eine Divisionalorganisation wird beispielsweise nur in kleinen abgetrennten Bereichen mit einer zusätzlichen Ebene bzw. Linie gekreuzt460 oder jede Sparte ist in sich nach verschiedenen Strukturprinzipien gegliedert.461 Diese Kombination und Verschmelzung kann von der nicht an feste Definitionen und Muster gebundenen Praxis nahezu mit allen Strukturformen frei erfolgen. Aus diesem Grund kann hier auch kein bestimmtes Organigramm vorgestellt werden. Trotzdem dürfen diese Kombinationsmöglichkeiten nicht völlig ausgeblendet werden, da aus diesen folgt, dass selbst bei Beachtung aller im Vorherigen genannten Formen nicht automatisch ein abschließendes Bild aller Strukturierungsformen der Praxis entsteht. 5. 459 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 303. 460 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 303. 461 Jones/Bouncken, Organisation, S. 373. Teil 2 – Neue Trends und Entwicklungen in der Organisationsgestaltung 88 Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG Die Organisationsvorschriften des BetrVG sind grundsätzlich – zweiseitig – zwingendes Recht.462 Abweichungen sind somit nur zulässig, sofern der Gesetzgeber diese ausdrücklich zugesteht. Eine derartige Ermächtigung zur individuellen Gestaltung stellt § 3 BetrVG dar. Diese Norm ermöglicht vom gesetzlichen Grundschema abweichende Arbeitnehmervertretungsstrukturen. Hierbei wird die Konzeption der betrieblichen Mitbestimmung insofern durchbrochen, als dass die strenge Bindung des Betriebsrats an den Betrieb (nach dem klassischen Begriffsbild des BetrVG) in Gestalt der Varianten des § 3 Abs. 1 BetrVG zur Disposition gestellt wird. § 3 BetrVG stellt die einzige Abweichungsmöglichkeit dieser Art dar.463 Dabei ist der Katalog der Varianten des § 3 Abs. 1 BetrVG abschließend.464 In diesem Abschnitt werden die in § 3 Abs. 1 BetrVG dargestellten Abweichungsmöglichkeiten und die entsprechenden in § 3 Abs. 4 und 5 BetrVG normierten Rechtsfolgen abstrakt dargestellt.465 Hierzu werden zunächst erste Erkenntnisse, die die Norm im Gesamten betreffen, als Grundlage zusammengetragen. Im Anschluss daran werden die fünf Varianten des § 3 Abs. 1 BetrVG beleuchtet und bereits die zum Grundverständnis der Norm unumgänglichen Fragestellungen diskutiert, sodass letztlich die nötige Basis für die detaillierte Auseinandersetzung mit § 3 BetrVG und seinen Möglichkeiten und Grenzen bei Anwendung auf die Teil 3 – 462 ErfK/Koch, 3 BetrVG, Rn. 1; Klebe/Ratayczak/Heilmann/Spoo, § 3, Rn. 1; Oberthür/Seitz/Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 4. 463 Daneben existieren zwar beispielsweise noch §§ 28, 28a BetrVG, diese erlauben jedoch gerade keine Modifikation der Vertretung bzw. der Einheit als solche, sondern gestatten lediglich eine Übertragung von Aufgaben vom bestehenden Betriebsrat, siehe dazu Teil 4 C. III. 3. a) aa) (1). Auch durch § 47 Abs. 4, § 55 Abs. 4, § 72 Abs. 4 BetrVG kann lediglich die Mitgliederanzahl der Vertretungen modifiziert werden. 464 Grobys/Panzer-Heemeier/Wahlig, Stichwort: Betriebsbegriff, Rn. 17; H/W/G/N/ R/H/Rose, § 3, Rn. 33. 465 Spezielle Problemfelder, die sich gerade erst in Anwendung der Norm ergeben, werden daher erst in Teil 4 besprochen. In diesem Teil wird lediglich die Normkonzeption als solche dargestellt und Problemfelder besprochen, die bereits ohne spezifische Anwendung offenbar werden. 89 konkreten modernen wirtschaftlichen Organisationsmuster in Teil 4 erfolgen kann.466 Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG Der erste Absatz der Kodifizierung zeigt die verschiedenen Möglichkeiten zur Errichtung gewillkürter Arbeitnehmervertretungsstrukturen auf. Dabei stellt der erste Absatz der Norm diese Möglichkeiten als differenzierte Varianten eines möglichen Kollektivvertrags dar. Denn die Vereinbarung „[a]bweichende[r] Regelungen“ ist gem. des vorangestellten Einleitungssatzes des § 3 Abs. 1 BetrVG „durch Tarifvertrag“ möglich. Mittels Tarifvertrag kann folglich vom gesetzlichen Grundprinzip der Betriebsverfassungsorganisation abgewichen werden. Verfassungsrechtliche Bedenken Die Möglichkeit gerade durch Tarifvertragsrecht eine derartige Abweichungsmöglichkeit zu schaffen, sorgte vor allem zur Zeit der Einführung der Norm und erneut bei der Reformierung für die vielfache Verlautbarung verfassungsrechtlicher Bedenken.467 Bis heute scheint die Koppelung an die tariflichen Akteure, und vor allem an die Arbeitnehmer-Gewerkschaften, sowohl hinsichtlich ihrer Legitimation als auch allgemein vor dem Hintergrund verfassungsrechtlicher Grundprinzipien, zumindest hinterfragungswürdig. Kein Verstoß gegen Art. 9 GG Insbesondere in der Literatur wurde in diesem Zusammenhang ein Verstoß gegen die negative sowie positive Koalitionsfreiheit aus Art. 9 Abs. 3 GG diskutiert – und teils auch bejaht.468 A. I. 1. 466 Eine Vielzahl weiterer Auslegungsfragen und dogmatischer Streitigkeiten betreffend § 3 Abs. 1 BetrVG, die sich erst bei Anwendung der Norm auf die modernen Organisationsstrukturen ergeben, werden entsprechend erst in Teil 4 diskutiert und ihre Folgen an den dortigen konkreten Beispielen beleuchtet. 467 Siehe im Anschluss unter Teil 3 A. I. 1. 468 Einen Verstoß zumindest gegen die negative Koalitionsfreiheit bejahend Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 269 f. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 90 Kein Verstoß gegen die negative Koalitionsfreiheit Anlass der Kontroverse ist, dass mittels § 3 Abs. 1 BetrVG die arbeitnehmerseitige Tarifpartei einen Strukturvertrag mit Geltung sowohl für die gewerkschaftlich organisierten Arbeitnehmer als auch für die Nichtorganisierten abschließen kann, sobald der Arbeitgeber entsprechend gebunden ist.469 Diese Einbeziehung von tariflichen Außenseitern wird teils als nicht legitimiert betrachtet und soll zu einem Verstoß gegen die negative Koalitionsfreiheit führen.470 Gegen eine derartige Auffassung spricht jedoch, dass die negative Koalitionsfreiheit aus Art. 9 Abs. 3 GG lediglich vor einem unfreiwilligen Beitritt zu einer Vereinigung schützt, jedoch nicht vor der Kompetenz der bestehenden und agierenden Kollektivverbände.471 Allein das Unterliegen bzw. Nichtunterliegen tarifvertraglich zustande gekommener Vereinbarungen unterfällt somit nicht dem grundrechtlichen Schutz aus Art. 9 Abs. 3 GG.472 Zudem werden keine betriebsverfassungsrechtlichen Rechte und damit entsprechende Schutzpotenziale durch § 3 BetrVG verdrängt473, sondern lediglich verlagert. Folglich wird auch nicht unmittelbar die rechtliche Position des Arbeitnehmers tangiert.474 Diese wird schließlich erst durch die Ausübung der gesetzlich statuierten Rechte durch die – ansonsten nach dem gesetzlichen Grundprinzip gewählten – Betriebsräte in den gebildeten Einheiten beeinflusst.475 Dies könnte lediglich dann anders zu bewerten sein, wenn § 3 BetrVG zumindest zu einem mittelbaren Druck zum Beitritt zu einer Vereinigung führen könnte, was jedoch bloß aufgrund des Abschlusses von Strukturvereinbarungen sowohl hinsichtlich der abschließenden als auch bezüglich irgendeiner anderen Gewerkschaft angehörenden Arbeitnehmer wohl nicht anzunehmen ist.476 Zudem werden Außenseiter vor zu starken Einschnitten ohnehin bereits durch die immanenten Schranken des § 3 BetrVG gea) 469 Zu den tariflichen Voraussetzungen des Abschlusses eines Strukturtarifvertrages bei den Parteien siehe Teil 5 A. I. 470 Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 269 f.; Picker, RdA 2011, 259 (288). Siehe auch HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 19. 471 BeckOK GG/Cornils, Art. 9 GG, Rn. 54; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 10. Siehe auch Sobotta, Autonome Organisation, S. 305. 472 Fitting, § 3, Rn. 11. 473 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 9. 474 HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 20. 475 Siehe für eine ausführliche Darstellung etwa Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 29 ff. 476 BAG, B. v. 29.7.2009 - 7 ABR 27/08, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 7, Rn. 18; NK-GA/ Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 10. A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 91 schützt.477 Insofern wird ein staatlicher Zustimmungsvorbehalt zur Wahrung der Rechte der – gewerkschaftlich organisierten und nicht organisierten – Arbeitnehmer nicht mehr für notwendig erachtet.478 Kein Verstoß gegen die positive Koalitionsfreiheit Auch ein Verstoß gegen die positive Koalitionsfreiheit wird diskutiert, da teils eine Beeinträchtigung und ein Ausschluss jener Gewerkschaften, die am Abschluss des Strukturtarifvertrags gerade nicht beteiligt sind, angenommen wird.479 Dies ist jedoch ein Problem der Tarifkonkurrenz480 als solcher und keines von direkt verfassungsrechtlicher Natur481, weshalb entsprechenden Stimmen bereits aus diesem Grund insofern nicht beizupflichten ist.482 Kein Verstoß gegen das Rechtsstaats- und Demokratieprinzip Außerdem wird teilweise ein Verstoß gegen das Rechtsstaats- und Demokratieprinzip angenommen. Anhaltspunkt dafür ist insbesondere eine Entscheidung des BVerfG: Dieses nahm einen derartigen Verstoß – in einem anderen Zusammenhang – an, sofern eine schrankenlose Bindung an die gewerkschaftliche Normsetzungsaktivität bestünde, obwohl dies weder aufgrund der Zugehörigkeit zur Gewerkschaft noch anderweitig staatlich und demokratisch legitimiert sei.483 Der gewerkschaftliche Außenseiter b) 2. 477 BAG, B. v. 29.7.2009 - 7 ABR 27/08, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 7, Rn. 22; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 2, 7; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 12. Kritisch hinsichtlich der ausreichenden Schrankenwirkung: WPK/Preis, § 3, Rn. 3. 478 Nach § 3 BetrVG a.F. war dieser noch gegeben, siehe zu einer weiteren Bewertung dessen Teil 6 B. 479 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 14. 480 Zum Konflikt zwischen mehreren Gewerkschaften beim Abschluss eines Tarifvertrags nach § 3 BetrVG siehe unter Teil 5 A. I. 2. b). 481 HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 22; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 11. 482 So im Ergebnis auch Utermark, die „§ 3 I BetrVG i.V.m. §§ 3 II, 4 I 2 TVG [als] Ausdruck der verfassungsimmanenten Schranken des § 9 III GG und somit verfassungsrechtlich gerechtfertigt“ betrachtet, Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 67. Siehe auch Sobotta, Autonome Organisation, S. 306. 483 BVerfG, B. v. 14.6.1983 - 2 BvR 488/80, AP BergmVersSchG NRW § 9 Nr. 21. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 92 wird durch § 3 BetrVG jedoch nur an bereits feststehende und als solche legitimierte sowie klar erkennbare Regelungen – und damit nicht dynamisch oder anderweitig ausufernd – gebunden.484 Fazit Insgesamt spricht somit jedenfalls aus verfassungsrechtlicher Sicht nichts dagegen, in § 3 BetrVG „eine optimale Ergänzung der bereits im Gesetz vorgesehenen Möglichkeiten zur Repräsentanz der Arbeitnehmer“485 zu sehen. Statt einer Verfassungswidrigkeit ist somit vielmehr davon auszugehen, dass der Gesetzgeber mittels dieser Schaffung kollektivrechtlicher Abweichungsmöglichkeiten seine aus der Verfassung folgende Pflicht zur „Ausgestaltung der tarifautonomen Befugnisse auf dem Gebiet der Betriebsverfassung“486 realisiert hat. Verhältnis tarifvertraglich ermöglichter Arbeitnehmervertretungen zu solchen nach dem gesetzlichen Grundmodell Lässt man die Modifizierung durch Tarifvertragsrecht somit zu, stellt sich jedoch bereits unmittelbar die Anschlussfrage nach dem Verhältnis der auf Basis der Tarifverträge gebildeten Vertretungen zu solchen, die nach dem gesetzlich statuierten Grundkonzept gebildet wurden – und wie mögliche Konflikt- und Konkurrenzsituationen aufzulösen sind.487 Im Detail lassen sich diese Problemstellungen zwar erst durch intensive Auseinandersetzung mit den einzelnen Varianten der Norm individuell für jede Vertretungsstrukturmöglichkeit beantworten488, doch schon beim 3. II. 484 Fitting, § 3, Rn. 10; HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 20; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 12; Thüsing, ZIP 2003, 693 (695). Im Ergebnis auch BAG, B. v. 29.7.2009 – 7 ABR 27/08, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 7, Rn. 17 ff.; Annuß, NZA 2002, 290 (291); Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 83 f. A.A.: Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 200. 485 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 7. 486 Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 85. Siehe auch BVerfG, B. v. 30.11.1965 - 2 BvR 54/62, BVerfGE 19, 303, 321; Säcker, Koalitionsfreiheit, S. 60. 487 Dies ist insbesondere deshalb von Bedeutung, da dieses Verhältnis in den wenigsten tatsächlich abgeschlossenen Vereinbarungen explizit geregelt wird, Heinkel, Neustrukturierung, S. 23. 488 Siehe Teil 4 C. A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 93 ersten Blick in die Norm lässt sich ein allgemeines System erkennen, dass für das detaillierte Verständnis der einzelnen Varianten im Nachgang die Basis bilden kann. Von höchster Priorität ist hierbei die Frage, ob die Vertretungsstrukturen, die durch einen Tarifvertrag im Sinne des § 3 Abs. 1 BetrVG gebildet werden, an die Stelle der nach der gesetzlichen Grundkonzeption gebildeten Betriebsräte treten oder lediglich (ergänzend) neben diese. Systematik innerhalb der Norm Bereits aus den unterschiedlichen Formulierungen der einzelnen Varianten des § 3 Abs. 1 BetrVG lässt sich ableiten, dass es sich zumindest bei § 3 Abs. 1 Nr. 4 und Nr. 5 BetrVG um „zusätzliche“ Strukturen handelt. Diese können schon nach dem insoweit eindeutigen Wortlaut der Norm nur ergänzend installiert werden. Im Umkehrschluss lässt sich daraus bereits ableiten, dass, sofern Strukturen nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG angestrebt werden, ein Ersetzen gesetzlicher Betriebsräte möglich erscheint.489 Strenge Bindung der Vereinbarungslösungen an das BetrVG Zwingend notwendig um das Verhältnis der Vertretungsstrukturen nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG zu den gesetzlichen Strukturen weiter beurteilen zu können, ist ein Grundverständnis der Natur der auf gewillkürter Basis entstandenen Strukturen. Aufgrund der scheinbar sehr offen gestalteten Formulierung der Normierung (vor allem des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG), könnte der Eindruck entstehen, die Norm ermächtige die Tarifparteien zum Erlass neuartiger, vollkommen der individuellen Gestaltungsfreiheit überlassener Arbeitnehmervertretungsmodelle, die insbesondere im Falle der „[a]nderen Arbeitnehmervertretungsstrukture[n]“ (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) keine zwingende Verbindung zur gesetzlichen Konzeption haben müssten. Wäre dem so, müsste wohl in jedem Einzelfall beurteilt werden, ob die Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmer, die ansonsten durch klassisch gebildete Betriebsräte wahrgenommen würden, durch die individuelle Struktur gewährleistet würden bzw. inwiefern sie diese hinsichtlich ihrer Kompetenzen ersetzen. Daraus wäre dann zu schließen, ob insoweit eine Ersetzung 1. 2. 489 Windeln, Reform BetrVG, S. 57. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 94 möglich wäre oder daneben bereits aufgrund nicht ausreichender Kompetenz oder Wahrnehmung noch ein gesetzlicher Betriebsrat benötigt würde. Zweifel an derartig weiten Abweichungsmöglichkeiten entstehen bereits bei genauerer Betrachtung der Norm, da diese ausdrücklich von der „Bildung von Betriebsräten“ (§§ 3 Abs. 1 Nr. 1 und 2 BetrVG) bzw. höchstens von „anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen“ (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) spricht, dann jedoch gebunden an die „wirksamen und zweckmä- ßigen Interessenvertretung der Arbeitnehmer“. Auch die gewillkürten Strukturen aus § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG sind folglich eng an das gesetzliche System gebunden. Spätestens der Blick in die Gesetzesmaterialen lässt den Glauben an völlig neuartige Organe im Keim ersticken, da diese zu Beginn der Erläuterungen des § 3 BetrVG die Gestaltungmöglichkeiten als Ablösung der „starren Anbindung des Betriebsrats an den Betrieb als ausschließliche Organisationsbasis“490 beschreiben und somit nicht als Modifikation des Betriebsrates als solchem. Insgesamt ermächtigt § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG folglich lediglich zur individuellen Gestaltung der betriebsverfassungsrechtlichen Anknüpfungspunkte bzw. Einheiten, in denen dann wiederum ein Betriebsrat – nach gesetzlichen Vorgaben – gebildet wird. Das Organ Betriebsrat mit seinen Rechten und Pflichten aus dem BetrVG und seine Tätigkeiten als solche sind somit bereits überhaupt nicht der Gestaltungsfreiheit der Tarifparteien zugänglich. Kompetenzen gewillkürter Vertretungen im Vergleich zu gesetzlichen Vertretungen Entscheidend für das Verhältnis der gewillkürten zu den gesetzlichen Vertretungen ist zudem die Frage, ob den gewillkürten Strukturen weniger oder auch zusätzliche Kompetenzen im Vergleich zum Standard-Betriebsrat zur Verfügung stehen. Hinsichtlich der inhaltlichen Befugnisse der Betriebsräte besteht ganz überwiegend Einigkeit, dass hier grundsätzlich keine Unterschiede bestehen.491 Denn die über den Weg des § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG entstandenen Betriebsräte „nehmen die nach dem Betriebsverfassungsgesetz dem 3. 490 BT-Drs. 14/5741, S. 33. 491 Nicht ganz so eindeutig ist der Meinungsstand lediglich im Rahmen von Spartenbetriebsräten nach § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG, siehe hierzu Teil 4 C. I. 1. b) bb) (2) (c). A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 95 Betriebsrat zugewiesenen Beteiligungsrechte wahr“492. Der Betriebsrat, egal ob klassisch oder auf Grundlage eines Tarifvertrages im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG errichtet, bleibt somit die „Vertretung der Arbeitnehmerschaft […] schlechthin“493. Ein Betriebsrat mit gewillkürtem Ansatzpunkt hat folglich mindestens genauso viel Kompetenz wie ein klassisch gebildeter Betriebsrat.494 Hinsichtlich der Grenzen der Kompetenzen hilft ein Blick auf die Ausgestaltung der verschiedenen Varianten. Während die nur "zusätzliche[n]“ Gremien nach § 3 Abs. 1 Nr. 4 bis 5 BetrVG dann zwangsläufig eben nur zusätzliche – also nicht schon vom Betriebsrat abgedeckte – Aufgabengebiete übernehmen können, um überhaupt irgendwie sinnvoll bestehen zu können, stehen den Vertretungsorganen in den Fällen des § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG bereits die allgemeinen Betriebsrats-Kompetenzen aus dem BetrVG zu. Es lässt sich dennoch nicht unmittelbar ein Verbot der Erweiterung der Kompetenzen aus der Natur der Sache ableiten. Denn es ist nicht zu erkennen, dass zusätzliche Mitbestimmungsrechte den Schutz der Arbeitnehmer oder das Gefüge der Mitbestimmung grundsätzlich beeinträchtigen könnten. Anderes kann in den Fällen gelten, in denen hierdurch anderen Vertretungen, etwa zugunsten einer überbetrieblichen Vertretung495, Rechte entzogen oder diese eingeschränkt würden.496 Nicht möglich ist es, die von Gesetzes wegen dem Betriebsrat übertragenen Aufgaben über § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis Nr. 3 BetrVG an andere Vertretungen zu delegieren.497 Weitergehende Befugnisse der Betriebsparteien können zudem dann bestehen, wenn das BetrVG und damit seine zwingenden Regelungen, aus welchen Gründen auch immer, überhaupt nicht gelten.498 Denkbar wäre beispielsweise eine Erweiterung der Befugnisse durch Tarifvertrag im Falle von Tendenzbetrieben, auf die das BetrVG gem. § 118 BetrVG schon gar nicht anwendbar ist.499 Diese Befugnisse entspringen dann jedoch nicht 492 BAG, B. v. 18.11.2014 - 1 ABR 21/13, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 12. 493 BAG, B. v. 19.2.1975 - 1 ABR 55/73, AP BetrVG 1972 § 5 Nr. 9, III. 1. b). 494 BAG, B. v. 19.6.2001 - 1 AZR 463/00, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 3, II. 2. b) aa); GK- BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 5. 495 HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 1. 496 HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 36. 497 BAG, B. v. 18.11.2014 – 1 ABR 21/13, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 12. 498 BAG, B. v. 18.11.2014 – 1 ABR 21/13, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 12; DKKW/Trümner, § 3, Rn. 12. 499 BAG, B. v. 31.1.1995 – 1 ABR 35/94, AP BetrVG 1972 § 118 Nr. 56, 3. Ls.; DKKW/Trümner, § 3, Rn. 11. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 96 § 3 BetrVG, der nämlich eben gerade die Durchbrechung des zwingenden Regelungskomplexes des betriebsverfassungsrechtlichen Organisationsrechts ermöglicht. Schlussfolgerungen für das Verhältnis von konventionell und gewillkürt gebildeten Vertretungen Da somit das zwangsläufige Ergebnis eines Tarifvertrages nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG schlussendlich wieder die Errichtung eines gleichartigen Betriebsrates im Sinne des BetrVG ist, erscheint ein Nebeneinander dieses Betriebsrates – gebildet in der gewillkürten Einheit – und eines Betriebsrates – im Unterschied gebildet im Betrieb nach dem klassischen Betriebsbegriff des BetrVG – nicht nur nicht sinnvoll. Im Gegenteil ist dies für die Durchsetzung der Rechte der Arbeitnehmer aufgrund der Gefahr des gegenseitigen Blockierens und eines „unfruchtbare[n] Nebeneinander[s]“500 sogar potenziell kontraproduktiv. Im Grundsatz erscheint somit lediglich das Verdrängen und Ersetzen des konventionell gebildeten Betriebsrats durch die gewillkürte Vertretung sachgerecht und notwendig.501 Dies entspricht außerdem dem bereits in der Vorgängerfassung des § 3 BetrVG angelegten Grundsatz des Vertretungsmonopols des jeweiligen Betriebsrates.502 Zudem ist § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG auch nur so sinnvoll mit § 3 Abs. 4 S. 2 BetrVG in Einklang zu bringen, da dieser die Beendigung der „Amtszeit bestehender Betriebsräte, die durch die Regelungen nach Absatz 1 Nr. 1 bis 3 entfalle[n]“ normiert. Außerdem spricht ein Fehlen von Zuständigkeitsverteilungsregelungen ebenfalls dafür, dass ein betriebliches Nebeneinander nicht der gesetzgeberischen Intention entspricht.503 Bestätigt wird dies schließlich durch den Umkehrschluss aus § 3 Abs. 1 Nr. 4 und Nr. 5 BetrVG, die ausdrücklich von „zusätzliche[n]“ Vertretungen sprechen.504 Auf Basis dieses Grundverständnisses kann auf Betriebsebene ein Nebeneinander von klassisch und gewillkürt gebildeten Betriebsräten im Sinne 4. 500 Klebe/Ratayczak/Heilmann/Spoo, § 3, Rn. 2. 501 ErfK/Koch, § 3, Rn. 1. 502 BAG, B. v. 19.2.1975 - 1 ABR 55/73, AP BetrVG 1972 § 5 Nr. 9, I., III. 3. a); GK- BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 5; Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 97. 503 BAG, B. v. 19.6.2001 – 1 AZR 463/00, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 3, II. 2. b) aa); Fitting, § 3, Rn. 52. 504 Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 133. A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 97 des § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG nur in Fällen angenommen werden, in denen von der gewillkürten Arbeitnehmervertretung nicht alle Arbeitnehmer erfasst werden, so dass in dieser Hinsicht noch Potenziale für ein sinnvolles Nebeneinander bestehen. Auf diese Weise kann ein Nebeneinander von gesetzlichen und gewillkürten Betriebsräten bei der Gesamtbetrachtung eines Unternehmens entstehen – je nach Situation im einzelnen Betrieb.505 Diese Koexistenz ist jedoch vielmehr ein Zufallsprodukt: Denn auf dieser Ebene könnten genauso ausschließlich gesetzliche oder gewillkürte Vertretungen zusammentreffen. Ob diese allgemeinen Grundprinzipien jedoch tatsächlich jede Variante der Kodifizierung erfassen oder ob sich Abweichungen von diesen allgemeinen Erwägungen ergeben, ist schließlich im Rahmen der Anwendung und entsprechenden Untersuchung der einzelnen Varianten des § 3 Abs. 1 BetrVG in Teil 4 detailliert zu überprüfen. Keine allgemeine Voraussetzung des Nichtausreichens der gesetzlichen Strukturen Zu klären bleibt, ob die Norm unter der allgemeinen Voraussetzung steht, dass die klassischen Betriebsratsstrukturen im konkreten Anwendungsfall nicht ausreichen. Das erste Betrachten der Norm macht bereits deutlich, dass insbesondere § 3 Abs. 1 BetrVG sehr weit gefasst und nahezu „generalklauselartig“506 formuliert wurde. So hat der Gesetzgeber im Rahmen des § 3 Abs. 1 BetrVG vielfach mit unbestimmten Rechtsbegriffen gearbeitet und ließ Raum für Wertungen. § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG und auch § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG etwa enthalten die ausfüllungsbedürftige Bezeichnung der „sachgerechte[n] Wahrnehmung“. Dasselbe gilt für die Voraussetzungen „dien[en]“ (§ 3 Abs. 1 Nr. 1, 2 und 3 BetrVG) bzw. „erleichter[n]“ (§ 3 Abs. 1 Nr. 1b) und Nr. 5 BetrVG) oder der Bestimmung der „wirksamen und zweckmäßigen Interessenvertretung“ aus § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG. Zwar gilt auch hier, dass die abschließende Bedeutung dieser Begriffe in der jeweiligen Variante erst nach vollständiger Beleuchtung der Inhalte der einzelnen Unterformen möglich ist. Jedoch kann auf Grundlage des bisher Gesagten bereits an dieser Stelle zumindest die Frage geklärt werden, ob den genannten Formulierungen zu entnehmen ist, dass die Anwendbar- III. 505 WPK/Preis, § 3, Rn. 4. 506 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 2. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 98 keit des § 3 BetrVG insgesamt unter der Voraussetzung steht, dass sich die gesetzliche Struktur als nicht ausreichend erweist. Dagegen lässt sich anführen, dass dem Gesetzeswortlaut eine solche zwingende Voraussetzung nicht zu entnehmen ist.507 Vielmehr könnte man davon ausgehen, dass dem gesetzgeberischen Ziel der Flexibilisierung508 besser entsprochen würde, wenn keine derartige Anforderung gestellt wird. So könnte die Norm weitreichender genutzt, größere Handlungsspielräume geschaffen sowie allen Interessierten zugänglich gemacht werden. Die gegenteilige Fassung lässt sich hingegen insbesondere auf die bereits dargestellten verfassungsrechtlichen Bedenken im Hinblick auf die Erfassung von Außenseitern durch Tarifvertrag mittels Tarifpartner stützen. Da die Außenseiter die tariflichen Akteure eben nicht direkt zu einem Handeln für sich legitimierten, kann der Wunsch aufkommen eine solche restriktive Herangehensweise zu wählen, um eine derartige Situation nur in zum Schutz des Arbeitnehmers unvermeidbaren Konstellationen entstehen zu lassen. Dass die verfassungsrechtlichen Zweifel jedoch in weiten Teilen unbegründet sind, wurde bereits aufgezeigt.509 Auch die Tatsache, dass das BAG bezüglich „anderer Arbeitnehmervertretungsstrukturen“ gem. § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG entschied, dass diese gewillkürte Struktur nur in Betracht komme, sofern „sich die im BetrVG vorgesehene Struktur als nicht ausreichend erweist“510, kann keine andere Betrachtungsweise rechtfertigen. Denn das Gericht stützt sich dabei unter anderem auf die besonderen Voraussetzungen eben dieser speziellen Variante und betont, dass „die Voraussetzungen nach § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG von denen nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 und Nr. 2 BetrVG abzugrenzen“ sind. Diese Aussagen sind somit nicht ohne Weiteres übertragbar. Eine entsprechende allgemeine Voraussetzung für die Anwendbarkeit der Gesamtnorm als solche lässt sich der Normierung nicht entnehmen. 507 LAG Köln, B. v. 15.2.2013 – 4 TaBV 74/12, SK 2014, 010231, 1. Ls. 508 BT-Drs. 14/5741, S. 33. 509 Siehe Teil 3 A. I. 510 BAG, B. v. 13.3.2013 – 7 ABR 70/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 10, Rn. 41. So im Ergebnis auch: Fitting, § 3, Rn. 48; HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 21. Siehe zu dem entsprechend noch verbleibendem Problem bezüglich § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG Teil 3 A. IV. 1. c) dd). A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 99 Varianten und Möglichkeiten des § 3 Abs. 1 BetrVG § 3 Abs. 1 BetrVG beschreibt abschließend die vom Gesetzgeber gebilligten Varianten der Abweichung vom im Übrigen zwingenden Organisationsrecht, eingeleitet durch die entsprechende Ermächtigung der Tarifparteien (§ 3 Abs. 1 Einleitungssatz BetrVG). Abweichende Arbeitnehmervertretungen nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis Nr. 3 BetrVG Die erste Gruppe der Abweichungsmöglichkeiten stellen die in § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis Nr. 3 BetrVG beschriebenen ersetzenden511 Arbeitnehmervertretungsstrukturen dar. Abweichende Betriebsratseinheiten für „Unternehmen mit mehreren Betrieben“ Unter § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG hat der Gesetzgeber spezielle Anpassungsmöglichkeiten für „Unternehmen mit mehreren Betrieben“ gefasst. Durch die Regelung wird die ansonsten als Grundlage der Betriebsratsbildung dienende Organisationseinheit modifiziert. Unternehmen mit mehreren Betrieben Voraussetzung für die Anwendbarkeit des § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG ist zunächst ein mehrere Betriebe umfassendes Unternehmen. Der Betriebsbegriff wird im BetrVG nicht ausdrücklich geregelt, aber trotzdem vorausgesetzt. Dieser wird schließlich als „organisatorische Einheit, innerhalb derer ein Arbeitgeber allein oder mit seinen Arbeitnehmern mit Hilfe technischer und immaterieller Mittel bestimmte arbeitstechnische Zwecke fortgesetzt verfolgt“512, verstanden.513 IV. 1. a) aa) 511 Siehe zur ersetzenden Wirkung Teil 3 A. II. 512 Hueck/Nipperdey, Lehrbuch I, S. 70, im Anschluss an Jacobi, Betrieb und Unternehmen, S. 9. 513 Siehe zum Betriebsbegriff bereits Teil 1 B. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 100 § 3 BetrVG umfasst hierbei sowohl Betriebe als solche als auch selbstständige Betriebsteile im Sinne des § 4 Abs. 1 BetrVG514. Mit „Unternehmen“ wird hingegen die einem einheitlichen Rechtsträger (in Form einer natürlichen oder juristischen Person bzw. rechtsfähigen Personengesellschaft) zugeordnete organisatorische Einheit umschrieben, die hinter dem arbeitstechnischen Zweck des Betriebs liegende wirtschaftliche oder ideelle Zwecke verfolgt.515 Die Tatbestandsvoraussetzung aus § 3 Abs. 1 Nr. 1 erster Halbsatz BetrVG ist folglich gegeben, sofern „ein Rechtsträger wirtschaftliche oder ideelle Zwecke in mehreren arbeitstechnischen Einheiten unter jeweils einheitlicher Leitung verfolgt“516. Nicht vorausgesetzt wird dabei, dass tatsächlich mehrere Betriebsräte errichtet wurden.517 Diskutiert wird zudem, ob auch Kleinstbetriebe im Sinne des § 4 Abs. 2 BetrVG518 unter die Begrifflichkeit fallen. Möglich erscheint dies, da die Norm nicht ausschließlich von Betrieben im Sinne des § 1 BetrVG oder ähnlichem spricht und somit schon auf sprachlicher Ebene derartige Kleinstbetriebe unter diesen Begriff gezogen werden könnten.519 Eine entsprechende Möglichkeit erscheint zumindest in der Gesamtschau des BetrVG nicht zwingend notwendig, um eine Arbeitnehmervertretung für die Zugehörigen zu schaffen: Denn gem. § 4 Abs. 2 BetrVG sind diese bereits dem Hauptbetrieb zuzuordnen. Insofern besteht folglich kein dringendes Erfordernis, auf diese Weise die bereits erfassten Einheiten auch der gewillkürten Gestaltung zu öffnen.520 Dies scheint der Gesetzgeber grundsätzlich ebenso zu sehen und spricht entsprechend im Rahmen der Begründung des § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG ausschließlich von „mehrere[n] betriebsratsfähige[n] Betriebe[n] oder als selbständige Betriebe geltende[n] Betriebsteile[n] nach § 4 Abs. 1 Satz 1“521. 514 Selbstständige Betriebsteile sind solche, die von restlichen Betrieben erkennbar differenziert fungieren, ohne dabei eine eigene betriebliche Organisation aufzuweisen und dabei einzelne Aspekte des Betriebszwecks oder entsprechende Hilfszwecke verfolgen, Rolfs, StudKomm ArbR, § 5 BetrVG, Rn. 2. 515 BAG, B. v. 23.9.1980 - 6 ABR 8/78, AP BetrVG 1972 § 47 Nr. 4, III.; Teusch, Organisation durch TV, S. 107. 516 Teusch, Organisation durch TV, S. 107. 517 Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 90. 518 Kleinstbetriebe sind solche Einheiten, die zwar nicht ausreichend Arbeitnehmer zur Wahl eines Betriebsrats nach § 1 BetrVG beschäftigen, aber einen eigenständigen arbeitstechnischen Zweck verfolgen, Rolfs, StudKomm ArbR, § 4 BetrVG, Rn. 3. 519 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 39. 520 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 39; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 9 f. 521 BT-Drs. 14/5741, S. 33 f. A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 101 Es muss jedoch beachtet werden, dass eine derartige Zuordnung nicht immer sinnvoll oder überhaupt möglich ist. Zudem betont die Gesetzesbegründung bereits, dass eine abweichende Zuordnung durch Tarifvertrag auch weiterhin möglich bleiben soll und dass durch § 4 Abs. 2 BetrVG die bestehenden Möglichkeiten aus § 3 BetrVG nicht tangiert werden sollen.522 Außerdem hat ein Kleinstbetrieb in der Regel nur aufgrund mangelnder Arbeitnehmerzahl nicht das Potenzial zum Betrieb im Sinne des § 1 Abs. 1 BetrVG, gerade dieser Schwellenwert ist aufgrund der gewillkürten Betriebsratseinheit aber nicht mehr entscheidend.523 Insofern erscheint eine Einbeziehung der Kleinstbetriebe – zumindest sofern den Interessen der Belegschaft nicht schon durch eine Zuordnung zum Hauptbetrieb Rechnung getragen werden kann – von der Normierung gedeckt524 und sachgerecht. Nicht notwendig ist, dass in diesen Einheiten bislang schon Betriebsräte existierten.525 Das folgt schon aus der Formulierung „wenn dies die Bildung von Betriebsräten erleichtert“ aus § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG.526 Außerdem schadet es nicht, wenn die Belegschaft gem. § 4 Abs. 1 S. 2 ff. BetrVG beschlossen hat, an der Betriebsratswahl des Hauptbetriebes527 teilzunehmen.528 Regelungsmöglichkeiten aus § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG Innerhalb des § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG hat der Gesetzgeber noch einmal eine weitere Gliederung vorgenommen, indem er mit § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG und § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG gleich zwei verschiedene Varianten der Bildung von Betriebsratseinheiten für Unternehmen mit mehreren Betrieben zur Auswahl stellt. bb) 522 BT-Drs. 14/5741, S. 35; DKKW/Trümner, § 3, Rn. 39; Rieble, in: Arbeitsrecht 2001, S. 29. 523 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 39. 524 Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 91 f.; Teusch, Organisation durch TV, S. 109. A.A.: ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 4. 525 ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 3; DKKW/Trümner, § 3, Rn. 38. 526 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 38. 527 Ist jedoch schon eine Zuordnung erfolgt, ergibt sich das Problem einer Abspaltung, siehe Teil 4 C. I. 1. b) bb) (1). 528 Fitting, § 3, Rn. 26; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 17. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 102 Unternehmenseinheitlicher Betriebsrat (§ 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG) § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG gestattet für mehrbetriebliche Unternehmen „die Bildung eines unternehmenseinheitlichen Betriebsrats“. Das Bezugsobjekt ist somit nicht weiter der einzelne Betrieb, sondern das gesamte Unternehmen.529 Auch wenn der insoweit ungünstig gewählte Wortlaut durchaus den Eindruck erwecken könnte, dass ein Betriebsrat auf der Unternehmensebene als solcher installiert wird, wird stattdessen die Unternehmensebene lediglich zur vergrößerten Bezugseinheit des Basisbetriebsrates und tritt somit an die Stelle des Betriebes im Sinne des BetrVG.530 Auf Grundlage dieser vergrößerten Organisationseinheit wird dann im Übrigen ein Betriebsrat nach dem allgemeinen gesetzlichen Prozedere gebildet. Im Ergebnis existiert somit für das gesamte Unternehmen nur ein einziger Betriebsrat, nämlich in Form des „unternehmenseinheitlichen Betriebsrats“. Dieser ist dann zur Vertretung aller Arbeitnehmer des Unternehmens befugt531, auch solcher die zuvor nicht betriebsratsfähigen Einheiten wie Kleinstbetrieben nach § 4 Abs. 2 BetrVG angehörten.532 Intention des Gesetzgebers zum Erlass speziell dieser Variante war es, die Möglichkeit zu schaffen, die Betriebsratsarbeit an die Entscheidungsebene zu koppeln. Somit soll § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG vor allem solchen Unternehmen Abhilfe leisten, in denen „Entscheidungskompetenzen in beteiligungspflichtigen Angelegenheiten zentral auf Unternehmensebene“533 geregelt sind. Zusammenfassung mehrerer Betriebe (§ 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG) § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG ermöglicht schließlich die „Zusammenfassung von Betrieben“. In diesem Fall wird somit die übliche Bezugseinheit Betrieb durch einen neu gebildeten Zusammenschluss534 aus Betrieben eines Unternehmens – jedoch gerade nicht aller – ersetzt. Im Ergebnis können (1) (2) 529 Teusch, Organisation durch TV, S. 105. 530 Teusch, Organisation durch TV, S. 105. 531 Siehe zum Verhältnis zum Gesamtbetriebsrat Teil 4 C. I. 2. a) bb) (1) (a). 532 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 9. 533 BT-Drs. 14/5741, S. 34. 534 Siehe zur Frage, ob nur eine Zusammenfassung oder auch eine Zergliederung möglich ist, unter Teil 4 C. I. 1. b) bb) (1). A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 103 dann mehrere, sowohl gewillkürt als auch klassisch gebildete, Betriebsräte innerhalb des Unternehmens nebeneinander bestehen.535 Verhältnis von § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG zu § 3 Abs. 1b) BetrVG § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG und § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG stellen somit zumindest abstrakt exakt die gleichen Voraussetzungen, denn aus den jeweiligen Teilsätzen zu § 3 Abs. 1a) und 1b) BetrVG lassen sich keine weiteren Voraussetzungen, sondern nur unterschiedliche Ausgestaltungs- bzw. Ansiedlungsmöglichkeiten ableiten. Somit verbleibt als Voraussetzung zunächst nur ein „Unternehmen mit mehreren Betrieben“ (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 Einleitungssatz BetrVG). Alle weiteren Voraussetzungen sind im letzten Teilsatz für beide Varianten gemeinsam normiert, sodass sich auch hieraus keine unterschiedlichen Voraussetzungen ergeben können. Somit wird offensichtlich, dass immer dann, wenn die Voraussetzungen für die eine Variante erfüllt sind, auch regelmäßig jene für die andere Variante vorliegen. Aufgrund dieser Gleichartigkeit stellt sich die Frage des Verhältnisses der Varianten zueinander. Während man mangels ausdrücklicher Abstufung in der Norm eine freie Wahl der Parteien annehmen könnte, geht das BAG im Hinblick auf das zu wahrende betriebsverfassungsrechtliche Gut der Ortsnähe536 von einem Vorrang des § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG vor § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG aus. So soll die Bildung eines unternehmenseinheitlichen Betriebsrats immer dann ausscheiden, wenn durch die Zusammenfassung schon der Zweck erfüllt werden kann. Dies ist insbesondere der Fall, sofern die „Erleichterung der Bildung von Betriebsräten ohne Weiteres bereits durch eine Zusammenfassung von Betrieben nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 Buchst. b i. V. m. Abs. 2 BetrVG erreicht werden kann und sich demgegenüber die Bildung eines unternehmenseinheitlichen Betriebsrats als ersichtlich weniger sachgerechte Lösung darstellt“537.538 (3) 535 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 47. 536 Siehe Teil 4 B. 537 BAG, B. v. 24.4.2013 – 7 ABR 71/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 11, Rn. 30. 538 Rieble gibt ihn diesem Zusammenhang zudem durchaus einleuchtend zu bedenken: „Der Unterschied zur Zusammenfassung nur mancher Betriebe in einem Unternehmen nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 Buchst. b BetrVG liegt darin, dass so eine Ungleichheit in der Willensbildung der Arbeitnehmer in ein Unternehmen getragen wird, die ihrerseits rechtfertigungsbedürftig ist – und missbrauchsanfällig. Hat ein Unternehmen etwa vier Betriebe und werden von diesen vier Betrieben drei zu einem Einheitsbetrieb zusammengefasst, so ist es be- Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 104 Um § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG einen eigenständigen Anwendungsbereich zu erhalten, kann unter „Zusammenfassung“ im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG jedoch nicht die Zusammenfassung aller Betriebe eines Unternehmens fallen, weil dies der Errichtung eines unternehmenseinheitlichen Betriebsrates gleichkäme. Gemeinsame weitere Voraussetzungen Dem letzten Teilsatz des § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG entspringen schließlich noch zwei alternative Voraussetzungen an diese gewillkürten Strukturen. Durch diese unbestimmten Rechtsbegriffe soll der Missbrauch der eröffneten Möglichkeiten verhindert werden.539 Denn nicht die eigennützigen Interessen der Parteien sollen sie zum Abschluss einer derartigen Vereinbarung bewegen540, sondern die Erleichterung der Betriebsratsarbeit und die adäquate Vertretung der Belegschaft.541 Alternativ muss eine Dienlichkeit der sachgerechten Wahrnehmung der Vertretung bestehen. Erleichterung der Betriebsratsbildung Zunächst soll die Vereinbarung „die Bildung von Betriebsräten erleichter[n]“. Eine derartige Erleichterung kommt dann in Betracht, wenn die Belegschaft bislang nicht vollumfänglich betriebsrätlich erfasst wurde542 bzw. um – wie es das BAG ausdrückte – „,weiße Flecken‘ auf der Betriebsverfassungslandkarte zu vermeiden“543. Unschädlich ist, dass ein Gesamtbetriebsrat die komplette Belegschaft erfasst, da sich dies in der originären Zuständigkeit nach § 50 BetrVG erschöpft, die nicht mit der örtlicher Vertretungen gleichgesetzt werden kann.544 In Fällen, in denen flächendecc) (1) gründungsbedürftig, weshalb die Arbeitnehmer dieses einen Betriebes aus dem im Übrigen unternehmenseinheitlichen Betriebsrat ,herausgehalten‘ werden sollen“, Rieble, in: Arbeitsrecht 2001, S. 31. 539 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 73; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 22. 540 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 73. 541 Siehe hierzu auch den Abschnitt zur gerichtlichen Überprüfbarkeit, Teil 5 C. II. 1. b). 542 NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 22; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 23. 543 BAG, B. v. 24.4.2013 – 7 ABR 71/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 11, Rn. 30. 544 NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 22. A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 105 ckend Betriebe mit etablierten Betriebsräten vorhanden sind, erscheint diese Alternative somit nicht mehr realisierbar.545 Im Übrigen reicht es aus, dass die Erleichterung der Betriebsratsbildung ein Ziel der Vereinbarung darstellt und eine Verbesserung möglich erscheint, die tatsächliche Erreichung ist jedoch keine zwingende Voraussetzung.546 Kein Argument für eine Erleichterung ist hingegen eine Kostenersparnis durch die gewillkürte Struktur547 oder eine bloß vereinfachte Arbeitsweise für die Betriebsräte.548 Ebenso wenig kann der Wunsch der Gewerkschaft zur Schaffung einer zentralen Anlaufstelle zur reinen Vereinfachung entscheidend sein.549 Derartige Erwägungen können höchstens zusätzliche Motive darstellen, wenn die Tatbestandsvoraussetzungen im Übrigen bereits erfüllt sind. 550 Dienlichkeit der sachgerechten Arbeitnehmerinteressenvertretung Alternativ fordert § 3 Abs. 1 Nr. 1 letzter Teilsatz BetrVG die Dienlichkeit einer „sachgerechten Wahrnehmung der Interessen der Arbeitnehmer“. Diese ist abstrakt zu beurteilen551 und an den Wertevorstellungen des BetrVG auszurichten552. Auch hier gilt, dass Voraussetzung nur eine entsprechende Zielsetzung sein muss, aber nicht die tatsächliche Realisierung der sachgerechten Wahrnehmung zu prüfen ist. Im Ergebnis kann das Berufen auf diese Alternative somit nur versagt werden, wenn die Vereinbarung gänzlich ungeeignet erscheint, eine sachgerechte Wahrnehmung herbeizuführen.553 (2) 545 Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 93. 546 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 44; HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 9. 547 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 52; Klebe/Ratayczak/Heilmann/Spoo, § 3, Rn. 3. 548 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 44. 549 Teusch, Organisation durch TV, S. 111. 550 Teusch, Organisation durch TV, S. 111. 551 Schmiege geht daher davon aus, dass es unschädlich ist, wenn sich die Arbeitnehmerschaft bewusst gegen die Errichtung eines Betriebsrats entschied und nun mittels § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG doch einer Vertretung unterstellt wird, Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 90. Hingegen in Fällen betriebsratsloser Betriebe eine besondere Begründung fordernd: Teusch, Organisation durch TV, S. 110. 552 Teusch, Organisation durch TV, S. 110. Zu den Prinzipien des BetrVG siehe Teil 4 B. 553 Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 95. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 106 Nicht dienlich kann es sein, wenn die gewillkürte Struktur zum Verlust von Betriebsräten für Belegschaftsteile führt, die zuvor über eine Vertretung verfügten.554 Zumindest eine der alternativ genannten Voraussetzungen muss vorliegen, andernfalls ist eine auf § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG gestützte Vereinbarung unwirksam. Sollte jedoch bereits die erste Alternative erfüllt sein, ist wohl stets auch die Dienlichkeit der Sachgerechtigkeit zu bejahen. Folglich kommt die zweite Alternative nur dann zum Tragen, wenn nicht schon die Erste als erfüllt zu betrachten ist555, also insbesondere in Fällen, in denen bereits ein umfassendes Betriebsratssystem besteht. Spartenbetriebsräte (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) Deutlich spezieller erscheinen die Voraussetzungen des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG, der die Orientierung der Vertretungsstrukturen gerade an der Spartenorganisation556 ermöglicht. Hierbei handelt es sich um die einzige Normierungsvariante des § 3 Abs. 1 BetrVG, die auf eine der modernen Aufbaustrukturen der Wirtschaft konkret Bezug nimmt und sie dabei sogar ausdrücklich benennt. Im Unternehmen und Konzern Anders als § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG spricht § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG nicht ausdrücklich nur von der Bildung von speziellen Betriebsräten in Unternehmen, sondern ebenso „in Konzernen“. Auch durch die Gesetzesbegründung („unternehmensübergreifende Spartenbetriebsräte“557) entsteht der Eindruck, dass die Norm problemlos Gestaltungsmöglichkeiten für die Konzernebene bereithalte.558 b) aa) 554 ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 4. 555 Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 96. 556 Siehe zur Spartenorganisation Teil 2 B. II. 1. a) bb). 557 BT-Drs. 14/5741, S. 34. 558 Dass es keine Spartenkonzernbetriebsräte geben kann, ergibt sich bereits aus einem Umkehrschluss daraus, dass Spartengesamtbetriebsräte trotz Erwähnung in der Gesetzesbegründung schon nicht gebildet werden können, während Spartenkonzernbetriebsräte aber dort erst gar nicht genannt werden. Dass diese nicht existieren, bestätigte auch BAG, B. v. 9.2.2011 - 7 ABR 11/10, AP BetrVG 1972 § 54 Nr. 15, 3. Ls. A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 107 Nicht direkt ersichtlich ist jedoch, ob hiervon lediglich der Unterordnungskonzern erfasst wird, also ein solcher bei dem der Konzernspitze mehrere Unternehmen untergeordnet und abhängig folgen, oder zudem der Gleichordnungskonzern, also ein Zusammenschluss von gleichberechtigten Unternehmen ohne übergeordnete Spitze. Denn auch wenn der Wortlaut „Konzerne[…]“ keine Einschränkung erkennen lässt, so erscheint die Einbeziehung zumindest dann ausgeschlossen, sofern man davon ausgehen möchte, dass das BetrVG einen einheitlichen Konzernbegriff verwendet, da § 54 BetrVG auf § 18 Abs. 1 AktG verweist und damit ausschließlich auf den Unterordnungskonzern.559 Auch die Tatsache, dass die Gesetzesbegründung im Rahmen der Erläuterung des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG ausdrücklich auf den Gleichordnungskonzern verweist, dies hingegen nicht bei § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG tut, könnte gegen die Erfassung des Gleichordnungskonzerns sprechen.560 Andererseits kann es gerade als Argument für die Einbeziehung gewertet werden, dass der später folgende § 54 BetrVG eine entsprechende Eingrenzung vornimmt, § 3 Abs. 1 BetrVG hingegen nicht.561 Dies gilt erst recht vor dem Hintergrund, dass im Zuge der Reformierung des § 3 BetrVG auch § 73a BetrVG diskutiert wurde. Denn dieser enthält ebenfalls einen entsprechenden Verweis auf § 18 AktG, sodass nicht von einem bloßen Übersehen bzw. redaktionellen Versehen ausgegangen werden kann. Es ist im Rahmen der Zielsetzung des § 3 BetrVG auch gar keine Notwendigkeit zum Ausschluss des Gleichordnungskonzerns ersichtlich, denn die gewünschten Anpassungsmöglichkeiten sollten „weitreichend und flexibel“562 einsetzbar sein, sodass eine teleologische Auslegung ebenfalls für eine möglichst umfassende Anwendbarkeit und damit für die Einbeziehung beider Formen des Konzerns spricht.563 Es ist somit insgesamt von einer Erfassung des Gleichordnungskonzerns auszugehen. 559 NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 28; Oberthür/Seitz/Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 51; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 30. 560 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 68. 561 Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 129 f. 562 BT-Drs. 14/5741, S. 34. 563 Friese, RdA 2003, 92 (94); GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 15. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 108 Spartenorganisation § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG setzt voraus, dass die Organisationseinheit „Sparte“ vorzufinden ist. Das Gesetz bietet zum Begriff der Sparte unmittelbar eine Legaldefinition; so soll es sich bei Sparten im Sinne dieser Norm um „produkt- oder projektbezogene[…] Geschäftsbereiche[…]“ handeln.564 Hierdurch erkannte der Gesetzgeber mit der Neufassung des § 3 BetrVG und der damit einhergehenden Einfügung des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG die Sparte als Organisationseinheit an.565 Aus der einschränkenden Formulierung „soweit“ ergibt sich zudem, dass es ausreicht, wenn zumindest unter anderem eine Spartenorganisation vorliegt.566 Es ist folglich keine Voraussetzung, dass es sich um das ausschließliche bzw. allumfassende Organisationsmuster handelt. Darüber hinaus ist es auch nicht zwingend, dass sämtliche bestehenden Sparten vom Tarifvertrag erfasst werden.567 Entscheidungsbefugnisse der Spartenleitung Des Weiteren setzt die Norm voraus, dass der Spartenleitung die Entscheidungsbefugnis in beteiligungspflichtigen Angelegenheiten zusteht. Aus der Bezeichnung „Entscheidungen“ lässt sich nicht ohne Weiteres entnehmen, ob diese die maßgeblichen, die alleinigen Entscheidungen oder speziell personelle, soziale und/oder wirtschaftliche Angelegenheiten erfassen muss.568 Durch die Notwendigkeit lediglich „beteiligungspflichtige[r]“ Befugnisse wird deutlich, dass damit zumindest nicht zwingend mitbestimmungspflichtige Bereiche gefordert werden. Selbst die schwächste Form der Beteiligungsrechte, die Informationsrechte569, kann somit grundsätzlich ausreichen. Relativiert werden diese Erfordernisse daneben durch das Wort bb) cc) 564 Siehe zum Auseinanderfallen von Legaldefinitionen und tatsächlichem betriebswirtschaftlichen Spartenbegriff Teil 4 C. I. 1. b) bb) (2) (a). 565 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 28. 566 Oberthür/Seitz/Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 56; Rieble, in: Arbeitsrecht 2001, S. 34. 567 Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 121. Zum Verhältnis zu den Betriebsräten im Übrigen und der Frage nach der Errichtung spezieller Spartengesamtbetriebsräte siehe Teil 4 C. I. 1. b) bb) (2) (c). 568 NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 30. 569 Siehe hierzu Teil 4 C. I. 1. b) ee) (3). A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 109 „auch“ in § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG: Die Spartenleitung muss eben nur „auch“ – also neben anderen – hierzu befugt sein und diese Befugnis auch tatsächlich ausüben570. Somit muss ihr selbst für den beteiligungspflichtigen Teil keine alleinige Leitungsmacht zustehen. Dienlichkeit der sachgerechten Wahrnehmung der Aufgaben des Betriebsrats Zuletzt fordert § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG, dass die Bildung der Spartenbetriebsräte der sachgerechten Wahrnehmung der Aufgaben des Betriebsrates dient. Dies ist nach der Gesetzesbegründung „vor allem dann der Fall, wenn der Betriebsrat dort errichtet werden soll, wo ihm ein kompetenter Ansprechpartner und Entscheidungsträger gegenübersteht“571. Das Merkmal richtet sich somit im Ergebnis ebenso an der sinnvollen Wahrnehmung der Interessen aus. Auch hier ist es nicht notwendig, dass dieses Ziel – solange es angestrebt wird – tatsächlich mittels der Vereinbarung erreicht wird.572 Daneben fungiert das Erfordernis der Dienlichkeit überdies als Einbruchsstelle und gleichzeitig Sicherstellung der Beachtung der darüberhinausgehenden betriebsverfassungsrechtlichen Prinzipien der sinnvollen Arbeitnehmervertretung.573 Denn obwohl die Kodifizierung in § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG nicht die sachgerechte Wahrnehmung der Interessen der Arbeitnehmer, sondern der „Aufgaben des Betriebsrates“ fordert, sind auch hier in gleichem Maße die allgemeinen Werte und Prinzipien des Betriebsverfassungsrechts zu Rate zu ziehen. Andere Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG gesteht es den Tarifparteien letztlich zu, „andere Arbeitnehmervertretungsstrukturen“ zu errichten. Aus dem Wort „andere“ lässt sich bereits schließen, dass über § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG nur solche Vertretungsmöglichkeiten legitimiert werden können, die nicht ohnehin dd) c) 570 Oberthür/Seitz/Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 58. 571 BT-Drs. 14/5741, S. 34. 572 HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 13. 573 Friese, RdA 2003, 92 (100); Teusch, Organisation durch TV, S. 128. Zu den Prinzipien des BetrVG siehe Teil 4 B. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 110 schon § 3 Abs. 1 Nr. 1 oder Nr. 2 BetrVG unterfallen.574 Hierdurch sollte die Möglichkeit geschaffen werden, „durch TV aktuell auf Änd[erungen] einer Unternehmensstruktur zu reagieren, ohne auf den Gesetzgeber warten zu müssen“575. Allgemeine inhaltliche Grenzen Die „generalklauselartige Formulierung“576 lässt zumindest auf den ersten Blick den Eindruck entstehen, dass mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG ein nahezu grenzenloser Raum für Gestaltungsmöglichkeiten individueller Vertretungen geschaffen wurde. Nur Modifizierung der zugrunde liegenden Bezugseinheit Trotz des offenen Wortlauts muss sich jedoch auch hier der grundsätzlich zwingende Charakter des BetrVG-Organisationsrechts, in das sich § 3 BetrVG einfügt, ins Gedächtnis gerufen werden.577 Eine völlige Freiheit im Kontrast zu dem grundsätzlich zwingenden Recht erscheint schon systematisch undenkbar und mit den Grundzielen des BetrVG, ausgerichtet speziell am Schutz der Arbeitnehmer, nicht zu vereinbaren. Besonders im Kontrast zu den deutlich enger formulierten, vorangegangen Varianten, die nur eine begrenzte Abweichungsmöglichkeit gestatten, erscheint es nicht angemessen eine größere Abweichungsmöglichkeit ausgerechnet für den Fall des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG anzunehmen. Außerdem können die weiten und teils unbestimmten Begrifflichkeiten als solche ebenso gerade eine Begründung dafür sein, dass diese Normvariante an enge Grenzen gebunden sein muss. Andernfalls würde eine uferlose, kaum definierte Abänderung der gesetzlichen Vertretungsstrukturen ermöglicht. Dies würde weder dem Willen des Gesetzgebers noch dem Zweck des BetrVG entspreaa) (1) 574 LAG Hessen, B. v. 21.4.2005 – 9/5 TaBV 115/04, BeckRS 2011, 69149; Teusch, Organisation durch TV, S. 131. A.A: „andere“ bezieht sich auf andere als Gesetzliche, DKKW/Trümner, § 3, Rn. 100; Kort, AG 2003, 13 (21); dies ergibt jedoch systematisch keinen Sinn, da dann auch schon § 3 Abs. 1 Nr. 1 und 2 BetrVG entsprechend bezeichnet werden müssten, Teusch, Organisation durch TV, S. 131. 575 ErfK/Koch, § 3, Rn. 6. 576 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 63. 577 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 63; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 33. A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 111 chen und ist schließlich auch vor dem Hintergrund der ohnehin schon bestehenden verfassungsrechtlichen – dann wohl berechtigten – Bedenken578, insbesondere dem Bestimmtheitsgebot, zu verhindern. Aufgrund dessen und in Zusammenschau mit den beiden weiteren Varianten der ersetzenden Strukturen des § 3 Abs. 1 BetrVG, deren Gestaltungsmöglichkeiten sich jeweils in der Veränderung der Bezugseinheit der Betriebsräte erschöpfen, wird somit trotz des scheinbar offenen Wortlauts schnell deutlich, dass die Formulierung „andere Arbeitnehmervertretungen“ „keinen Freibrief“579 verkörpert. Schlussendlich wird auch im Rahmen des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG bloß die Bildung anderer Einheiten als Grundlage der Betriebsratsbildung ermöglicht – jedoch keineswegs anderer Gremien als Betriebsräte.580 Erst recht ist die Modifikation der Betriebsratszusammensetzung, der Wahl oder der Amtszeit nicht von § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG erfasst.581 Das BAG entschied zudem bereits, dass etwa der „Entzug betriebsverfassungsrechtlicher Befugnisse der gewählten Betriebsräte und deren Zuweisung an andere Arbeitnehmervertretungen“582 mittels § 3 BetrVG nicht möglich ist. Ebenso wenig kann die Bildung von Sprecherausschüssen für leitende Angestellte auf § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG gestützt werden, da diese bereits abschließend im Sprecherausschussgesetz behandelt werden.583 Untersagt ist zudem das Ersetzen des Betriebsrats durch gewerkschaftliche Vertrauensleute, da diese schon nicht legitimiert sind, die gesamte Belegschaft zu vertreten584. Auch die Beteiligung von „Tarifvertragsparteien auf Arbeitgeberseite [in Form] eine[r] juristische[n] Person (Anstalt) des öffentlichen Rechts“585 führt zur Nichtigkeit einer Vereinbarung im Sinne des § 3 BetrVG. Im Ergebnis erstrecken sich die Möglichkeiten aus § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG somit vor allem darauf, statt einer drei- oder zweistufigen Vertre- 578 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 64. Insgesamt kritisch zur Verfassungsmäßigkeit des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG, Annuß, NZA 2002, 290 (291). Siehe im Übrigen auch Teil 3 A. I. 579 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 39. 580 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 39. 581 Annuß, NZA 2002, 290 (292); ErfK/Koch, § 3, Rn. 6. Zumindest stark zweifelnd: Fitting, § 3, Rn. 51. A.A: HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 19. 582 BAG, B. v. 18.11.2014 – 1 ABR 21/13, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 12, 3. Ls., Rn. 27. 583 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 24; Heinkel, Neustrukturierung, S. 21; Rieble, in: Arbeitsrecht 2001, S. 39. 584 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 24; Meyerhans in: Arbeitswelt 4.0, S. 33. 585 LAG München, B. v. 17.9.2015 – 4 Sa 997/14, FD-ArbR 2015, 373879, 1. Ls. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 112 tungsstruktur eine schmalere Struktur zu etablieren.586 So sah es das BAG grundsätzlich als möglich an, unternehmensübergreifende Standortbetriebsräte zu errichten.587 Außerdem folgt aus der Bezeichnung als „Arbeitnehmervertretung“, dass Personen(-gruppen), die nicht unter den Arbeitnehmerbegriff des BetrVG und damit § 5 BetrVG fallen, nicht mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG eine Vertretung erlangen können.588 Aufgrund des trotzdem vergleichbar großen Spielraums, den § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG verleiht, ist die Möglichkeit zur Errichtung von „anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen“ exklusiv den Tarifparteien zugesprochen und nicht für Betriebspartner möglich.589 Vor einem verfassungsrechtlichen Hintergrund –insbesondere dem Bestimmtheitsgebot –, ist es außerdem erforderlich, dass ein auf § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG gestützter Tarifvertrag die gewillkürte Struktur selbst abschließend regelt.590 Nur auf betrieblicher Ebene Aus dem Wortlaut des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG geht zudem nicht eindeutig hervor, ob sich die Ermächtigung lediglich auf die betriebliche Ebene erstreckt oder auch darüber hinausgeht.591 Für eine übergreifende Einsatzmöglichkeit592 spricht gerade der Zweck der Norm, unter anderem Besonderheiten der „Unternehmens- oder Konzernorganisation oder […] anderer Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen“ zu begegnen.593 Diesem Zweck ist wohl dann am ehesten Rechnung getragen, wenn der Konzernleitung ein einzelner (und damit übergreifender) Ansprechpartner gegenübersteht. Auch die in der Gesetzesbegründung genannten Beispielsfälle, wie „in einem Gleichordnungskonzern einen Konzernbetriebsrat zu er- (2) 586 Annuß, NZA 2002, 290 (292). 587 BAG, B. v. 10.11.2004 - 7 ABR 17/04, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 4, B. I. 3. b) bb) (1). 588 Teusch, Organisation durch TV, S. 129 f. 589 ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 6. 590 BAG, B. v. 10.11.2004 - 7 ABR 17/04, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 4; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 36. 591 Siehe zur allgemeinen Systematik der Norm Teil 3 A. II. 592 So etwa HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 14; DKKW/Trümner, § 3, Rn. 103. 593 Annuß, NZA 2002, 290 (292). A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 113 richten“594, zeigen den gewünschten Einsatz auf überbetrieblicher Ebene.595 Eine Beschränkung auf die betriebliche Ebene könnte jedoch ebenfalls aus dem Umstand folgen, dass § 3 Abs. Nr. 3 BetrVG in der Art eines Auffangtatbestands zu § 3 Abs. 1 Nr. 1 und Nr. 2 BetrVG konzipiert wurde und diese sich jeweils nur auf die betriebliche Ebene beziehen.596 Zudem kann eine Wortlautauslegung von „Arbeitnehmervertretungsstrukturen“ nichts Gegenteiliges ergeben, da dies nicht nur „nicht notwendig eine vertikale Stufung impliziert, sondern auch […] die horizontale Gliederung“597 gemeint sein kann. Zudem erschiene es widersprüchlich, im Rahmen des gesetzlichen Normalfalls der Gesamtbetriebsratsbildung nach § 47 BetrVG strenge Anforderungen zu proklamieren, den Tarifparteien im Rahmen dieser Norm aber weiterreichende Freiheiten auf Unternehmensund Konzernebene einzuräumen.598 Entscheidend gegen die Ausdehnung auf andere Ebenen spricht die Fiktion aus § 3 Abs. 5 BetrVG, die nur von der Geltung als „Betrieb“ spricht und daher den Weg für übergreifende Vertretungsstrukturen insoweit versperrt.599 Denn diese Rechtsfolge ist als festes Statement hinsichtlich aller Tatbestände der § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG zu verstehen, sodass sich diesem unabhängig von möglichen Formulierungen wie „Betriebsrat“ zum einen und „Arbeitnehmervertretungsstrukturen“ zum anderen unterworfen werden muss.600 594 BT-Drs. 14/5741, S. 34. 595 Fitting, § 3, Rn. 50. 596 Peix, Errichtung Gesamtbetriebsrat, S. 186 f. 597 Annuß, NZA 2002, 290 (292); ähnlich: Teusch, Organisation durch TV, S. 132. 598 Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 112; Thüsing, ZIP 2003, 693 (704); Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 154. 599 Giesen, BB 2002, 1480 (1481); Franzen in: Folgen von Industrie 4.0, S. 118; GK- BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 20; Rolf, Unternehmensübergreifende Betriebsratsstruktur nach § 3 BetrVG, S. 119 ff.; Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen durch Tarifvertrag, S. 111, für eine ausführliche Auslegung und umfassende Aufarbeitung dieses Problemkreises siehe etwa Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 108 ff., Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 151 ff. A.A.: HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 11. 600 Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 19 ff. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 114 Aufgrund besonderer Organisation Mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG sollen Interessenvertretungen dort gebildet werden können, wo dies sonst wegen besonderer Organisationsformen angebracht erscheint. Dies ist zugleich auch Voraussetzung des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG, denn andere Arbeitnehmervertretungen können nur errichtet werden, „soweit dies insbesondere aufgrund der Betriebs-, Unternehmens- oder Konzernorganisation601 oder aufgrund anderer Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen“ die Arbeitnehmervertretung optimiert. Auch hierbei handelt es sich um eine auslegungsbedürftige Begrifflichkeit.602 Speziell im Falle des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG muss „aufgrund“ dieser Besonderheiten gehandelt werden, also ein Zusammenhang zwischen der Organisationsform und der gewillkürten Vertretungserrichtung bestehen.603 Die Verwendung des Wortes „insbesondere“ zeigt außerdem an, dass es sich bei den genannten Fällen nicht um eine abschließende Aufzählung handeln kann, aber dass nicht genannte Fälle zumindest mit den Beschriebenen gleichzustellen sein müssen.604 Dienlichkeit einer wirksamen und zweckmäßigen Interessenvertretung Im Rahmen der Voraussetzung der Dienlichkeit der wirksamen Arbeitnehmervertretung steigern sich die Anforderungen noch zusätzlich und zwar um das – ebenfalls unbestimmte Merkmal – der Zweckmäßigkeit. Ein inhaltlicher Mehrwert durch diesen Zusatz lässt sich jedoch nicht erkennen, da der „Beurteilungsmaßstab […] ebenso weit bzw. eng“605 erscheint. Im bb) cc) 601 Entsprechend der Argumentation im Rahmen des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG wird auch hiervon der Gleichordnungskonzern erfasst, da sämtliche Argrumente übertragbar sind. Im Ergebnis ebenso Wollwert, Die Errichtung des Konzernbetriebsrats in nationalen und internationalen Konzernen, S. 221. 602 BAG, B. v. 13.3.2013 – 7 ABR 70/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 10, Rn. 38; NK- GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 33. Siehe zum Beurteilungsspielraum ausführlich Teil 5 C. II. 1. b). 603 BAG, B. v. 13.3.2013 – 7 ABR 70/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 10, 5. Ls., Rn. 38; ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 6; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 33. 604 NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 33. 605 Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 106. A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 115 Ergebnis ist also ebenso wie bei den vorangegangenen Kriterien mit den üblichen betriebsverfassungsimmanenten Kriterien zu arbeiten. Verhältnis zur gesetzlichen Alternative Außerdem wird nicht nur ein Zusammenhang gefordert, sondern speziell im Rahmen des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG auch, dass die gesetzliche Vertretungsstruktur nicht genügt.606 Das wird in diesem Fall vor allem mit den dargestellten verfassungsrechtlichen Bedenken begründet, die hier wegen der offenen Formulierung und dem weiten Spielraum ein besonderes Maß annehmen, die nur dann zurückstehen, wenn eine Verbesserung für die Arbeitnehmer erzielt werden kann.607 Das BAG betont in Bezug auf § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG, dass es nicht Sinn der Norm sei, „den Tarifvertragsparteien die gesetzlichen Arbeitnehmervertretungsstrukturen zur freien Disposition zu stellen“608, sondern dies nur dann, wenn die gesetzliche Struktur „nicht ausreichend“609 sei. Die Neuregelung muss folglich mehr als nur sinnvoll sein. Trümner empfiehlt hierbei einen sorgfältig dokumentierten Vergleich mit der gesetzlichen Lage, um dieser Anforderung zu genügen.610 Hierbei geht es jedoch um die abstrakte Gestaltung und nicht um die konkrete Besetzung des Betriebsrates, sodass § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG nicht dafür ausgenutzt werden darf, sich nach subjektivem Empfinden schlechter Betriebsräte bzw. dessen Mitglieder zu entledigen.611 Sofern die Gesetzesbegründung weiterhin den Wortlaut der alten Fassung zitiert und „besondere[…] Schwierigkeiten“612 fordert, findet sich dies im Wortlaut der neuen Fassung nicht wieder.613 Dies wäre aber die Voraussetzung, um bei der Anwendung der Norm auch diese Voraussetzung zum Tragen kommen zu lassen. Die Tatsache, dass diese Formuliedd) 606 ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 6; Fitting, § 3, Rn. 48; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 73; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 33; WPK/Preis, § 3, Rn. 14. Siehe im Vergleich zur Norm im Insgesamten Teil 3 A. III. 607 Fitting, § 3, Rn. 48. 608 BAG, B. v. 13.3.2013 – 7 ABR 70/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 10, Rn. 41. 609 BAG, B. v. 13.3.2013 – 7 ABR 70/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 10, Rn. 41. 610 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 101. 611 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 74. 612 BT-Drs. 14/5741, S. 34. 613 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 99. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 116 rung im Vergleich zur Vorgängerfassung gestrichen wurde, zeigt, dass eine entsprechende Voraussetzung gerade nicht besteht. Zusätzliche Vertretungen nach § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG Im Unterschied zu § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG haben § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG die „zusätzliche[n]“ Vertretungen zum Gegenstand. Hierbei handelt es sich mithin nicht um die die klassischen Betriebsräte ersetzenden Strukturen, sondern um solche, die kumulativ neben diese treten. Zusätzliche betriebsverfassungsrechtliche Gremien (Arbeitsgemeinschaften) (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG ermöglicht den Tarifparteien die Errichtung von Arbeitsgemeinschaften, die zuvor legaldefiniert werden als „zusätzliche betriebsverfassungsrechtliche Gremien“. Auch wenn die gebildeten Gremien somit betriebsverfassungsrechtlicher Art sind614, sind sie jedoch keine Mitbestimmungsorgane. Diese Eigenschaft kommt weiterhin nur den daneben fortbestehenden Betriebsräten zu Teil.615 Zwecksetzung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG legt zudem die erforderliche Zwecksetzung dieser Gremien ausdrücklich fest: So müssen diese Gremien der „unternehmens- übergreifenden Zusammenarbeit von Arbeitnehmervertretungen dienen“. Hierbei müssen die kooperierenden Einheiten nicht zwingend einem Konzern angehören oder in einer besonderen Form der Zusammenarbeit organisiert sein.616 Auf diese Art soll beispielsweise der Erfahrungsaustausch gefördert werden.617 Es muss sich bei den kooperierenden Mitbestimmungsorganen nicht zwangsläufig um klassische Betriebsräte handeln, auch die 2. a) aa) 614 Siehe zu den Schlussfolgerungen daraus Teil 3 A. IV. 2. a) bb). 615 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 76; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 37. 616 HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 16. 617 Klebe/Ratayczak/Heilmann/Spoo, § 3, Rn. 6; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 37; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 47. A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 117 Zusammenarbeit von gewillkürten Vertretungen ist erfasst.618 Die Installation von Arbeitsgemeinschaften ist dabei nicht auf die betriebliche Ebene beschränkt.619 Inhaltlicher Umfang der Ermächtigung Inhaltlich bestehen mangels Ersetzung des Betriebsrates auch keine mit den § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG vergleichbar strengen Anforderungen an die Arbeitsgemeinschaften, sodass ein Tarifvertrag auf Grundlage des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG nahezu die gesamte Ausgestaltung des Gremiums erfassen kann620 – insbesondere die Frage, welche Organe der Zusammenarbeit unterfallen sollen.621 Die Zugehörigkeit zu einer Gewerkschaft wird als nicht notwendig erachtet, um Teil dieser „betriebsverfassungsrechtliche[n] Gremien“ zu sein.622 Vielmehr zeigt die Klassifizierung als „betriebsverfassungsrechtlich“ gerade die Abgrenzung von gewerkschaftlichen Gremien an.623 Aus der Klassifizierung als „betriebsverfassungsrechtlich“ ergibt sich des Weiteren die Bindung an die allgemeinen betriebsverfassungsrechtlichen Prinzipien.624 Betriebsratsamt keine zwingende Voraussetzung Kontrovers diskutiert wird im Zusammenhang mit § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG insbesondere, ob die Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft zwingend einem Betriebsrat angehören müssen. Zum Teil wird eine solche Verpflichtung aus dem Zweck der Vorschrift abgeleitet: Die „Zusammenarbeit von Arbeitnehmervertretungen“ (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) könne nur dann verfolgt werden, wenn es sich um Mitglieder der Vertretung handele.625 Zudem wird angeführt, die Mitglieder müssten dem Betriebsrat angehören, da sie nicht schon aus § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG mit Rechten ausgestattet seibb) cc) 618 NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 38. 619 ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 7. 620 Fitting, § 3, Rn. 56; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 79. 621 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 57; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 80. 622 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 57. 623 Teusch, Organisation durch TV, S. 138. 624 Vgl. DKKW/Trümner, § 3, Rn. 126; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 59. 625 Fitting, § 3, Rn. 56. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 118 en und daher anderweitig – eben aus ihrer Betriebsratsstellung – solche erhalten müssten.626 Diese Begrenzung ist der Normierung jedoch nicht eindeutig zu entnehmen. Vielmehr scheint die Formulierung dies gerade offen zu lassen und sie fokussiert sich lediglich auf den Zweck. Es ist nur erforderlich, dass ein irgendwie gesicherter enger Kontakt mit den Mitgliedern der einzelnen Mitbestimmungsorganen gewährleistet wird, denn nur wenn die Weitergabe der Erkenntnisse an die Vertretungen gewährleistet ist, kann die Errichtung einer Verbesserung dienen. Eine verbesserte Zusammenarbeit der Vertretungen kann je nach individuellen Besonderheiten aber auch durch andere eng mit den Vertretungen zusammenarbeitende Personen gewährleistet werden, die beispielsweise über besondere Erfahrungen oder Kenntnisse in der vermittelnden Arbeit verfügen oder auch Mitglieder der Vertretung nach § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG sind. In der praktischen Umsetzung mögen diese Gremien somit zwar häufig mit Mitgliedern der Betriebsräte besetzt sein, dies ist jedoch keine zwingende Voraussetzung.627 Die Bindung an die betriebsverfassungsrechtlichen Prinzipien sorgt aber dafür, dass eine derartige Vertretung zumindest demokratisch legitimiert sein und durch eine Wahl zustande gekommen sein muss.628 Zusätzliche betriebsverfassungsrechtliche Vertretungen der Arbeitnehmer (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) Die letzte Variante des § 3 Abs. 1 BetrVG bildet schließlich § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG, der die gesetzliche Grundlage zur Bildung „zusätzliche[r] betriebsverfassungsrechtliche[r] Vertretungen der Arbeitnehmer“ schafft. § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG stellt eine überarbeitete bzw. ausgeweitete Form des § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG a.F. dar, die anders als die alte Fassung nicht nur „bestimmte[n] Beschäftigungsarten oder Arbeitsbereiche[n] (Arbeitsgruppen)“ offen steht und ohne die Voraussetzung der „zweckmäßigeren b) 626 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 25. 627 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 81 f. 628 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 124; Teusch, Organisation durch TV, S. 138. Trümner empfiehlt hierbei die Anwendung von materiellem Wahlrecht analog §§ 27, 28 BetrVG, DKKW/Trümner, § 3, Rn. 125. A.A. Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 117 f. A. Strukturtarifverträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG 119 Gestaltung“ auskommt, sondern nunmehr lediglich den Zweck dieser Vertretung voraussetzt. Zwecksetzung der erleichterteren Kommunikation zwischen Arbeitnehmern und Betriebsrat Im Falle des § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG liegt der tatbestandlich vorausgesetzte Zweck in der Verbesserung der Kommunikation zwischen Arbeitnehmern und ihrem Betriebsrat. Diese Kommunikation muss durch die zusätzliche Vertretung „erleichter[t]“ werden. Hieraus ergibt sich somit schon aufgrund der Natur der Sache das Erfordernis des Bestehens eines klassischen Betriebsrates oder entsprechender gewillkürter Vertretung.629 Trotz der Ausrichtung an der Kommunikation stellte das BAG klar, dass Vertretungen nach § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG zwingend eine Organstruktur aufweisen müssen und nicht bloß Kommunikationsbeauftragte auf dieser Basis etabliert werden können.630 Denkbar ist der Einsatz vor allem bei großen räumlichen Entfernungen631, sprachlichen Hürden632 oder einer besonders hohen Anzahl zu vertretender Arbeitnehmer. Zudem kann ein solches Gremium dort sinnvoll sein, wo die Mitbestimmungsorgane und die vertretene Belegschaft bislang nicht über ausreichende Kontaktmöglichkeiten verfügen633, was beispielsweise auch im Falle eines unternehmenseinheitlichen Betriebsrats denkbar ist.634 Inhaltlicher Umfang der Ermächtigung Aus der Qualifizierung als „betriebsverfassungsrechtlich[…]“ folgt für § 3 Abs. 1 BetrVG (auch für § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) zudem, dass hierauf nicht der Einsatz gewerkschaftlicher Vertrauensleute oder Vertretungen für die, aa) bb) 629 Fitting, § 3, Rn. 60; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 84; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 54. 630 BAG, B. v. 29.4.2015 – 7 ABR 102/12, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 14, 1. Ls., Rn. 30 ff. 631 Fitting, § 3, Rn. 61; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 42. 632 Oberthür/Seitz/Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 94. 633 NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 42. 634 ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 7; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 53. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 120 dem BetrVG nicht unterfallenden, leitenden Angestellten,635 oder Sprecherausschüsse636 gestützt werden kann. Denn wer Arbeitnehmer ist, richtet sich auch hier nach § 5 BetrVG.637 Ebenfalls nicht von § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG erfasst ist die Etablierung auf anderen Ebenen als der Betrieblichen: Zum einen spricht die Norm nur von „Betriebsräten“. Denn das BetrVG unterscheidet begrifflich konsequent zwischen den Mitbestimmungsorganen auf den unterschiedlichen Ebenen und umschreibt mit „Betriebsrat“ regelmäßig lediglich das Basisorgan.638 Zum anderen ist die direkte Kommunikation mit der Belegschaft der untersten Stufe der Mitbestimmungsorgane vorrangig zuzuordnen639, sodass Gesamt- und Konzernbetriebsräte gerade nicht von § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG erfasst sind. Rechtsfolgen Der vierte sowie der fünfte Absatz des § 3 BetrVG stellen keine neuen Möglichkeiten zur Umstrukturierung dar. Beide widmen sich stattdessen den Rechtsfolgen der dargestellten Varianten der gewillkürten Arbeitnehmervertretung. Zeitpunkt der Anwendbarkeit (§ 3 Abs. 4 BetrVG) So befasst sich § 3 Abs. 4 BetrVG mit dem Zeitpunkt der Anwendbarkeit der gewillkürten Vertretungsstrukturen. Geltung nur für ersetzende Strukturen nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG Gegenstand dieser Regelung sind ausdrücklich nur die ersetzenden Strukturen nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG. Beim bloßen Nebeneinander, wie B. I. 1. 635 Oberthür/Seitz/Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 97. 636 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 57. 637 Teusch, Organisation durch TV, S. 143. 638 Siehe etwa § 1 Abs. 1 S. 1, § 4 Abs. 1, § 9 BetrVG etc.; im Vergleich dazu: §§ 47 ff., 54 ff. BetrVG. 639 Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 120. B. Rechtsfolgen 121 es durch § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG entsteht, besteht jedoch auch schon keine vergleichbare Notwendigkeit für eine klare Regelung, da es nicht zu einem Ablösezeitpunkt oder ähnlichem kommen muss bzw. kann. Erstmalige Anwendung der Vereinbarung Nach § 3 Abs. 4 BetrVG sind die gewillkürten Strukturen nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG erstmals bei der nächsten regelmäßigen Betriebsratswahl anzuwenden. Der die Änderung mit sich bringende Tarifvertrag kann jedoch auch selbst einen abweichenden Zeitpunkt der erstmaligen Anwendung bestimmen, der dann gem. § 3 Abs. 4 S. 2 BetrVG vorrangig ist.640 Insoweit stellt § 3 Abs. 4 BetrVG nur eine Auffangbestimmung dar.641 Außerdem ist frühere Anwendbarkeit gem. § 3 Abs. 4 S. 1 letzter Halbsatz BetrVG möglich, sofern bislang kein Betriebsrat bestand oder bereits aus anderen Gründen eine Neuwahl erforderlich ist.642 Die Amtszeit des im Vorhinein bestehenden Betriebsrats endet jedoch nie bereits mit Abschluss der neuen Vereinbarung, sondern erst, sobald das Wahlergebnis – betreffend die gewillkürte Struktur – bekannt gegeben wurde.643 So entstehen keine betriebsratslosen Übergangszeiten und die Kontinuität der Interessenvertretung bleibt gewahrt.644 Auch bei einer Wahl nach § 3 Abs. 3 BetrVG645 ist zur Umsetzung die Verkündung des Wahlergebnisses abzuwarten.646 In diesem Fall muss jedoch mangels bisherigen Bestehens eines Betriebsrats gem. § 13 Abs. 2 Nr. 6 BetrVG kein allgemeiner Wahlzyklus o. ä. beachtet werden.647 2. 640 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 50; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 106; Klebe/Ratayczak/Heilmann/Spoo, § 3, Rn. 10. 641 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 9. 642 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 189; HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 31. 643 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 186; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 50; H/W/G/N/R/H/ Rose, § 3, Rn. 105; Klebe/Ratayczak/Heilmann/Spoo, § 3, Rn. 10. 644 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 50. 645 Siehe zu dieser Möglichkeit ausführlich Teil 5 A. II. 2. 646 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 107. 647 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 107. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 122 Fiktion als Betrieb (§ 3 Abs. 5 BetrVG) Der letzte Absatz des § 3 BetrVG legt abschließend fest, dass die „aufgrund eines Tarifvertrages oder einer Betriebsvereinbarung nach Absatz 1 Nr. 1 bis 3 gebildeten betriebsverfassungsrechtlichen Organisationseinheiten […] als Betriebe im Sinne dieses Gesetzes“ gelten. Im Rahmen des BetrVG sind die mittels gewillkürter Strukturen gebildeten Einheiten somit den Betrieben nach der klassischen Definition648 gleichzusetzen, sodass sämtliche Beteiligungsrechte und ähnliches anwendbar und einschlägig sind. Dass die entsprechende Fiktion wiederum nur für die ersetzenden Strukturen gilt, ergibt sich bereits aus dem Wortlaut des § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG.649 Dies ließe sich aber ohnehin aufgrund der Natur der nur neben die gesetzlichen Vertretungen tretenden Strukturen aus § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG schon nicht anders realisieren. Stellung der Mitglieder der gewillkürten Strukturen Nicht nur ein konventioneller, sondern auch ein gewillkürter Betriebsrat wird Funktionsnachfolger des vorangegangenen Betriebsrats.650 Dies bezieht sich jedoch nur auf die ersetzenden Strukturen nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG. Bestanden zuvor mehrere Betriebsräte und nach dem Abschluss des Zuordnungstarifvertrages bloß noch einer, so wird dieser Nachfolger sämtlicher Betriebsräte. Fand sich hingegen zuvor nur ein einzelner Betriebsrat an dessen Stelle nun eine Vielzahl tritt, werden alle dessen Nachfolger.651 Auch hinsichtlich der Rechtsstellung der Mitglieder der gewillkürten Strukturen im Übrigen ist notwendigerweise zwischen den ersetzenden und ergänzenden Errichtungen zu differenzieren. Denn schon aufgrund II. III. 648 Siehe Teil 3 A. II. 649 Grobys/Panzer-Heemeier/Wahlig, Stichwort: Betriebsbegriff, Rn. 26. 650 BAG, B. v. 8.12.2010 − 7 ABR 69/09, AP ArbGG 1979 § 83a Nr. 12, Rn. 11 ff.; B. v. 24.8.2011 - 7 ABR 8/10, AP BetrVG 1972 § 5 Ausbildung Nr. 13, 3. Ls., Rn. 15; B. v. 22.8.2017 – 1 ABR 52/14, AP BetrVG 1972 § 87 Ordnung des Betriebes Nr. 49, 1. Ls., Rn. 13; Fitting, § 3, Rn. 87. 651 Voraussetzung ist jedoch, dass die vor und nach der Änderung von den Betriebsräten jeweils repräsentierten organisatorischen Einheiten zuverlässig voneinander abgrenzbar sind, BAG, B. v. 24.8.2011 - 7 ABR 8/10, AP BetrVG 1972 § 5 Ausbildung Nr. 13, 3. Ls., Rn. 15; Fitting, § 3, Rn. 87, hinsichtlich der Rechtsnachfolge auf Arbeitgeberseite siehe Teil 5 C. II. 2. B. Rechtsfolgen 123 der Ersetzung gelten für die Vertreter nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis Nr. 3 BetrVG die gleichen Rechte und Pflichten wie für gesetzliche Betriebsräte. Dass auf die gewillkürt gebildeten Vertretungen „die Vorschriften über die Rechte und Pflichten des Betriebsrats und die Rechtsstellung seiner Mitglieder Anwendung“ finden, normiert auch § 3 Abs. 5 BetrVG. Dies betrifft insbesondere die Prinzipien aus § 37, 38, 78, 79652 BetrVG sowie den Kündigungsschutz aus § 103 BetrVG i.V.m. § 15 KSchG.653 Sofern man aber – wie hier654 – der Auffassung folgt, dass in den zusätzlichen Vertretungen nicht zwingend Betriebsratsmitglieder sitzen müssen, so kann dieser Gedankengang auf die zusätzlichen Vertretungen nach § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG nicht pauschal übertragen werden. Lediglich das allgemeine betriebsverfassungsrechtliche Prinzip aus § 78 BetrVG muss aufgrund ausdrücklicher Erwähnung des § 3 Abs. 1 BetrVG in seiner Gesamtheit in der Norm zur Anwendung kommen.655 Uneinigkeit besteht hinsichtlich der Frage, ob auch §§ 37, 119 BetrVG zur Anwendung kommen sollen.656 Eine Anwendbarkeit lässt sich aus dem Gesetz gerade nicht ableiten. So steht den Mitgliedern einer Vertretung nach § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG kein originäres Recht zur Teilnahme an einer Betriebsratssitzung zu.657 Die Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft können jedoch zu Beratungen und Betriebsratssitzungen hinzugezogen werden, haben dann jedoch kein Stimmrecht.658 Sie sollen dennoch kollektivrechtlich besondere Rechte zugewiesen bekommen können.659 652 Siehe speziell zu § 79 BetrVG auch Teil 5 B. IV. 653 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 67; DKKW/Trümner, § 3, Rn. 198. Siehe zum Kündigungsschutz ausführlich Teil 5 B. I. 2. 654 Siehe hierzu Teil 3 A. IV. 2. a) cc). 655 Fitting, § 3, Rn. 57; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 83. 656 Verneinend: DKKW/Trümner, § 3, Rn. 122; ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 8; Fitting, § 3, Rn. 57; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 69 (für Nr. 5); H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 90; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 39, 45; WPK/Preis, § 3, Rn. 17, 20; bejahend: GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 68 (für Nr. 4); HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 34. 657 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 88. 658 ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 8; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 88; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 44. 659 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 90; Oberthür/Seitz/Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 103, beachtlich im Zusammenhang mit Teilnahmerechten ist insbesondere auch die Nichtöffentlichkeit der Betriebsratssitzungen, Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 123. Teil 3 – Abweichungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 BetrVG 124 Analyse der Erfassung der modernen betriebswirtschaftlichen Organisationsstrukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG Nachdem in den beiden vorangegangen Teilen sowohl die diversen Ausprägungen und Erscheinungsformen der modernen Organisationsgestaltung als auch die Grundzüge der verschiedenen Varianten der gewillkürten Arbeitnehmervertretung mittels § 3 Abs. 1 BetrVG vorgestellt wurden, führt der folgende Teil diese Erkenntnisse zusammen. Auf diese Weise wird überprüft, ob der Gesetzgeber seine Zielsetzung „mit der Neufassung des § 3 weitreichende und flexible Gestaltungsmöglichkeiten [zu schaffen], die auf die besondere Struktur des jeweiligen Betriebs, Unternehmens oder Konzerns zugeschnitten sind“660, tatsächlich realisieren konnte und wenn ja, in welchem Maß. Als Ausgangs- und Vergleichspunkt dieser Überprüfung wird zunächst die Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf klassische Betriebs- und Unternehmensstrukturen kurz dargestellt. Danach folgt eine Aufstellung der Werte und Grundprinzipien des BetrVG, die als Maßstäbe einer umfassenden betriebsverfassungsrechtlichen Analyse dienen. Eine solche detaillierte Analyse schließt sich in Form der folgenden probeweisen Anwendung der Varianten des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Unternehmensstrukturen mit ihren jeweiligen Besonderheiten an. Die Ergebnisse dieses Teils werden abschließend in einem Fazit zusammengefasst. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die klassischen betriebswirtschaftlichen Strukturen Notwendig ist eine Schaffung von autonomen Gestaltungsmöglichkeiten, da sich das BetrVG mit seinen Vorschriften hinsichtlich der Bildung von Betriebsräten weitestgehend am klassischen Unternehmens- und Betriebsaufbau orientiert.661 Dies bedeutet662 insbesondere die Ausrichtung an Teil 4 – A. 660 BT-Drs. 14/5741, S. 33. 661 Siehe hierzu auch schon Teil 1 B. 662 Wie in Teil 2 B. I. dieser Ausarbeitung dargestellt. 125 stark hierarchisch und zentralisierten Organisationsstrukturen mit funktionaler Gliederung663, die dauerhaft angelegt sind und deren Einheiten eine einheitliche, feste Entscheidungsinstanz gegenübersteht664. Für diese tradierten Formen bietet das BetrVG grundsätzlich mittels § 1 Abs. 1 BetrVG die Möglichkeit der Errichtung eines Betriebsrats „in Betrieben“ ab einer Anzahl von „fünf ständigen wahlberechtigten Arbeitnehmern, von denen drei wählbar sind“. Der Betrieb fungiert hierbei somit sowohl als Ausgangspunkt als auch gleichzeitig als Grenze der Betriebsratsbildung. Weitere Ansatzpunkte des BetrVG stellen daneben lediglich das Unternehmen und schließlich der Konzern dar. Vor dem Hintergrund der Orientierung an klassischen Strukturen verwundert dies jedoch nicht: Gerade in klassischen Organisationen sind die jeweiligen Einheiten regelmä- ßig klar abgrenzbar und die hierarchische Machtverteilung wird durch das Gefüge aus Betrieben, Unternehmen und Konzern im Betrieb sinnvoll widergespiegelt. In klassischen Strukturen ist eine Anwendung der Gestaltungsmöglichkeiten aus § 3 Abs. 1 BetrVG zwar nicht gänzlich unmöglich, es fällt jedoch schnell auf, dass in solchen das mögliche Potenzial der Norm noch nicht einmal theoretisch voll abgerufen werden kann. So mag die Zusammenfassung und Vereinheitlichung von Betrieben in streng hierarchisch und funktional aufgebauten Organisationen noch grundsätzlich möglich sein. Weniger vorstellbar erscheint in derartig klar strukturierten Formen aber bereits das Vorliegen von Besonderheiten „aufgrund der Betriebs-, Unternehmens- oder Konzernorganisation“ und gänzlich unmöglich die Bildung von Spartenbetriebsräten. Die Anwendung des § 3 BetrVG ist somit für die klassischen Strukturen zwar in Teilen möglich. Es ging bei der Einführung der Neufassung jedoch vielmehr darum, die Gestaltungsmöglichkeiten nach § 3 BetrVG a.F., die sich als „zu eng erwiesen, um auf die vielfältigen modernen Unternehmensstrukturen angemessen reagieren zu können“665, zu verbessern und gerade an den modernen Strukturen neu auszurichten. 663 Kalbfus in: Arbeitswelt 4.0, S. 11; siehe hierzu auch Teil 2 B. II. 1. a) aa). 664 Windeln, Reform BetrVG, S. 6. 665 BT-Drs. 14/5741, S. 33. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 126 Maßstäbe des Betriebsverfassungsrechts Was sich der Gesetzgeber unter einer angemessenen Vertretung vorstellt und welche Kriterien für ihn hierbei entscheidend sind, lässt sich vielfach aus der Gestaltung des BetrVG insgesamt und den zugrunde liegenden Wertungen ableiten. Schon allein aufgrund der Fiktion als „Betrieb im Sinne dieses Gesetzes“ aus § 3 Abs. 5 BetrVG lässt sich eine Bindung auch dieser Norm an diese grundlegenden Wertungen des BetrVG nicht verleugnen.666 Um die Sinnhaftigkeit und Wirkungsweise der betrieblichen Arbeitnehmervertretung somit umfassend bewerten zu können, erscheint es notwendig vorab diese aus dem Gesetz abzuleitenden Grundprinzipien und -ziele, gewissermaßen als allgemeines Handwerkszeug für die folgende Bewertung, kurz heraus zu stellen: So ist insbesondere aus § 4 Abs. 1 und 2667, § 50 Abs. 1 S. 1 Hs. 2, § 58 Abs. 1 S. 1 Hs. 2 BetrVG das Prinzip der umfassenden Belegschaftsrepräsentation abzuleiten. Aus §§ 47, 54 BetrVG lässt sich der allgemeine Gedanke der Ansiedlung der Repräsentationsorgane bei den wesentlichen Entscheidungsträgern entnehmen und die anzustrebende klare Kompetenzaufteilung und -abgrenzung zwischen den jeweiligen Vertretungen und das Subsidaritätsprinzip ist vor allem an §§ 50, 58 BetrVG erkennbar.668 Daneben ist etwa mittels § 4 BetrVG auch das Prinzip der Ortsnähe669 für die folgende Analyse beachtlich sowie das der effektiven Aufgabenwahrnehmung durch Freistellung aus § 38 BetrVG und Spezialisierung aus §§ 28, 28a BetrVG670. B. 666 Rieble, in: Arbeitsrecht 2001, S. 39 f. 667 Jordan, Sachgerechte Wahrnehmung, S. 19; Rolfs, StudKomm ArbR, § 4 BetrVG, Rn. 1. 668 Friese, RdA 2003, 92 (100); Teusch, Organisation durch TV, S. 128. 669 Rolfs, StudKomm ArbR, § 4 BetrVG, Rn. 1; Teusch, Organisation durch TV, S. 128; dabei gilt es jedoch stets zu beachten, dass dieses Kriterium nicht nur aufgrund der objektiven Entfernung, sondern auch aufgrund der Verkehrsanbindung zu bewerten ist, BAG, B. v. 23.9.1959– 4 BV Ta 2/59, AP BetrVG 1952 § 3 Nr. 4, 3. Ls. 670 Friese, RdA 2003, 92 (100); Teusch, Organisation durch TV, S. 128. B. Maßstäbe des Betriebsverfassungsrechts 127 Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen betriebswirtschaftlichen Organisationsstrukturen Um zu überprüfen, ob die Neuausrichtung des § 3 Abs. 1 BetrVG geglückt ist und wenn ja, in welchem Maße, stellt der folgende Abschnitt die Gestaltungsmöglichkeiten des § 3 Abs. 1 BetrVG671 an den einzelnen Entwicklungslinien der wirtschaftlichen Praxis672 auf die Probe. Hierzu werden in einem ersten Schritt jeweils die für die Betriebsratserrichtung relevanten betriebsverfassungsrechtlichen Besonderheiten der Strukturkonzepte herausgearbeitet, die sich aus den individuellen Abweichungen vom klassischen Bild des BetrVG ergeben. Im zweiten Schritt werden die sich daraus ergebenden besonderen Anforderungen an die Errichtung von Arbeitnehmervertretungen mit den mittels § 3 Abs. 1 BetrVG eröffneten Möglichkeiten abgeglichen und verschiedene Lösungsansätze diskutiert. Diese Herangehensweise offenbart die Wirkungsweisen und -grenzen der tarifautonomen Gestaltungsmöglichkeiten hinsichtlich der Betriebsratsbildung nach geltendem Recht in den modernen Strukturen. Erfassung veränderter Bildung der organisatorischen Einheiten durch § 3 Abs. 1 BetrVG Entsprechend Teil 2673 beginnt diese Analyse mit der Beleuchtung des Phänomens der veränderten Bildung der Einheiten in der betriebswirtschaftlichen Organisationsgestaltung, das sowohl einlinige als auch mehrlinige Strukturkonzepte mit sich bringt. Einlinige Strukturen Den Anfang der Betrachtung der einlinigen Strukturen macht jene, die die geringste Abweichung zum klassischen Bild mit sich bringt: die modifizierte funktionale Struktur. Im Anschluss erfolgt eine umfassende Beleuchtung der Strukturen mit elementareren Abweichungen zum Grundbild, somit der divisionalen Struktur und schließlich der prozessorientierten Aufbauorganisation. C. I. 1. 671 Siehe hierzu Teil 3 A. IV. 672 Siehe hierzu Teil 2. 673 Siehe Teil 2. B. II. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 128 Modifizierte funktionale Organisation Die lediglich modifizierte funktionale Organisation weicht offenkundig nur wenig vom klassischen Betriebs- und Unternehmensbild ab. Ob dies bereits Besonderheiten im Rahmen der betrieblichen Mitbestimmung und Betriebsratserrichtung mit sich bringt und wenn ja, ob diese von § 3 Abs. 1 BetrVG aufgefangen werden können, wird im Folgenden überprüft. Probleme und Gefahren in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht durch die modifizierte funktionale Organisation Die Modifizierung der funktionalen Organisation führt nur dann zu betriebsverfassungsrechtlich relevanten Besonderheiten, wenn sich die Abänderung auch auf den Betrieb im Sinne des BetrVG ausweitet. Äußert sich die Modifizierung derart, dass die klassische funktionale Struktur etwa um zusätzliche Prozessmanager ergänzt wird, so bleiben die funktionalen Einheiten aus Arbeitnehmern grundsätzlich bestehen. Die Prozessmanager übernehmen zwar die mangelnde ganzheitliche Prozesssicht, dies bewerkstelligen sie im Rahmen der modifizierten funktionalen Organisation jedoch, indem sie hinsichtlich eines ihnen zugewiesenen Prozesses lediglich zwischen den fortbestehenden Bereichen vermitteln und entsprechende Schritte zur Verbesserung einleiten.674 Der Betriebsbegriff deckt sich somit weiter mit der fortbestehenden organisatorischen Einheit, sodass die Betriebsratsbildung nach dem allgemeinen Prinzip, also „[i]n Betrieben“ nach § 1 BetrVG sowie die ergänzende Errichtung von Gesamtund Konzernbetriebsräten grundsätzlich an der richtigen Stelle ansetzt. Die Verortung der Vertretungen auf Entscheiderebene sowie die Ortsnähe wird folglich schon mittels der regulären Betriebsratsbildung regelmäßig gewahrt.675 Wird die Modifizierung durch die teilweise zu beobachtende Zusammenlegung von verwandten Bereichen676 herbeigeführt, vergrößert sich zwar die Einheit, es entsteht aber regelmäßig wiederum ohnehin ein (neua) aa) 674 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 267; Olfert, Organisation, S. 179 f. 675 Schwieriger kann die Situation sein, wenn die Prozessmanager nicht nur vermitteln und in Kontakt mit den Betriebsleitern stehen, sondern tatsächlich selbst Weisungen an die Arbeitnehmer aussprechen und sich die Vorgesetztenrolle entsprechend spaltet, siehe zu diesem Problemfeld die Ausführungen im Rahmen der Matrixorganisation Teil 4 C. I. 2. a) aa). 676 Jones/Bouncken, Organisation, S. 355. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 129 er) einheitlicher Betrieb. Sollte das Ergebnis dieser Zusammenlegung jedoch kein einheitlicher Betrieb sein, beispielsweise da die Zusammenlegung nicht so konsequent durchgesetzt wird, dass tatsächlich ein einheitlicher Zweck verfolgt wird, fallen betriebswirtschaftliche und betriebsverfassungsrechtliche Einheit zwangsläufig auseinander. Beim grundsätzlichen Vorgehen nach §§ 1 ff. BetrVG werden die Betriebsräte dann zwar weiter ortsnah alle Arbeitnehmer im Betrieb vertreten, es bleibt aber zu beachten, dass Kompetenzüberschneidungen der einzelnen Betriebsräte der neuen zusammengefassten Einheit und fehlender Überblick die Folge sein können. Dies ist wiederum mit dem Prinzip der klaren Kompetenzabgrenzung und Ansiedlung bei den jeweiligen Entscheidungsträgern677 nicht zu vereinbaren. Zudem macht sich die unterschiedliche Einheitsbildung ebenso in der praktischen Umsetzung deutlich negativ bemerkbar: So ist es bereits Grundvoraussetzung einer fruchtbaren Verhandlung, dass sich die Kompetenzen und Rechte der Beteiligten „spiegelbildlich […] entsprechen“678. Der Betriebsrat, der dann jedoch nur einen Teil der Arbeitnehmer der modifizierten Funktionseinheit vertritt, könnte allerdings zu wenig Einfluss haben, um maßgeblich auf das Gesamtgefüge einwirken zu können. Dies ist besonders bedenklich, da der Sinn eines Vertretungsgefüges gerade in der Schaffung effizienter Kommunikations- und Abstimmungsinstitutionen liegt. Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVG Fraglich ist folglich, ob § 3 Abs. 1 BetrVG Optionen bereithält mittels derer auf die letztgenannte Form der Modifikation eingegangen werden kann, um somit der dargestellten möglichen Gefährdung der Vertretungsarbeit zu begegnen. Bildung gewillkürter Betriebsräte für Unternehmen mit mehreren Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG ermöglicht nur das Zusammenfassen sämtlicher Betriebe eines Unternehmens. Im Rahmen der modifizierten Funktionalbb) (1) 677 Siehe dazu Teil 4 B. 678 Wißmann, Tarifvertragliche Gestaltung, S. 118; siehe auch Jordan, Sachgerechte Wahrnehmung, S. 17. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 130 organisation geht es jedoch lediglich um die Zusammenlegung einzelner artverwandter Betriebe. Mittels § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG hingegen kann nur eine begrenzte Anzahl an Einzelbetriebsräten zusammengelegt werden.679 Auf diese Weise kann hier ein vergrößerter und mächtigerer Betriebsrat gebildet werden. Dies ist zumindest hinsichtlich der Wahrung der klaren Kompetenzzuweisungen auch unbedenklich, da durch den typischen sehr übersichtlichen und formalisierten Aufbau eine Differenzierung der Aufgaben- und Anwendungsbereiche selbst bei einer Zusammenlegung mehrerer Bereiche noch verhältnismäßig leicht zu bewerkstelligen sein sollte. Sobald sich die Zusammenlegung über mehrere Standorte hinweg vollzieht, ist diese Verlagerung des Betriebsrats vor allem gegen die grundsätzlich zu fordernde, bei einer Zusammenfassung möglicherweise leidende, Ortsnähe abzuwägen.680 Zunächst muss sich hierbei jedoch vor Augen geführt werden, dass es in derartigen Fällen meist ohnehin schon nicht zum Erschaffen umfassender Einheiten quer durch den gesamten Konzern kommt. Sollten etwa alle nach bestimmten Regionen oder Produkten verwandten Bereiche zusammengelegt werden, ist dies nämlich vielmehr der Fall der Divisionalisierung681 oder Matrixorganisation. Stattdessen werden lediglich einzelne artverwandte Einheiten zusammengelegt. Insofern erscheint ein Abrücken von der Ortsnähe hinnehmbar, da die Situation im Wesentlichen vergleichbar scheint mit der des § 4 Abs. S. 2 BetrVG. Eine Entfremdung droht bei solchen kleineren Zusammenschlüssen auch kaum, da die Organisation überschaubar bleibt – vergleichbar mit der Situation in großen Betrieben. Im Gegensatz dazu würde (sofern auch die Entscheidungsverteilung auf die übergeordnete Ebene des Zusammenschlusses verlagert wird) bei Nichtverlagerung die Wirkungsweise des Betriebsrates mangels Kongruenz von betriebsverfassungsrechtlichem Betrieb und betriebswirtschaftlicher Struktureinheit aus den dargestellten Gründen682 häufig gefährdet. Daher muss im Ergebnis der Verortung auf Entscheiderebene oftmals schon bei der bloßen Modifikation der funktiona- 679 Zur trotzdem bestehenden Möglichkeit der Errichtung zusätzlicher Gesamtbetriebsräte bei Anwendung zumindest des § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG siehe Teil 4 C. I. 2. bb) (1) (b). 680 Plander, NZA 2002, 483 (485); Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 47 f. 681 Siehe zur Strukturform Divisionalisierung Teil 2 B. II. 1. a) bb), zur Matrixorganisation Teil 2 B. II. 1. b) aa). 682 Siehe Teil 4 C. I. 1. a) aa). C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 131 len Organisation im Ergebnis die überwiegende Rolle zukommen.683 Genau dies ermöglicht § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG im vorliegenden Fall. Nicht zu übersehen ist, dass auch eine Dienlichkeit der Arbeitnehmerinteressen (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 letzter Halbsatz BetrVG) regelmäßig erst dann vorliegt, wenn auf Unternehmensebene gebündelt die Entscheidungskompetenzen in beteiligungspflichtigen Angelegenheiten anzutreffen sind.684 Dies führt ohnehin dazu, dass in vielen kleineren Einheiten deshalb wohl der Betrieb schon nach klassischem Verständnis auf dieser Ebene zu bilden ist685, weshalb für die Anwendung des § 3 Abs. 1b) BetrVG häufig Fälle des § 4 Abs. 1 S. 1 BetrVG eine Rolle spielen686. Bildung von Spartenbetriebsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) und anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) Die geringen Abweichungen im Organigramm durch die Modifikation stellen offenkundig keine Sparte dar, sodass die Anwendung des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG von vorneherein ausscheidet. Der weniger spezielle § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG scheidet hier bereits aus, da er lediglich „andere“ als die in § 3 Abs. 1 und Nr. 2 BetrVG genannten ersetzenden Strukturen gestattet.687 Eine Ersetzung der Betriebsräte auf andere Weise als die durch § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG gestattete Zusammenlegung kann jedoch keine Anpassung an die Zusammenlegung im Rahmen der modifizierten Funktionalorganisation darstellen, sodass diese Variante die Anwendung des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG bereits versperrt. Bildung von Arbeitsgemeinschaften (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) Erscheint eine Verlagerung der Betriebsräte als solche nicht notwendig, da im konkreten Fall wenig (relevante) Entscheidungsbefugnisse auf der Ebene der Zusammenlegung zu finden sind, kann neben den dann fortbeste- (2) (3) 683 Vgl. Wißmann, Tarifvertragliche Gestaltung, S. 92. 684 BT-Drs. 14/5741, S. 34; ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 3; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 23. 685 Windeln, Reform BetrVG, S. 56. 686 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 10. 687 Siehe Teil 3 IV. 1. c). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 132 henden regulären und ortsnahen Betriebsräten eine zusätzliche Zusammenarbeit im Rahmen des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG erfolgen. Bildung zusätzlicher Vertretungen (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) Sollte bei einer insgesamt modifizierten Entscheidungsmacht dem Aspekt der Ortsnähe im konkreten Fall dennoch besonders Rechnung getragen werden müssen, was gerade bei großen Entfernungen denkbar ist, so bietet § 3 Abs. 1 BetrVG mittels der Bildung einer zusätzlichen Vertretung nach § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG die Option die Vertretungsstruktur nach § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG zu ergänzen.688 Bewertung des § 3 Abs. 1 BetrVG vor dem Hintergrund der modifizierten funktionalen Organisation Insgesamt sind die – zugegebenermaßen nicht gravierenden – Besonderheiten der Modifikation der funktionalen Organisation also nach dem geltenden § 3 Abs. 1 BetrVG in sinnvoller Weise auffangbar: Entweder entstehen schon keine veränderten Anforderungen an die Betriebsratsbildung, da Betrieb und wirtschaftliche Struktureinheit ohnehin gleichzusetzen sind. Bei wenig relevanten Abweichungen können die bestehenden Strukturen durch § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG ergänzt werden, während bei durchschlagenden Zusammenfassungen die Besonderheiten über § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG und ggfs. § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG aufgegriffen werden können. Spartenorganisation Schon beim ersten Lesen des § 3 BetrVG fällt auf, dass der Gesetzgeber die Spartenorganisation bzw. divisionale Struktur bei der Kodifizierung des bestehenden § 3 BetrVG wohl besonders im Blick gehabt hat. Denn § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG benennt die Sparten explizit und gestattet ausdrücklich die Bildung von sogenannten „Spartenbetriebsräte[n]“. Auf diese Weise räumt der Gesetzgeber der Spartenorganisationen eine besondere Stel- (4) cc) b) 688 Windeln, Reform BetrVG, S. 57. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 133 lung in der Norm ein. Es bleibt jedoch fraglich, ob diese scheinbar maßgeschneiderte Variante der Norm tatsächlich den Besonderheiten einer Organisationsform, bei der sich die Zergliederung aus bestimmten verrichtungsunabhängigen Aspekten ergibt689 und eine Dezentralisierung zugunsten der jeweiligen neuen Teilbereiche erfolgt690, ausreichend Rechnung trägt. Probleme und Gefahren in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht durch die Spartenorganisation Bei Betrachtung dieser Organisationsform drängt sich zuvorderst ein bereits angerissenes Problem nahezu auf, hier aber in neuer Intensität: Die tatsächliche an praktischen und wirtschaftlichen Aspekten ausgerichtete Strukturierung solcher Unternehmen (oder auch gesamter Konzerne) stimmt regelmäßig nicht mehr mit der betriebsverfassungsrechtlichen – sowie häufig gar gesellschaftsrechtlichen691 – Einteilung überein.692 Problematisch ist eine derartige Neuausrichtung bereits aus Sicht der regulären Betriebsratsbildung – unabhängig von der konkreten Ausgestaltung –, da sich der Ausgangspunkt der Arbeitnehmervertretung in Form des Betriebs im Sinne des Betriebsverfassungsrechtes dann häufig nicht mehr sinnvoll in das betriebswirtschaftliche Gefüge eingliedert. Hierbei zeigt sich die Mannigfaltigkeit innerhalb dieser Organisationsform bereits daran, dass sogar für die Anordnung und den Umfang der Divisionen als solcher diverse Möglichkeiten bestehen. So ist bei der Einführung einer Spartenorganisation zum einen eine Aufspaltung eines Unternehmens oder eines einzelnen lokalen Betriebes in mehrere Sparten denkbar. Zum anderen ist es genauso möglich, dass mehrere Betriebe oder sogar ganze Unternehmen zusammen eine Sparte bilden. Optional können Sparten zudem derart übergreifend gebildet werden, dass nur einzelne Arbeitnehmer aus den aa) 689 Becker/Kugeler/Rosemann, Prozessmanagement, S. 243 f.; Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 88. 690 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 290 f. Stattdessen werden die Entscheidungskompetenzen in den Objektbereichen zentralisiert, Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1333. 691 Teusch, Organisation durch TV, S. 122; Wendeling-Schröder, Divisionalisierung, S. 28. 692 Gester in: Auswirkungen Divisionalisierung, S. 132; Jordan, Sachgerechte Wahrnehmung, S. 117 f. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 134 vorab bestehenden Einheiten in die jeweiligen Sparten einbezogen werden, sodass eine Zersplitterung und Zusammenfassung gleichzeitig erfolgt. Hinzu tritt eine deutliche Dezentralisierung mit einer entsprechenden neuen Leitungsebene, sodass auch hinsichtlich der Macht- und Kompetenzverteilung am klassischen Strukturaufbau und damit am Bild des Betriebsverfassungsrechts gerüttelt wird. Denn die Dezentralisierung lässt das gesamte Unternehmens- und Konzerngefüge vom klassischen Bild abweichen: So obliegt der Konzern- oder Unternehmensspitze meist nur noch die strategische Führung und Kontrolle, während die konkrete Leitung an die jeweilige Spartenleitung, aber eben nur für diese Sparte, delegiert wird.693 Gleichzeitig verlagert sich immer mehr Entscheidungskompetenz von den Betriebsleitern weg hin zur Spartenleitungsebene unmittelbar unter der Unternehmensleitung.694 Die Spartenleitung kann dabei entweder aus Mitgliedern der Konzern- oder Unternehmensleitung oder angestellten Managern der darunter folgenden Ebene bestehen.695 Als Folge verlaufen auch die Weisungsverhältnisse nicht mehr entsprechend der maximal noch physisch bestehenden Betriebsgrenzen. Vielmehr orientiert sich diese Konfiguration ebenfalls an den Divisionen und der darauf ausgerichteten Organisationsstruktur. So kommen die Weisungen regelmäßig nicht länger vom Betriebsleiter, der die Entscheidungen der Spartenleitung lediglich umsetzt696, sondern von der jeweiligen übergeordneten Spartenleitung, die im Übrigen nicht für jeden Arbeitnehmer des Betriebs dieselbe sein muss.697 Ansprechpartner des Betriebsrat ist dagegen grundsätzlich die jeweilige Betriebsleitung, die dann jedoch für die spartenbezogenen Bereiche, die zunehmend personelle und soziale Angelegenheiten einbeziehen698, entsprechend nicht (ausreichend) entscheidungsbefugt ist.699 Eine Arbeitnehmervertretung auf Ebene der Spartenleitung besteht mittels der konventionellen Regelungen des Betriebsverfassungsrechts (§§ 1, 4 BetrVG) hingegen gerade nicht.700 Folge einer klassischen Basisbetriebs- 693 Gester in: Auswirkungen Divisionalisierung, S. 133; Jordan, Sachgerechte Wahrnehmung, S. 117; Wendeling-Schröder, Divisionalisierung, S. 13. 694 Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 223. 695 Wendeling- Schröder, Divisionalisierung, S. 1 ff., 183. 696 Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 42. 697 Gester in: Auswirkungen Divisionalisierung, S. 174. 698 Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 223. 699 Gester in: Auswirkungen Divisionalisierung, S. 138; Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 223 f. 700 Jordan, Sachgerechte Wahrnehmung, S. 118; Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 224. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 135 ratserrichtung nach §§ 1 ff. BetrVG ist lediglich eine ortsnahe Vertretung. Die Arbeitnehmer der Bertriebe sind dann jedoch unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Einheiten und damit innerunternehmerischen Systemen sowie unterschiedlichen Entscheidungsträgern unterworfen. Dies widerspricht nicht nur in theoretischer Hinsicht zwangsläufig dem Prinzip der klaren Kompetenzabgrenzung und Ansiedlung (§§ 55, 58 BetrVG) bei den jeweiligen Entscheidungsträgern. Vielmehr ist auch hier das tatsächliche Gleichgewicht der Verhandlungspartner und ihrer Kompetenzen potenziell gestört.701 Hinzukommt, dass die Kompetenz des Betriebsrats – in Konstellationen, in denen er Arbeitnehmer aus verschiedenen strukturellen Einheiten vertritt – bereits mangels klarer Linie, Gefahr der „Verzettelung“ sowie fehlender Kenntnis (über die dann nur eine aufwendige Einarbeitung vor entsprechenden Sitzungen hinweg helfen könnte702) und Konkurrenz zu anderen Vertretungen in Frage steht. Denn die einzelnen Arbeitnehmer(gruppen) unterliegen dann auch verschiedenen Konfliktpunkten und Problemfeldern. Dies widerspricht bereits dem betriebsverfassungsrechtlichen Prinzip der Spezialisierung. In gleichem Maße kann die Wirkungsweise der Betriebsratsarbeit im Falle der Vertretung aller Arbeitnehmer eines Betriebs, die hingegen nur einen Teilbereich der wirtschaftlichen Einheit darstellen, – hier dann vor allem mangels umfassender Sicht und Vertretungsmacht – gefährdet sein. Genauso ist aber auch die Kompetenz und Sinnhaftigkeit des Verhandlungsgegenübers auf Arbeitgeberseite potenziell beeinträchtigt, denn hier entspricht die Entscheidungsverteilung aufgrund der Dezentralisierung ebenfalls nicht dem hierarchischen Grundbild.703 Dies führt unter anderem dazu, dass kein pyramidenartiger Aufbau der Kompetenzen besteht, auf dessen unteren Ebenen sich ein Betriebsleiter als Verhandlungs-„Gegenstück“ für die Betriebsräte findet. Vielmehr ist es so, dass bei Vertretung von Arbeitnehmern aus verschiedenen strukturellen Einheiten auch der Betriebsleiter, sofern überhaupt noch vorhanden, ebenso wenig Überblick über die verschiedenen Aspekte hat wie ein möglicher Betriebsrat oder bei der Vertretung lediglich eines Teils möglicherweise ebenso zu we- 701 Siehe dazu bereits Teil 4 C. I. 1. a) aa). 702 Gaul/Mückel, NZA 2011, 657 (661). 703 Günther/Böglmüller, NZA 2015, 1025 (1026); Wißmann, Tarifvertragliche Gestaltung, S. 86 f. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 136 nig Einfluss.704 Im Endeffekt fehlt ihm Wissen und Entscheidungsmacht, um überhaupt einen verhandlungswürdigen Partner darstellen zu können. Etwas was der Gesetzgeber, wie sich insbesondere am Prinzip der Ansiedlung auf Ebene der wesentlichen Entscheidungsträger zeigt705, vermeiden möchte – aus gutem Grund, wie die hier genannten Erwägungen zeigen. Dieses Problemfeld ist im Übrigen nicht – abseits der gewillkürten Vertreungsstrukturen nach § 3 BetrVG – durch die Installierung von Gesamtoder gar Konzernbetriebsräten in befriedigender Weise ausgleichbar. Aufgrund der Verschiebung der Delegation und Konfiguration ist zugegeben bei immer mehr Angelegenheiten von solchen zu sprechen, „die das Gesamtunternehmen oder mehrere Betriebe betreffen und nicht durch die einzelnen Betriebsräte innerhalb ihrer Betriebe geregelt werden können“ (§ 50 Abs. BetrVG)706. Daher verwundert es nicht, dass es teils zu beobachtende Folge ist, dass sich die Kompetenzverteilung aufgrund der übergeordneten Entscheidungsmacht mehr und mehr auf den Gesamt- oder sogar Konzernbetriebsrat707 verlagert. Hierdurch wird jedoch das im BetrVG verankerte Subsidiaritätsprinzip hinsichtlich der Zuständigkeit des örtlich ansässigen Betriebsrats und den übergeordneten Repräsentationsebenen aus Gesamt- bzw. Konzernbetriebsrates umgekehrt bzw. aufgeweicht708: Dieses führt nämlich grundsätzlich dazu, dass die Entscheidungen nur, wenn nicht anders möglich vom Gesamtbetriebsrat oder Konzernbetriebsrat getroffen werden, was folglich in der Gesamtschau eine Ausnahme darstellen soll. Dies kommt letztlich unter anderem wieder der Arbeitnehmernähe zu Gute. Würde man in der Spartenorganisation umfassend auf Gesamt- und Konzernbetriebsräte setzen, würden diese zum Regelfall. Hinzukommt, dass die charakteristische Autonomie der einzelnen Sparten dem Einfluss einer übergeordneten zentralen Geschäftsleitung gerade widerspricht.709 Denn ein solches Vorgehen würde nicht nur regelmäßig dazu führen, dass dem Prinzip der klaren Kompetenz- und Funktionsabgrenzung nicht mehr ausreichend Rechnung getragen würde, sondern hätte auch zur Folge, dass die Entscheidungen für die Sparten nicht mehr von speziell dafür 704 Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 224, siehe auch DKKW/Trümner, § 3, Rn. 88. 705 Siehe dazu Teil 4 B. 706 Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 227; Salamon, NZA 2018, 143 (144). 707 Gester in: Auswirkungen Divisionalisierung, S. 139. 708 Jordan, Sachgerechte Wahrnehmung, S. 118; Salamon, NZA 2018, 143 (144). 709 Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 42. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 137 abgestellten Betriebsräten, sondern einer spartenübergreifenden Zusammensetzung auf Unternehmensebene getroffen würden.710 Somit würde zusätzlich mit dem Grundsatz der Spezialität gebrochen. Entsprechendes gilt erst recht für eine Wahrnehmung durch den Konzernbetriebsrat bei unternehmensübergreifend gebildeten Sparten.711 Wäre gar kein Gesamtbetriebsrat gebildet worden, wäre die Vertretung ohnehin lückenhaft.712 Zu beachten ist zudem, dass die Spartenleitung häufig nicht alleine alle Entscheidungen, sondern lediglich einen gewissen Anteil trifft, sodass die Übrigen weiterhin von örtlichen Betriebsleitern, der Unternehmens- oder Konzernspitze oder anderen Akteuren ausgehen.713 Es besteht somit nicht zwingend bloß ein einziger Entscheidungsträger, worauf das Betriebsverfassungsrecht mit seinem Grundprinzip Betriebsrat – Betriebsleiter jedoch ausgelegt ist.714 Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVG Wie bereits in Teil 3 dargestellt ist gerade die Bildung von Betriebsräten losgelöst von den konventionellen Betriebsgrenzen elementarer Regelungsinhalt des § 3 BetrVG. Die Gestaltungsmöglichkeiten des § 3 Abs. 1 BetrVG scheinen damit zumindest auf den ersten Blick den richtigen Ansatzpunkt zu wählen. Ob diese Überschneidung im ausreichenden Maß besteht, um den Besonderheiten der Spartenorganisation tatsächlich Rechnung zu tragen, zeigt eine exemplarische Anwendung der Optionen aus § 3 Abs. 1 BetrVG. Besonderer Fokus soll hierbei auf die eigens für die Spartenorganisation konzipierte Variante § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG gelegt werden. bb) 710 Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 223; Salamon, NZA 2018, 143 (144). 711 Jordan, Sachgerechte Wahrnehmung, S. 118. 712 Salamon, NZA 2018, 143 (144). 713 Entsprechend fordert § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG nur „auch“ Leitungsmacht; siehe auch Jordan, Sachgerechte Wahrnehmung, S. 120 f. 714 Friese, RdA 2003, 92 (92); Rieble, NZA 2014, 28 (28). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 138 Bildung gewillkürter Betriebsräte für Unternehmen mit mehreren Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) Mittels § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG ist kein besonderes Eingehen auf eine Spartenorganisation ersichtlich. Vielmehr widerspricht die vollständige Vereinheitlichung gerade der Zergliederung in Sparten. Die unternehmenseinheitliche Vertretung kann in Spartenorganisationen lediglich dann sinnvoll sein, wenn die Sparte – mehr oder weniger zufällig – deckungsgleich mit dem Unternehmen ist. Von größerem Nutzen für die Spartenorganisation kann hingegen § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG sein, da die Zusammenfassung von mehreren Betrieben zumindest dann sinnvoll erscheinen mag, wenn eine Sparte aus mehreren Betrieben besteht.715 Eine Sparte muss jedoch nicht zwangsläufig klassische Betriebe im Ganzen sammeln, sondern siedelt die Sparte frei von diesen Grenzen an. Fraglich ist daher, ob mittels § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG auch lediglich Teile von Betrieben zusammengefasst werden können. Trümner gibt zugegeben berechtigterweise zu bedenken, dass bei einer solchen ablehnenden Betrachtungsweise selbst in Fällen, in denen bereits eine Vertretungsstruktur im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG bestand nicht einmal der Wechsel zu einer Struktur nach § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG über die Norm möglich sei.716 Denn der Umschwung von einer einstufigen auf eine mehrstufige Struktur wäre eine dann nicht erfasste Zergliederung, selbst wenn dies auch nur eine „Zurück“gliederung sei. Aufgrund des eindeutigen Wortlauts „unternehmenseinheitlich“ und „Zusammenfassung“ ist eine Splittung oder Zergliederung mit den Mitteln des § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG dennoch abzulehnen.717 Bei einem Wechsel oder ähnlichem muss dann zunächst die vorherige Vereinbarung beseitigt werden und von der gesetzlichen Ausgangsbasis aus ein neuer Vertrag abgeschlossen werden.718 Für die Spartenorganisation lässt sich schlussfolgern, dass § 3 Abs. 1 BetrVG nur dann zur Anwendung kommen kann, wenn Betriebe im Ganzen erfasst werden, da sonst eine nicht von der Norm gedeckte Zergliederung vorläge. (1) 715 Friese, RdA 2003, 92 (97). 716 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 61 f. 717 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 9; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 49; Jordan, Sachgerechte Wahrnehmung, S. 167; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 21. 718 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 62. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 139 Der Normtext des § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG spricht hier des Weiteren eingangs ausdrücklich von einer Möglichkeit „für Unternehmen“. Diese ausdrückliche Zweckrichtung bildet auch die Grenze der Anwendbarkeit, sodass eine Zusammenfassung über § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG außerdem ausschließlich in einem Unternehmen erfolgen kann.719 Ausreichend sind die Mittel des § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG zur Anpassung an die Besonderheiten der divisionalen Organisation folglich insoweit nicht. Bildung von Spartenbetriebsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) Fraglich ist, ob sodann die – zumindest scheinbar darauf maßgeschneiderte – Regelung des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG den Anforderungen der Spartenleitung genügt. Im Unterschied zu § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG können den Spartenbetriebsräten gem. § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG mangels entgegenstehendem Wortlaut oder ähnlichem zumindest nicht nur Betriebe im Ganzen zugeordnet werden, sondern auch lediglich Teilbereiche eines Betriebs oder die Belegschaft eines Betriebes720 unterschiedlichen, gänzlich neuen Spartenbetriebsräten.721 Zudem ist die Betriebsratsbildung nicht nur innerhalb eines Unternehmens, sondern zusätzlich innerhalb des gesamten Konzerns möglich („für Unternehmen und Konzerne“ § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG).722 Auseinanderfallen der Definition der Sparte in § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG und in der betriebswirtschaftlichen Literatur Das Gesetz bemüht sich im Rahmen des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG sogar um eine Legaldefinition der Sparte. Der Begriff erhielt im Zuge der grundlegenden Neufassung des § 3 BetrVG im Rahmen der Reform des BetrVG (2) (a) 719 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 48. 720 Diese können als gemeinsamer Betrieb mehrerer Unternehmen ausgestaltet sein, siehe hierzu auch DKKW/Trümner, § 3, Rn. 47. Siehe allgemein zur Problematik des gemeinsamen Betriebs etwa Rolfs, StudKomm ArbR, § 1 BetrVG, Rn. 13 ff. 721 Gaul/Mückel, NZA 2011, 657 (660). 722 BT-Drs. 14/5741, S. 34; da § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG von Vertretungen „in Unternehmen und Konzernen“ spricht, ist jedoch eine konzernübergreifende Vereinbarung nicht möglich, siehe auch Teil 3 A. IV. 1. b) aa). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 140 2001 erstmals Einzug in dieses und hat insofern „kein historisches Vorbild im Betriebsverfassungsrecht“723. Hier treffen der juristische Drang nach festen Definitionen auf die fließenderen Begrifflichkeiten der betriebswirtschaftlichen Lehre. Gewisse Startschwierigkeiten in der Begriffsfindung würden insofern nicht verwunderlich erscheinen. Die Widersprüche zur betriebswirtschaftlichen Begriffsbildung, welcher der Begriff der Sparte originär entstammt, bestehen jedoch in einem Maß, das eine bloß anfängliche Ungereimtheit deutlich übersteigt. Vielmehr sind die Begriffe schon im Kern ihrer Definitionen nicht deckungsgleich. Das Gesetz grenzt durch die Legaldefinition „produkt- oder projektbezogenen Geschäftsbereichen (Sparten)“ (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) den betriebswirtschaftlichen Spartenbegriff paradoxerweise auf der einen Seite ein, erweitert ihn aber gleichzeitig auf der anderen Seite zusätzlich. So wird eine Sparte (oder auch Division genannt) in der wirtschaftlichen Lehre als Untergliederung der Organisationsstruktur definiert, bei welcher die Einheiten auf der Einteilung nach Produktarten, Regionen oder Kundengruppen beruhen.724 Die Differenz zum betriebswirtschaftlichen Begriffsverständnis besteht somit konkret im Ausschluss der regionalen und kundengruppen-orientierten Divisionsbildung und zusätzlich im Einbezug von „projektbezogenen Geschäftsbereichen“ in die Spartendefinition durch das Gesetz. Wie es etwa dazu kommen konnte, dass der Projektbezug als Teil der Definition der Sparte im Gesetz auftaucht, unter dem ansonsten keine Spartenorganisation verstanden wird725, lässt sich nicht sinnvoll erklären. Jedenfalls ist darin kein Hinweis auf die zulässige Erfassung andersartig orientierter Divisionen o. ä. zu sehen726, da eine projektbezogene Einheitsbildung regelmäßig aufgrund der nur begrenzten Laufzeit ohnehin lediglich temporär besteht727 und somit schon nicht vergleichbar mit anderen 723 Teusch, Organisation durch TV, S. 120; siehe hierzu auch Richardi/Richardi, § 3, Rn. 28. 724 Becker/Kugeler/Rosemann, Prozessmanagement, S. 243; Ebers/Maurer/Graumann in: Einführung Betriebswirtschaft, S. 185; Jones/Bouncken, Organisation, S. 243; Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 88; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 1334. 725 Friese, RdA 2003, 92 (92); Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 60; Teusch, Organisation durch TV, S. 124. 726 So aber wohl Friese, RdA 2003, 92 (93); Jordan, Sachgerechte Wahrnehmung, S. 168. 727 Siehe zur Projektorganisation Teil 2 B. II. 4. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 141 Formen der Spartenorganisation scheint.728 Auch die Gesetzesbegründung liefert hierzu keinen Aufschluss. Genauso wenig gibt sie die Gründe für die Fokussierung lediglich auf den Produktbezug preis.729 Jene Motive können an dieser Stelle allerdings ohnehin dahinstehen. Denn im Ergebnis dürften potenzielle Beweggründe und mögliche Vorstellungen des Gesetzgebers, die noch nicht mal in der Gesetzesbegründung Anklang finden und somit maximal erahnbar sind, nicht dazu führen, dass eine festgeschriebene, wenngleich fragwürdige, Legaldefinition umgangen wird. Dies würde die Kraft einer historischen Auslegung überdehnen. Für die Frage, inwiefern die Norm für die modernen Formen bzw. hier im Speziellen der divisionalen Organisation nutzbar ist, sind diese möglichen Vorstellungen des Gesetzgebers somit irrelevant. Trotzdem wird teilweise vertreten, es sei davon auszugehen, dass der Gesetzgeber sämtliche Arten der Spartenbildung in den Anwendungsbereich der Norm einbeziehen wollte, weshalb sie allesamt unter die Norm zu fassen seien.730 Während schon fraglich bleibt, wie dieses Vorgehen aus rechtstechnischer Sicht zu verargumentieren sein soll, da sowohl eine Analogie als auch eine teleologische Extension eine planwidrige Regelungslücke voraussetzen, ist dieser Ansicht vor dem Hintergrund des geltenden Rechts bzw. der ausdrücklichen Legaldefinition entgegen zu treten. Die sprachliche Begrenzung der Norm sorgt somit im Endeffekt dafür, dass die nach betriebswirtschaftlicher Ansicht definitiv als Sparten zu betrachtenden Einheiten, gebildet nach Regionen oder Kundengruppen, keine Sparten im Sinne des BetrVG darstellen und entsprechend an den Regelungen zu den Spartenbetriebsräten nicht teilhaben können.731 Als Zwischenergebnis lässt sich somit verzeichnen, dass mittels § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG höchstens auf die Besonderheiten derartiger Spartenorganisationen eingegangen werden kann, die sich an Produktarten orientieren, nicht aber auf solche, die nach Kundengruppen oder Regionen 728 So jedoch Teusch, Organisation durch TV, S. 124. 729 Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 119. 730 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 13; zumindest am Ausschluss zweifelnd: WPK/ Preis, § 3, Rn. 13. 731 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 280 f.; DKKW/ Trümner, § 3, Rn. 64; Fitting, § 3, Rn. 39; Franke, SPA 2012, 129; NK-GA/Kloppenburg § 3 BetrVG, Rn. 29; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 28; an dieser Stelle zeigt sich anschaulich die Schattenseite von Legaldefinitonen, denn während die feste Geltung einerseits vorteilhaft ist, um Rechtssicherheit zu gewährleisten, so versperrt sie gleichzeitig den Weg für eine inhaltliche Nachjustierung außerhalb dieser. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 142 strukturiert sind. Bereits an dieser Stelle lässt sich damit festhalten, dass dem Problem der veränderten Einheitsbildung mittels § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG somit hier schon maximal in Teilen Rechnung getragen wird. Verortung auf Ebene des Ansprechpartners durch die Voraussetzung einer Leitungsmacht und Dienlichkeit Es bleibt zu untersuchen, ob die Norm zumindest im verbleibenden Teilbereich geeignet ist, die darüberhinausgehende Besonderheit der Spartenorganisation in Form der verschobenen Entscheidungsgewalt aufzufangen. § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG greift die Entscheidungskompetenz bzw. „Leitung“ bereits im Normtext auf. Durch die Voraussetzung, dass diese „auch Entscheidungen in beteiligungspflichtigen Angelegenheiten trifft“, sorgt die Norm somit selbst dafür, dass eine Verlagerung auf die bzw. die Bildung von gewillkürten Vertretungen innerhalb der Spartenebene nur dann möglich ist, wenn hier tatsächlich ein insoweit entscheidungsbefugter und folglich kompetenter Ansprechpartner angesiedelt ist. Nur in diesen Fällen erscheint eine solche Verlagerung auch gerechtfertigt, denn allein dann kann eine Entscheidungsnähe dem Wesen nach überhaupt bestehen. Auch der Tatsache, dass nicht nur ein Entscheidungsträger besteht, sondern mehrere zusammentreffen können, ist die Norm durch ihre Relativierung mittels „auch“ nachgekommen: So reicht es aus, wenn die Spartenleitung – neben anderen befugten Akteuren – lediglich einen Teil der Entscheidungen trifft. Ein Erfordernis alleiniger Entscheidungsmacht wäre ohnehin nicht sinnvoll, da dann regelmäßig der klassische Betriebsbegriff bereits greifen würde und die Regelung weitestgehend leerliefe.732 Das zusätzliche Erfordernis der Dienlichkeit der sachgerechten Wahrnehmung rundet das Erfordernis eines kompetenten Ansprechpartners ab.733 Es lässt sich regelmäßig keine sachgerechte Wahrnehmung der Aufgaben belegen, wenn der Leitung, auf dessen Ebene die Vertretung angesiedelt wird, bloß geringfügige Befugnisse zustehen. Denn statt entsprechend nah an den relevanten oder auch quantitativ überwiegenden Entscheidungen, wäre eine solche Vertretung dann im Ergebnis doch ferner oder zumindest nicht verbessert – und in jedem Fall der Ortsnähe gescha- (b) 732 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 14; Rieble, in: Arbeitsrecht 2001, S. 34. 733 Gaul/Mückel, NZA 2011, 657 (662); NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 31; Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 131. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 143 det. Dies kann je nach Umfang schon bei Kompetenzen gelten, die nur auf niedriger Ebene beteiligungspflichtig sind.734 Das folgt dann dennoch weniger aus dem Erfordernis einer Leitungsmacht als solcher (für das jede Form des Beteiligungsrechts ausreicht735), sondern vielmehr aus dem Erfordernis der Sachgerechtigkeit.736 Dieser normimmanente Stellhebel erscheint sinnvoll: Nur sofern zumindest mehr als geringfügige Leitungsmacht gefordert wird, ist der Zweck eines entsprechenden Betriebsrats – einen kompetenten Ansprech- und Verhandlungspartner zu bilden – überhaupt erreichbar. Das Dienlichkeitserfordernis737 ist, auch wenn es nicht notwendig ist, dass das Ziel – solange es angestrebt wurde – tatsächlich mittels der Vereinbarung erreicht wurde738, als solches zur Wahrung der betriebsverfassungsrechtlichen Schutzprinzipien unbedingt zu unterstützen. Dies gilt auch, da hierüber im Übrigen dafür gesorgt werden kann, dass eine entsprechende gewillkürte Verlagerung unterbunden wird, sollten durch eine derartige Verlagerung andere betriebsverfassungsrechtliche Werte in unvertretbarem Maße leiden. Verhältnis zu sonstigen Betriebsräten In der Praxis bestehen einzelne Teilbereiche häufig unabhängig von der Spartenorganisation etwa als – regelmäßig verrichtungsorientierte – zentrale Leistungseinheiten fort.739 Daher ist es zu begrüßen, dass die Norm durch die Formulierung „soweit sie nach […]Sparten[…] organisiert sind“ deutlich macht, dass es ausreicht, dass nur eine teilweise Spartenorganisation vorliegt.740 Aufgrund der Tatsache, dass Spartenbetriebsräte auch dann gebildet werden können, wenn Sparten nicht über das gesamte Unterneh- (c) 734 Siehe hierzu Teil 4 C. I. 1. b) ee) (3). 735 Siehe Teil 3 A. IV. 1. b) cc). Siehe zur Frage, ob dieses Erfordernis dann nicht überflüssig ist die Bewertung in Teil 4 C. 1. b) ee) (3). 736 Fitting, § 3, Rn. 40 f. 737 Siehe zur Bedeutung für die restliche Belegschaft im Rahmen der Dienlichkeit unter Teil 4 C. 1. b) cc). 738 Siehe dazu bereits Teil 3 A. IV. 1. b) dd). 739 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 291; Jones/Bouncken, Organisation, S. 359, 361; Olfert, Organisation, S. 164. 740 Oberthür/Seitz/Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 56; Rieble, in: Arbeitsrecht 2001, S. 34, darüber hinaus ist es auch nicht zwingend, dass sämtliche bestehenden Sparten vom Tarifvertrag erfasst werden, Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 121. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 144 men errichtet wurden, wird bereits deutlich, dass die Möglichkeit zum Nebeneinander mit einem nach dem gesetzlichen Schema gebildeten Betriebsrat im Falle des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG auf Ebene der Betriebsräte741 in irgendeiner Weise bestehen muss.742 Es würde dem Zweck der Norm vollkommen widersprechen, wenn die Restbelegschaft (folglich die nicht spartenmäßig organisierte Arbeitnehmerschaft) zukünftig ohne Vertretung auskommen müsste. Es muss somit zumindest in der Gesamtschau mit den nicht spartenorganisierten Bereichen ein daneben tretender Betriebsrat bestehen können, welcher sich den Interessen der verbleibenden Arbeitnehmer annimmt. Umstritten ist hierbei jedoch, ob dies die einzige Kombinationsmöglichkeit darstellt743 oder ob auch in anderen Fällen ein Nebeneinander-Vertreten der gleichen Belegschaft durch Spartenbetriebsräte und gleichstufigen Vertretungen möglich ist. So wird ein Nebeneinander zum Teil für möglich gehalten, wenn den Nicht-Sparten-Betriebsräten Angelegenheiten zugeordnet werden, für die die Zuständigkeit nicht der Spartenleitung zusteht.744 Daneben wird auch diskutiert, die Situation je nach Einzelfall abhängig von der Art der Vereinbarung745 zu beurteilen, da andernfalls eine zu große Beschränkung der Gestaltungsmöglichkeiten entstünde und Potenziale für eine sinnvolle Vertretung, die ggfs. gerade durch ein Nebeneinander gewährleistet werden könnten, abgeschnitten würden. Deutlich gegen ein Nebeneinander in anderen als dem oben genannten Fall spricht jedoch, dass andernfalls eine Masse an Zuständigkeits- und Abgrenzungsproblemen die Folge wäre.746 Dies widerspräche bereits dem Prinzip der klaren Kompetenzabgrenzung und erschiene aufgrund der Gefahr des gegenseitigen Blockierens und Zeitverlusts insgesamt kaum mit dem Ziel einer effektiven Vertretung vereinbar.747 In diesem Zusammenhang werten es die Autoren des Fitting gerade als Gegenargument, dass bereits keinerlei Zuständigkeitsregelungen existieren, die dieses Nebeneinander reglementieren würden.748 Auch die Tatsache, dass bei gestattetem Nebeneinander 741 Siehe zum Grundprinzip des Ersetzens Teil 3 A. II. 742 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 36. 743 So: ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 1. 744 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 36. 745 Friese, RdA 2003, 92 (96). 746 Fitting, § 3, Rn. 52; Rieble, in: Arbeitsrecht 2001, S. 34. 747 A.A.: Windeln, Reform BetrVG, S. 60 f., dieser möchte dazu jedoch dann § 3 Abs. 5 BetrVG entsprechend abändern, um eine solche Anwendungsweise ermöglichen zu können. 748 Fitting, § 3, Rn. 52. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 145 die Tarifparteien die Kompetenz der jeweiligen Vertretungen detailliert bestimmen und ggfs. entmachten können, spricht gegen ein Nebeneinander. Nur die Ablehnung eines solchen kann außerdem dem Gesamtsystem der Norm entsprechen, da sich § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG mit grundsätzlich ersetzenden Vertretungen befasst und nur § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG mit „zusätzlichen“ Vertretungen.749 Zudem normiert § 3 Abs. 4 BetrVG auch für die nach § 3 Abs. Nr. 2 BetrVG gebildeten Betriebsräte die Beendigung der Amtszeit der bestehenden Betriebsräte. Eine Kombination von Spartenbetriebsrat und regulärem Betriebsrat in der Form, dass diese beide eine kongruente Belegschaft und Zuständigkeitsbereiche betreuen, gestattet § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG folglich nicht.750 Es verbleibt die Frage nach der Bildung von Gesamtbetriebsräten. Weitestgehend bejaht wird die Möglichkeit und ggfs. auch Notwendigkeit der Bildung eines Gesamtbetriebsrates, sobald mehrere Spartenbetriebsräte oder daneben weitere Betriebsräte für die restliche Belegschaft bestehen.751 Dieser wird dann nach den gesetzlichen Vorgaben unverändert gebildet und entspricht §§ 47, 50 BetrVG. Einziger Unterschied zu Unternehmen ohne gewillkürte Vertretungsstrukturen ist dann, dass in den Gesamtbetriebsrat nicht nur klassische Betriebsräte Mitglieder entsenden, sondern auch Spartenbetriebsräte. Davon zu unterscheiden ist die Frage, ob zusätzlich noch ein spezieller Spartengesamtbetriebsrat, nur für die Spartenbetriebsräte, gebildet werden kann. Ein solches Vorhaben lässt sich dem Normtext zwar nicht unmittelbar entnehmen, drängt sich bei der Durchsicht der Gesetzesbegründung, die selbst von „Spartengesamtbetriebsräten“752 spricht, jedoch regelrecht auf. Bei einer derartigen Überlegung erscheint ein besonderes Erfordernis einer solchen Vertretung aber bereits schwer zu begründen. Denn grundsätzlich kann zunächst auch der regulär nach §§ 47 ff. BetrVG gebildete Gesamtbetriebsrat spartenbezogene Themen behandeln. Hinzukommt, dass ein eigener Spartengesamtbetriebsrat ohnehin nur notwendig wird, wenn weiter nicht spartenorganisierte Einheiten daneben verbleiben753, wobei dann jedoch gerade eine Kommunikation miteinander und eine enge Zu- 749 Fitting, § 3, Rn. 52; Teusch, Organisation durch TV, S. 117. 750 Jordan, Sachgerechte Wahrnehmung, S. 175. 751 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 34. 752 BT-Drs. 14/5741, S. 34. 753 Andernfalls entsenden die Spartenbetriebsräte zwar auch Mitglieder in einen Gesamtbetriebsrat, der lediglich aus Spartenbetriebsratsmitgliedern besteht, mangels anderer Betriebsräte ist dies hier jedoch bloß ein zufälliges Produkt des regulären Vorgehens nach §§ 47 ff. BetrVG. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 146 sammenarbeit notwendig erscheinen. Vor allem aber träte ein spezieller Spartengesamtbetriebsrat mit dem regulären Gesamtbetriebsrat in Konkurrenz.754 Das Gleiche gilt für Fälle, in denen an die Errichtung eines Spartengesamtbetriebsrats ohne spartenmäßige Basisbetriebsratsorganisation auf Betriebsebene gedacht würde, also unter Beibehaltung der gesetzlichen Struktur im Übrigen.755 Auch für den Fall, dass von der zumindest theoretisch aufgrund der „pluralistische[n] Formulierung des § 3 I Nr. 2 BetrVG“756 bestehenden Möglichkeit, „mehrere Betriebsräte je Sparte“757 zu errichten, Gebrauch gemacht werden soll, bleibt ein Bedürfnis nach einem besonderen Spartengesamtbetriebsrat weiterhin nur schwer feststellbar. Zunächst erscheint schon eine derartige Errichtung von Basisvertretungen schwer zu verargumentieren, da wenngleich dies wohl der Ortsnähe zuträglich sein mag, die praktischen Folgen wohl vor allem Kompetenz- und Abgrenzungsstreitigkeiten sind. Hinzukommt, dass eine derartige Verteilung von Entscheidungskompetenzen – vor allem in einem eine derartige Verortung rechtfertigenden Maße – ohnehin schwer vorstellbar erscheint.758 Im Übrigen bietet § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG, sollte ein einflussreicher Ansprechpartner auf Ebene der Sparte(nleitung) bestehen, bereits die Möglichkeit der Verlagerung des Betriebsrats als solchem auf diese Ebene. Sollte eine derartig bedeutende Leitung nicht vorhanden sein, so ist die Notwendigkeit der Orientierung an der Sparte wiederum fragwürdig. Sinnvoll könnte eine derartige Strukturierung des Vertretungsgefüges höchstens sein, sofern die Entscheidungsbefugnisse jeweils in einem nicht zu unterschätzenden Maß an lokale Leiter und auch an die Spartenleitung aufgeteilt sind. Entsprechendes gilt für den Fall, dass mehrere reguläre Betriebsräte in der Sparte bestehen blieben und zusätzlich lediglich auf Gesamtbetriebsratsebene von § 3 Abs. 1 BetrVG Gebrauch gemacht würde759. Kurzgefasst bedeutet dies aber, dass ein wirklicher Anwendungsbereich für einen isolierten Sparten- 754 Klebe/Ratayczak/Heilmann/Spoo, § 3, Rn. 4. 755 Sich im Ergebnis gegen diese Möglichkeit aussprechend LAG Hessen, B. v. 21.4.2005 – 9/5 TaBV 115/04, BeckRS 2011, 69149. 756 Salamon, NZA 2018, 143 (145); siehe auch Teusch, Organisation durch TV, S. 112 f. 757 BT-Drs. 14/5741, S. 34, wobei diese Idee im Grunde schon eher verwundert, da die Grenzen so derart der freien Wahl unterstehen, dass eine noch deutlich weitere Öffnung und damit auch Willkür möglich wird, als wenn sich an den zumindest tatsächlich existierenden Spartengrenzen orientiert wird. 758 Salamon, NZA 2018, 143 (145). 759 Vgl. hierzu Friese, RdA 2003, 92 (98). C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 147 gesamtbetriebsrat gerade dann denkbar erscheint, wenn die Spartenorganisation mit seiner charakteristischen Leitungsverteilung weniger intensiv ausgeprägt ist. Dies kann eine Abweichung von den grundsätzlich zwingenden Vorschriften des BetrVG kaum rechtfertigen. Endgültig gegen eine solche Möglichkeit spricht, dass die Kodifizierung selbst lediglich von „Betriebsräten in Sparten“ spricht und damit „Spartenbetriebsräte“ legaldefiniert. Wegen des dies nicht erwähnenden Wortlauts wäre höchstens eine Subsumtion von Spartengesamtbetriebsräten unter den Begriff des Spartenbetriebsrats denkbar. Da das Gesetz im Übrigen jedoch konsequent zwischen den Mitbestimmungsorganen auf den unterschiedlichen Ebenen differenziert bzw. mit diesem Begriff im restlichen Gesetz auch bloß das Basisorgan umschreibt760, erschiene dies bereits insofern systemwidrig.761 Zudem beschränkt § 3 Abs. 5 BetrVG die Anwendbarkeit auf die betriebliche Ebene.762 Die genannten Bedenken würden lediglich dann nicht greifen, wenn man unter Spartengesamtbetriebsrat den Gesamtbetriebsrat nach § 47 BetrVG im Falle des ausschließlichen Vorliegens von Spartenbetriebsräten meint.763 Eine Erwähnung dessen ist allerdings als überflüssig anzusehen, da diese Errichtung wie gezeigt ohnehin möglich ist.764 Hinzukommt, dass die bloße Benennung von „Spartengesamtbetriebsräten“ in der Gesetzesbegründung vor dem Hintergrund von Wortlaut und Systematik der Norm nicht mehr als ein unbeachtliches Motiv sein kann. Sollte mit dieser Formulierung in der Gesetzesbegründung etwas Weitergehendes gemeint gewesen sein, so ist diese angedachte Idee somit schlichtweg in § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG nicht realisiert worden.765 Darüberhinausgehendes ist auf Grundlage des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG zu verneinen.766 760 Siehe etwa § 1 Abs. 1 S. 1, § 4 Abs. 1, § 9 BetrVG etc. Im Vergleich dazu: §§ 47 ff.; 54 ff. BetrVG. 761 A.A.: Friese, RdA 2003, 92 (95). Auch das BAG geht insgesamt davon aus, dass der „Wortlaut des § 3 Abs. 1 Nr. 2 und 3 BetrVG“ gerade für die Möglichkeit der Spartengesamtbetriebsräte spreche, BAG, B. v. 16.5.2007 – 7 AZN 34/07, BeckRS 2011, 69152, I. 2. 762 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 79; Teusch, Organisation durch TV, S. 113. 763 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 56; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 34. 764 Siehe oben in diesem Gliederungs-Unterpunkt. 765 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 79; Kania/Klemm, RdA 2006, 22 (26); NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 31; Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 3; Salamon, NZA 2018, 143 (146). 766 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 78; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 56; Klebe/Ratayczak/ Heilmann/Spoo, § 3, Rn. 4; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 34; Rieble, in: Arbeitsrecht 2001, S. 35; Salamon, NZA 2018, 143 (145 f.); Schubert, Betriebliche Mitbestim- Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 148 Bildung von Spartenbetriebsräten im Konzern Betrachtet man die Charakteristika der Spartenorganisation und die tatsächlich verbreiteten Arten von Spartenorganisationen, fällt auf, dass der Streit hinsichtlich der Erfassung von Gleichordnungskonzernen767 primär theoretischer Natur ist, da spartenorganisierte Gleichordnungskonzerne nur selten auftauchen768. Dies ist auch nicht verwunderlich, wenn man bedenkt, dass für eine Spartenorganisation eine übergeordnete Kontrolle kombiniert mit lediglich einer Teilübergabe der Kompetenz an die Spartenleitung charakteristisch ist. Dies führt schließlich dazu, dass selbst bei anderer als hier vertretener Ansicht (somit, dass die Gleichordnungskonzerne nicht unter den Konzernbegriff im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG fallen769), aus dieser Eingrenzung keine maßgebliche Einschränkung für die Praxis folgt. Bildung von anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) Insbesondere um den § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG nicht unterfallenden Formen der Spartenorganisation abzuhelfen, wird teilweise versucht, stattdessen eine angepasste Arbeitnehmervertretung über § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG zu generieren.770 § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG ist jedoch zur Erfassung derartiger organisatorischer Besonderheiten eingefügt worden, die nicht schon von den beiden vorangegangenen Varianten des § 3 Abs. 1 BetrVG erfasst wurden.771 Eine Bildung von Spartenbetriebsräten als „andere Arbeitnehmervertretungen“ erscheint schon aus diesem Grund fragwürdig. Zudem (d) (3) mung Matrixorganisation, S. 63; Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 137 f. A.A: ArbG Frankfurt a.M., B. v. 24.5.2006 – 14 BV 518/04, NJOZ 2007, 22; das zumindest auf Konzernebene einen Spartengesamtbetriebsrat für zulässig erachtet; HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 8; das BAG lässt offen über welche Variante des § 3 BetrVG, BAG, B. v. 16.5.2007 – 7 AZN 34/07, BeckRS 2011, 69152, I. 2. 767 Siehe Teil 3 A. IV. 1. b) aa). 768 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 104; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 58. 769 Siehe Teil 3 A. IV. 1. b) aa). 770 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 103; Fitting, § 3, Rn. 39; Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 99. 771 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 21; Sobotta, Autonome Organisation, S. 110; Teusch, Organisation durch TV, S. 131. A.A: „andere“ bezieht sich auch auf andere als gesetzliche Strukturen, so wohl DKKW/Trümner, § 3, Rn. 100, dies er- C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 149 würde eine Fassung von Sparten zusätzlich auch unter eine besondere Form der „Betriebs-, Unternehmens- oder Konzernorganisation“ im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG die eigens konzipierte Variante des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG schlicht überflüssig machen.772 Bei einem derartigen Gefüge aus General- und Spezialnorm muss daher stets beachtet werden, dass die Spezialregelung gleichzeitig die inhaltlichen Grenzen des allgemein gehaltenen Tatbestandes darbietet.773 Schon aufgrund dieser systematischen Betrachtung kann eine Fassung von anders gelagerten Arten der Spartenbildung, die im speziell für die Spartenorganisation konzipierten § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG eindeutig ausgeschlossenen sind, nicht unter § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG erfolgen, da sonst eine systemwidrige Umgehung vorläge. Damit geht die Erkenntnis einher, dass § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG entsprechend keinen Beitrag zum Ausgleich der Besonderheiten der Spartenorganisation liefern kann. Bildung von Arbeitsgemeinschaften (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) und zusätzlichen Vertretungen (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) Eine Errichtung von zusätzlichen Vertretungen im Sinne der § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG kann teilweise sinnvoll sein, unter anderem um in den nicht erfassten Konstellationen oder in Fällen, in denen von § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG kein Gebrauch gemacht wurde, trotzdem eine gewisse Kommunikation und spartenspezifische Vernetzung774 zu gewährleisten. Es ersetzt mangels entsprechender Befugnisse allerdings keineswegs eine spartenmäßige Betriebsratsorganisation, die im Rahmen der Spartenorganisation jedoch regelmäßig angezeigt ist. (4) gibt jedoch bereits systematisch keinen Sinn, da dann auch schon § 3 Abs. 1 Nr. 1 und 2 BetrVG entsprechend bezeichnet werden müssten. 772 LAG Hessen, B. v. 21.4.2005 – 9/5 TaBV 115/04, BeckRS 2011, 69149; Friese, RdA 2003, 92 (96); bei § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG spricht kein vergleichbares systematisches Argument gegen die Anwendung, denn § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG fordert weder eine „andere“ Vertretung, noch eine besondere Struktur o.ä. Die Tatsache, dass sich ggfs. – ohnehin bloß quasi zufällig – an § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG bedient werden kann, beruht auf einem anderen Ansatzpunkt, nämlich dem gewillkürten Verlagern auf die Unternehmensebene nach klassischem Verständnis und ist somit systematisch unbedenklich. 773 Sobotta, Autonome Organisation, S. 110 f. 774 Eine vergleichbare Ausschussbildung war bereits vor Einführung der Normierung zu beobachten, Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 224. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 150 Anwendung im Falle nicht vollständig spartenmäßig organisierter Unternehmen Fraglich bleibt, welche Folgen die Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG in den Sparten für die davon ausgenommenen Arbeitnehmer hat. Eine solche Problematik ergibt sich insbesondere bei den in der Praxis recht häufig anzutreffenden zusätzlichen zentralen Einheiten775 oder schlichtweg einem verbleibenden Rest der Arbeitnehmerschaft, der nicht klar einer Sparte zugeordnet werden kann. Solange diese verbleibenden Arbeitnehmer wiederum eine Einheit bilden, die die Anforderungen an einen betriebsratsfähigen Betrieb erfüllen, kann hierin ein Betriebsrat nach gesetzlichem Standard gebildet werden, der insoweit neben die Spartenbetriebsräte tritt.776 Dies ist wohl vor allem bei einer bewusst eingerichteten zentralen Leistungseinheit denkbar777, muss dennoch je nach Umfang der einzelnen Resteinheiten und der Anzahl dieser nicht immer sinnig sein. Der Kompetenzbereich des Spartenbetriebsrats kann sich allerdings nicht zusätzlich auf diese Arbeitnehmer erstrecken, da dieser eben nur die Legitimation für spartenangehörige Arbeitnehmer inne hat.778 Alternativ können die restlichen Betriebe mittels § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG zusammengefasst werden und auf diese Weise eine Vertretung erhalten.779 Sollten die verbleibenden Arbeitnehmer nur unternehmensübergreifend „zusammengesammelt“ werden können, kommt eine derartige Zusammenfassung wohl nur über § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG in Betracht.780 Das gleiche gilt im Falle des Überbleibens lediglich von Teilen der Betriebe. Denn durch § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG kann grundsätzlich nicht nur eine Zusammenlegung, sondern auch eine Zergliederung bewirkt werden. Eine cc) 775 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 290 f.; Olfert, Organisation, S. 164. 776 Franke, SPA 2012, 129; Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 121. 777 Siehe zu dieser Konstellation insbesondere Friese, RdA 2003, 92 (99). 778 Friese, RdA 2003, 92 (99); Richardi/Richardi, § 3, Rn. 34; Teusch, Organisation durch TV, S. 123. 779 Peix, Errichtung Gesamtbetriebsrat, S. 144; Rieble, in: Arbeitsrecht 2001, S. 35; Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 122; Sobotta, Autonome Organisation, S. 114. Dagegen spricht auch nicht, dass es sich in gewisser Hinsicht um eine Zergliederung handelt, die grundsätzlich nicht von § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG erfasst werden kann, da die Zergliederung ja gerade auf der Spartenorganisation durch § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG beruht und nicht auf § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG gestützt wird. 780 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 21; Peix, Errichtung Gesamtbetriebsrat, S. 144; Sobotta, Autonome Organisation, S. 115. Hier spricht auch nicht der Charakter als Auffang-Tatbestand dagegen, da diese Teile gerade nicht spartenorganisiert sind. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 151 Beschränkung ist nicht ersichtlich. Zu verhindern ist lediglich eine Zersplitterung in Sondervertretungen, die dann missbräuchlich Sonderinteressen und nicht die der gesamten Belegschaft vertreten.781 Bei der Fokussierung auf die gesetzlich ausdrücklich genannten Sparten ist dies jedoch nicht zu befürchten. Zu beachten ist zudem, dass zwar in isolierter Hinsicht auf die verbleibenden Arbeitnehmer (mangels sonst gar nicht bestehender Vertretung) im Rahmen des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG regelmäßig die Dienlichkeit der „wirksamen und zweckmäßigen Interessenvertretung der Arbeitnehmer“ angenommen werden kann. Die Auswirkungen auf die restliche Belegschaft sind jedoch schon bei der Beurteilung der Dienlichkeit der „sachgerechten Wahrnehmung der Aufgaben des Betriebsrats“ im Rahmen des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG bezüglich der spartenorganisierten Arbeitnehmer einzubeziehen782. Mit den Grundsätzen der Betriebsverfassung wäre es nämlich nicht vereinbar, die Vertretung für Teile der Belegschaft – oder auch nur deren Qualität, zumindest in schwerwiegendem Maße – schlicht zu opfern, um für einen anderen Teil eine noch bessere Vertretung zu beschaffen als sie ohnehin bestand. Bei der Beurteilung der Wirksamkeit ist somit immer auch die Dienlichkeit für die gesamte Belegschaft zu beachten und als Maßstab heranzuziehen.783 Dem Prinzip der umfassenden Belegschaftsvertretung ist folglich vor dem Wunsch der Spezialisierung oder der Ansiedlung auf Entscheiderebene grundsätzlich Vorrang einzuräumen. Die Auswirkungen auf die Arbeitnehmer außerhalb der Sparte können und müssen somit bereits im Rahmen des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG Beachtung finden. Weiterentwicklung der Spartenorganisation: Rechtliche Verselbstständigung im Rahmen der Holdingorganisation In Teil 2 dieser Ausarbeitung wird neben der Spartenorganisation im eigentlichen Sinne zudem die Holdingorganisation thematisiert, die als Weiterentwicklung begriffen werden kann.784 Daher sind zunächst die oben genannten Gefahren und Problemherde der Spartenorganisation auch auf dd) 781 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 42; Meyerhans in: Arbeitswelt 4.0, S. 33. 782 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 17. 783 Siehe auch Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 121 f. 784 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 138; siehe auch Olfert, Organisation, S. 168. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 152 die Holdingorganisation übertragbar. Die Tatsache, dass die Dezentralisierung hierbei noch weitergetrieben wird, sodass zudem eine rechtliche Verselbstständigung der einzelnen Teilbereiche erfolgt, ändert an der betriebsverfassungsrechtlichen Einordung im Grundsatz nichts. Denn im Falle einer Holdingorganisation besteht ohnehin grundsätzlich die charakteristische, einheitliche Leitung, sodass das Gesamtgefüge stets sogar einem Konzern im Sinne der Vermutung des § 18 Abs. 1 AktG entspricht.785 Der auf die Leitung der Holding ausgelagerten Entscheidungsmacht kann somit auf der Konzernebene begegnet werden.786 Sowohl § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG als auch § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG benennen als möglichen Anwendungsbereich neben dem Unternehmen die Konzernorganisation, sodass die rechtliche Verselbstständigung als solche für einen Tarifvertrag im Sinne des § 3 BetrVG kein Hindernis darstellt.787 So spricht die Gesetzesbegründung zu § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG etwa von „nach Geschäftsbereichen organisierten Konzern[en]“788. Bei der Bildung von Spartenbetriebsräten innerhalb eines Konzerns ist zu beachten, dass die entsprechenden Einheiten dann gem. § 3 Abs. 5 BetrVG als Betriebe im Sinne des Gesetzes gelten. Folge dessen ist, dass ein vollständig spartenmäßig organisierter Konzern nicht länger in Unternehmen, sondern in Betriebe im Sinne dieses Gesetzes unterteilt ist. So entfällt auch die Möglichkeit der Errichtung eines Konzernbetriebsrats, da dieser die Mehrzahl von Unternehmen voraussetzt. Genauso entfällt bei unternehmensübergreifend gebildeten Sparten dann die Option der Errichtung von Gesamtbetriebsräten für diese Sparte.789 Etwas anderes kann lediglich dann gelten, wenn neben den Sparten noch weitere klassische bzw. andersartige Einheiten bestehen, die weitere Unternehmen bzw. Betriebe bilden.790 785 Im Rahmen der Auslegung des Begriffs Konzern wird zudem diskutiert, ob hievon auch der Gleichordnungskonzern erfasst wird, siehe dazu Teil 3 A. IV. 1. b) aa), dies ist im Falle der Holding jedoch gerade kein relevantes Thema, da sich diese durch eine übergeordnete einheitliche Leitung auszeichnet. 786 Jordan, Sachgerechte Wahrnehmung, S. 124 f. 787 Zum im Rahmen der Holding teilweise auftretenden Problem der Internationalisierung siehe Teil 5 A. IV. 1. 788 BT-Drs. 14/5741, S. 34. 789 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 34. 790 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 34. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 153 Bewertung des § 3 Abs. 1 BetrVG vor dem Hintergrund der Spartenorganisation § 3 Abs. 1 BetrVG macht hinsichtlich der Spartenorganisation durchaus einiges richtig: Zunächst einmal ist es positiv, dass § 3 Abs. 1 BetrVG zumindest für produktbezogene Spartenorganisationen tatsächlich recht umfassende Gestaltungsmöglichkeiten bietet, die grundsätzlich ausreichen, um den speziellen Anforderungen dieser Organisationsform gerecht zu werden. Mittels § 3 Abs. 1 BetrVG kann die Betriebsratsstruktur entsprechend der veränderten Einheiten gebildet und die Vertretung auf der Ebene der Ansprechpartner angesiedelt werden. Darüber hinaus ergibt sich der Schluss, dass die Norm hierbei zugleich einer verbleibenden Belegschaft den nötigen Stellenwert einräumt, um dem Wohl der gesamten Belegschaft Rechnung zu tragen. Bewertung hinsichtlich der priorisierten Entscheidungsnähe Zu hinterfragen gilt es, ob es hinnehmbar ist, dass die Lösungsansätze regelmäßig nur realisierbar sind, wenn sogleich von der Arbeitnehmer- und Ortsnähe – im wahrsten Sinne des Wortes – Abstand genommen wird bzw. dass der Gesetzgeber sich stattdessen mit der Formulierung des § 3 Abs. 1 BetrVG dazu entschied, dass „[b]ei der Spartenorganisation […] die Einrichtung von Arbeitnehmervertretungen durch Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen ersichtlich der Nähe zu diesen Entscheidungsebenen dienen“791 soll. Denn eigentlich wäre es wünschenswert, wenn Lösungskonzepte beiden Prinzipien im gleichen Maße Rechnung trügen. Einzige Möglichkeit eine Anpassung an die modernen Strukturen, hier die Spartenorganisation, zu erreichen, die ohne irgendeine Verlagerung auskommt – bei der sich Entscheidungs- und Arbeitnehmernähe zwangsläufig konträr gegenüberstehen – wäre jedoch nur ein Nebeneinandertreten mehrerer Vertretungen.792 Denn dann wäre die hoch zu bewertende Entscheidernähe für die der Sparte zugehörige Belegschaft in jedem Fall realisierbar, ohne dem Prinzip der umfassenden Belegschaftsrepräsentation zuwider zu laufen. ee) (1) 791 Jordan, Sachgerechte Wahrnehmung, S. 188; Konzen, RdA 2001, 76 (80). 792 Was nach der hier vertretenen Auffassung gerade nicht möglich ist, siehe Teil 3 A. II. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 154 Dass § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG aufgrund des betriebsverfassungsimmanenten Prinzips der klaren Kompetenz-Abgrenzung ein solches Nebeneinander nicht gestattet, wurde bereits gezeigt. Dass dieses Verbot insgesamt, trotz des scheinbaren Vorteils hinsichtlich der Ortsnähe, zu unterstützen ist, zeigen die folgenden Überlegungen: Auch § 4 Abs. 1 S. 2 BetrVG lässt sich entnehmen, dass, wenn sich etwa Mitarbeiter dazu entscheiden, sich dem Hauptbetrieb zuzuordnen, dies zwangsläufig eine alternative Entscheidung darstellt. Selbst dann kann folglich kein Nebeneinander erfolgen. Dies ist insbesondere bemerkenswert, da § 4 BetrVG sich gerade der Ortsnähe widmet793. Da sich somit selbst innerhalb des § 4 BetrVG zeigt, dass die Ortsnähe nicht als Argument für eine Doppelvertretung genutzt werden kann, wird deutlich, dass die Ortsnähe auch bezüglich der Sparte eine solche nicht rechtfertigen kann. Zudem mag man an die praktischen Folgen einer Doppelvertretung kaum denken: Denn diese wären wohl ein immenses Zuständigkeitsproblem und daraufhin wohl ein gehöriges Kompetenzgerangel, was Verzögerungen, gegenseitiges Blockieren und ähnliches mit sich bringen würde. Dies kann den praktischen Interessen der Arbeitnehmer in keinem Fall gerecht werden. Ein Nebeneinander wäre somit sowohl aus theoretischer Sicht – wobei sich hier bereits zeigte, dass die theoretische Basis dieser Idee, die Ortsnähe, selbst bereits überspannt wäre – als auch aus praktischer Sicht untragbar. Es sei somit klargestellt, dass dem Gesetzgeber zumindest kein Vorwurf dahingehend gemacht werden kann, dass bei der von ihm gewählten Lösung einer dieser Grundsätze hinter dem anderen ein Stück weit zurücktritt. Dies war unvermeidlich, da die Entscheidungs- und Arbeitnehmernähe bei der Verlagerung der Vertretungen zwangsläufig zu Gegenspielern werden794 und sich die Vertretung stets im Spannungsfeld zwischen diesen Prinzipien befinden muss.795 Fraglich bleibt lediglich, ob der Gesetzgeber mit seiner Wahl zugunsten der Entscheidungsnähe die richtige Wahl traf. Denn wenngleich die Ortsnähe keine Doppelvertretung rechtfertigen kann, so könnte alternativ der Ortsnähe die entscheidende Position zugewiesen werden. Hinzukommt, dass obwohl im bisherigen Verlauf der Betrachtung vielfach die Vorzüge einer Verortung der Vertretung auf Leitungsebene herausgestellt wurden, auch die Bedeutung der physischen Nähe zu den Arbeitnehmern keineswegs zu unterschätzen ist. Zweck dieser Nähe ist schließlich die Sicherstel- 793 Siehe hierzu Teil 4 B. 794 Friese, RdA 2003, 92 (100); Wißmann, Tarifvertragliche Gestaltung, S. 89 f. 795 Siehe Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 256 m.w.N. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 155 lung von Vertretungen bzw. Mitgliedern, die das Schicksal der Arbeitnehmer möglichst teilen oder zumindest aus erster Hand beurteilen können, sowie die Ermöglichung eines engen Kontakts zwischen Vertreter und Vertretenen und die Schaffung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit.796 Zur Komplettierung sei an dieser Stelle erneut auf den Hintergrund des Prinzips der Entscheidungsnähe verwiesen: die Gewährleistung möglichst effektiver Verhandlungen.797 Die Grundvoraussetzung einer sinnvollen Verhandlung ist dabei, dass den Beteiligten überhaupt Entscheidungskompetenzen zustehen. Effektiv wird diese jedoch nur, wenn diese so spiegelbildlich798 wie möglich ausgestaltet sind. Beide Prinzipen haben für sich genommen somit eine unumstößliche Daseinsberechtigung. Für die gesetzliche Wertung zugunsten der Entscheidungsnähe spricht zunächst der bereits dargestellte Macht- und Kompetenzverlust durch die Inkongruenz der tatsächlichen Organisation und der Ansiedlung der betriebsverfassungsrechtlichen Einheiten. Bereits auf Grundlage dessen ließe sich die These aufstellen, dass eine entscheidungsnahe Vertretung im Zweifel immer nutzbringender ist als ein örtlicher „zahnloser Tiger“. Dem könnte zwar zugebenermaßen auch entgegengehalten werden, dass jede noch so mächtige Vertretung den Arbeitnehmern nicht zu Gute kommt, wenn diese losgelöst und nicht in ihrem Sinne handelt. Doch während in der Praxis der Kontakt des Betriebsrates zu den Arbeitnehmern selbst bei einer gewissen örtlichen Entfernung durch engmaschige Besuche und die ohnehin immer vielfältiger ausgebaute Fernkommunikation – und nicht zuletzt über den Weg des § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG – noch recht gut zu bewerkstelligen scheint, lässt sich dies auf die Beziehung des Betriebsrats zum arbeitgeberseitigen Entscheidungsträger nicht ohne Weiteres übertragen: Anders als bei der Belegschaft und der aus ihr heraus gebildeten Vertretung besteht hier keine derartige Verbundenheit aus der Natur der Sache heraus und somit wohl regelmäßig ohnehin ein weniger bereitwilliger und zähflüssigerer Austausch. Bei einer zusätzlichen räumlichen und damit vielfach ebenso mentalen Entfernung droht eine weitere Verschärfung dieser Situation. So ergibt sich sowohl die erhöhte Gefahr, dass der entscheidungsbefugten Leitung als auch der Arbeitnehmervertretung ggfs. notwendige Kenntnisse nicht zugetragen werden als auch, dass diese die ihnen eigenen Informationen nicht weitergeben.799 Auch das im BetrVG 796 Vgl. BAG, B. v. 1.2.1963 – 1 ABR 1/62, BAGE 14, 82, II. 2. f). 797 Wißmann, Tarifvertragliche Gestaltung, S. 88. 798 Wißmann, Tarifvertragliche Gestaltung, S. 118. 799 Wißmann, Tarifvertragliche Gestaltung, S. 92. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 156 festgeschriebene Informations- und Beteiligungsgefüge kann diese Bedenken mangels Einbeziehung der Spartenleitung in diese gesetzlichen Regelungen nicht von vorneherein auslöschen. Ohne eine zwangsläufige Verbindung durch eine entsprechende Ansiedlung werden sich der Betriebsrat und die Arbeitgeberseite über das etwa in § 74 BetrVG (und hier auch nur als Soll-Vorschrift) angelegte Maß wohl kaum begegnen. Im Endeffekt beschneidet die mangelnde Verbindung zum Entscheidungsträger die Wirkungsweise der Betriebsratsebene somit nicht erst auf der Ebene der Durchsetzung, sondern zusätzlich bereits auf der Ebene der Wissens- und Informationserlangung. Diese bildet aber die Basis einer jeden nutzbringenden Vertretungsarbeit. Die Bildung einer vereinheitlichten überörtlichen Vertretung verstärkt zudem die Durchsetzungskraft des Betriebsrates zusätzlich „je größer und einheitlicher er dem Arbeitgeber gegen- übertr[itt]“800. Zusätzlich ist die fehlende Ortsnähe wie festgestellt auch meist deutlich leichter auszugleichen, sodass die hier ansonsten drohende Gefahr durch den mangelnden Informationsaustausch zwischen Arbeitnehmer und Betriebsrat somit zu einem Großteil ohnehin vermeidbar sein dürfte. Es erscheint folglich im Regelfall den Interessen des Betriebsrats und seiner Belegschaft insgesamt deutlich zuträglicher, im Zweifel der Verortung auf Ebene der befugten Leitung den Vorzug einzuräumen. Gestützt wird diese Erkenntnis von der Tatsache, dass der Arbeitnehmer- und Ortsnähe bereits die Prämisse der Homogenität der Belegschaft zugrunde liegt.801 Arbeitnehmernähe wäre somit ohnehin missverstanden, wenn diese unreflektiert dazu genutzt würde, möglichst kleine Einheiten örtlich nah am Arbeitnehmer zu schaffen, die von den Mitarbeitern im Arbeitsalltag erlebten Grenzen der Homogenität aber auf einer anderen Ebene liegen. Wenn die Mitarbeiter der Sparte tatsächlich durch die Sparte(nleitung) mehr geprägt werden, so bildet diese die von ihnen primär erlebte Grenze und Schicksalsgemeinschaft. Die Arbeitnehmernähe hat in Teilen somit bereits ihr Ziel erreicht, wenn sie dafür sorgt, dass die Ausrichtung zumindest an der Sparte verbleibt, da dann alle Betriebsratsmitglieder auch Mitglieder der maßgeblichen Schicksalsgemeinschaft Sparte sind. Als wirklich leidend kann somit ohnehin nicht die gesamte Arbeitnehmernähe, sondern nur der Unteraspekt der Ermöglichung real-physischer Kommunikationsmöglichkeiten bezeichnet werden. 800 BAG, B. v. 24.2.1976 - 1 ABR 62/75, AP BetrVG 1972 § 4 Nr. 2, III. 1. 801 Jordan, Sachgerechte Wahrnehmung, S. 38 ff.; Schuster, Arbeitnehmer, Betrieb und Betriebszugehörigkeit im Betriebsverfassungsgesetz, S. 346 ff. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 157 Schon die Konzeptionierung als Spannungsfeld der beiden Prinzipien zeigt daher, dass es keine andere Wahl gab, als der Entscheidungsnähe Vorzug zu gewähren. Denn wenn der eine Pol eines Spannungsfeldes eine entsprechende Verlagerung verlangt und ein anderer nur in Teilen danach begehrt, so muss der Erste überwiegen. Die gesetzgeberische Wertung zugunsten der Entscheidungsnähe ist insgesamt als richtig und notwendig zu erachten. Bewertung des Verbots von Spartengesamtbetriebsräten Aus den genannten Gründen ist es auch nicht zu bedauern, dass sich § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG nach der hier vertretenen Auffassung von der Möglichkeit der Bildung von Spartengesamtbetriebsräten distanziert. Denn im Endeffekt würde dies wieder ein Nebeneinander mehrerer Vertretungen bedeuten – hier dann auf Ebene der Gesamtbetriebsräte. Ein solches ist aus den oben genannten Gründen802 hier ebenso zu vermeiden. In praktischer Hinsicht käme wohl noch hinzu, dass, da dies schließlich Voraussetzung eines eigenen Spartengesamtbetriebsrats ist, weiter nicht spartenorganisierte Einheiten daneben verbleiben müssen.803 Dies macht dann aber gerade eine Kommunikation untereinander und eine enge Zusammenarbeit insgesamt notwendig. Die Differenzierung direkt auf mehreren Ebenen – die sicherlich auch von den Arbeitnehmern als entsprechende Kluft aufgefasst wird – läuft dem zuwider, was insbesondere bei zusätzlichen zentralen Einheiten, die Dienste für die Sparten gebündelt bereitstellen sollen, immenses Konfliktpotenzial birgt. Bewertung des Erfordernisses der Leitungsmacht in beteiligungspflichtigen Angelegenheiten und der sachgerechten Wahrnehmung Überdies scheint das ebenfalls in Richtung der Entscheidungsbefugnisse spielende Erfordernis einer zumindest teilweise bestehenden Leitungs- (2) (3) 802 Siehe Teil 4 C. I. 1. b) bb) (2) (c); auch schon Teil 3 A. II. 803 Andernfalls entsenden die Spartenbetriebsräte zwar auch Mitglieder in einen Gesamtbetriebsrat, der lediglich aus Spartenbetriebsratsmitgliedern besteht, mangels anderer Betriebsräte ist dies hier jedoch bloß ein zufälliges Produkt des regulären Vorgehens nach §§ 47 ff. BetrVG. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 158 macht lobenswert, da hierdurch abgesichert wird, dass die Verlagerung nicht hin zu einer für die Vertretungsarbeit irrelevanten Stelle erfolgt. Denn eine entsprechende Verlagerung der Basisvertretungen kann nur sinnhaft sein, wenn dann dort ein kompetenter Ansprechpartner, der seine Kompetenz eben gerade über seine Leitungsmacht erhält, besteht. Zudem ist die Relativierung durch „auch“ als solche positiv und gleichzeitig als notwendig zu bewerten, da bei der Konzentration der gesamten Entscheidungsbefugnisse auf Spartenebene wohl ohnehin schon ein regulärer Betrieb bestünde.804 Möglicherweise könnte jedoch die Tatsache, dass sich die Norm derweil mit „beteiligungspflichtigen“ Angelegenheiten zufriedengibt und nicht grundsätzlich mitbestimmungspflichtige Befugnisse fordert, als unsinnig und voreilig betrachtet werden. Gerade im Rahmen der „nur“ beteiligungspflichtigen Bereiche ist es indes nötig, dafür Sorge zu tragen, dass diese nicht zur zunehmend inhaltsleeren Pflichterfüllung mutieren. Dies wird deutlich, sobald man sich vor Augen führt, dass es beispielsweise zur Sicherung effektiver Informationsrechte und -pflichten (der niedrigsten Stufe der Beteiligungsrechte) nicht stets ausreicht, allein auf die gesetzliche Festschreibung dieser zu vertrauen. Denn vor dem Hintergrund mangelnder Kenntnis und Übersicht auch beim arbeitgeberseitigen Gegenüber, zeigt sich schnell, dass der verpflichtete Arbeitgebervertreter, wie der Betriebsleiter, die entsprechenden Informationen dann bei der außen vor gelassenen Spartenleitung einholen muss.805 Selbst wenn der Betriebsleiter hierbei sein Bestes geben würde, den Betriebsrat zu informieren, würde diesem oftmals zumindest Detailwissen fehlen und er wäre spätestens bei Nachfragen überfordert. Es erscheint trotz aller gesetzlichen Verpflichtungen lebensfremd, dass sich der Betriebsleiter hierbei immer wieder als Sprachrohr des Betriebsrates nutzen lässt und diese zusätzlichen Informationen stets selbst bei der Spartenleitung sorgfältig einholt und im gleichen Maße weitergibt. Es kann somit sinnvoll sein, dass der Betriebsrat sich schon im Rahmen nur beteiligungspflichtiger Angelegenheiten ggfs. direkt an die Spartenleitung wendet. Auf diese Weise erhält er Informationen aus erster Hand und kann seine eigene Position ganz im Sinne des plakativen Ausrufes „Wissen ist Macht“ selbsttätig stärken. Folglich kann auch bei lediglich beteiligungspflichtigen Bereichen eine Verlagerung auf Spartenebene nicht von vorneherein als unsinnig betrachtet werden. Das 804 Rieble, in: Arbeitsrecht 2001, S. 34; WPK/Preis, § 3, Rn. 13. 805 Wisskirchen/Block, NZA-Beilage 2017, 90 (91); vgl. in Bezug auf Matrixorganisationen auch Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 133 ff. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 159 heißt dennoch nicht, dass ihre Errichtung stets insgesamt angebracht ist. Gerade im Zuge der erforderlichen Abwägung mit weiteren betriebsverfassungsrechtlichen Grundprinzipien hat eine Spartenleitung, die sich ausschließlich auf beteiligungspflichtige Angelegenheiten auswirkt, entscheidend weniger Gewicht als eine Leitung, die etwa über Befugnisse in sozialen Angelegenheiten im Sinne des § 87 BetrVG verfügt, sodass eine Sachgerechtigkeit im Ergebnis deutlich seltener zu bejahen ist.806 Hier greift aber die normimmanente regulatorische Wirkung der Sachgerechtigkeit, sodass diese Formulierung im Ergebnis nicht zu vorschnellen Verlagerungen führen kann und das Kriterium der Sachgerechtigkeit erneut zu wertschätzen ist. Verbleibender Kritikpunkt kann in diesem Zusammenhang noch sein, dass im Endeffekt das Kriterium der Sachgerechtigkeit aufgrund des dargestellten inhaltlichen Umfangs bereits alleine ausreichend und damit keine zusätzliche Benennung der Leitungsmacht durch die Normierung notwendig gewesen wäre.807 Der im Vorfeld vielmalig betonten Bedeutung der Verortung auf Ebene der entsprechend befugten Leitungsebene (und damit ggfs. der Spartenleitung) kann es aber nur zuträglich sein, wenn dieser primär entscheidende Aspekt in der Normformulierung besonders hervorgehoben und abgesichert wird, sodass eine Kritik hier nicht angebracht erscheint. Bewertung der Legaldefinition der Sparte Was sich bereits im Rahmen der vorangegangenen Analyse unverkennbar kritikwürdig zeigt, ist, dass § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG nur zum Tragen kommt, wenn produktbezogene Sparten vorliegen. Divisionen, die aufgrund von Kundengruppen oder Regionen gebildet werden, vernachlässigt die Norm vollständig. Hierfür gibt es absolut keinen ersichtlichen Grund. Die betriebsverfassungsrechtlichen Probleme in derartigen Sparten sind mit denen einer produktbezogenen Sparte identisch, da die betriebsverfassungsrechtlich relevanten Problemfelder gerade aufgrund der Spartenorganisation und nicht gar aufgrund des Projektbezugs entstehen. Die Einfügung des Wortes „produkt[…]bezogen“ in § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG ist somit nicht nur ohnehin sonderbar, da nicht erklärbar, sondern schließt zudem ebenso bedürftige Organisationstrukturen grundlos aus. (4) 806 NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 31. 807 So Teusch, Organisation durch TV, S. 127 f. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 160 Die zusätzliche Einbeziehung von projektbezogenen Einheiten (von Sparten kann hier schon nicht gesprochen werden, da dies in der wohl entscheidenden betriebswirtschaftlichen Sicht gerade keine sind) ist in gleicher Weise abzulehnen. Auch hier verzerrt der Gesetzgeber die Begrifflichkeit der Sparte. In diesem Fall gibt es jedoch – quasi in umgekehrter Weise – gerade keinen Grund für die Einbeziehung, da aufgrund des bloß temporären und häufig wechselnden Bestands der Projektarbeit, bei dem sogar oftmals ansonsten eine eher klassische Struktur gewahrt wird, gerade keine „betriebsverfassungsrechtlich ähnliche[n] Probleme“808 bestehen. Die Errichtung von Spartenbetriebsräten wäre hier somit schon überhaupt nicht als sinnvoll zu erachten, da diese dann im gleichen Maße wie die Projekte immer wieder wechseln müssten oder schon nach kurzer Zeit ihre Legitimation verlieren würden.809 Die verzerrte Definition wiegt besonders in Hinsicht auf die am Abschluss eines Strukturtarifvertrages beteiligten Nicht-Juristen schwer. Denn diesen könnte es auf der einen Seite an juristischem Knowhow mangeln, auf der anderen Seite dürften sie aber mit der Begrifflichkeit der Spartenorganisation im eigentlichen Sinne aus der Praxis vertraut sein810, sodass sie mindestens irritiert von der abwegigen gesetzlichen Definition dieses Begriffs sind. Das kann dem Vertrauen in die Norm nicht gerade zuträglich sein und auch insgesamt vielfach für eine Abschreckung sorgen, sodass auch in den, der Norm in der derzeitigen Fassung einzig unterfallenden, produktbezogenen Spartenorganisationen von einer Anpassung mittels § 3 BetrVG Abstand genommen wird. Hinsichtlich des verwendeten Spartenbegriffs ist die Normierung also mit Nachdruck anzuprangern. Fazit Es zeigt sich somit, dass die Grundidee der Normierung und vor allem das ihr zugrunde liegende Konzept als solches im Hinblick auf Spartenorganisationen durchaus funktional und sinnvoll ist. Allerdings büßt die Norm durch unsinnige Begriffsbildung und unklare Formulierung in hohem (5) 808 So jedoch Teusch, Organisation durch TV, S. 124. 809 Siehe zur Projektarbeit Teil 2. B. II. 4. 810 Dies gilt insbesondere, wenn man bedenkt, dass ein Interesse an dieser Normvariante wohl gerade dann besteht, wenn eine solche Struktur im Betrieb vorliegt, was erst recht eine entsprechende Kenntnis bedeutet. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 161 Maße an Sinnhaftigkeit und Nutzen für ihre eigentlichen Adressaten ein und hat dadurch grundlos einen deutlich geringeren Anwendungsbereich und folglich auch Effekt als die Normierung ihn hätte haben können. Weitere Möglichkeiten veränderter Einheitsbildung am Beispiel einer prozessorientierten Aufbauorganisation Für andere Arten der abweichenden Bildung von Einheiten als der Spartenorganisation wurde keine vergleichbar „eigene“ Normvariante entwickelt. Daher gilt es im Folgenden sorgsam zu prüfen, ob eine der Gestaltungsmöglichkeiten des § 3 Abs. 1 BetrVG den besonderen Anforderungen in derartigen Organisationsformen trotzdem gerecht wird. Hierzu wird sich im Folgenden ebenfalls an der dargestellten prozessorientierten Aufbauorganisation mit entsprechenden prozessbezogenen Untereinheiten orientiert.811 Probleme und Gefahren in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht durch die Prozessorganisation Die Fokussierung auf einzelne Prozesse führt ebenfalls zu einer Abweichung vom klassischen Bild des Betriebs- und Unternehmensaufbaus, konkret in der Form eines „90 Grad Shift[s]“812. Sollten die Mitarbeiter dabei nicht derart in nach Prozessen gebündelte Einheiten überführt werden, dass sich erneut Betriebe nach § 1 BetrVG bilden, entsteht somit hier ebenso das Bedürfnis nach einer angepassten Betriebsratsbildung.813 Entsprechend folgen aus dieser Verschiebung ähnliche Konflikt- und Problemfelder, wie sie dieses Phänomen bereits im Rahmen der Spartenorganisation aufwarf: Bestand zuvor eine verrichtungsorientierte Gliederung, so führt die Einführung einer Prozessorganisation dazu, dass die Zugehörigkeit zu den einzelnen vorab bestehenden Verrichtungsbereichen derart an Bedeutung verliert, dass hier die relevanten Ansprechpartner für die Betriebsräte entsprechend verlagert werden. Selbst wenn die erfolgende Dec) aa) 811 Siehe Teil 2 B. II. 1. a) cc), sofern im Folgenden von „Prozessorganisation“ gesprochen wird, ist stets diese Bedeutung gemeint. 812 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 285; Osterloh/Frost, Prozessmanagement, S. 30, 32. 813 Siehe auch Schober, Prozessorganisation, S. 182. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 162 zentralisierung bei der Prozessorganisation weniger ausgeprägt ist als bei der divisionalen Organisation, so fallen die maßgeblichen, die Einheit betreffenden, Basisentscheidungen auch bei Ersterer jedenfalls nicht länger ausschließlich bei der Betriebsleitung.814 Vielmehr wird die Entscheidungsgewalt auf die Prozessverantwortlichen übertragen. Spätestens wenn die Prozessorganisation dabei derart konsequent durchgesetzt wird, dass die Prozessleitung nicht nur den Prozess als solchen bewacht, sondern darüber hinaus die Verantwortung für die dafür abgestellten Mitarbeiter trägt, entstehen die gleichen betriebsverfassungsrechtlichen Schwierigkeiten wie bei der divisionalen Organisation anhand der Spartenleiter. Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVG Fraglich ist somit, ob § 3 Abs. 1 BetrVG ausreichende Gestaltungsmöglichkeiten bietet, um den Anforderungen der Prozessorganisation gerecht werden zu können. Bildung gewillkürter Betriebsräte für Unternehmen mit mehreren Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) Mit einer Vereinheitlichung auf Unternehmensebene mittels § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG kann der Neufassung in Prozesseinheiten wohl regelmäßig nicht abgeholfen werden. Wie schon bei der Spartenorganisation kann diese Variante höchstens dann von Nutzen sein, wenn die Prozesseinheit tatsächlich einem Unternehmen entspricht. Ebenso ist § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG nur anwendbar, wenn die Prozesseinheiten mindestens zwei (komplette) Betriebe oder Betriebsteile innerhalb der Grenzen eines Unternehmens bündeln. Ausreichen können die tariflichen Öffnungsmöglichkeiten nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG somit für die Besonderheiten der Prozessorganisation keineswegs. bb) (1) 814 Gemeint ist an dieser Stelle natürlich nicht, dass ansonsten sämtliche Entscheidungen stets von der Betriebsleitung getroffen werden, denn die höheren Führungsebenen geben stets (bereits teils erheblichen) Umfang an Entscheidungen vor, sondern gemeint sind hier lediglich die Basisentscheidungen, denen die Basisvertretung Betriebsrat regelmäßig gegenübersteht. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 163 Bildung von Spartenbetriebsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) Während § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG zumindest für einen Teil der Spartenorganisationen die Lösung ist, kann dieser Unterfall für die Prozessorganisation gar keine Abhilfe leisten: Wenngleich die Prozessorganisation wie dargestellt in den für die Mitbestimmung entscheidenden Aspekten der Sparte ähnelt, ist sie definitiv begrifflich von der Spartenorganisation abzugrenzen und wird auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur von der Definition der Sparte nicht erfasst. Wenn schon die regional- und kundengruppen-orientierten Sparten nicht entgegen dem Wortlaut unter § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG zu fassen sind, kann die Prozessorganisation somit erst recht nicht unter die Legaldefinition der Sparte subsumiert werden. Die Prozessorganisation unterfällt somit schon nicht dem Anwendungsbereich des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG. Bildung von anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) Im Rahmen der Prozessorganisation könnte nun der Auffangtatbestand des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG zum Tragen kommen: Denn anders als bei der divisionalen Organisation stellt dies eben wegen der Abgrenzung zu dieser keine vermeintliche Umgehung oder Aushöhlung der vorangegangen Varianten bzw. Überspannung des Auffangtatbestandes dar, da eine Prozessorganisation in § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG nicht einmal angerissen wird. Die Prozessorganisation könnte somit eine solche „Betriebs-, Unternehmens- oder Konzernorganisation“ darstellen, „aufgrund“ derer eine Anpassung mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG erfolgen kann. Da sich in Folge der Prozessorientierung der Aufbauorganisation die tatsächlichen Einheiten und damit das Entscheidungsgefüge und die Ansprechpartner verschieben, was eine Anpassung der Betriebsratsstruktur erfordert, sollte der hierbei erforderliche Zusammenhang wohl in aller Regel gegeben sein. Hinsichtlich der Dienlichkeit der wirksamen und zweckmäßigen Interessenvertretung muss besonders beachtet werden, ob die Delegation derart weit ausgeprägt ist, dass eine Verlagerung auf die Ebene der Prozessverantwortlichen den Arbeitnehmern wirklich zu Gute kommt. Dies gilt vor allem vor dem Hintergrund der wohl meist dabei leidenden Ortsnähe. Auch hier wird sich die Frage der Dienlichkeit maßgeblich danach richten, ob die Prozessleitung eine entsprechende, ausreichend bedeutungsvolle Leistungsmacht hat, die eine Verlagerung des Betriebsrats auf der Gegenseite (2) (3) Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 164 erdordert. Im Endeffekt müsste hier somit der Maßstab angelegt werden, der bereits bei der Spartenorganisation geboten war. Die im Zuge dessen zu erfolgende Abwägung wird dagegen wohl nicht in derselben Regelmä- ßigkeit wie bei der Spartenorganisation zugunsten der Anpassung der Betriebsratsstrukturen ausfallen, da gerade die Dezentralisierung in der Prozessorganisation häufig nicht in einem mit der Spartenorganisation vergleichbar starken Maß besteht815. Bildung von Arbeitsgemeinschaften (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) und zusätzlichen Vertretungen (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) Für die Prozessorganisation verbleibt außerdem noch die Möglichkeit über § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG zusätzliche Vertretungen zu installieren, die die prozessspezifische Kommunikation und Vernetzung fördern und sichern. Diese sind zwar kein Ersatz für die Errichtung eines vertretungsbefugten Betriebsrats, können dennoch gerade dann eine sinnvolle Möglichkeit darstellen, wenn eine Verlagerung des eigentlichen Betriebsrats nicht sinnvoll erscheint. Bewertung des § 3 Abs. 1 BetrVG vor dem Hintergrund der Prozessorganisation Insgesamt lässt sich somit zunächst festhalten, dass es mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG in der jetzigen Fassung möglich ist, den Besonderheiten der dargestellten Form der Prozessorganisation weitestgehend Rechnung zu tragen. Der Weg über § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG erscheint dennoch gerade aufgrund der mehrfach dargestellten Vergleichbarkeit zur Spartenorganisation zumindest fragwürdig. Denn auffällig ist dabei, dass dies im Endeffekt nur gelingt, wenn im Rahmen der Anwendung des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG die inhaltlichen Konturen des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG nachgeahmt werden. Die letztgenannte Norm kann dabei nur deshalb nicht selbst zur Anwendung kommen, da die Prozessorganisation eben nicht unter die Definition der Spartenorganisation fassbar ist. Vor dem Hintergrund der Ausführungen zur Spartenorganisation hinsichtlich der nicht sinnvoll erscheinenden Einbeziehung der projektbezogenen Organisation – die eben gera- (4) cc) 815 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 287. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 165 de keine Spartenorganisation ist, aber auch nicht mit dieser im Hinblick auf die Betriebsrastbildung vergleichbar ist – erscheint es daher um ein Vielfaches angebrachter, stattdessen die prozessorientierte Organisation in den Anwendungsbereich des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG einzubeziehen. Die Tatsache, dass die Entscheidungsmacht häufig weniger stark dezentralisiert wird, ändert nichts daran, dass die Abweichungsmöglichkeit hier genauso geboten werden sollte. Durch Erfassung der Prozessorganisation in § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG wäre vor allem die entscheidende Frage der Leitungsmacht ebenso im Rahmen dieser Struktur prominent in den Vordergrund gerückt und würde schließlich auch dem Anwender den Blick auf das Wesentliche erleichtern. Zudem erscheint aufgrund der Vergleichbarkeit dieser Art der Prozessorganisation und der Spartenorganisation die Erfassung der einen Form in einer eigenen Normvariante und der anderen bloß über einen Auffangtatbestand nicht angebracht. Selbst vor dem Hintergrund, dass die divisionale Struktur schlichtweg deutlich verbreiteter ist als die prozessorientierte Aufbauorganisation, ergibt sich kein überzeugender Grund, Letztere nicht in eine ohnehin bestehende Norm einzubeziehen: Denn zunächst ist der Sinn der Norm nun mal gerade die Schaffung von Anpassungsmöglichkeiten für innovative und neue Strukturen, sodass nicht immer bis zu einer übergreifenden Verbreitung – und im Endeffekt zu dem Zeitpunkt, an dem von „neu“ schon keine Rede mehr sein kann – gewartet werden darf. Zudem gewinnt die Prozessorientierung in der Wirtschaft ohnehin derzeit immer mehr an Bedeutung.816 Ergänzend sei noch erwähnt, dass der Gesetzgeber sich vor der Einbeziehung von nicht spartenorganisierten Strukturen in die Norm zur Spartenorganisation wohl ohnehin nicht scheut wie das Beispiel des Projektbezuges zeigt. Hinzukommt, dass Auffangtatbestände wie § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG stets nur als Sammelbecken für nicht erfassbare Einzelfälle dienen sollen. Nur auf diese Weise ist ihre offene Formulierung zu rechtfertigen und das Gefüge aus Auffang- und Spezialnorm in systematischer Hinsicht sinnvoll. Daraus folgt auch, dass hier der Verweis auf die Auffangvariante des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG kein Argument gegen, sondern vielmehr für die Erfassung in § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG darstellt. Denn hierbei handelt es sich keineswegs um einen nicht erfassbaren, sondern sogar leicht in bestehende Spezialnormen integrierbaren Tatbestand. Besonders in einem Fall wie diesem, in dem es für die Einräumung dieser Möglichkeit keinen erkennbaren negativen Preis zu zahlen gibt, ist eine entsprechende Einbeziehung somit zu fordern. 816 Siehe hierzu Teil 2 B. II. 1. a) cc) (3). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 166 Um die Unzulänglichkeiten der bestehenden Norm nicht nur zu verlagern, sollte – anders als bei dem Projektbezug in der aktuellen Fassung – darauf geachtet werden, dass eine derartige Einbeziehung der Prozessorganisation in den Normtext des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG nicht fälschlich in die Definition der Sparte gepresst wird, sondern diese deutlich erkennbar lediglich aufgrund ihrer Vergleichbarkeit, dennoch als eigene Form, erfolgt. Die Betrachtung der Prozessorganisation hat somit einerseits den Eindruck, dass die § 3 Abs. 1 BetrVG zu Grunde liegende Konzeption hinsichtlich einliniger Organisationsstrukturen im Rahmen abweichender organisatorischer Einheiten allgemein lobenswert ist, bestätigt. Andererseits hat sie aber noch deutlicher gemacht, dass die Grenzziehung des Anwendungsbereichs des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG widersprüchlich ist und dabei den Nutzen und die Sinnhaftigkeit einer Anpassung dieses Anwendungsbereichs illustriert. Mehrlinige Strukturen Die Tatsache, dass schon die Installation einliniger, vom klassischen Organisationstypus abweichender Strukturen die Möglichkeiten des geltenden BetrVG teils überspannt, legt zunächst die Vermutung nahe, dass die mehrlinige Abweichung das bestehende gesetzliche Gefüge endgültig überfordert. Genauso erscheint es zumindest nicht ausgeschlossen, dass viele der Lösungsstrategien für einlinige Organisationen auch auf mehrlinige Strukturen übertragbar sind. Anhand der konkreten Typen der Mehrlinigkeit ist die diesbezügliche Tauglichkeit des § 3 Abs. 1 BetrVG daher im Folgenden zu überprüfen. Matrixorganisation Zunächst wird das Hinzutreten lediglich einer weiteren Dimension im Rahmen der Matrixorganisation betrachtet.817 Auffällig ist hierbei zuvorderst, dass weder die Norm als solche noch die Gesetzesbegründung die Matrixorganisation ausdrücklich benennt – anders als etwa die Spartenor- 2. a) 817 In diesem Abschnitt soll der Aspekt der in der Praxis häufig erfolgten grenz- überschreitenden Bildung der Matrixorganisation zunächst außen vorgelassen werden und im Rahmen des Teil 5 A. IV. 1. ausführlich besprochen werden. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 167 ganisation. Um zu bewerten, ob der geltende § 3 Abs. 1 BetrVG die Besonderheiten der entsprechenden wirtschaftlichen Strukturen trotzdem auffangen kann, muss zunächst herausgearbeitet werden, ob und welche besonderen Anforderungen an das Betriebsverfassungsrecht durch die Kumulation mehrerer Dimensionen im Vergleich zu den einlinigen Strukturen überhaupt hinzutreten bzw. ob bereits dargestellte Problembereiche übertragbar sind. Probleme und Gefahren in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht durch die Matrixorganisation Ebenso wie schon bei der Spartenorganisation drängt sich das Problem der Ungleichheit von juristisch geformten Betriebsgrenzen und wirtschaftlichen Struktureinheiten schon beim ersten Betrachten eines Matrix-Organigramms auf. Das Problem setzt hier aber noch früher an als im Rahmen der veränderten Einheitsbildung im einlinigen Bereich: Durch das Überschneiden zweier Dimensionen zeigt sich nicht nur ein Auseinanderfallen der Einheiten je nach Betrachtungsweise, sondern es erscheint vielmehr schwierig überhaupt allgemeingültige Grenzen einer potenziellen Einheit zu ziehen, die sämtlichen Beziehungen der Beteiligten gerecht werden.818 Durch die Überlappung der Dimensionen wirken die strukturellen Grenzen schnell unübersichtlich sowie vor allem weniger greifbar und die Abweichung zwischen der physischen arbeitsorganisatorischen Struktur und der betriebswirtschaftlichen Organisationsgestaltung insgesamt noch grö- ßer. Das charakteristische Zusammentreffen mehrerer Matrixmanager an den diversen Schnittpunkten erschwert die Kategorisierung als Betrieb im Sinne des BetrVG zudem, da dieser Begriff unter anderem bereits einen „einheitlichen Leistungsapparat“ voraussetzt.819 Außerdem sorgen die mit dem Zusammentreffen verbundenen Absprache- und Reibungspunkte der Matrixmanager zum einen dafür, dass teils unklar ist, auf welcher Ebene der Arbeitgeberseite sich – wofür – ein kompetenter Ansprechpartner findet. Zum anderen führen sie auch dazu, dass auf Arbeitnehmerseite fraglich ist, wo eine entsprechende Vertretung überhaupt angesiedelt werden und erst recht, wo diese sinnvoll agieren kann. aa) 818 Witschen, RdA 2016, 38 (41). 819 Joost, Betrieb und Unternehmen als Grundbegriffe im Arbeitsrecht, S. 121 f.; Karthaus, ArbuR 2018, 342 (343). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 168 Die problematische Einstufung als Betrieb kann auch nicht einfach dadurch umgangen werden820, dass etwa ersatzweise der Gesamt- oder Konzernbetriebsrat sämtliche Angelegenheiten übernimmt.821 Denn obgleich das Netz der Dimensionen und Verflechtungen untereinander (das sich über den gesamten Konzern oder das gesamte Unternehmen erstreckt) zusätzlich das Phänomen verstärkt, dass ohnehin nahezu jede Angelegenheit alle Bereiche zu betreffen scheint und somit auf höchster Ebene bearbeitet werden müsste822, würde dies auch hier einen Verstoß gegen das Subsidaritätsprinzip, das Gebot der Kompetenz- und Funktionsabgrenzung sowie der Spezialität mit sich bringen. Zudem ist Voraussetzung der Bildung eines Gesamtbetriebsrats ohnehin bereits das Vorhandensein mindestens zweier originärer Betriebsräte (§ 47 Abs. 1 BetrVG), was die Notwendigkeit von kleineren betrieblichen Entscheidungseinheiten erst recht offenbar macht. Daneben kann das Vorliegen von Matrixstrukturen ebenso dafür sorgen, dass, sofern die Leitung vollständig auf die Ebene der Matrix-Segmente dezentral verlagert wird, mangels Beherrschungsvertrag oder ähnlichem zumindest kein Konzern im betriebsverfassungsrechtlichen Sinne bzw. der Vermutung des § 18 Abs. 1 S. 2 AktG mehr vorliegt. Auf diese Norm verweist § 54 Abs. 1 S. 1 BetrVG jedoch ausdrücklich823, sodass selbst bei Bestehen eines betriebsverfassungsrechtlichen Unterbaus die Bildung eines Konzernbetriebsrats nicht möglich erscheint. Auch dies untermauert schließlich erst recht die Notwendigkeit von kleineren Entscheidungseinheiten. Betriebsbegriff in der Matrixorganisation Selbst der betriebsverfassungsrechtlich bewanderte Betrachter sieht sich hinsichtlich des komplexen Organigramms der Matrix somit schnell mit (1) 820 Reinhard/Kettering, ArbRB 2014, 87 (89 f.). 821 Das Problem ist ähnlich gelagert wie schon bei der Spartenorganisation, siehe Teil 4 C. I. 1. b) aa). 822 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 87; Witschen, RdA 2016, 38 (48). 823 ArbG Düsseldorf, B. v. 29.9.2010 – 8 BV 71/10, BB 2011, 1280, II. 2. b. aa.; Kalbfus in: Arbeitswelt 4.0, S. 23; Kort, NZA 2013, 1318 (1323); Witschen, RdA 2016, 38 (48). Aufgrund des ausdrücklichen Verweises in § 54 BetrVG ergibt sich hierbei auch keine Möglichkeit der anderweitigen Auslegung bzw. Einbeziehung der Gleichordnungskonzerne wie sonst im Rahmen des § 3 BetrVG diskutiert, siehe Teil 3 A. IV. 1. b) aa). C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 169 der folgenden Fragestellung konfrontiert: Können Betriebsräte nach den klassischen Regelungen in matrixorganisierten Konzernen überhaupt noch errichtet werden oder widerspricht die Charakteristik der Matrixorganisation dem Betriebsbegriff bereits derart, dass mangels dieses Anknüpfungspunkts keine adäquate Möglichkeit mehr besteht? Die Antwort auf diese Frage steckt den Rahmen der ggfs. benötigten Gestaltungsmöglichkeiten durch § 3 Abs. 1 BetrVG ab. Denn dies ist wegweisend dafür, ob § 3 BetrVG „nur“ notwendig ist, um den matrixorganisierten Strukturen eine verbesserte, den Besonderheiten entsprechende und zugkräftigere Vertretung zu ermöglichen oder ob sie schon die Voraussetzungen dafür schaffen muss, dass mangels Anknüpfungspunkt für die konservativen Betriebsratsinstallationsmöglichkeiten des BetrVG überhaupt eine Vertretung in Matrixorganisationen etabliert werden kann. Aus diesem Grund ist die Anwendbarkeit des klassischen Betriebsbegriffs auf Matrixorganisationen bereits an dieser Stelle als vorgelagerter Schritt zu überprüfen.824 Zuvorderst muss bei dieser Untersuchung bereits festgehalten werden, dass aufgrund der Vielzahl der Gestaltungsmöglichkeiten einer Matrixorganisation hinsichtlich betriebswirtschaftlicher Dimensionen, gesellschaftsrechtlicher Strukturierung825 und individualarbeitsrechtlicher Umsetzungsmöglichkeiten eine für alle geltende betriebsverfassungsrechtliche Wahrheit nicht bestehen kann. Dies rührt schon daher, dass der für das Betriebsverfassungsrecht insoweit entscheidende Betriebsbegriff unter anderem auf die einheitliche Leitung abstellt, die nur unter Betrachtung der jeweiligen individuellen Ausgestaltung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse beurteilt werden kann. Als Konsequenz müssen daher im Folgenden verschiedene Stereotypen der Erscheinung der Matrixorganisation in Bezug auf den Betriebsbegriff separat beleuchtet werden. Matrixzelle entspricht Betrieb Zunächst erscheint es durchaus denkbar, dass die Matrixorganisation die Bildung der Betriebe maßgebend beeinflusst, dabei aber keine besondere (a) 824 Davon zu unterscheiden ist stets die Frage, welchem Betrieb der einzelne Arbeitnehmer – dem des Vertragsarbeitgebers oder einer abweichenden steuernden Einheit oder gar beiden – schließlich zuzuordnen ist; siehe zu dieser Fragestellung Bauer/Herzberg, NZA 2011, 713 (714 f.); Kalbfus in: Arbeitswelt 4.0, S. 18 ff.; Kort, NZA 2013, 1318 (1319 f., 1324); Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 24 ff.; Witschen, RdA 2016, 38 (45 f.). 825 Kort, NZA 2013, 1318 (1318); Witschen, RdA 2016, 38 (41). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 170 Problemstellung mit sich bringt. Dies ist gerade dann der Fall, wenn die betriebswirtschaftliche Matrixzelle entweder einem betriebsverfassungsrechtlichen Betrieb oder einem entsprechenden Unternehmen (ggfs. mit Teilbetrieben) entspricht.826 Dies ist jedoch keineswegs der Standardfall, denn Voraussetzung dafür ist, dass die Matrixzelle einen eigenen arbeitstechnischen Zweck verfolgt und sich eine feste Abgrenzung darlegen lässt.827 Sollten diese Voraussetzungen nicht vorliegen, sei bereits an dieser Stelle festgehalten, dass der Tatsache, dass die Entscheidungsstrukturen der Matrix bei der Betrachtung hohe Relevanz haben, zumindest im Rahmen der konventionellen Gestaltungsmöglichkeiten nicht einfach dadurch Rechnung getragen werden kann, dass sowohl die Arbeitsstätte als auch die Matrixzelle Betriebe darstellen.828 Eine Doppelstruktur derart, dass zusätzliche Betriebsräte bezüglich der Matrixzellen errichtet werden, untersagt hier ebenfalls bereits das Gebot der Kompetenz- und Funktionsabgrenzung.829 Arbeitnehmer verbleiben in klassischer Betriebsstruktur Daneben besteht zudem die Möglichkeit, dass trotz Einführung einer Matrixorganisation die vorherige, klassische (betriebsverfassungsrechtliche) Betriebsstruktur erhalten bleibt. Die Arbeitnehmer verbleiben dann im Betrieb ihres Vertragsarbeitgebers und arbeiten maximal kurzzeitig oder in Arbeitsgruppen übergreifend entsprechend der Verflechtungen der Matrix.830 Die Leitung derartiger Betriebe erfolgt weiterhin durch einen einzelnen Betriebsleiter. Für die Einbeziehung der Matrixmanager gibt es verschiedene Varianten, damit dieses Szenario möglich erscheint. Entweder stellt ein Matrixmanager die Betriebsleitung dar, der insoweit über die alleinige (disziplinarische) Personalgewalt verfügt und sich lediglich fachlich bzw. hinsichtlich finanzieller, technischer oder sonstiger betriebsverfassungsrechtlich (b) 826 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 139 f. 827 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 147 f. 828 Wisskirchen/Block, NZA-Beilage 2017, 90 (92). 829 Siehe zur ähnlichen Argumentation auch schon bei der Spartenorganisation Teil 4 C. 1. I. b) bb) (2) (c); Wisskirchen/Block, NZA-Beilage 2017, 90 (92); Rieble, NZA 2014, 28 (29). 830 Reinhard/Kettering, ArbRB 2014, 87 (88); Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 40 f. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 171 nicht relevanter Aspekte mit dem anderen Matrixmanager abstimmt.831 Ebenso denkbar ist ein vollständiger Ausschluss beider Matrixmanager von der personellen und sozialen Entscheidungsfindung, sodass die Matrix betriebsverfassungsrechtlich gar nicht ins Gewicht fällt.832 Sollten die Matrixmanager beide umfassend befugt auf die Einheit direkt einwirken und nicht bloß eine, sondern beiden Teile über relevante Leitungsmacht verfügen, muss detailliert untersucht werden, welche konkreten Befugnisse welchem Manager zugestehen. Dabei ist sich stets vor Augen zu führen, dass für die Abgrenzung des betriebsverfassungsrechtlichen Betriebsbegriffs nur die betriebsverfassungsrechtlich relevanten Bereiche wie personelle und soziale Angelegenheiten ausschlaggebend sein können.833 Sollte diese tatsächlich zumindest in Teilen beiden zustehen, ist grundsätzlich nach einem deutlichen Schwergewicht bzw. der Macht hinsichtlich der zentralen Entscheidungsbefugnisse in Bezug auf Einstellungen und Entlassungen, Personalplanung, oder Vergütung834 auf der einen oder anderen Seite zu suchen, um dort den Betrieb und schließlich auch den Betriebsrat anzusiedeln.835 Doch auch wenn beiden Matrixmanagern umfassende Kompetenzen zustehen, müssen die Betriebsstrukturen davon überhaupt nicht zwangsläufig betroffen sein. Diese können vielmehr unabhängig von den Matrixmanagern als solchen fortbestehen, wenn die Abstimmung zwischen diesen beiden auf höheren Hierarchieebenen erfolgt, sodass der einzelne physische Betrieb tatsächlich nur noch von einer, den Matrixmanagern hierarchisch unterstellten, Leitung geführt wird.836 Gerade bei einer gleichwertigen Aufteilung wird in aller Regel eine zentrale Leitungsinstanz installiert, die beide Achsen in Bezug auf eine bestimmte Arbeitnehmergruppe koor- 831 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 136 ff.; Witschen, RdA 2016, 38 (42, Beispiel 2). In einem derartigen, sehr verbreiteten Fall wird dann der erstgenannte Matrixmanager als Vertragsarbeitgeber und die Verbindung zu ihm als "solid line" bezeichnet, während die Verbindung zwischen Arbeitnehmer und dem lediglich fachlich befugten Matrixmanager als "dottet line" mit der steuernden Einheit dargestellt wird, Karthaus, ArbuR 2018, 342 (343); Kort, NZA 2013, 1318 (1319); Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 20 f.; Wisskirchen/Block, NZA-Beilage 2017, 90 (90); Witschen, RdA 2016, 38 (39 f.). 832 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 136 f. 833 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 40 f. 834 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 41. 835 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 213 ff. 836 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 133 ff.; Witschen, RdA 2016, 38 (42, Beispiel 1). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 172 diniert, die sich etwa spätestens bei der jeweiligen Leitung des Konzernunternehmens findet.837 Die Voraussetzung der Leitungseinheit kann nur dann eventuell fragwürdig sein, wenn die örtliche Leitung nur noch eine befugnislose Marionette darstellt.838 In diesen Fällen kann zu dem Ergebnis gelangt werden, dass der Anknüpfungspunkt des Betriebs auf den tatsächlich leitenden höheren Ebenen gebildet werden muss. In der Folge müssten dann mehrere Arbeitsstätten zu einem vergrößerten Betrieb zusammengefasst werden.839 Dies kann jedoch bedeuten, dass der Betrieb die Gesamtfläche des Konzernunternehmens umfassen würde.840 Sämtliche Arbeitnehmer müssten dann nicht bloß fachlich, sondern vor allem personell einer einheitlichen Leitung durch die Matrixmanager unterfallen.841 Wenn dies der Fall ist, besteht zugunsten der Ortsnähe unter den Voraussetzungen des § 4 Abs. 1 BetrVG zudem die Möglichkeit, den entstandenen Großbetrieb wieder in Betriebsteile zu verselbstständigen, vor allem wenn diese geographisch weit voneinander entfernt sind.842 Eine weitere Möglichkeit des Fortbestehens der vorherigen Betriebsgrenzen und vor allem der Leitung durch den Betriebsleiter ist die Bindung der Matrixmanager an die Betriebsleiter in der Art, dass diese zwar auch direkten Einfluss auf die niedrigeren Hierarchiestufen nehmen, dabei aber nur zusammen mit der Betriebsleitung entscheiden dürfen oder dieser sogar ein Letztentscheidungsvorbehalt zusteht.843 Matrixzelle als Gemeinschaftsbetrieb Für den Fall, dass nicht nur zwei Manager in betriebsverfassungsgesetzlich relevanter Weise auf die Einheit einwirken, sondern diese zudem unterschiedlichen Unternehmen angehören, ist die Bildung eines Betriebs im Sinne des § 1 Abs. 1 BetrVG grundsätzlich aufgrund der Kumulation zweier Unternehmen untersagt. Die Unternehmensgrenzen könnten trotzdem überwunden werden, wenn ein Gemeinschaftsbetrieb im Sinne des § 1 (c) 837 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 213. 838 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 41. 839 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 42 f. 840 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 213. 841 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 192 ff. 842 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 206. 843 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 137 ff. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 173 Abs. 2 BetrVG vorliegt.844 Voraussetzung hierfür ist stets, dass eine gemeinsame Betriebsstätte besteht, in der sowohl die personellen als auch sachlichen Ressourcen zur Erreichung eines einheitlichen arbeitstechnischen Zwecks von mehreren Arbeitgebern zusammengefasst eingesetzt und einheitlich geleitet werden.845 Gerade an der einheitlichen Leitung in einem derartigen zweilinigen System mangelt es jedoch.846 Denkbar bleibt ein Gemeinschaftsbetreib höchstens in Fällen, in denen die Matrixmanager eine Matrixzelle gleichberechtigt mittels eines festen Regelwerks und damit insofern einheitlich leiten.847 Loslösung von physischen Grenzen Ist insbesondere die Vernetzung und Digitalisierung im Unternehmen im Matrixkonzern soweit fortgeschritten, dass keine physischen Standorte oder festen Gefüge bestehen, stößt die Betriebsdefinition an ihre Grenzen.848 Denn dann entzieht sich die betriebswirtschaftliche Organisation betriebsverfassungsrechtlichen Ansatzpunkten. Dieses Phänomen wird (d) 844 Reinhard/Kettering, ArbRB 2014, 87 (88 f.); Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 51 ff.; Witschen, RdA 2016, 38 (44). 845 Bauer/Herzberg, NZA 2011, 713 (717); Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 51; Wisskirchen/Block, NZA-Beilage 2017, 90 (92). 846 Kort, NZA 2013, 1318 (1322); Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 54; Wisskirchen/Block, NZA-Beilage 2017, 90 (92). Berger gibt zudem zu bedenken, dass allein das Vorliegen einer Matrixzelle jedoch keineswegs zwangsläufig einen gemeinsamen Betrieb mit sich bringt, etwa in der Art, dass standortübergreifend die Einheiten oder Teile dieser entsprechend der Matrixzelle als Betrieb zu betrachten sind. Denn auch wenn zumindest theoretisch die standortübergreifende Bildung eines gemeinsamen Betriebes nicht unmöglich erscheint, scheint das Problem mehr in der Tatsache zu liegen, dass dies wohl regelmäßig eine Zusammenfassung mehrerer Teile an sich selbstständiger Betriebe bedeuten würde, wozu die konventionellen Vorschriften nicht ermächtigen. Im Endeffekt sei ein gemeinsamer Betrieb insofern somit wohl nur bezüglich eines Standortes möglich, Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 204 ff. 847 Witschen, RdA 2016, 38 (44). 848 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 150 ff.; Reinhard/ Kettering, ArbRB 2014, 87 (89). Siehe zu diesem Problem insgesamt Teil 4 C. II. 4. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 174 durch den Einsatz moderner Kommunikationsmittel zunehmend befeuert849 und stetig realisierbarer. Zwischenfazit hinsichtlich des Betriebsbegriffs Insgesamt bestehen somit in den meisten Fällen bereits nach dem konventionellen BetrVG durchaus Möglichkeiten, einen Betriebsrat mit dem klassischen Betrieb als Anknüpfungspunkt in einer Matrixorganisation zu installieren, auch wenn dem im Einzelfall eine intensive Beleuchtung und Aufwand vorangehen muss. Gerade dieser Aufwand ist in der Praxis aber ein erschwerender Faktor, da aufgrund der diversen Gestaltungs- und Kombinationsmöglichkeiten kaum allgemeingültige Aussagen getroffen werden können850, sondern dieser teils zeitintensive Betrachtungs- und Bewertungsprozess für jegliche Unternehmensformen aufs Neue vorzunehmen ist. Ansprechpartner in der Matrixorganisation Selbst wenn die betriebliche Einordnung glückt, verbleibt noch die wohl größte betriebsverfassungsrechtliche Herausforderung in der Matrixorganisation: die mehrlinigen Weisungsrechte als solche. Denn anders als bei den einlinigen Strukturen ist es nicht mehr nur so, dass der weisungsbefugte Ansprechpartner, wie etwa der Betriebsleiter, nicht zwangsläufig der Kompetenz der Betriebsräte spiegelbildlich entspricht. Vielmehr erscheint die Rolle des Ansprechpartners schwer überhaupt auf eine bestimmte Stelle festzulegen. Oftmals werden die benötigten Informationen und erst recht die entsprechenden Kompetenzen nur die jeweiligen Matrixmanager haben.851 In einer Vielzahl der dargestellten Betriebsbildungsvarianten sind diese jedoch für Arbeitnehmer und Vertretung nicht direkt greifbar. Zudem wechselt der Ansprechpartner somit ggfs. je nach Problemfeld. Daher ist die gegenüberstehende „andere Betriebspartei […] ein Netzwerk unter- (e) (2) 849 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 21; Witschen, RdA 2016, 38 (41). 850 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 38; Witschen, RdA 2016, 38 (49). 851 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 133. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 175 schiedlicher Ansprechpartner an unterschiedlichen Orten“852. Das erschwert die Betriebsratsinstallation gerade deshalb, da das BetrVG entsprechend dem klassischen und damit einlinig hierarchischen Bild gerade von einer einheitlichen Entscheidungsstelle ausgeht.853 Anders als bei der Spartenorganisation (bei der das Erfordernis der einheitlichen Leitung durch Überschneidung von Sparte und Betriebseinheit etwa bei der Frage des Ansprechpartners bereits zum Problem werden kann), ist in der Matrixorganisation sogar jeder Arbeitnehmer bzw. jede Einheit als solche zwei Leitungen unterstellt. Die Überschneidung ist somit nicht nur gelegentliches Problem, sondern ureigenes Charakteristikum und folglich omnipräsent.854 Weiterer erschwerender Faktor ist, dass durch die weite Vernetzung auch räumlich eine große Distanz zwischen den einzelnen Mitarbeitern der Matrixzelle und dem jeweiligen Manager besteht, in Folge dessen bereits seine Anreise Probleme aufwerfen kann855, bevor überhaupt mit einer Verhandlung oder ähnlichem begonnen werden kann. Der Betriebsleiter vor Ort hat in Konstellationen, in denen er eben nicht mit einem der Matrixmanager identisch ist, jedoch möglicherweise weder ausreichende Kompetenz noch einen tatsächlichen Überblick und dann wohl kaum eine konstante Verbindung zu den – teils wechselnden und wohl zudem nicht zwangsläufig für alle Arbeitnehmer gleichen – übergeordneten Managern, sodass dieser das Problem nicht ausreichend auffangen kann.856 Zwar muss der Arbeitgeber auch bei einer derartigen Delegation dafür sorgen, dass dem Betriebsrat ein ausreichend sachkundiger Verhandlungspartner gegenübergestellt wird857 (wozu natürlich auch hier die betriebsverfassungsrechtlichen Informationsrechte858) greifen. Um die praktische und ef- 852 Witschen, RdA 2016, 38 (49). 853 Rieble, NZA 2014, 28 (28). 854 Dass dem Betriebsrat im Ergebnis eine Vielzahl von Ansprechpartnern gegen- übersteht, ist trotzdem nicht grundsätzlich mit den Wertungen des BetrVG unvereinbar, da dies etwa auch im Falle eines gemeinsamen Betriebes gegeben ist. Dies scheint in der Praxis ohnehin schon fast ein Art Normalfall zu sein, Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 218 ff., Tabelle 47. 855 Wisskirchen/Block, NZA-Beilage 2017, 90 (94). 856 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 133. 857 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 268 f.; Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 133. 858 Siehe Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 133. Siehe hierzu die Bewertung der Sparte Teil 4 C. I. 1. b) ee) (3). Siehe zu den Informationsrechten etwa Blomeyer/Rolfs/Otto/Rolfs, § 16 BetrAVG, Rn. 267. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 176 fektive Durchsetzung ist es aber bei einem Zusammentreffen einer Vielzahl Beteiligter, wobei der Ansprechpartner teils erst einmal bestimmt werden muss, tendenziell noch schlechter bestellt als bereits im Falle der Spartenorganisation.859 Denn auch wenn es als Vorteil der Matrixorganisation gilt, dass Informationen über strukturelle Grenzen hinweg ausgetauscht werden, so betrifft dies hauptsächlich die Management-Aspekte und -Ebenen und bringt nicht gleichzeitig eine umfassendere Information der Betriebsleiter oder gar Betriebsräte und Arbeitnehmer mit sich. Hinzukommt, dass selbst bei ausgebautem Kontakt der Matrixmanager und Betriebsleiter wohl rein praktisch die Gefahr besteht, dass der übergeordnete Manager, der häufig je nach Ausgestaltung gleich in mehreren Betrieben Arbeitnehmer befehligt, nicht mit den jeweiligen Details vor Ort vertraut ist. Fazit Trotz der Tatsache, dass in vielen Fällen eine Lösung nach den konventionellen Vorschriften des BetrVG möglich erscheint – aber wohlgemerkt auch nicht in allen – ist die begriffliche erste Hürde zur Betriebsratsinstallation nicht abstreitbar und kann durchaus den weiteren Prozess der Vertretungsfindung negativ beeinflussen oder gar verhindern. Erst recht wird eine sichere Lösung für die Konstellationen benötigt, in denen in der Matrix keine Betriebe im Sinne des BetrVG mehr greifbar erscheinen. Erschwert wird die Betriebsratserrichtung zudem durch das zweigeteilte Weisungsrecht und damit schwer identifizierbaren kompetenten Ansprechpartner, der für eine effektive Vertretungsarbeit unerlässlich ist. Daher kommt der Wunsch nach einer Lösung auf, die eine vom Betriebsbegriff unabhängigere, für Matrixorganisationen damit praktizierbarere Ansiedlung der Vertretungsorgane ermöglicht. Im Übrigen erscheint es erstrebenswert, den Akteuren auch darüber hinaus Möglichkeiten zu bieten, die sich mehr den Besonderheiten ihrer Organisation anpassen anstatt die matrixstrukturierten Unternehmen schlicht in die betriebsverfassungsrechtlichen Begrifflichkeiten zu „pressen“ und gerade das Vorliegen der Matrix soweit es geht zu ignorieren. Hierbei sollte vor allem der Zweilinigkeit Rechnung getragen werden. (3) 859 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 133 f. Zum verstärkten Problem bei ausländischem Mutterkonzern, Schumacher, NZA 2015, 587 (588). C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 177 Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVG Das Bedürfnis nach abweichenden Gestaltungsmöglichkeiten drängt sich im Rahmen der Matrixstrukturen somit regelrecht auf. Ob § 3 Abs. 1 BetrVG ausreicht, um trotz all dieser Hürden sinnvolle Gestaltungsmöglichkeiten zur Gewährleistung der Arbeitnehmerrechte in Matrixorganisationen zu treffen, ist detailliert anhand der gebotenen Möglichkeiten zu überprüfen. Bildung gewillkürter Betriebsräte für Unternehmen mit mehreren Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) Mittels § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG können vergrößerte und umfassendere Einheiten errichtet werden, was auf den ersten Blick bereits eine gewisse Loslösung vom Betriebsbegriff bedeutet und daher für die Matrixorganisation Potenzial haben könnte. Bildung eines unternehmenseinheitlichen Betriebsrats (§ 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG) § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG erlaubt es den Tarifvertragsparteien, die unterste Vertretungsebene auf Unternehmensebene anzusiedeln. Es könnte folglich der Eindruck entstehen, die Errichtung eines Betriebsrats sei dann möglich ohne sich detailliert mit der wie dargestellt durchaus aufwendigen und nicht immer eindeutigen Abgrenzung der Betriebe zu beschäftigen, da dann nur der Unternehmensbegriff entscheidend wäre. Dabei ist trotzdem nicht zu übersehen, dass der Unternehmensbegriff als solcher bereits wieder an die Verbindung mehrerer Betriebe anknüpft. Somit ist zwar eventuell keine derartig detaillierte Auseinandersetzung mit dem Betriebsbegriff nötig, völlig ausgelassen werden kann sie hingegen keineswegs. § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG kann aber durchaus über Zweifelsfragen bei der Abgrenzung von Betrieben Abhilfe schaffen860, welche wie gezeigt in der Matrix besonders verbreitet sein dürften. Das Hinweghelfen über Zweifel ist dabei nicht nur unter dem Aspekt einer Arbeitserleichterung oder erhöhten Praktikabilität zu beurteilen, sondern auch als wertvoll zu erachten, da so bb) (1) (a) 860 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 278; Witschen, RdA 2016, 38 (44). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 178 verhindert werden kann, dass eben aufgrund von Zweifeln gar keine Betriebsräte errichtet werden.861 Dieser Wert kommt natürlich ebenfalls zum Tragen, wenn tatsächlich keine Betriebsratsfähigkeit einzelner Einheiten vorliegt, da dann alle Arbeitnehmer des Unternehmens von der Vertretung profitieren können.862 Der Umfang der trotzdem notwendigen Auseinandersetzung ist dennoch schon deshalb nicht zu unterschätzen, da es zur Nutzung des § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG aufgrund der zusätzlichen Voraussetzungen der „erleichtert[en]“ Bildung von Betriebsräten unumgänglich ist, die gesetzliche Standardvariante in ihrer Wirkungsweise mit der Gewillkürten ein Stück weit abzugleichen. Im Endeffekt müssen sich die Beteiligten dann hier selbst bei § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG häufig mit eben den Fragen und Details auseinandersetzen, die sie gerade umgehen wollten, um die Unterschiede zur ansonsten bestehenden Regelung bewerten zu können. Zumindest der Tatsache, dass in der Matrix die Entscheidungen häufig ausschließlich auf einer höheren Ebene als der der physischen Betriebsstätte getroffen werden863, nämlich in einem höher angesiedelten bzw. umfassenderen Reibungspunkt zwischen den Matrixmanagern, kann eine Verlagerung im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG zuträglich sein: Ein potenzieller Anwendungsfall dürfte etwa dann bestehen, wenn die Matrixzelle mit einem Unternehmen kongruent ist.864 Es muss sich jedoch vor Augen geführt werden, dass in Fällen, in denen eben nicht ausreichend Leitungskompetenz des Betriebsleiters verbleibt, der Betrieb im Sinne des BetrVG ohnehin schon häufig auf dieser höheren Leitungsebene anzusiedeln ist, sodass der Umweg über § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG gar nicht mehr nötig ist und insofern auch gar kein Raum mehr für diesen verbleibt.865 Der Eigenschaft, dass Matrixorganisationen insgesamt häufig mehrere Unternehmen umspannen, die dabei den Dimensionen entsprechen, kann § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG zudem nichts Adäquates entgegensetzen, denn die Gestaltungsmöglichkeiten dieser Normierung enden bereits an der Un- 861 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 58. 862 Witschen, RdA 2016, 38 (44). 863 Und der Betriebsleiter dann nur noch als ausführende Stelle agiert, siehe Teil 4 C. I. 2. a) aa) (1) (b). 864 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 279. 865 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 58. So auch schon bei modifizierter funktionaler Organisation, siehe Teil 4 C. I. 1. a) bb) (1). C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 179 ternehmensgrenze („für Unternehmen“ zu lesen wie „in Unternehmen“866).867 Im Falle der Anwendung des § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG bleibt noch die Frage, ob bei einem solchen unternehmenseinheitlichen Rat zusätzlich ein Gesamtbetriebsrat gebildet werden kann. Da für einen solchen jedoch kein eigener Anwendungsbereich verbliebe, weil bereits alle Arbeitnehmer des Unternehmens von dem einheitlichen Betriebsrat nach § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG erfasst werden und auch kein mehrgliedriges Basisbetriebsratsgefüge mehr existiert, ist dies eindeutig abzulehnen.868 Es besteht fortan nur noch ein einstufiges bzw. bei Vorliegen eines Konzernbetriebsrates zweistufiges Betriebsratssystem. Zusammenfassung von Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG) Bestehen eindeutig mehrere Betriebe, wobei hier deren Grenzen feststehen müssen – sodass insoweit keine Erleichterung besteht – können diese zudem mittels § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG zusammengefasst werden, ohne dass der Betriebsrat direkt auf Unternehmensebene angesiedelt werden muss. Eine derartige Zusammenfassung kann in Matrixstrukturen vor allem dann hilfreich sein, wenn die Matrixzelle mehrere Betriebe, aber gerade nicht das gesamte Unternehmen, erfasst.869 Sofern in einer Betriebsstätte jedoch mehrere Matrixzellen zusammenfallen, kann § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG nicht zur Zusammenfassung unselbstständiger Betriebsteile genutzt werden.870 (b) 866 Siehe dazu schon Teil 4 C. I. 1. b) bb) (1). 867 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 278; Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 59. 868 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 41; Fitting, § 3, Rn. 32; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 9; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 50. In diesem Zusammenhang könnte zwar genauso die Frage aufkommen, ob daneben noch weitere „Standard“-Betriebsräte gebildet werden können, dies ist jedoch ebenfalls zu verneinen, Fitting, § 3, Rn. 32. Denn durch die Errichtung eines unternehmenseinheitlichen Betriebsrats entfällt die Differenzierung in Betrieb und Unternehmen insoweit, wodurch auch kein Raum mehr für die Bildung eines Betriebsrates für die Einheit Betrieb verbleibt, Richardi/Richardi, § 3, Rn. 19. 869 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 279. 870 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 279. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 180 Sofern zumindest zwei Betriebsräte bestehen, bleibt eine Zusammenfassung mittels eines Gesamtbetriebsrates trotz der Anwendung des § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG möglich.871 Bildung von Spartenbetriebsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) Denkbar erscheint, den an zwei Dimensionen orientierten Matrixstrukturen mit der Installierung von Spartenbetriebsräten im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG abzuhelfen. Dabei fällt zunächst auf, dass die Sparte grundsätzlich ein eindimensionales, in sich geschlossenes Objekt darstellt. Dies scheint bereits in der zweigliedrigen Matrix schwer abzugrenzen. Zudem müsste sich ein entsprechender Anknüpfungspunkt aus § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG in der Matrix finden, was bedeutet, dass ein Produkt- oder Projektbezug gegeben sein muss.872 Da eine Matrix insgesamt gerade nach zwei Aspekten gegliedert ist und dabei eine gleichzeitige Gliederung nach Produkten und Projekten873 ohnehin kaum denkbar erscheint, können sich die Gestaltungsmöglichkeiten aus § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG somit nur auf eine der beiden Dimensionen beziehen. Aber selbst der Produktbezug bloß einer Dimension kann sich erneut als Problem darstellen, da Matrixdimensionen häufig nach Funktionen und Regionen gegliedert sind.874 Zumindest im Falle einer Produkt-Funktions-Matrix könnte dennoch wenigstens hinsichtlich der produktorientierten Dimension potenziell eine Spartenbetriebsratsorganisation eingeführt werden. Auch dann bleibt Voraussetzung, dass eine ausreichende personelle und soziale Leitungsmacht gerade eines Managers besteht875 (was in der Praxis noch recht häufig vorkommen dürfte). Zu beachten ist aber, dass diese gerade die produktbezogene Sparte und dabei auch die gesamte Belegschaft dieser Sparte betreffen muss.876 (2) 871 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 4; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 50; Oberthür/Seitz/ Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 37. 872 Kort, NZA 2013, 1318 (1322); Wisskirchen/Block, NZA-Beilage 2017, 90 (93); Witschen, RdA 2016, 38 (44 f.). 873 Wobei dies, wie bereits unter Teil 4 C. I. 1. b) bb) (2) (a) dargestellt, ohnehin keine Sparte im eigentlichen Sinne darstellt. 874 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 281; Wisskirchen/ Block, NZA-Beilage 2017, 90 (93). 875 Witschen, RdA 2016, 38 (45). 876 Friese, RdA 2003, 92 (95). C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 181 Sollten die Voraussetzungen zumindest hinsichtlich der produktbezogenen Dimension gegeben sein, könnte man durchaus der Auffassung sein, dass die Errichtung eines Betriebsrates im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG immer noch zu begrüßen ist, da dann wenigstens einer Dimension Rechnung getragen würde. Auch dies würde jedoch kaum ein Annähern an die Besonderheiten der Matrix bedeuten, besteht ihr Charakteristikum doch gerade in der – im Idealfall – gleichwertigen Übereinkunft zweier Dimensionen. Insbesondere bei der Frage, ob von einer sachgerechten Wahrnehmung der Betriebsratsaufgaben gesprochen werden kann, ist dies zu bedenken.877 Diese Hürde ist wohl nur dann zu überwinden, wenn gerade der produktbezogenen Dimension ein Schwergewicht an personeller und sozialer Leitung zusteht, und nicht, wenn diese Kompetenzen etwa der funktional oder andersartig orientierten Dimension oder zum Großteil den Betriebsleitungen verbleiben.878 In derartigen Fällen handelt es sich streng genommen jedoch nicht mehr wirklich um eine Matrixstruktur im eigentlichen Sinne, sondern eine (höchstens modifizierte) divisionale Produktorganisation.879. Um die Zweilinigkeit nachzuahmen, könnte daneben die Idee entstehen, in diesem Bereich die reguläre Betriebsratsorganisation in den nicht von § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG erfassten Bereichen fortbestehen zu lassen.880 Dies ist dennoch auch hier aufgrund der bestehenden Bindung an die betriebsverfassungsrechtlichen Prinzipien zu untersagen: Denn eine derartige Kompetenzüberschneidung entgegen dem Prinzip der klaren Kompetenzabgrenzung, die aufgrund des Kreuzens der Dimensionen und damit der Vertretungen entstehen würde, würde zu blockierenden Streitigkeiten führen.881 Zudem würde ein derartiges Vorgehen die ersetzende Wirkung der gewillkürten Einheiten ignorieren.882 Ein Nebeneinander ist nur dann denkbar, wenn ein nicht spartenorganisierter Restbetrieb bestehen bleibt.883 877 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 283. 878 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 284 f. 879 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 286. 880 So wohl Bauer/Herzberg, NZA 2011, 713 (718). 881 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 282; Bauer/Herzberg, NZA 2011, 713 (718); Rieble, NZA 2014, 28 (29). 882 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 282. 883 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 283. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 182 Bildung von anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) Fraglich bleibt, ob § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG eine freiere Abweichung und damit an die Besonderheiten der Matrixstruktur angepasstere Möglichkeit bietet. Zumindest eine besondere Form der Organisation, wie sie § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG fordert, dürfte im Falle der Matrixorganisation schon aufgrund der vielfachen Abweichung vom klassischen Aufbau gegeben884 und der Anwendungsbereich des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG damit eröffnet sein.885 § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG erscheint im Rahmen der Matrixorganisation vor allem interessant, um in allen Fällen eine Bildung von Einheiten, die den Matrixzellen entsprechen, zu gewährleisten – also auch wenn die Matrixzelle nicht bereits einen Betrieb im herkömmlichen Sinne darstellt886. Mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG ist dabei sowohl die Zergliederung als auch Zusammenfassung möglich887, zudem können standortübergreifende und grundsätzlich ebenfalls unternehmensübergreifende Vertretungsstrukturen installiert werden. Die Bildung matrixzellenbezogener Vertretungen scheint somit umfassend möglich.888 Zusätzlich muss die Voraussetzung der wirksameren und zweckmäßigeren Vertretung erfüllt sein.889 Auch hierbei müssen den Verantwortlichen der Matrixzelle insbesondere die personellen und sozialen Leitungsbefugnisse übertragen worden sein.890 Bei der Matrixzelle, die gerade die Schnittstelle der beiden Matrixmanager beschreibt, wird die Leitung entweder ungefiltert eben durch diese beiden Matrixmanager oder durch untergeordnete Leitungsfiguren ausgeführt. Im ersten Fall erscheint eine matrixzellenbezogene Bildung der Basisvertretung somit nicht nur möglich, sondern notwendig. Häufig dürfte hier dann bereits ein Betrieb im konventionellen Sinne vorliegen, sofern trotz dieser Doppelstellung in den Managern eine einheitliche Leitung im Sinne des Betriebsbegriffs gesehen werden kann891. Eine weitere Zergliederung in kleinere Einheiten er- (3) 884 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 288. 885 A.A.: Bauer/Herzberg, NZA 2011, 713 (719). 886 Siehe Teil 4 C. I. 2. a) aa) (1) (a). 887 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 290 f. Siehe auch schon Teil 4 C. I. 1. b) cc). 888 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 289. 889 Kort, NZA 2013, 1318 (1322). 890 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 64. 891 Siehe dazu auch schon Teil 4 C. I. 2. a) aa) (1) (a). C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 183 scheint dagegen kaum sinnvoll, da dies ein gehöriges Abrücken von der Entscheidungsnähe ohne ersichtlichen Grund bedeuten würde. Zudem würde dies höchstens noch zu Konflikten und Unruhen zwischen den jeweils nur deutlich weniger mächtigeren Vertretungen untereinander sowie vor allem zu einer weniger starken Position gegenüber der Arbeitgeberseite bei den Verhandlungen führen. Im Fall der Leitung durch untergeordnete Leitungsfiguren ist grundsätzlich ausführlicher zu beleuchten, ob trotz der Leitung in den Untereinheiten eine Verlagerung sachgerecht ist. Im Groben sind hier die Überlegungen der Spartenorganisation hinsichtlich der Frage, ob eine Verlagerung der Vertretung auf die größere Ebene der Sparte gerechtfertigt und sinnvoll ist, übertragbar: Auch hier dürfte gerade in den Fällen, in denen zumindest Teile der Leitungsmacht bei den Matrixmanagern bestehen oder den untergeordneten Betriebsleitern selbst kaum nennenswerte Einflussmöglichkeiten verbleiben, eine Verlagerung trotz der dann leidenden Ortsnähe meist angebracht sein. Noch viel weniger als bei der Spartenorganisation lässt sich diese Darstellung jedoch aufgrund der Vielzahl an Ausgestaltungsmöglichkeiten verallgemeinern und ist daher stets einer Einzelfallprüfung zu unterziehen. Die entstandenen Vertretungen bezüglich der Matrixzellen können (sofern mehrere derartige Einheiten in einem Unternehmen entstehen) zudem einen Gesamtbetriebsrat wählen.892 Aufgrund der Beschränkung auf die betriebliche Basisebene kann dennoch auch mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG kein Konzernbetriebsrat in den Fällen errichtet werden, in denen aufgrund der Matrixorganisation die Vermutungswirkung (§ 54 Abs. 1 BetrVG i.V.m. § 18 Abs. 1 AktG) widerlegt und daher kein Anknüpfungspunkt für einen Konzernbetriebsrat besteht893. Auch an dieser Stelle sei noch einmal überprüft, ob eine Doppelstruktur bzw. zweilinige Vertretungsorganisation möglich erscheint, diesmal mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG.894 Wenngleich hier die Bindung an den Betriebsbegriff weitestgehend endet, so endet hier nicht die Bindung an die betriebsverfassungsrechtlichen Prinzipien wie der Wahrung der Funkti- 892 Dies gilt auch dann, wenn die Einheiten unternehmensübergreifend gebildet wurden, indem die Arbeitnehmer der jeweilig gebildeten übergreifenden Einheit einfach für alle beteiligten Unternehmen wählen – da trotz der Nutzung des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG im Endeffekt eine besondere Form gemeinsamer Betriebe besteht, Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 291. 893 Siehe dazu unter Teil 4 C. I. 2. a) aa). 894 Siehe hierzu auch schon bezüglich § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG Teil 4 C. I. 2. a) bb) (2), im Übrigen schon im Rahmen der Sparte Teil 4 C. I. 1. b) bb) (2) (c). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 184 ons- und Kompetenzabgrenzung und dem daraus abzuleitenden Verbot der Doppelvertretung. Zu nichts anderem würde eine sich überschneidende Doppelstruktur führen, sodass diese auch bei § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG zu untersagen ist. Bildung von Arbeitsgemeinschaften (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) und zusätzlichen Vertretungen (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) Mittels § 3 Abs. 1 Nr. 4 und Nr. 5 BetrVG ist zwar ein Danebentreten neben einen regulären oder gewillkürten Betriebsrat gem. § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG gestattet, jedoch bedeutet dies auch hier nicht die Ermöglichung einer zweilinigen Doppelstruktur, da die mittels § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG gebildeten Einheiten keine Betriebsratsqualität besitzen. Die Gestaltungsmöglichkeit des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG kann aber etwa dann Wirkung entfalten, wenn in einer Matrixzelle Arbeitnehmer mehrerer Betriebe zusammentreffen.895 In diesen Fällen wäre die Errichtung einer zusätzlichen Stelle zur Verbesserung der Kommunikationen zwischen den Betriebsräten an den Schnittstellen möglich. Dies dürfte sich im Übrigen auch dann anbieten, wenn die Matrixorganisation häufigen Umgestaltungen unterliegt und somit eine flexible Zusatzstelle sinnvoller erscheinen mag als eine gesamte Verlagerung der Basisvertretungen. Aufgrund der Formulierung „unternehmensübergreifend“ (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) ist eine derartige Arbeitsgemeinschaft auf Matrixzellenebene jedoch nicht möglich, wenn die Zelle innerhalb eines Unternehmens ihre Grenzen findet. Die Bildung einer Arbeitsgemeinschaft im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG kann zudem bei einer matrixzellenbezogenen gewillkürten Vertretung der Verbesserung der Kommunikation der Arbeitnehmer in den einzelnen physischen Standorten und ihrer Vertretung dienlich sein.896 (4) 895 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 294; Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 65. 896 Berger, Betriebsverfassung im matrixorganisierten Konzern, S. 294 f. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 185 Bewertung des § 3 Abs. 1 BetrVG vor dem Hintergrund der Matrixorganisation Insgesamt hält § 3 Abs. 1 BetrVG somit durchaus einige Gestaltungmöglichkeiten bereit, die sich auch auf die Matrixorganisation anwenden lassen. Ob diese Möglichkeiten dabei die Mängel, die sich bei der Installierung nach dem regulären Prinzip ergeben, ausgleicht und somit wirklich sinnvolle und ausreichende Lösung für die Matrixorganisation bereithält, gilt es abschließend zu bewerten. Hinsichtlich der dargestellten durchaus problematischen Fassung der Matrixorganisation unter den Betriebsbegriff des BetrVG sei zunächst erwähnt, dass den Gerichten trotzdem nur wenige derartige Sachverhalte vorgestellt wurden.897 Darüber hinaus gewinnt der Betriebsbegriff auch in der Matrixorganisation an Praxistauglichkeit, indem die Gerichte einen gewissen Beurteilungsspielraum zugestehen und dabei insbesondere das Erfordernis der einheitlichen Leitungsmacht großzügig auslegen.898 Bewertung der mangelnden Zweilinigkeit der Vertretungskonzepte Auffällig ist zunächst, dass sämtliche ersetzende Varianten des § 3 Abs. 1 BetrVG „keine Matrix-Mitbestimmung“899 ermöglichen, die den Prinzipien der betriebswirtschaftlichen Matrixorganisation entsprechend aufgebaut ist: § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG kann schon nur in speziellen Fällen und dann auch nur im begrenzten, eindimensionalen Maße Abhilfe leisten. Bei der Anwendung des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG häufen sich die Problemfelder regelrecht und die Bindung an die einengenden Kriterien dieser Normvariante erscheint in der Matrix noch weniger sinnvoll als bereits im Rahmen der Spartenorganisation900. Denn gerade im Rahmen der mannigfaltigen Möglichkeiten der Matrix und dem Bestehen gleich zweier Dimensionen erscheint es nicht unwahrscheinlich, dass eben nicht der Produktbezug gewählt wurde. Zusätzlich scheitert die Erfassung der Matrix durch § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG nicht nur an dem fehlenden Produktbezug – was auch der Grund dafür ist, dass eine dahingehende Änderung des Wortlauts hier keicc) (1) 897 Witschen, RdA 2016, 38 (38). 898 BAG, B. v. 17.1.2007 - 7 ABR 63/05, AP BetrVG 1972 § 4 Nr. 18, Rn. 17; B. v. 23.11.2016 – 7 ABR 3/15, AP BetrVG 1972 § 19 Nr. 65, Rn. 35. 899 Rieble, NZA 2014, 28 (30). 900 Siehe dazu unter Teil 4 C. I. 1. b) ee) (4). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 186 ne ausreichende Abhilfe leisten würde –, sondern ebenfalls an der Tatsache, dass die Konzentration auf eine Sparte der Matrixorganisation gerade widerspricht. § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG ermöglicht zumindest häufig die Errichtung von Basisvertretungen in der Matrixzelle, dennoch auch keine gewillkürte Vertretung, die die Zweilinigkeit der betriebswirtschaftlichen Organisation betriebsverfassungsrechtlich nachahmt. Zu beleuchten bleibt noch der Ansatz, die bestehenden Befugnisse aus § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG weiter zu modifizieren, indem nunmehr doch eine „gewisse Doppelstruktur“901 in das mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG gefasste Konzept einfließt, aber nur insoweit, dass der „Matrixbetriebsrat[…]“902, der etwa unternehmensübergreifend aus § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG gebildet wurde, auch nur dann zum Einsatz kommt, wenn es sich um eine übergreifende Angelegenheit handelt. Im Übrigen sollen die in den regulären gesetzlichen Einheiten gebildeten Betriebsräte die Arbeitnehmervertretungen in den ihnen zugeordneten Einheiten wahrnehmen.903 Positiv an einer solchen Regelung wäre, dass die in der Regel vergrößerte Einheit nur dann agieren würde, wenn dies wirklich notwendig erscheint, was somit stets die größtmögliche Ortsnähe gewährleisten würde. Zum wiederholten Male sind hier als Negativeffekte dennoch vor allem die Unsicherheit über den Ansprechpartner und unklare Abgrenzungen etc. zu nennen. Zudem geht das BetrVG nicht grundlos von einer Einheit der Vertretung aus, da auf diese Weise blockierende Kompetenzstreitigkeiten entstehen können. Denn dies war schließlich schon einer der größten Negativaspekte bei der Betrachtung im rein wirtschaftlichen Sinne, hier aber zur Entlastung der oberen Leitung und zur Innovationsförderung noch hinzunehmen. Diese beiden positiven Effekte kommen hier jedoch gerade nicht zum Tragen bzw. haben keine besondere Priorität. Es verbleibt somit dabei, dass insgesamt keine Möglichkeit der zweilinigen Betriebsratsstruktur trotz dem Vorliegen einer Matrixorganisation besteht. Dies könnte als negativ zu bewerten sein, da eben dies die Besonderheit der Matrix darstellt und von einer angepassten Betriebsratsstruktur vor allem erwartet wird, dass sie sich an den jeweiligen Besonderheiten der Organisationsstruktur orientiert. 901 Krause, Digitalisierung der Arbeitswelt - Herausforderungen und Regelungsbedarf, B 94. 902 Wisskirchen/Block, NZA-Beilage 2017, 90 (94). 903 Krause, Digitalisierung der Arbeitswelt - Herausforderungen und Regelungsbedarf, B 93 f.; Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 68. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 187 Prägnanter Grund für das Nichtbestehen dieser Möglichkeit ist das Prinzip der klaren Kompetenz- und Funktionsabgrenzung und damit Einfachvertretung. Es fragt sich, ob dieses im Falle der Matrixstruktur aufgrund ihrer Besonderheiten – dann wohl notwendigerweise ausdrücklich – aufgelockert werden sollte, umso näher an der betriebswirtschaftlichen Praxis zu sein. Um dies zu beantworten, müssen sich die Folgen dieses Prinzips zunächst vor Augen geführt werden: Auf diese Weise werden klare Zuständigkeiten gewährleistet und kurze und schnelle Wege ohne Unsicherheiten zwischen den Arbeitnehmern und ihren Vertretungen gesichert, und Streitigkeiten zwischen zwei Vertretungen, die zu erheblichem Zeitaufwand und Blockaden führen, verhindert. Diese Prinzipien sind zu achten und erscheinen für sich betrachtet auch als stets zu wahren. Im speziellen Fall der Matrixorganisation gelten gerade die Reibungspunkte mit ihren bewusst in Kauf genommenen Konfliktpotenzialen als Schlüssel zum (betriebswirtschaftlichen) Erfolg. Diese Zweilinigkeit bei der betriebsverfassungsrechtlichen Gestaltung wiederum nahezu zu verbieten, scheint somit zunächst widersprüchlich. In diesem Zusammenhang ist jedoch herauszustellen, dass die Ziele der betriebswirtschaftlichen und betriebsverfassungsrechtlichen Arbeit und ihre Prioritätensetzung grundverschieden sind. Bei Ersterer steht Gewinn(optimierung), Innovationsförderung und das Endprodukt als Ergebnis im Vordergrund. Zur Erreichung dieser Ziele besteht zuweilen eine gewisse Risikobereitschaft. Bei Zweiterer ist das wirtschaftliche Endprodukt nahezu unerheblich904 und lediglich die Arbeit auf dem Weg zu diesem Produkt entscheidend. Hierbei spielen Kostenaspekte, wenn nur im umgekehrten Sinne, wie bei Gehältern und Geld für die Belegschaft, nicht aber als Gewinn des Konzerns, eine besondere Rolle. Zudem sollen die Abläufe gerade möglichst reibungslos und verlässlich sein, Unsicherheiten ausgeräumt und beständige, unabhängige Vertretungen geschaffen werden. Bei Betrachtung dieser Ziele wird schnell deutlich, dass es somit keineswegs widersprüchlich sein muss, dass die Matrixorganisation als wirtschaftliche Organisationsform gerade Konflikte und Überschneidungen einbezieht, während diese in der betriebsverfassungsrechtlichen Vertretung trotzdem kontraproduktiv sind. Denn im Endeffekt ist die Matrix nur ein Mittel zur Erreichung der erstgenannten, wirtschaftlichen Ziele und gerade nicht zu denen der Arbeitnehmervertretung. Die Vertretung müssen sich diesen zwar so gut es geht anpassen, dabei aber nicht die gleichen Mittel verwen- 904 Abgesehen natürlich von der finanziellen Absicherung des Unternehmens inklusive Arbeitsplätzen etc. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 188 den, wenn diese ihren Zielen – die sich durch die Einführung einer Matrixstruktur nicht ändern – nicht zuträglich sind. Somit erscheint es nicht bedauernswert, dass § 3 Abs. 1 BetrVG keine Doppelstruktur zulässt. Bewertung des Umfangs des sonstigen Eingehens auf die Matrixorganisation Fraglich bleibt, ob die Anpassung an die Besonderheiten der Matrixstruktur durch den bestehenden § 3 Abs. 1 BetrVG in anderer Weise sinnvoller bzw. ausreichend erfolgen kann. Sowohl § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG als auch § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG bieten hierzu die Möglichkeit der Anpassung des Betriebsbegriffs an die Matrixzelle als solche. Dies ist grundsätzlich positiv, da wie bereits gezeigt, so Arbeitnehmer, die der gleichen Schnittstelle und damit Führung unterliegen, einheitlich zusammengefasst werden können. In beiden Fällen gilt es aber zu bedenken, dass dies stark vergrößerte Einheiten mit sich bringt. Dabei ist auch hier grundsätzlich der Konflikt zwischen Entscheidungsnähe und Ortsnähe abzuwägen, wobei anders als bei einlinigen Strukturen hier die Entscheidungsnähe bereits schwerer beurteilbar erscheint. Denn im Rahmen der Spartenorganisation ging es darum, sich einem bestimmten Punkt, dem Spartenleiter, zu nähern. Doch wem soll sich bei der Matrix genähert werden: Einem der Matrixmanager? Wenn ja, welchem? Oder gar beiden soweit es geht? Oder dem Schnittpunkt dieser Linien bzw. Managern? Sowohl § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG als auch § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG würden hier als Annäherungspunkt die Schnittstelle ermöglichen. Dies hat den Vorteil, dass so ein umfassend kompetentes Vertretungsorgan mit entsprechend mächtiger Verhandlungsposition geschaffen werden kann, das sich speziell und ausschließlich mit den Bedürfnissen der Belegschaft einer Matrixzelle beschäftigt. Die Zusammengehörigkeit in dieser organisatorischen Zelle für die Durchsetzung der betriebsverfassungsrechtlichen Rechte dürfte dann für die Durchsetzung der betriebsverfassungsrechtlichen Interessen entscheidender und prägnanter sein als die physische Verbundenheit an einem lokalen Ort. Denn gerade die Vielzahl und Unsicherheit in Bezug auf die Ansprechpartner und der mangelnde Gesamtüberblick stellen einen Nährboden für Probleme für die Betriebsratsarbeit in Matrixorganisationen dar. Ein umfassend kompetentes und mit dem speziellen Gesamt- überblick über eine Zelle ausgestattetes Vertretungsorgan erscheint somit gerade hier besonders sinnvoll und nutzbringend. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass der physische Arbeitsort in der stark vernetzten (2) C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 189 Matrixorganisation, die häufig mit entsprechend ausgebauten Kommunikationsmitteln zur Ermöglichung dieser Vernetzung ausgestattet ist, nicht eine derartige Relevanz hat, um gegen diese Vorteile ankommen zu können. Zudem dürfte nur eine Vertretung auch von der Arbeitgeberseite her wünschenswert sein, da sie zu einer Reduzierung des (Kosten-)Aufwands führt.905 Die Verlagerung der Vertretung auf die Ebene der Matrixzelle erscheint folglich angebracht und für beide Seiten wünschenswert. Diese Ansicht erscheint solange aufrechthaltbar bis nicht tatsächlich ein deutliches Übergewicht der Leitungsmacht bei den lokalen Betriebsleitern liegt oder die Manager ohnehin von den betriebsverfassungsrechtlich relevanten Bereichen auszuschließen sind.906 Dass § 3 Abs. 1 Nr. 1 und 3 BetrVG die Orientierung an der Matrixzelle bereits ermöglicht, ist somit ausdrücklich zu begrüßen. Selbst in Fällen, in denen zwischen den Dimensionen ein stark abgestuftes Verhältnis besteht, mag die Orientierung an der Matrixzelle häufig sinnvoll scheinen, denn so wird in einer kleineren Einheit als der konzernweiten Sparte dem Vertragsarbeitgeber Rechnung getragen – insofern wieder ein Zugeständnis an die Ortsnähe – ohne die andere Dimension von vorneherein völlig auszuschließen. 905 Kostenaspekte dürfen zwar nicht allein genommen eine Begründung darstellen (siehe Teil 3 A. IV. 1. a) cc) (1)), hier werden sie aber nur ergänzend betrachtet. 906 In der Literatur wird jedoch teilweise gefordert, stattdessen die Errichtung von Betriebsräten in den Geschäfts- bzw. Funktionsbereichen der Matrix zu gestatten. So fordert Schubert die Möglichkeit der Errichtung von Matrixbetriebsräten und definiert diese als „Zusammenfassung der Arbeitnehmer in Funktions‐ oder Geschäftsbereichen (Matrixeinheiten)“, Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 67. Auf diese Weise könnten in den Dimensionen Vertretungen errichtet werden, ohne diese – in die für sich schon teils schlicht unsinnige – Definition der Sparte aus § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG zu pressen. Charakteristikum der Matrix ist aber gerade, dass jeder Arbeitnehmer zwei Dimensionen angehört. Im Ergebnis wäre er dann auch zwei Vertretungen unterstellt, was aus den oben genannten Gründen gegen eine Doppelstruktur abzulehnen ist. Hinzukäme, dass sich die Vertretung dann mit vielen anderen Vertretungen aufgrund der Vielzahl der Schnittstellen auseinandersetzen müsste und sich immer wieder in neue Problemfelder einarbeiten und entsprechende Ansprechpartner suchen müsste, statt sich effektiv auf einen Komplex zu konzentrieren. Doch selbst wenn man keine Doppelstruktur, sondern nur die Orientierung an einer Sparte zuließe, würde dies unter anderem dazu führen, dass eine Vertretung hinsichtlich der Bereiche, die dem anderen Matrixmanager zustehen, vollends entfiele, Wisskirchen/Block, NZA-Beilage 2017, 90 (93). Insgesamt erscheint als bester Weg zur Anpassung somit die Orientierung an der Matrixzelle und nicht an den Dimensionen im Übrigen. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 190 Außerdem ermöglicht § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG wie gezeigt eine Errichtung zusätzlicher Arbeitsgemeinschaften, die im Hinblick auf die Matrix sehr zu begrüßen sind. Auf diese Weise wird eine zusätzliche bzw. alternative Option zur Erfassung der Besonderheiten der Matrixstruktur geboten, wenn eine (zeitlich) sehr flexible oder nur selten betriebsverfassungsrechtlich relevante Matrix besteht. Jedoch gestattet § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG dies bislang nur auf unternehmensübergreifender Ebene und nicht innerhalb eines Unternehmens, obgleich dies wünschenswert wäre, wenn die Matrixzellen ihre Grenzen im Unternehmen selbst finden, und somit zwar „übergreifend“ über die Betriebe verlaufen, aber gerade nicht unternehmens- übergreifend. Somit ist eine entsprechend erweiterte Möglichkeit der Errichtung von Arbeitsgemeinschaften zu fordern. Auf diese Weise bestünden nach leichten Anpassungen bereits zwei Möglichkeiten zum Eingehen auf die Matrixstruktur, die je nach konkreter Ausprägung dieser vielseitigen und flexiblen Organisationsstruktur eine Anpassung an die Besonderheiten bieten. Erfordernis einer zusätzlichen Koordinationsstelle Um insgesamt von ausreichenden Anpassungsmöglichkeiten sprechen zu können, sollten in Anlehnung an Schubert907 jedoch zusätzlich Instrumente bereitstehen, um sowohl bei Bestehenbleiben der gesetzlichen Vertretungen als auch bei der gewillkürten Errichtung von Vertretungen den, durch die starke und teils temporär modifizierte Komplexität, möglicherweise verbleibenden Unsicherheiten und Ansprechpartnerproblemen zu begegnen. Getragen wird diese Idee außerdem von dem dem BetrVG allgemein zugrundeliegenden Prinzip der Kompetenzabgrenzung, welches in einem solchen Gremium eine sinnvolle Fortsetzung erfahren könnte. Hierzu eignet sich am besten ein Gremium, welches die sichere Verteilung und Beurteilung der Kompetenzen und Zuständigkeiten ermöglicht. Hierbei muss (und sollte) es sich jedoch nicht um einen Betriebsrat mit umfassenden Kompetenzen handeln, sondern eben nur um ein zuweisendes und koordinierendes Zusatzorgan. Auf diese Weise wird auch eine Konkurrenz der tatsächlichen Betriebsräte mit dieser Zusatzstelle verhindert. In Betracht käme hierbei zunächst eine Involvierung der Einigungsstelle nach § 76 BetrVG. Diese ist allerdings zugeschnitten auf einen Fall der Uneinigkeit zwischen Arbeitgeber und Vertretung, nicht jedoch der Vertre- (3) 907 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 69 ff. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 191 tungen untereinander. Entsprechend ist auch ihre Zusammensetzung ausgestaltet: § 76 Abs. 2 BetrVG fordert eine „gleiche[…] Anzahl von Beisitzern, die vom Arbeitgeber und Betriebsrat bestellt werden“. Ein derartiges Gremium, das folglich (mit Ausnahme der Vorsitzenden) zur Hälfte aus Arbeitgeber-Kandidaten besteht, die Streitigkeiten der Betriebsräte untereinander klären zu lassen, erscheint dem innerbetriebsrätlichen Streitgegenstand nicht gerecht zu werden. Vielmehr erscheint es widersprüchlich und zweckgefährdend, den Arbeitgeber, der in vielerlei Hinsicht den Gegenpol der Vertretungen darstellt, in die Interna einzubeziehen. Aus diesen Gründen würde eine solche Stelle von den Betriebsräten hierfür wohl auch ungern genutzt, was schlussendlich somit nicht den gewünschten Nutzen bringen würde. Da dieses Gremium nicht nur für Sparten- oder Matrixkonzerne sinnvoll sein kann, erscheint auch eine Erfassung etwa auf den Stützen des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG nach dem Grundsatz a maiore ad minus908 oder auch im Rahmen der übrigen Betriebsratsvarianten aus § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG mit der Berufung darauf, dass eine entsprechende Veränderung der Zuständigkeit der Gremien ein „milderes Mittel“909 darstellt, nicht sinnvoll. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass innerhalb eines Unternehmens häufig verschiedene Strukturen zusammentreffen, der nötige Überblick aber am besten von einer von den jeweiligen Einzelbereichen unabhängigen Stelle gewährleistet wird. Geeignet erscheint vielmehr eine Arbeitsgemeinschaft im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG910. Diese ist ohnehin bereits der „Zusammenarbeit von Arbeitnehmervertretungen“ verschrieben. Ein effektiver Einsatz eines solchen Gremiums erscheint jedoch nur möglich, wenn ihren Weisungen und Entscheidungen dann eine bindende Wirkung zukommt. Daher müsste die Arbeitsgemeinschaft ausdrücklich mit einer entsprechenden Kompetenz vom Gesetzgeber ausgestattet werden. Anzusiedeln wäre diese Arbeitsgemeinschaft wohl auf höchstmöglicher Ebene, also auf Konzernoder Unternehmensebene, um einen Gesamtüberblick zu gewährleisten. Eine „Verzettelung“ sollte an dieser Stelle trotz dieser hohen Ebene wohl nicht folgen, da die Mitglieder sich ausschließlich auf die objektiv zu beurteilenden Zuständigkeitsfragen fokussieren. Auch hier sorgen die begrenzten Kompetenzen dafür, dass das Zusatzgremium nicht in Konkurrenz mit 908 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 70. 909 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 71. 910 Auch Schubert spricht die Möglichkeit über § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG an, Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 70. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 192 dem Konzern- oder Gesamtbetriebsrat tritt. Vorteil im Vergleich zur Regelung durch die Betriebsräte selbst ist zudem, dass so eine objektivere und faktenbasierte Bewertung und Zuordnung ermöglicht wird.911 Bei der Erweiterung eines einzelnen Betriebsrats um diese Kompetenz erscheint nämlich ebenso eine von anderen Motiven geleite Bewertung, beispielsweise nach Attraktivität und Gegebenheiten der Aufgabenstellung oder eigenem Machtbestreben, denkbar. In Einzelfällen kann zudem eine sonstige Zuordnung, etwa an einer besonderen Schnittstelle nötig sein. Um eine flexible Anknüpfung an jeglicher Stelle zu gewährleisten ist auch vor diesem Hintergrund zu fordern, dass die Beschränkung auf „unternehmens- übergreifend“ durch „übergreifend“ ersetzt wird. Zudem sei noch erwähnt, dass dies trotzdem nichts daran ändert, dass eine Doppelstruktur zwischen Betriebsrat und zuständigkeitsweisendem Gremium nicht wünschenswert ist. Denn auch so würde nicht eine derart klare Zuständigkeitsverteilung geschaffen sowie Sicherheit und Reibungslosigkeit generiert, wie sie für eine effektive Vertretung notwendig ist. Eine Doppelaktivität besteht im Zusammenspiel mit der entsprechenden Stelle im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG jedoch nicht. Es wird lediglich in Konfliktsituationen eine Hilfestellung geboten. Wenn aber durch die Doppelstruktur jede Mitbestimmungsentscheidung zur potenziellen Konfliktsituation wird, entstehen auch mit einem solchen Gremium Zeitverluste und mühselige Entscheidungsfindungen. Dieses Zusatzgremium ist damit nicht als im Dauereinsatz arbeitender „Streitschlichter“ anzusehen, sondern als Zusatzinstanz in Sonderfällen, um dann auch hier Sicherheit zu vermitteln. Fazit Insgesamt zeigt sich somit, dass nach der bestehenden Rechtslage zwar ein Eingehen auf die Besonderheiten der Matrixorganisation möglich ist. Bei der Anwendung der Optionen aus § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG muss allerdings außerordentliche Sorgfalt an den Tag gelegt werden und sich insbesondere auf ein Ansetzen der Vertretung an der regelmäßig entscheidenden Stelle, der Matrixzelle, beschränkt werden. Zur Realisierung einer solchen Vertretung bietet § 3 Abs. 1 BetrVG dank § 3 Abs. 1 Nr. 1 und 3 BetrVG entspre- (4) 911 Dies gilt auch dann, wenn sich in einem solchen Gremium (teils) Betriebsratsmitglieder befinden, denn dies werden dann wohl Mitglieder verschiedener Vertretungen sein und wohl auch solcher, die selbst nicht direkt betroffen sind. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 193 chende Gestaltungsmöglichkeiten. Die Möglichkeiten des § 3 Abs. 1 BetrVG können jedoch noch nicht als insgesamt ausreichend betrachtet werden. Es gilt § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG in mehrfacher Hinsicht abzuändern. Dies gilt vor allem vor dem Hintergrund der mannigfaltigen Ausgestaltungsoptionen der Matrixstruktur, weshalb es hier besonders wichtig erscheint ein umfassendes Regelungsgefüge zu etablieren. Tensororganisation Eigene, völlig neue Problembereiche im Vergleich zu der bloß zweilinigen Organisation erscheinen durch das Hinzutreten einer weiteren Dimension im Rahmen der Tensororganisation nicht ersichtlich. Durch das Hinzutreten mindestens einer weiteren Dimension erfolgt aber eine Verstärkung der zuvor im Rahmen der Matrixorganisation beschriebenen Effekte und Anpassungsbedürftigkeiten. So erscheint das Auffinden des richtigen Ansprechpartners noch schwieriger und eine zusätzliche Koordinationsstelle somit noch notwendiger. Genauso erscheint das Bedürfnis nach einer Arbeitsgemeinschaft schon unterhalb der Unternehmensebene aufgrund der Vielschichtigkeit noch wahrscheinlicher. Umgekehrt wirkt die Idee, die Mehrlinigkeit auch in der betriebsverfassungsrechtlichen Vertretungsstruktur zu etablieren noch problematischer und damit abwegiger, da hier Kompetenzschwierigkeiten und damit eine Einbuße der effektiven Vertretungsarbeit aufgrund der Vielzahl an Dimensionen und Beteiligten mehr als wahrscheinlich wären. Insgesamt sind die Erwägungen zur Matrixorganisation in Bezug auf die Tensororganisation somit – mit weiterem Nachdruck – übertragbar. Erfassung verstärkter Vernetzung durch § 3 Abs. 1 BetrVG Moderne Unternehmen und Konzerne richten sich nicht nur innerhalb der ihnen eigenen Strukturen und lokalen Standorte stetig neu aus, sondern überschreiten im Rahmen von Netzwerken zunehmend auch die Konzern- bzw. Unternehmensgrenzen als solche, indem sie Verbindungen untereinander eingehen, ohne sich vollständig aufzulösen. Ob der Gesetzgeber bei der Formulierung und Reformierung des § 3 BetrVG den Netzwerkstrukturen besondere Beachtung schenkte, lässt sich auf den ersten Blick nicht unmittelbar beantworten. Denn § 3 Abs. 1 BetrVG weist einige Formulierungen auf, die als Anknüpfungspunkt für derartige Strukturieb) II. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 194 rungen – wie „Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen“ (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) – interpretiert werden könnten, ohne die Netzwerke ausdrücklich zu benennen. Die Betrachtung der Gesetzesmaterialien bestätigt zum einen den Eindruck, dass der Gesetzgeber die Belange von Netzwerkstrukturen immerhin einbeziehen wollte912, zum anderen aber auch, dass zumindest keine besondere Priorität auf diesen lag913. Ob diese dennoch ausreichend aufgefangen werden können, gilt es im Folgenden zu überprüfen. Probleme und Gefahren in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht durch die verstärkte Vernetzung Zusammenschlüsse in Form von Netzwerken führen zunächst dazu, dass insgesamt vergrößerte Interessengemeinschaften über die insoweit durchbrochenen Grenzen hinweg entstehen. Dabei umfassen die Zusammenschlüsse zunächst teils schon Ebenen, die dem BetrVG als solche unbekannt sind (so etwa bei konzernübergreifenden Verbünden). Gerade für konzernübergreifende wirtschaftliche Strukturen stellen die konservativen Regelungen des Betriebsverfassungsrechts aufgrund der Orientierung am klassischen System Betrieb – Unternehmen – Konzern schon überhaupt keine Lösungsansätze dar. Aber auch in den übrigen Fällen, in denen die Grenzen der einzelnen autonom gebildeten Gefüge aufgebrochen und Zusammenschlüsse gebildet werden und die eigentlich bestehenden Grenzen ignoriert werden, zeigt sich schnell, dass das BetrVG mit seinem allgemeingültigen System aus Betriebs-, Gesamtbetriebs- und Konzernbetriebsrat potenziell überfordert wird. Problematisch erscheint vor allem, dass es Netzwerke zwar auszeichnet, dass die Autonomie der Partner bestehen bleibt – sodass hier weiterhin eine Differenzierung notwendig bleibt –, diese jedoch mit engen Verbindungen zu anderen Unternehmen und Konzernen verwoben werden. Um sämtliche Entscheidungen und Informationsflüsse einzuschließen, müssten demnach zusätzlich Einheiten anderer eigenständiger Arbeitgeber in irgendeiner Weise einbezogen werden. Dabei ist es nicht einmal so, dass nunmehr alle Entscheidungen von beiden Arbeitgebern gemeinsam getroffen werden, sodass einfach eine vergrößerte Einheit oder ein neuerer 1. 912 „Derartige Regelungen können insbesondere in einem Konzernverbund sinnvoll sein“, BT-Drs. 14/5741, S. 34. 913 Krebber, Unternehmensübergreifende Arbeitsabläufe im Arbeitsrecht, S. 339. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 195 Konzern entsteht. Es ergibt sich vielmehr eine neue netz- und stückhafte Struktur. Dies läuft dem klaren dreiteiligen Gefüge des BetrVG und der darin ihre Grenzen findenden Entscheidungsnähe zuwider. Diesem liegt der Grundgedanke eines isoliertes Konzern- und Unternehmensgefüges zugrunde, innerhalb dessen alle relevanten Entscheidungen getroffen werden, wobei die jeweilige Belegschaft betriebsverfassungsrechtlich einzeln und ausschließlich mit ihrem Arbeitgeber kommuniziert914, sodass die weitreichendste Entscheidungsebene die des gesamten Konzerns darstellen soll. In Netzwerk-Verbindungen mit anderen Unternehmen und Konzernen kann diese Aussage nicht länger bestehen. Zwar ist es auch in sonstigen großen, komplexen Konzernstrukturen so, dass sich teilweise nicht sämtliche Beteiligungsrechte stets vollständig an der Stelle der Entscheidungsfindung realisieren, trotzdem wird dies innerhalb von Konzernstrukturen immerhin noch durch die höheren internen Strukturen des Gesamtund Konzernbetriebsrats kompensiert. Im Rahmen der Netzwerkstrukturen ist die Situation aber eine andere, da die Belegschaft in derartigen Konstellationen häufig Folgen treffen, die innerhalb des eigenen Konzerns selbst bei größtem Bemühen der betriebsverfassungsrechtlichen Parteien überhaupt nicht beeinflusst werden können. Eine besondere Schwierigkeit liegt somit im externen Einfluss auf interne Vorgänge sowie im Überschreiten, wenngleich nicht Vernichten, betriebswirtschaftlicher und schließlich auch betriebsverfassungsrechtlicher Einheiten. Das BetrVG kennt gerade keine Zwischenstufe zwischen dem Unterliegen unter einem einheitlichen Arbeitgeber und der klaren Trennung dieser – abgesehen vom Gemeinschaftsbetrieb. Dabei lässt sich bereits an dieser Stelle festhalten, dass der Gemeinschaftstrieb im Rahmen der Netzwerke schon nicht nennenswert hilfreich ist: Die damit vergleichbare Form der Netzwerke, nämlich das Joint Venture, ist wohl gerade die Netzwerkform, die in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht keine schwerwiegenden Besonderheiten mit sich bringt. Denn es handelt sich regelmäßig ohnehin um einen abgeschlossenen Betrieb, Unternehmen oder Konzern im Sinne des BetrVG. Sollte es sich bei dem Joint Venture um ein Unternehmen oder eigenen Konzern handeln, kann die Figur des Gemeinschaftsbetriebs zudem ohnehin nicht mehr angewendet werden. Für die übrigen Fälle der Netzwerkorganisation, die keinen neuen Betriebsrat bzw. keine entsprechende Basis entstehen lassen, etwa im Falle übergreifender Vernetzung mit einem oder mehreren fokalen Unternehmen, gestaltet sich die Situation deutlich problematischer – hier ist der Gemeinschaftsbetrieb aber 914 Rieble, NZA 2014, 28 (28). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 196 schon keine Option mehr. Denn die führenden Unternehmen sind insgesamt nicht in einer Art mit den übrigen Netzwerkpartnern verbunden, an die die betriebsverfassungsrechtlichen Begriffe, erst recht nicht auf der Basisbetriebsratsebene, und Instrumente ansetzen könnten. Folglich besteht zumindest nach den konventionellen Regelungen des BetrVG in Netzwerken regelmäßig überhaupt keine andere Wahl als die Betriebsräte in den Grenzen der einzelnen Netzwerkpartner zu belassen bzw. die darüberhinausgehenden Verbindungen nicht zu berücksichtigen. Zu beachten ist außerdem, dass die Suche nach dem richtigen (möglicherweise externen) Ansprechpartner bei der Einbeziehung jeglicher Netzwerkverbindung in das Vertretungsgefüge weitere Problempotenziale birgt.915 Dies führt außerdem dazu, dass selbst bei Wegfallen von führenden Unternehmen, also einer gleichberechtigten Beziehung wie sie in Clustern vorkommen mag, die Mitbestimmungsproblematik zwar insoweit vereinfacht wird, dass mangels Führungsrolle der externe Einfluss sinkt916, in übergreifenden Fällen jedoch die Suche nach dem korrekten Entscheidungsträger in dem gleichgestellten Gefüge noch schwieriger gestaltet wird. Schließlich ist Netzwerken gemein, dass diese komplexen Strukturen nicht einmal theoretisch durch einmalige intensive Auseinandersetzung „geknackt“ werden können, sondern besonders flexibel, veränderbar und flüchtig sind, sodass sie eine stetige Begutachtung und Bewertung fordern. Zudem erwarten einen in ein Netzwerk involvierten Betriebsrat auch weitere damit verbundene Aufgaben, wie beispielsweise eine gewisse Pflege der Beziehungen zu den externen Netzwerkpartnern.917 Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVG Es gilt somit zu prüfen, ob die Varianten des § 3 Abs. 1 BetrVG ein Eingehen auf die Zusammenschlüsse im Rahmen der Netzwerkorganisation, namentlich der Verbindung untereinander unter Aufrechterhaltung der eigenen Autonomie, ermöglichen – oder ob es in betriebsverfassungsrechtli- 2. 915 Hanau, NJW 2016, 2613 (2615); Heidling, Industrielle Beziehungen 1999, 52 (67); Krebber, Unternehmensübergreifende Arbeitsabläufe im Arbeitsrecht, S. 250; Schipper, Betriebliche Mitbestimmung im Industriepark, S. 101; Uffmann, NZA 2016, 977 (977). 916 Sydow, Mitbestimmung und neue Unternehmungsnetzwerke, S. 31. 917 Duschek/Wirth in: Arbeit, Personal und Mitbestimmung, S. 330. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 197 cher Hinsicht zwangsweise bei einem Ignorieren der prägenden Zusammenschlüsse verbleiben muss. Bildung gewillkürter Betriebsräte für Unternehmen mit mehreren Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG bietet „für Unternehmen mit mehreren Betrieben“ die Zusammenfassung einzelner Einheiten an. § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG spricht bereits ausdrücklich von „unternehmenseinheitlich“ (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG), weshalb der einzige Anwendungsfall hier ohnehin die Erfassung des zwar gesamten, aber lediglich einzelnen Unternehmens sein kann. Bei der isolierten Betrachtung der Formulierung des § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG ließe sich aufgrund von „Zusammenfassung von Betrieben“ wohl noch eine Zusammenfassung außerhalb der Grenzen des Unternehmens andenken. In der Gesamtschau mit dem Einleitungssatz des § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG wird dennoch deutlich, dass sich auch dies nur auf die Zusammenfassung innerhalb eines Unternehmens bezieht918. Denn obwohl der Wortlaut des Einleitungssatzes des § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG nicht besagt, „für ein Unternehmen“, sondern lediglich „für Unternehmen“, so lässt sich aus dem systematischen Zusammenhang mit dem Inhalt des § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG und spätestens aus den entsprechenden Gesetzesmaterialien erschließen („in einem Unternehmen“919), dass § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG lediglich Besonderheiten innerhalb des internen Unternehmensgefüges erfasst. Die Möglichkeiten des § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG können folglich, wenn überhaupt, nur bei besonderen unternehmensinternen und nicht bei -externen bzw. -übergreifenden Vernetzungen Abhilfe schaffen.920 Die einzige zumindest in Teilen übergreifende Anwendungsmöglichkeit, die diskutiert wird, ist die Einbeziehung eines gemeinsamen Betriebs in diese an sich wieder unternehmensinternen Zusammenfassungen.921 a) 918 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 37; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 52; H/W/G/N/R/H/ Rose, § 3, Rn. 48; HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 8. 919 BT-Drs. 14/5741, S. 33. 920 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 17. 921 ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 4; DKKW/Trümner, § 3, Rn. 37; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 18. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 198 Aber nicht nur weil die dies ablehnende Meinung922 schon aufgrund der dargestellten, insgesamt für diese Normvariante geltenden Grenze in Form eines Unternehmens, überzeugender ist923, lässt sich hierdurch für die problematisch gelagerten externen Netzwerke nicht viel gewinnen. Vielmehr sind die in diesem Zusammenhang relevanten externen Netzwerkstrukturen wie Joint Ventures nicht nur unternehmens-, sondern konzernübergreifend ausgestaltet. Die Grenzen dessen, was der Gesetzgeber bei § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG regelt, würden in solchen Fällen daher selbst bei großzügiger Auslegung endgültig überstiegen. Im Falle unternehmensinterner Netzwerke ist ein Zusammenschuss nach § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG oder § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG – je nach Ausgestaltung bzw. Reichweite der am Netzwerk beteiligten Einheiten – aber durchaus realisierbar. Voraussetzung ist natürlich, dass betriebsverfassungsrechtlich relevante Entscheidungen zentral auf dieser übergreifenden Netzwerkebene getroffen werden. Andernfalls kann nicht von einer sachgerechten Vertretung ausgegangen werden. Bildung von Spartenbetriebsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) Insgesamt keine Hilfe bei der Gestaltung der Mitbestimmung in Netzwerkstrukturen dürfte in aller Regel § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG sein. Denn auch wenn die einzelnen Partner eines Netzwerks teilweise in der betriebswirtschaftlichen Lehre „[i]n Analogie […] als Business Units“924 bezeichnet werden, so kann dies keineswegs ausreichen, um hiermit eine Rechtfertigung unter die vom Gesetzgeber erdachte Legaldefinition der Sparte aus § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG zu generieren. Die einzig denkbare Konstellation, in der § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG in Netzwerkstrukturen eine Rolle spielen kann, ist die übergreifende Einbeziehung in die Sparten. Sobald dies aber auf konzernübergreifender Ebene gewünscht ist, etwa durch die zusätzliche Einbindung der Arbeitnehmer eines Joint Venture in eine spartenmäßige Vertretung, kann dies aufgrund der ebenfalls entsprechend der obigen Ausführungen einschränkend auszulegenden Einleitung „für Unternehmen und Konzernen (Hervorheb. b) 922 BAG, B. v. 13.3.2013 – 7 ABR 70/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 10, Rn. 35; ErfK/ Koch, § 3 BetrVG, Rn. 11; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 18; WPK/Preis, § 3, Rn. 10. 923 Fitting, § 3, Rn. 27. 924 Ein Begriff, der auch für die Divisionen verwendet wird, Bach/Brehm/Buchholz/ Petry, Organisation, S. 335. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 199 durch die Verf.)“, (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG), die dabei zu lesen ist wie „in Unternehmen und Konzernen“, ebenfalls nicht über diese Normvariante erfolgen925. Bildung von anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG ist zur Erfassung von Besonderheiten „aufgrund der Betriebs-, Unternehmens- oder Konzernorganisation oder aufgrund anderer Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen“ erlassen worden. Zunächst erscheint in diesem Falle eine Anwendbarkeit dieser Normvariante auf weite Teile der Netzwerkorganisationen somit möglich.926 Denn während der erste Teilsatz bereits unternehmensübergreifende Strukturen erfasst, diese aber nur im Rahmen eines Konzerns, so wird aus der Gegen- überstellung der „Konzernorganisation“ und der „Zusammenarbeit von Unternehmen“ im Normtext deutlich, dass unter den zweiten Teilsatz des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG auch nichtkonzernmäßig zusammenarbeitende Unternehmen, wie durch ein Netzwerk Verbundene, fallen.927 Zu klären bleibt, ob dies lediglich bedeutet, dass in diesen Fällen der Anwendungsbereich der Normvariante durch das Vorliegen einer besonderen Organisation eröffnet ist oder ob auch die zu bildenden „andere[n] Arbeitnehmervertretungsstrukturen“ (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) als solche über das gesamte gebildete Netzwerk hinweg errichtet werden können. Für letzteres spricht, dass sich weder aus dem Normtext noch aus den Gesetzesmaterialien hier eine sonstige Grenze ableiten lässt.928 Es sei an dieser Stelle jedoch besonders daran erinnert, dass die Normierung im Übrigen weniger flexibel zu verstehen ist, als sie beim ersten Lesen erscheinen mag. Denn wie bereits dargestellt, beschränken sich die geltenden Errichtungsmöglichkeiten dieser Arbeitnehmervertretung als solche – anders als die tatsächliche Bildung der Netzwerke – auf die Ebene c) 925 Gaul/Mückel, NZA 2011, 657 (660); Heinkel, Neustrukturierung, S. 24. 926 Klebe, NZA-Beilage 2017, 77 (83). 927 Sobotta, Autonome Organisation, S. 120; Teusch, Organisation durch TV, S. 136. 928 Gaul bejaht entsprechend zumindest die Bildung konzernübergreifender Spartenbetriebsräte über § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG, Gaul/Mückel, NZA 2011, 657 (660). Im Ergebnis ist der Bildung von Spartenbetriebsräten über § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG jedoch nicht zu folgen, da dies eine Umgehung von § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG darstellen würde, siehe Teil 4 C. I. 1. b) bb) (3). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 200 der Basisbetriebsräte.929 Durchdenkt man die vor diesem Hintergrund bestehenden Möglichkeiten der Betriebsratsbildung hinsichtlich Netzwerkstrukturen, bedeutet dies schließlich, dass selbst bei voller Ausschöpfung des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG die umfassendste Möglichkeit der Erfassung von Netzwerkstrukturen wäre, dass alle Arbeitnehmer sämtlicher beteiligter Netzwerkunternehmen bzw. -konzerne eine gemeinsame Basisvertretung bilden und dabei – gem. § 3 Abs. 5 S. 1 BetrVG – einen Gesamtbetrieb darstellen.930 Insbesondere in konzernübergreifenden Fällen wäre eine solche Bündelung wohl bereits aufgrund ihrer Größe schwer händelbar. Dieses Problem kann auch nicht dadurch gelöst werden, dass sich eine solche übergreifende Arbeitnehmervertretung nur im Falle übergreifender Angelegenheiten einschaltet, sondern diese müsste dann immer agieren931 – eine Doppelstruktur bleibt auch hier untersagt. Bei der Aufrechterhaltung eigenständig gestalteter Strukturen mehrerer Arbeitgeber und entsprechender Autonomie ist aber vor allem ein Fortbestehen differenzierter Bedürfnisse vorprogrammiert, sodass eine solche Vereinheitlichung der „Interessenlage aller vermutlich nicht gerecht"932 wird. Dies widerspricht etwa der im Rahmen der Arbeitnehmernähe beachtlichen Homogenität der vertretenen Belegschaft sowie dem Grundsatz der Spezialisierung. Von der erforderlichen Dienlichkeit kann somit nur schwerlich ausgegangen werden. Um die Dienlichkeitsklausel erfüllen zu können, ist zudem zumindest eine gewisse Intensität bzw. gemeinsame Leitung des Netzwerks notwendig.933 Dass diese trotz der fortbestehenden Autonomie der Partner in ausreichendem Maße vorliegt, um eine Verlagerung zu rechtfertigen – gerade da in diesem Fall wohl wieder ein erhebliches Abrücken von der Ortsnähe erforderlich wird – erscheint nur schwerlich vorstellbar. Möglich kann die Errichtung einer einheitlichen Arbeitnehmervertretung höchstens in besonders gelagerten Fällen sein, in denen etwa alle Belange tatsächlich einheitlich gestaltet werden und die Autonomie der Partner in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht eher als Förmelei erscheint. Dann bleibt jedoch zu überlegen, inwiefern die Mitglieder dieser Vertre- 929 Siehe Teil 3 A. IV. 1. c) aa) (2). 930 Franzen in: Folgen von Industrie 4.0, S. 119 f.; Hanau, NJW 2016, 2613 (2615). 931 Vgl. Krause, Digitalisierung der Arbeitswelt - Herausforderungen und Regelungsbedarf, B 93 f.; Krebber, Unternehmensübergreifende Arbeitsabläufe im Arbeitsrecht, S. 339. 932 Franzen in: Folgen von Industrie 4.0, S. 119. 933 Sobotta, Autonome Organisation, S. 153; Teusch, Organisation durch TV, S. 137. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 201 tung noch Mitglieder in eine Gesamt- oder gar Konzernvertretung entsenden. Zunächst gilt hierbei zu bedenken, dass es eine solche auf einer höheren Ebene angesiedelte Vertretung ohnehin nur geben kann, sofern von der netzwerkeinheitlichen Basisvertretung nicht schon alle Arbeitnehmer der jeweiligen Partner erfasst sind. In den anderen Fällen entsendet die gewillkürte Arbeitnehmervertretung mangels erkennbarer Gründe für eine Andersbehandlung entsprechend der Regelungen zum Gemeinschaftsbetrieb Mitglieder in alle Gesamt- und auch Konzernbetriebsräte der Träger.934 Alternativ denkbar – und aufgrund der dargestellten Problemfelder wohl regelmäßig auch sinnvoller – erscheint die Bündelung aller am Netzwerk beteiligter Arbeitnehmer lediglich im einzelnen Unternehmen, dies beugt den genannten Risiken vor und bildet einen gangbaren Kompromiss aus Entscheidungs- und Arbeitnehmernähe. Diese müssten aufgrund der netzwerklichen Verbindungen dann jedoch bestmöglich miteinander kommunizieren. Bildung von Arbeitsgemeinschaften (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) Die Kommunikation zwischen den Einheiten der Partner könnte durch die Errichtung von Arbeitsgemeinschaften im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG erfolgen. Diese sollen gerade zur übergreifenden „Zusammenarbeit von Arbeitnehmervertretungen“ errichtet werden können. In der Praxis sind derartige Kooperationsgremien, die wohl § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG entsprechen, bereits zu beobachten.935 Mit diesen lediglich zusätzlichen Vertretungen können konventionell gebildete Betriebsräte innerhalb der Netzwerk-Partner oder auch gewillkürte Betriebsräte, wie die genannte Bündelung aller am Netzwerk beteiligter Arbeitnehmer lediglich im einzelnen Unternehmen mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG, eine gemeinsame Austausch- und Beratungsstelle erhalten. Diese könnte zudem den nötigen Informationsfluss sichern und somit den Teilaspekt der Informationsnähe realisieren. Jedoch beschränkt sich der Normtext in dieser Variante wieder auf die „unternehmensübergreifende[…]“ Kommunikation. Für konzernübergreid) 934 Sobotta, Autonome Organisation, S. 244; Thüsing, ZIP 2003, 693 (703). 935 Krebber, Unternehmensübergreifende Arbeitsabläufe im Arbeitsrecht, S. 340. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 202 fende Zusammenschlüsse untersagt der Wortlaut der Norm die Etablierung einer Arbeitsgemeinschaft somit bereits.936 Bildung zusätzlicher Vertretungen (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) Die Förderung der „Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Arbeitnehmern“ mittels Gremien im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG steht mangels besonderer Einschränkungen dieser Norm auch Netzwerkstrukturen offen. Denkbares Anwendungsfeld besteht insbesondere bei einer errichteten gesamtheitlichen Einheitsvertretung im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG, um die hierbei entstehende Größe zu kompensieren. Bewertung des § 3 Abs. 1 BetrVG vor dem Hintergrund der Vernetzung Die Anwendung der Gestaltungsmöglichkeiten des § 3 Abs. 1 BetrVG steht zumindest teilweise den Netzwerkstrukturen offen, der jeweilige Anwendungsbereich grenzt allerdings häufig bereits weite Felder der Netzwerkbildung aus – und dabei vor allem die konzernübergreifende Vernetzung, obwohl diese mangels sonstiger Erfassung im BetrVG die wohl problemintensivste und damit potenziell mitbestimmungsgefährdenste Form darstellt. Trotzdem sind einige Gestaltungsmöglichkeit durchaus lobend zu erwähnen: So kann § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG zumindest im Falle unternehmensinterner Zusammenschlüsse durchaus sinnvoll sein, da auf diesem Wege dem Zusammenschluss Rechnung getragen wird, sofern es sich um Betriebe im Ganzen handelt. Zudem können die gerade bei verstärkter Vernetzung und verschwimmenden Grenzen leicht entstehenden Zweifel bei der Betriebsratsbildung ausgeräumt937 sowie für beide Seiten Vorteile und Ressourcenersparnisse bewirkt werden938.939 e) 3. 936 Oberthür/Seitz/Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 83. 937 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 52. 938 NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 19 f. 939 Zudem sei noch erwähnt, dass § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG zwar in Fällen von Netzwerkstrukturen nicht nennenswert weiterhilft, sich bei der Betrachtung von Netzwerkstrukturen jedoch zumindest nicht erneut eine weiter intensivierte Fehlkonstruktion dieser Normvariante gezeigt hat. Vielmehr ist die Tatsache, dass diese Norm hier nicht weiterhilft und sie Netzwerke auch nicht – dann C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 203 Die gesamtumfassende Umsetzungsvariante des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG hingegen ist aufgrund der mit ihr einhergehenden Problemvielfalt als weniger sinnvoll einzustufen als sie scheinen mag. Dabei ist es als äußerst sinnvoll oder gar notwendig zu erachten, dass die Normvariante mittels des Dienlichkeitserfordernisses eine gewisse Intensität und gemeinsame Leitung erfordert. So wird verhindert, dass sich etwa aus Gründen reiner Ressourcenersparnis940 bloß zufällige lokale Gruppen von Unternehmen941 oder anderweitige betriebsverfassungsrechtlich nicht relevante Zusammenschlüsse die Gestaltungsmöglichkeit des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG zu nutzen machen können. Jedoch wird auch mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG aufgrund der Vereinheitlichung des gesamten Netzwerks lediglich dem Zusammenschluss Rechnung getragen, nicht aber der ebenso charakteristischen fortbestehenden Autonomie. Dabei ist ein auf diese Weise entstehender Großbetrieb wohl bereits an sich schwer zu organisieren und die Arbeitnehmernähe leidet erheblich. Hinzukommt, dass dann insofern betriebsverfassungsrechtlich kein Unterschied zwischen einem Netzwerkzusammenschluss und einem großen Betrieb eines einzelnen unabhängigen Arbeitgebers bzw. einem Gemeinschaftsbetrieb942 bestünde. Dass ausgerechnet durch diese zwangsweise Angleichung gerade den Besonderheiten dieser Struktur Rechnung getragen werden soll, erscheint paradox. Die prägendste Eigenschaft solcher Netzwerke ist schließlich der Zusammenschluss gerade unter Beibehaltung der Autonomie der Partner. Weiteres faktisches Problem wäre, dass in einem solchen Zusammenschluss zwar theoretisch alle beteiligt wären, die kleinen, deutlich weniger mächtigen Einheiten hier dennoch weiterhin keine reale Einflussmöglichkeit haben, während sich dies zudem noch hinter dem Schein einer umfassenden Mitbestimmungsstruktur versteckt abspielen würde.943 Die insoweit scheinbar für Netzwerkorganisationen passendste Normvariante des § 3 Abs. 1 BetrVG kann somit zumindest isoliert betrachtet keine ausreichenden Gestaltungsspielräume zur Erfassung der Besonderheiten von Netzwerken bieten. nämlich fälschlich – miterfasst, sinnvoll, denn bei dieser Variante sollte es sich gerade um eine gesonderte Spezialnorm für Spartenorganisationen handeln. 940 Auch wenn diese in der Regel einer Überprüfung wohl ohnehin nicht standhielten. 941 Sobotta, Autonome Organisation, S. 153. 942 Schipper, Betriebliche Mitbestimmung im Industriepark, S. 104. 943 Krebber, Unternehmensübergreifende Arbeitsabläufe im Arbeitsrecht, S. 340. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 204 Bewertung der Begrenzung auf die Basisbetriebsebene Die Besonderheiten der übergreifenden, häufig unternehmens- und konzernübergreifenden Netzwerkstrukturen machen eine Auseinandersetzung damit unumgänglich, ob es auch hier noch als sinnvoll zu erachten ist, dass sich die Möglichkeit der Errichtung von Vertretungsorganen aus § 3 Abs. 1 BetrVG auf die Ebene der Basisvertretungen beschränkt. Denn gerade die Tatsache, dass dies dazu führt, dass eben maximal ein gemeinsamer Gesamtbetrieb entstehen kann, führt dazu, dass der hier noch am vielversprechendsten erscheinende § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG gerade für große Netzwerke – wie oben ausgeführt – anscheinend weniger Potenzial hat. Trotz Vorliegens des Netzwerks versperrt diese Einschränkung das Fortbestehen der Betriebe unter Errichtung neuer Gesamt- oder gar Konzernbetriebsräte oder die Errichtung von Gremien, die unabhängig von diesen Ebenen selbstkreiert angesiedelt werden können.944 Um die Sinnhaftigkeit dessen hinterfragen und bewerten zu können, muss zunächst einmal etwas weiter ausgeholt werden. Hierzu sind sich erneut die Argumente, die überhaupt für und gegen eine derartig begrenzte Auslegung sprechen, ins Gedächtnis zu rufen: So lässt sich aus der Zielsetzung des Gesetzgebers etwa „Besonderheiten der Unternehmens- und Konzernorganisation“ Rechnung tragen zu wollen sowie aus den in der Gesetzesbegründung genannten Beispielen945 die Intention ableiten, den Tatbestand auch für die Gestaltung überbetrieblicher Mitbestimmungsorgane öffnen zu wollen. Dagegen spricht letztlich die Regelungswirkung des § 3 Abs. 5 BetrVG, die die Geltung als Betrieb vorschreibt und damit keinen anderen Schluss zulässt als die Begrenzung auf die betriebliche Ebene. Fraglich ist jedoch, ob nicht aufgrund der übergreifenden Netzwerkstrukturen zum Beispiel ein Ausschluss von dieser Wirkung zumindest für § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG erlassen werden sollte, um so eine Gestaltung auf anderen Ebenen zu erlauben. Dafür spräche auch, dass der Gesetzgeber dies offensichtlich – zumindest zwischenzeitlich – ohnehin bereits glaubte geregelt zu haben, wie die Gesetzesbegründung946 zeigt: Die Begründung spricht unter anderem davon, „in einem Gleichordnungskonzern einen a) 944 Siehe hierzu etwa Schubert: „Unbedingt notwendig ist allerdings die Klarstellung, dass auch eine Regelung von Arbeitnehmervertretungen jenseits der Betriebsebene zulässig ist“, Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 67 sowie allgemein die Auffassung, die dies ohnehin mittels gegenteiliger Auslegung für zulässig erachtet, dazu Teil 3 A. IV. 1. c) aa) (2). 945 BT-Drs. 14/5741, S. 34. 946 „Spartengesamtbetriebsräte“, BT-Drs. 14/5741, S. 34. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 205 Konzernbetriebsrat zu errichten“947. Zudem würden so viel flexiblere Gestaltungsmöglichkeiten bestehen und es könnte auf sämtliche Besonderheiten insofern ungehindert eingegangen werden. Dies sollte insbesondere für die komplexen und gerade nach ihrer Charakteristik bereits regelmäßig übergreifenden Netzwerkstrukturen ein Gewinn sein. Doch trotz dieser möglich erscheinenden Vorteile müssen hierbei kritisch die sich insgesamt ergebenden Folgen einer solchen Öffnung bedacht werden. Denn eine solche würde nicht nur die Betriebsebene selbst frei gestaltbar machen, sondern das Gesamtgefüge den Vorstellungen der Tarifoder ggfs. auch Betriebspartnern freigeben. Neben der positiv erscheinenden Flexibilität bedeutet dies jedoch vor allem eine riskante Möglichkeit zur deutlich weiteren Entfernung vom gesetzlich festgeschriebenen (Werte-)System. Und das, obwohl dieses weder zu unterschätzen noch als überholt einzustufen, sondern gerade im Rahmen von Öffnungsklauseln besonders zu achten ist, um vor Willkür und Sinnverlust zu schützen. Es dient der Sicherung der betriebsverfassungsrechtlichen Werte, wie klarer Kompetenzverteilung, möglichst umfassender Vertretung etc.948 Jede Öffnung zur Veränderung dessen stellt somit bereits grundsätzlich ein Risiko hinsichtlich dieser schützenswerten Ideale dar. Trotzdem kann diese ihnen auch im Ergebnis dienlich sein, denn wie schon mehrfach dargestellt, kann die Öffnung insbesondere die Entscheidungsnähe als besonders hohes Gut fördern bzw. diese kann eine Abweichungsmöglichkeit sogar notwendig machen und ist somit gerechtfertigt. Eine Öffnung von sämtlichen übergeordneten Ebenen kann jedoch nicht in vergleichbarem Maße der Entscheidungsnähe – aufgrund des Subsidaritätsprinzips – und erst recht nicht der Ortsnähe zuträglich sein, sodass diese damit schwächere Rechtfertigung für eine stärkere Abweichung nicht ausreichen kann. Zudem müssen vor allem die noch höher anzusiedelnden verfassungsrechtlichen Werte bedacht werden, wie etwa das Bestimmtheitsgebot. Diese sind bei Öffnungsklauseln ohnehin schon sehr sensibel zu bedenken, denn je größer die Öffnung, desto mehr steigt somit schließlich naturgemäß das Verfassungswidrigkeits- und allgemeine Missbrauchsrisiko. Daher ist grundsätzlich auf möglichst konkrete und bestimmte Regelungen zu achten und nicht insgesamt mit einer pauschalen Regelung im Stil von § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG, sondern, wo immer es geht, mit möglichst konkreten Ausformulierungen wie § 3 Abs. 1 Nr. 1 und Nr. 2 BetrVG zu arbeiten. Pauschalere Lösungen sind lediglich als Auffangtatbestände tragbar. Wenn 947 BT-Drs. 14/5741, S. 34. 948 Siehe hierzu bereits Maßstäbe Teil 4 B. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 206 § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG gerade nur ein Auffangtatbestand sein kann, kann dieser nicht derartig weiter reichen als § 3 Abs. 1 Nr. 1 und Nr. 2 BetrVG, ohne dann auch diese Varianten der Norm zu verändern. Insgesamt alle Normvarianten für überbetriebliche Ebenen zu öffnen, um so das System aus Spezial- und Auffangtatbestand abzuändern, erscheint aufgrund der Gefährdung des sensiblen Mitbestimmungsgefüges und der damit verbundenen zu großen Risiken und mangelnder Rechtfertigung hierfür gerade nicht als eine gangbare Lösung. Darüber ließe sich höchstens dann noch diskutieren, wenn keinerlei andere Möglichkeit ersichtlich wäre in weniger einschneidender Weise eine funktionierende Mitbestimmung in den verbreiteten Netzwerkstrukturen zu generieren. Betrachtet man jedoch die im Übrigen bereits bestehenden Möglichkeiten aus § 3 Abs. 1 BetrVG auch für übergreifende Netzwerkstrukturen wird deutlich, dass es durchaus bereits weniger einschneidende und damit weniger riskante Möglichkeiten zur Eingehung auf übergreifende Strukturen gibt bzw. dass solche geschaffen werden können: Denn statt der Bildung einer einheitlichen Gesamtbasisvertretung für das Netzwerk verbleibt die Möglichkeit einer Bündelung aller am Netzwerk beteiligter Arbeitnehmer lediglich im einzelnen Unternehmen bzw. Konzern über § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG oder § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG. Damit auch hier der Zusammenschluss zu Genüge Beachtung findet, bietet sich eine ergänzende übergreifende Arbeitsgemeinschaft im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG im Umfang der Netzwerkverbindung an. Insofern ist auch vor dem Hintergrund der Netzwerkstrukturen keine Erweiterung des § 3 Abs. 1 BetrVG für überbetriebliche, echte Mitbestimmungsorgane im Allgemeinen oder des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG im Speziellen zu fordern.949 Bewertung der Grenzen des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG Die Normvariante des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG hat für die – teils flüchtigen und wechselnden – Zusammenschlüsse von autonomen Partnern insgesamt großes Potenzial. Auf diese Weise kann die Autonomie gewahrt werb) 949 Daneben ist bei der Betrachtung der Netzwerkstrukturen erneut ein weiterer Aspekt der geltenden Norm auffällig angeeckt: Die Tatsache, dass keine Doppelstruktur mittels § 3 Abs. 1 BetrVG ermöglicht wird. Dies ist jedoch, wie bereits mehrfach dargestellt, absolut sinnvoll und soll daher – da auch hier keine nennenswerten neuen Aspekte ersichtlich sind – nicht erneut aufgerollt werden. Siehe hierzu bereits Teil 3 A. II.; Teil 4 C. I. 1. b) ee) (2); Teil 4 C. I. 2. a) cc) (1). C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 207 den. Die Wechsel in der Netzwerkstruktur führen nicht dazu, dass den Betriebsräten als solchen die Basis genommen wird und diese übergreifende Arbeitsgemeinschaft muss nicht stets, sondern nur in den tatsächlich übergreifenden Belangen eingesetzt werden. Bei der Betrachtung von Netzwerkstrukturen zeigt sich somit, dass § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG in der Literatur zu Unrecht teils vernichtender Kritik ausgesetzt ist.950 Wofür § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG hingegen zu kritisieren bleibt, ist, dass der Wortlaut konzernübergreifende Arbeitsgemeinschaften ausschließt. Denn gerade im Falle konzernübergreifender Verflechtungen, bei denen keine konzernübergreifende einheitliche Basisvertretung errichtet wurde – was wie dargestellt auch regelmäßig nicht sinnvoll erscheint –, würde eine solche Arbeitsgemeinschaft als Brücke benötigt. Es ist auch kein Grund ersichtlich, der einen solchen Ausschluss rechtfertigt. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG entsprechend konzernumfassende Befugnisse vermittelt, obwohl hier sogar die Bildung von Betriebsräten als solchen und nicht bloßen zusätzlichen Kommunikationsstellen in Rede steht. Wie schon im Rahmen der Besprechung der Matrixstrukturen angerissen, ist somit auch vor dem Hintergrund der Netzwerkstrukturen eine Anpassung des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG zu fordern951 – hier jedoch um umfassendere und übergreifende Regelungen zu gestatten952. Was in Anbetracht der Netzwerkstrukturen – ebenfalls an die Erkenntnisse im Rahmen der Matrixstruktur anknüpfend – außerdem zu fordern bleibt, ist ein die Zuständigkeit ordnendes Gremium. Denn im Netzwerk ist die Frage, wer zuständig ist und wo zu entscheiden ist, häufig noch komplexer, vielschichtiger und vor allem wechselhafter. Zudem werden die einzelnen Betriebsräte maximal noch die Situation in ihrem Unternehmen oder in Ausnahmefällen vielleicht sogar ihres Konzerns durchblicken. Spätestens wenn übergeordnete Entscheidungsstrukturen bestehen, erscheint es aber sinnvoll, ein spezielles Gremium zu ermächtigen, das sich fokussiert mit der Zuständigkeitsverteilung und Struktur innerhalb der Partner auskennt, um auf Basis dessen die Zuständigkeit der einzelnen Betriebsräte insgesamt bewerten zu können. Dies kann hier ebenfalls über ein entsprechendes, im Rahmen von Netzwerken ohnehin sinnvolles Gre- 950 So fordert Konzen etwa die Streichung des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG, Konzen, RdA 2001, 76 (87) und Hanau bezeichnet diesen wenig schmeichelhaft als "Stammtisch[…]“, Hanau, RdA 2001, 65 (66). Kritisch auch WPK/Preis, § 3, Rn. 18; positiv hingegen: Windeln, Reform BetrVG, S. 69 f. 951 Siehe schon Teil 4 C. I. 2. a) cc) (3). 952 Und nicht wie bei der Matrix kleinere Anwendungsbereiche zu ermöglichen, siehe Teil 4 C. I. 2. a) cc) (3). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 208 mium im Rahmen des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG geleistet werden. Voraussetzung hierfür ist aber eine entsprechende Abänderung von „unternehmens- übergreifend“ in „übergreifend“. Fazit Auch wenn § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG und selbst der am weitesten gefasste § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG isoliert betrachtet nur in wenigen Fällen ein (sinnvolles) Eingehen auf die Charakteristika der Netzwerkstrukturen ermöglichen, so ergibt sich in der Gesamtschau mit der Möglichkeit der zusätzlichen Vertretung aus § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG dennoch ein System zur effektiven und ausreichenden Betriebsratsbildung in Netzwerkstrukturen. Dies gilt jedoch erst nach einer Überarbeitung des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG in Bezug auf die Begrenzung auf „unternehmensübergreifend“ und eine Ermächtigung zur Koordination bei Zuständigkeitsfragen. Sonderfall: Virtualisierung Da auch das virtuelle Unternehmen grundsätzlich ein Netzwerk ist, bestehend aus einer dynamischen Menge und Art von Unternehmen, leuchtet es bereits ein, dass eine Vielzahl der zuvor genannten Aspekte ebenso auf diese spezielle Form der Vernetzung zutreffen. Trotzdem kommen im Falle der virtuellen Unternehmen noch weitere Eigenheiten hinzu, die für die Betriebsverfassung eine besondere Hürde und für § 3 Abs. 1 BetrVG entsprechende Anforderungen darstellen, weshalb an dieser Stelle eine gesonderte Betrachtung notwendig ist. Betriebsverfassungsrechtliche Probleme und Gefahren durch die Virtualisierung Neben die bereits im Rahmen der Netzwerke genannten Aspekte des externen Einflusses auf interne Vorgänge sowie dem Überschreiten betriebswirtschaftlicher und betriebsverfassungsrechtlicher Grenzen tritt im Falle der virtuellen Netzwerke noch eine zeitliche und örtliche Dynamik.953 Ersc) 4. a) 953 Siehe hierzu Teil 2 B. II. 2. e). C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 209 tere äußert sich insbesondere in einer Flüchtigkeit bzw. einem zeitlich bloß begrenzten Bestand. Letztere zeigt sich nicht nur in einer räumlichen Verteilung, sondern in dem völligen Loslösen von physikalischen Strukturpfeilern. Diese Aspekte treffen die Betriebsverfassung an empfindlichen Stellen: Zunächst entzieht das bloß zeitweilige Bestehen eines solchen Netzwerks den Möglichkeiten einer entsprechenden Betriebsratserrichtung weiter den Boden. Denn auch wenn der für die Vertretung entscheidende Betriebsbegriff als solcher keine bestimmte Dauerhaftigkeit voraussetzt, so ist eine ausreichende Dauer und damit Stabilität954 doch eine immanente Voraussetzung für eine verlässliche Vertretungsstruktur.955 Dies äußert sich nicht zuletzt darin, dass der Betriebsbegriff als solcher zumindest für die Verfolgung des arbeitstechnischen Zwecks eine gewisse Dauerhaftigkeit voraussetzt, indem dieser „fortgesetzt“ verfolgt werden muss956. Ebenso besteht im Falle eines virtuellen Unternehmens nicht nur eine Vielzahl verschiedener Partner, zusätzlich ist ihre Zusammenkunft im Idealfall weitestgehend vertrauensbasiert und kommt „ohne schriftliche Verträge aus[…]“957. Diese Formfreiheit läuft den juristischen Wünschen nach fester Einordnung entgegen958 und macht diese Gebilde folglich sogar schon für die Dauer ihres Bestehens bereits schwer zu fassen. Auch ein gemeinsamer Standort oder andere physische Ansatzpunkte, die die klar abgrenzbare Erfassung eindeutig ermöglichen, fehlen. Dass nach dem Willen des Gesetzgebers eine räumliche Nähe den Betrieb jedoch gewissermaßen ausmacht, zeigt etwa, dass nach § 4 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG eine räumliche Entfernung dazu führt, dass ein eigenständiger Betrieb besteht.959 Für das Betriebsverfassungsrecht und seine klassischen Möglichkeiten bedeuten diese und die sonstigen charakteristischen Eigenheiten wie die mit der physischen Loslösung einhergehende mangelnde Zuordnung zu einem realen Rechtssubjekt960 im Endeffekt, dass das virtuelle Unternehmen nur schwerlich einen Betrieb im Sinne des Betriebsverfassungsrechts 954 Vgl. ErfK/Kiel, § 17 KSchG, Rn. 9. 955 Krebber, Unternehmensübergreifende Arbeitsabläufe im Arbeitsrecht, S. 245. 956 Grobys/Panzer-Heemeier/Wahlig, Stichwort: Betriebsbegriff, Rn. 8. 957 Krebber, Unternehmensübergreifende Arbeitsabläufe im Arbeitsrecht, S. 37. 958 Sarodnick, Arbeitsorganisation, S. 58. 959 Krebber, Unternehmensübergreifende Arbeitsabläufe im Arbeitsrecht, S. 245. 960 Krebber, Unternehmensübergreifende Arbeitsabläufe im Arbeitsrecht, S. 244. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 210 darstellen kann.961 Sofern vorhanden, müssen stattdessen die in den einzelnen Partnern bestehenden Vertretungen fortbestehen. Diese sehen sich dann mit den im Rahmen der allgemeinen Netzwerke genannten Problemen wie externem Einfluss, Unübersichtlichkeit etc. konfrontiert, wobei hier aufgrund der Distanz und virtuellen, weniger ersichtlichen Kommunikation die Ansprechpartner für die Betriebsräte wohl häufig noch unbekannter und schwerer zu fassen sind.962 Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVG An dieser Stelle könnte nunmehr erneut geprüft werden, ob die einzelnen Varianten des § 3 BetrVG im Falle der virtuellen Organisation Abhilfe schaffen können. Die Frage der Sinnhaftigkeit einer alternativen Vertretungsstruktur gem. § 3 Abs. 1 BetrVG kann hier allerdings deutlich abgekürzt werden: Die oben getroffenen allgemeinen Erkenntnisse hinsichtlich Netzwerkstrukturen sind in großen Teilen übertragbar bzw. werden durch die weiteren Besonderheiten der virtuellen Unternehmen nur noch verstärkt. Denn auch hier bestehen zwar theoretisch Möglichkeiten zur Errichtung eines einheitlichen gewillkürten Betriebsrates insbesondere nach § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG. Gerade aufgrund der geringen Dauer und der Dynamik erschiene eine derartige Vereinheitlichung hier jedoch noch fragwürdiger und die Alternative des Fortbestehens der Vertretungen in den einzelnen Partnern und einer zusätzlichen Kommunikation mittels eines Gremiums im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG deutlich geeigneter. Hierfür ist weder das Ein- und Aussteigen einzelner Unternehmen oder auch die geringe Dauer ein besonderes Problem. Die aufwendige und problematische Verlagerung der eigentlichen Betriebsräte in diese Struktur, die dann nur von kurzer Dauer ist, erscheint hingegen für keinen Beteiligten effizient interessengerecht.963 b) 961 Einen virtuellen Betrieb im Sinne des BetrVG kann es schon nicht geben, da sich der Betrieb als solcher definiert über „das tatsächliche Moment“, Krebber, Unternehmensübergreifende Arbeitsabläufe im Arbeitsrecht, S. 244. 962 Wehling, Industrielle Beziehungen 2000, 131 (144). 963 Ähnliche Zweifel, gepolt auf die BAG-Rechtsprechung hinsichtlich eines erforderlichen Zusammenhangs zwischen Organisation und zweckmäßiger Vertretung, hegt auch Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 63 f. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 211 Bewertung des § 3 Abs. 1 BetrVG vor dem Hintergrund der Virtualisierung Hinsichtlich der besonderen Netzwerkform der virtuellen Unternehmen gilt erst recht, dass zusätzliche Gremien sinnvoller erscheinen als eine Verlagerung der Vertretung insgesamt in diese Struktur. Mit § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG bietet die Öffnungsmöglichkeit auch ein ausreichendes Mittel, um dies umzusetzen. Eine solche Lösung ist zudem praktikabler und entspricht bereits mehr dem Wesen und den Besonderheiten dieses Konzepts als die Modifizierung der Betriebsräte als solche, da diese zusätzlichen Vertretungen ihre Sitzungen in virtueller Form abhalten können. Die Bedenken, die hiergegen bezüglich konventioneller Betriebsratssitzungen in virtueller Form insbesondere wegen des Gebots der Nichtöffentlichkeit und der möglichen nicht vollständigen Teilnahme/Aufzeichnung bei Ablehnung aus Datenschutzgründen bestehen964, können eine solche insofern freiwillige, bloß zusätzliche Sitzung nicht untersagen. Erfassung der Modularisierung durch § 3 Abs. 1 BetrVG Im Zuge der Modularisierung entstehen auf einer oder mehreren organisatorischen Ebenen neuartige überschaubare Einheiten mit einem besonderen Maß der Autonomie. Innerhalb dieses Ansatzes bestehen diverse konkrete Ausgestaltungskonzepte, die isoliert oder kombiniert umgesetzt werden können und dabei entweder die Ebene der Gesamtunternehmung, des Prozesses oder der Arbeitsorganisation modifizieren965. Die Modularisierung als solche stellt keine einzelne Strukturform dar, sondern ist insoweit eher ein Leitbild in verschiedener Ausprägung. Das hat zur Folge, dass es für die folgende Prüfung der Tauglichkeit des § 3 Abs. 1 BetrVG in diesem Zusammenhang noch keine nennenswerte Aussagekraft hat, dass weder § 3 BetrVG noch die Gesetzesmaterialien den Begriff der Modularisierung erwähnen. Es muss vielmehr auf die einzelnen Unterformen abgestellt c) III. 964 Siehe etwa Fündling/Sorber, NZA 2017, 552 (557); Jesgarzewski/Holzendorf, NZA 2012, 1021 (1022). 965 Daneben kann noch die unternehmensübergreifende Ebene als Ebene der Modularisierung angesehen werden, die dann Netzwerke umfasst, daher soll insofern auf Teil 4 C. II. verwiesen werden. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 212 werden – so erwähnt die Gesetzesbegründung sehr wohl „Profitcenter“966 und die „fraktale Fabrik“967. Probleme und Gefahren in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht durch die Modularisierung Trotz der diversen Unterformen erscheint bereits bei Betrachtung in der Gesamtschau die Einordnung der Modularisierung mittels des, möglichst an festen Kriterien und um eindeutige Regelungen bemühten, BetrVG bereits aufgrund der Vielschichtigkeit der Umsetzungsebenen und -konzepte problematisch. Hinzukommt, dass die Verlagerung der Entscheidungen hier jeweils auf eine neue Ebene erfolgt – anders als etwa bei der veränderten Einheitsbildung und bei Netzwerken werden im Rahmen der Modularisierung aber nicht tendenziell umfassendere Komplexe gebildet, sondern der Fokus auf selbstbestimmte Kleinteile gerichtet. Problemtisch vor dem Hintergrund der Betriebsverfassung ist dies, da – wie schon vielfach in dieser Arbeit betont – das BetrVG zuvorderst an die Ebene des Betriebs anknüpft und diese grundsätzlich als unterste mögliche Stufe der Einheitsbildung und damit auch Vertretung ansieht. In größeren Gefügen besteht maximal zusätzlich die überbetriebliche Gesamtunternehmung, die ggfs. wiederum Teil eines Konzerns ist. Zu beachten ist auch, dass die Betriebsebene dabei – im Falle des Bestehens zusätzlicher Ebenen – als die im Verhältnis insgesamt am wenigsten autonome Stufe angesehen wird.968 Die Modularisierung und ihre Unterformen bringen dieses Bild erneut, diesmal sogar in doppelter Hinsicht, ins Wanken: Zum einen erscheinen die Module in vielen Fällen als eine zusätzliche neue Ebene, die sich nur schwerlich mit dem beschriebenen dreistufigem Konzept erfassen lässt. Zum anderen laufen diese Arbeitnehmer-Kleingruppierungen, selbst wenn sie einzeln oder im Verbund als Betrieb gelten können, dem klassischen Bild hinsichtlich der Entscheidungsverteilung aufgrund ihrer hohen 1. 966 BT-Drs. 14/5741, S. 23. 967 BT-Drs. 14/5741, S. 34. Die Begründung nennt zudem auf S. 47 die „Teilautonome Gruppenarbeit“ jedoch in Bezug auf § 87 Nr. 13 BetrVG, siehe hierzu Teil 4 C. III. 3. a) aa) (1). 968 Anders als der Betriebsrat als solcher, der im Verhältnis zum Gesamt- und Konzernbetriebsrat vorrangig entscheidend sein soll und nur bei Vorliegen besonderer Gründe seine Befugnisse verlagert. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 213 Selbstbestimmung und Entscheidungsmöglichkeit trotzdem zuwider.969 Aufgrund der Vielschichtigkeit der Modularisierung und der Kombinationsmöglichkeiten dürfte sich auch die Suche nach dem richtigen Ansprechpartner kritisch gestalten. Neben diese allgemeinen Problemfelder aufgrund der Modularisierung insgesamt können aufgrund der einzelnen Umsetzungsformen, die je an unterschiedlichen Ebenen ausgerichtet sind, zudem weitere Besonderheiten treten oder die genannten Probleme mit unterschiedlicher Intensität auftreten und somit möglicherweise spezifische Anforderungen mit sich bringen. Die jeweiligen Formen gilt es daher, aufbauend auf den allgemeinen Beobachtungen, im Folgenden zusätzlich separat zu beleuchten.970 Betriebsverfassungsrechtlich relevante Probleme auf der Ebene der Gesamtunternehmung Bei der Modularisierung auf Ebene des Gesamtunternehmens (durch Center und Fraktale Fabrik) ist zunächst der Frage nachzugehen, inwiefern sich durch die Modularisierung auf dieser Ebene überhaupt eine Änderung der bisherigen Einteilung ergibt. Die gesamte Modularisierung wurde nämlich entwickelt, "da [...] Vorteile kleiner Handwerksbetriebe für die individuelle Massenproduktion nutzbar gemacht werden sollen, [daher] ist die Vermutung keineswegs abwegig, dass die nach diesem Vorbild gestalteten Unternehmenssegmente ein betriebliches Eigenleben führen können"971. Bilden die Module, in die das Unternehmen zerteilt wird, somit a) 969 So fragt Hrubesch im Zuge der Betrachtung flacher Hierarchien im Rahmen von Lean Management, (siehe dazu bereits Fn. 332), „hat man es also mit Strukturen zu tun, die sich außerhalb des bislang zugrundegelegten betrieblichen Organisationsrahmens befidnen (sic!) [, sodass diese] daher den Regelungen des Betriebsverfassungsgesetzes nicht mehr zugänglich sind?", Hrubesch, Betriebsratsfähige Einheit, S. 210. Wendeling-Schröder macht (für Fraktale, aber auf die gesamte Modularisierung übertragbar) deutlich: „Mit klassischen Unternehmensstrukturen und der betriebsverfassungsrechtlichen Konzeption der Entscheidungsbeteiligung stehen diese Strukturen in einem Spannungsverhältnis, weil die vorgesehenen Entscheidungsebenen praktisch in ihrer Entscheidungsmacht reduziert sind“, Wendeling-Schröder in: Arbeit, Personal und Mitbestimmung, S. 283 970 Außer Acht gelassen werden soll an dieser Stelle die unternehmensübergreifende Ebene und damit die der Netzwerke, da diese bereits im vorangegangen Abschnitt ausgiebig beleuchtet wurde, siehe hierzu Teil 4 C. II. 971 Hrubesch, Betriebsratsfähige Einheit, S. 108. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 214 (neue) Betriebe im Sinne des BetrVG, sind insoweit keine besonderen Problemfelder ersichtlich. Für die Einführung der Profit-Center entschied das BAG im Jahre 1991972, dass die einzelnen Center fortan als separate Betriebe im Sinne des Tarifvertrages zu betrachten sein können, solange sie als selbstständige Abteilungen mit eigenen abgegrenzten Aufgabenfelder agieren.973 Auch in der Literatur wird die Einführung von Profit-Centern als möglicher Grund für eine Betriebsspaltung angesehen.974 Dieses Ergebnis ist trotzdem keineswegs zwingend. Ob sich tatsächlich eine Spaltung oder sonstige Umgestaltung ergibt, ist grundsätzlich nach dem dem BetrVG zu Grunde liegenden Betriebsbegriff975 zu beurteilen. Es müssten folglich ein oder mehrere neue organisatorische Einheiten entstanden sein, in denen ein arbeitstechnischer Zweck fortgesetzt verfolgt wird. In diesem Zusammenhang muss daher zunächst grundlegend gefragt werden, welche Aspekte der Einführung von Profitcentern potenziell eine Veränderung der Betriebseinteilung zur Folge haben könnten. Dies ist weniger die für die Wirtschaft im Vordergrund stehende Messbarkeit der Kosteneffizienz der Profitcenter, sondern vielmehr die vorausgehende Selbstständigkeit zur Beeinflussung dieser Kosten. Es erscheint durchaus denkbar, dass dadurch eine derartige Entkopplung mitsamt eigenem arbeitstechnischem Zweck erfolgt, sodass ein eigener, neuer Betrieb vorliegt. Wie weit die Verselbstständigung geht, vor allem welche (mitbestimmungsrelevanten) Bereiche sie erfasst und damit eine Entscheidungsnähe der Betriebsräte erforderlich macht, ist jedoch aufgrund der vielfachen Ausgestaltungsmöglichkeiten nicht allgemein zu beantworten. Somit kann auch nicht einheitlich festgestellt werden, ob die Einführung zu einer entsprechenden Veränderung führt. Hier muss die individuelle Ausgestaltung im Einzelfall, die gerade bei der Modularisierung stark variieren kann, genau betrachtet werden. Was insgesamt zu bedenken bleibt, ist, dass die Einführung einer Profit- Center-Struktur auf Betrieb und Betriebsrat nur dann Einfluss haben kann, wenn das fortan als Profit-Center geführte Modul sich in seinen Grenzen überhaupt von der zuvor bestehenden Einheit unterscheidet. Sollte etwa 972 BAG, U. v. 11.9.1991 – 4 AZR 40/91, AP TVG § 1 Tarifverträge: Bau Nr. 145; anders im Rahmen der Frage des Bestehens eines separaten Betriebsteils: BAG, U. v. 21.5.2015 – 8 AZR 409/13, AP BGB § 613a Nr. 462. 973 Richardi/Annuß, § 111, Rn. 109. 974 Richardi/Annuß, § 111, Rn. 109. 975 Siehe hierzu Teil 1 B. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 215 ein Spartenbetrieb in bestehendem Umfang insgesamt in ein Profit-Center umgewandelt werden oder ein sonstiger einzelner Betrieb in ein solches, kann sich daraus insofern keine Problematik ergeben. Dann verbleibt lediglich das anders gelagerte Problem einer Betriebsänderung, vor allem im Sinne des § 111 Nr. 4 BetrVG.976 Entsprechendes gilt es auch bei der Bewertung der oben genannten BAG-Entscheidung977 zu beachten: In dem der Entscheidung konkret zugrunde liegenden Unternehmen, hier einem Baugewerbe, bestand vorab lediglich ein umfassender Betriebsrat und damit ein einheitlicher Betrieb als solcher für einen Standort mit Mitarbeitern verschiedener struktureller Einheiten, hier Einheiten einer Matrixstruktur. Insoweit kann festgehalten werden, dass die Einführung von Profit-Center-Strukturen, vor allem wenn diese einhergehen mit weiteren Dezentralisierungsschritten in organisatorischer Hinsicht978, durchaus neue Betriebe mit sich bringen kann. Die Ausgangslage des Unternehmens spielt hierbei jedoch eine gewichtige Rolle und eine Einzelfall-Prüfung ist stets unumgänglich. Dem Phänomen, dass insbesondere die restliche Organisation zu beachten ist, kommt im Rahmen der Modularisierung gerade auf der Ebene der Gesamtunternehmung insgesamt eine besondere Rolle zu. Denn es gilt zu beachten, dass es sich bei diesen Konzepten um Organisationsformen handelt, die häufig in Kombination oder aufbauend auf andere Strukturen etabliert werden – verbreitet sind etwa Center-Organisationen aufbauend auf eine Divisionalstruktur979. Dies ist auch im Rahmen der Frage, wo eine – bereits vorab bestehende oder neu gegründete – Vertretung auf Arbeitnehmer- als auch auf Arbeitgeberseite ansetzen soll, von Bedeutung. So kön- 976 Bei dieser Fragestellung geht es jedoch um die Beteiligung des Betriebsrats an dieser Umstrukturierung und gerade nicht um die Veränderung des Betriebsrats und den Grenzen seiner Einheit als solchen, siehe hierzu etwa LAG Düsseldorf, B. v. 25.4.1994 – 18 TaBV 87/93, juris; Kreuder, Desintegration und Selbststeuerung, S. 105 ff. 977 BAG, U. v. 11.9.1991 – 4 AZR 40/91, AP TVG § 1 Tarifverträge: Bau Nr. 145. 978 Ähnlich die Aussage des LAG Baden-Württemberg, U. v. 17.1.2013 – 21 Sa 55/12, BeckRS 2015, 72508, wobei in der Entscheidung vor allem tatsächliche Zweifel an der sonstigen Ausgestaltung und Abgrenzung der Einheiten eine Rolle spielten, weshalb das Gericht insbesondere betonte, „allein aus den Bezeichnungen der Geschäftsbereiche als Profitcenter ist noch nicht zu folgern, dass für diese auch eine abgrenzbare Spartenorganisation hinterlegt wurde“, entsprechende Zweifel wurden in der nachinstanzlichen Entscheidung des BAG, U. v. 21.5.2015 – 8 AZR 409/13, AP BGB § 613a Nr. 462, Rn. 48 fortgeführt. 979 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 116; Nicolai, Organisation der Zukunft, S. 12. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 216 nen bei Profit-Center-Strukturen eine ggfs. bestehende Spartenleitung (unverändert) und spiegelbildlich die gleichzeitige Gesamtheit der Arbeitnehmer einer Sparte bzw. des Centers als Anknüpfungspunkt geeignet sein. Genauso dürfte auch der vorab in einer Matrix bestehende Ansprechpartner hier weiterhin aufgrund der Deckung adäquat scheinen. Fälle, in denen die Betriebsratsstruktur nicht an bestehende Spartenoder Matrixstrukturen angepasst werden kann980, bedürfen ebenso einer eingehenden Einzelfall-Bewertung, wie die Fälle, in denen neben den Centern ansonsten gar keine andere dezentralen Einheiten bestehen. Hierbei erscheinen nur noch die Konstellationen, in denen die Center ausschließlich einen Betrieb – diesen aber vollumfänglich – erfassen, entsprechend der obigen Ausführungen bewertbar. Sollten hingegen mehrere Betriebe oder Teile davon ein Center bilden, ist im Einzelfall zu entscheiden, ob die Centerleitung auch in betriebsverfassungsrechtlich relevanter Hinsicht Entscheidungen, also vor allem personelle und soziale Belange steuert oder ob dies bei den Einzelbetriebsleitungen verbleibt. Dass die Center die Personalleitung innehaben ist trotz des ganzheitlichen Ansatzes und der Autonomie nämlich keineswegs zwingend: Es reicht aus, dass die Posten für Personalverwaltung etc. von der Centerleitung einkalkuliert und berücksichtigt werden – ausgeführt werden können diese von anderen Stellen.981 In derartigen Fällen erscheint eine Ansiedlung der Arbeitnehmervertretung an dieser eher monetär und wirtschaftlich entscheidenden, aber arbeitsorganisatorisch weniger relevanten Stelle, nicht sinnvoll.982 Sie wäre auch nicht über die Entscheidungsnähe zu rechtfertigen, da sich dieses betriebsverfassungsrechtliche Prinzip entsprechend auf betriebsverfassungsrechtliche Entscheidungen beschränkt. Da die tatsächliche Ausgestaltung sehr unterschiedlich ausfallen kann, erscheint eine pauschale Aussage auch hier nicht möglich. Auffällig ist, dass zumindest der Fall, in dem die relevanten Kompetenzen der Centerleitung zugesprochen werden und deshalb die Ansiedlung auf dieser Ebene sinnvoll wäre, mit den klassischen Wegen des BetrVG nicht abzubilden ist, solange dieses Center nicht als Betrieb im Sinne des BetrVG gilt. 980 In Sparten- oder Matrixorganisationen, in denen die Betriebsratsstruktur nicht an diese Organisationen angepasst wurde, ist hinsichtlich der Frage der Sinnhaftigkeit vor dem Hintergrund der Sparten- und Matrixstruktur auf die Ausführungen hierzu zu verweisen, siehe Teil 4 C. I. 1. b); Teil 4 C. I. 2. 981 Kreuder, Desintegration und Selbststeuerung, S. 127. 982 Kreuder, Desintegration und Selbststeuerung, S. 127. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 217 Die Überlegungen sind auf die in weiten Teilen ähnlichen Fraktale übertragbar. Da im Zusammenhang mit Fraktalen teils vom „Unternehmen im Unternehmen“983 gesprochen wird, gilt es hier noch klarzustellen, dass dies natürlich nicht das Unternehmen im Rechts- und erst recht nicht im speziell betriebsverfassungsrechtlichen Verständnis meint.984 Betriebsverfassungsrechtlich relevante Probleme auf der Ebene der Prozesse Auch bei der Umsetzung der Modularisierung auf der Ebene der Prozesse ist zunächst die Frage des Entstehens eines eigenen bzw. veränderten Betriebs zu klären. Während die für das Gesamtunternehmen erwogenen Aspekte im Rahmen der mehrere Bereiche und Stufen bündelnden Fertigungssegmentierung noch übertragbar scheinen, treten im Falle der teilautonomen Gruppenarbeit weitere Besonderheiten zu Tage: Hierbei ist zum einen die praktische Wahrscheinlichkeit, dass sich die Gruppe mit einem vorherigen Betrieb deckt, gesunken, da eine Gruppe in der Regel nicht mehr als zehn bis zwölf Personen erfasst985 und gerade bei großen Unternehmen Betriebe meist größer ausfallen dürften. Aus der Bezeichnung teilautonom ergibt sich zum anderen gleichzeitig prägnant, dass die Autonomie nur teilweise übertragen werden soll, was eher gegen die neue Entstehung einer völlig eigenen Einheit sprechen könnte.986 Ausgeschlossen erscheint sie jedoch nicht. Dies gilt insbesondere aufgrund ihrer Dauerhaftigkeit, des starken Gemeinschaftsgefühls und der häufig bestehenden Kompetenz in sozialen und personellen Belangen.987 Es ist aber trotz der obigen Ausführungen nicht gänzlich unmöglich, dass dies einer wirksamen Vertretung entsprechen würde; so bilden sie trotzdem eine faktische und häufig auch interessenmäßige Gemeinschaft988. Im Regelfall dürfte der Betrieb und damit der Betriebsrat dennoch eher nicht an der mit einem hohen Maß an Selbstbestimmung und Entscheidungsfreiheit ausgestatteten Gruppe anknüpfen. b) 983 So etwa Vahs, Organisation, S. 542. 984 Kort, AG 2003, 13 (22). 985 Engelbert, Gruppenarbeit, S. 67; Hrubesch, Betriebsratsfähige Einheit, S. 233. 986 Siehe hierzu auch Lange, Dezentralisierte Produktion, S. 84. Siehe zur Rolle der Delegation der Arbeitgeberfunkton für den Betriebsbegriff Richardi/Richardi/ Maschmann, § 1, Rn. 31. 987 Lange, Dezentralisierte Produktion, S. 82. 988 Schaub, BB-Beilage 1993, 1 (4). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 218 Inwiefern das Auseinanderfallen von Betrieb und Arbeitsgruppe ein Problem darstellt, ist eng mit der Frage der bestehenden Ansprechpartner verknüpft. So kommen bei der Einführung der teilautonomen Gruppenarbeit zwei Szenarien in Betracht: Zum einen könnte der Gruppenleiter auf Arbeitgeberseite und die Gruppenebene im Übrigen bzw. der Gruppensprecher auf Arbeitnehmerseite als Ansprechpartner geeignet sein (Voraussetzung für eine derartige Lösung nach dem klassischen Vorgehen des BetrVG wäre jedoch insoweit die Erfassung der Gruppe als eigener Betrieb). Zum anderen könnte eine darüberliegende Leitungsebene als Zusammenschluss der Ansiedlungsort für die Betriebsverfassungsparteien sein. Um beurteilen zu können, was sinnvoller erscheint, – insbesondere unter Anerkennung der Werte des BetrVG – muss zunächst nochmal einen Schritt zurück gegangen werden und gefragt werden, inwiefern bei einer derart starken Einbindung der Arbeitnehmer in Entscheidungsprozesse, wie sie die Modularisierung auf der Ebene der Prozesse anstrebt, eine Arbeitnehmervertretung überhaupt noch erforderlich ist bzw. wie ihre Aufgabe hierbei aussehen sollte. Denn bezüglich der Idee in einer Kleingruppe von zehn bis zwölf Personen einen eigenen Betriebsrat zu etablieren, der dann mit dem Gruppenleiter tagt, entstehen Zweifel an Umsetzbarkeit und vor allem Sinnhaftigkeit – und das nicht nur, weil zudem häufig ohnehin ein arbeitnehmerseitiger Gruppensprecher besteht. Vielmehr könnte gerade bei der Gruppenarbeit der Eindruck entstehen, dass die Arbeitnehmer bereits ausreichend selbstbestimmt und entscheidungsnah positioniert sind und die Stimme des einzelnen wegen der kleinen Gruppe derart ins Gewicht fällt, dass eine zusätzliche Sicherung durch eine Vertretung überflüssig erscheint. Auch die Tatsache, dass die Aufgabe des Managers in derartigen Konstellationen (jedenfalls im Idealbild) deutlich weniger im einseitigen Durchsetzen von Arbeitgeberwillen, sondern vielmehr im Aufbau einer Teamkultur, der Abstimmung und ähnlichem liegen soll989, lässt die Notwendigkeit scheinbar noch weiter schwinden. Dennoch ist auch hier zu beachten, dass das menschliche Gruppenverhalten nicht unbedingt dazu führt, dass auch praktisch alle beteiligt werden. So besteht bei der Gruppenarbeit die Gefahr der Überforderung, Selbstausbeutung und Ausgrenzung.990 Blanke hält es zudem für „[n]icht auszuschließen […], dass sich Gruppenarbeit als Sprengsatz für die betriebliche Interessenvertretung 989 Kramer, Arbeit und Arbeitsrecht 2000, 100 (102); West/van Dick, Teamwork, S. 40. 990 BT-Drs. 14/5741, S. 47. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 219 durch den Betriebsrat erweisen kann“991 und bezieht sich dabei insbesondere auf das Risiko der Ausbildung und Durchsetzung von Sonderinteressen. Daneben gilt es zu beachten, dass ohnehin noch eine weitere übergeordnete Leitungsebene (teilautonom) besteht, auf die die enge Einbindung der Arbeitnehmer ohnehin nicht zutrifft. All dies kann eine Vertretung potenziell ausgleichen, sodass sie in keinem Fall als überflüssig zu betrachten ist. Die Frage, wo die Vertretung am besten agieren kann, ist grundsätzlich nach Arbeitnehmer- und Entscheidungsnähe zu bewerten. Jedoch zeigt das Beispiel der teilautonomen Gruppe, dass beide Kriterien hier ggfs. im Lichte der Besonderheiten der Modulform zu betrachten sind. Denn für den Arbeitnehmer einer solchen Gruppe bestehen in besonderem Maße zwei Ebenen der Entscheidungskompetenz, die Delegierte innerhalb der Gruppe und die restliche darüber Angesiedelte. Eine Vertretung innerhalb der Gruppe wäre der erstgenannten Ebene näher, während eine Ansiedlung außerhalb der Gruppe der darüber gelagerten Ebene entspräche. Für eine gruppeninterne Vertretung sprechen im Rahmen der teilautonomen Gruppenarbeit gerade ihre speziell gelagerten Gefahren und Risiken und damit folglich auch das Spezialitätsprinzip. Neben der bereits genannten Gefahr der Ausgrenzung, Überforderung und Selbstausbeutung besteht zudem das Problem, dass gerade im Bereich kleiner Einheiten wie den Arbeitsgruppen, die auf Basis des arbeitgeberseitigen Weisungsrechtes gebildet werden992, durch die Festlegung ihrer Ziele und Rolle bereits Bereiche betroffen sein können, in denen möglicherweise der Betriebsrat zu beteiligen ist993. Aus diesem Grund könnte der Eindruck entstehen, eine Vertretung auf der Gruppenebene sei die sinnvollste Lösung. Führt man sich aber vor Augen, dass die Vertretung wohl gerade auf der höheren Ebene, die die Arbeitnehmer nicht derartig aktiv mitgestalten können, von Nöten ist, erscheint die an diese Ebene anschließende Entscheidungsnähe relevanter. Ortsnähe scheint bei diesem Konzept hingegen insgesamt weniger notwendig und durch die kleingruppenbezogenen Strukturen bereits ausreichend gewährleistet bzw. ausgleichbar.994 Zudem ist zu beachten, dass die Häufigkeit der akuten Probleme auf der unteren Ebene wohl ge- 991 Blanke, RdA 2003, 140 (140). 992 Lange, Dezentralisierte Produktion, S. 68. 993 Kreuder, Desintegration und Selbststeuerung, S. 210. 994 So stellt im Ergebnis auch Lange fest, dass im Rahmen der teilautonomen Gruppenarbeit eine Betriebs(rats)anpassung weder aufgrund der Entscheidungsnoch der Arbeitnehmernähe erforderlich ist, Lange, Dezentralisierte Produktion, S. 83. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 220 ringer sein dürfte als das Bedürfnis der Beteiligung an der fortwährenden Entscheidung auf der oberen Ebene. Schließlich sei betont, dass eine Vertretung auf der Ebene oberhalb der Gruppe die Probleme in der Gruppe mitbehandeln könnte. Solange eine Entscheidung zwischen diesen beiden Entscheidungsebenen notwendig ist – und das ist zumindest der Fall, solange man sich an den klassischen Regelungen des BetrVG orientiert –, erscheint die über den Arbeitsgruppen gelagerte Entscheidungsebene somit grundsätzlich als sinnvollerer Ansatzpunkt. Eine Aufsplittung ist nicht möglich. Die Tatsache, dass das BetrVG die Arbeitsgruppe in der Regel wohl nicht als Betrieb bzw. Ebene des dreistufigen Vertretungsgefüge anerkennt, muss wie gezeigt keine betriebsverfassungsrechtlichen Probleme bedeuten bzw. kann sogar vorteilhaft sein, sofern dann die darüberliegende Ebene als Betrieb anerkannt wird, denn diese erscheint regelmäßig ohnehin besser geeignet. Eine Möglichkeit der Beachtung beider Entscheidungsebenen im Vertretungssystem bieten die klassischen Mittel des BetrVG allerdings nicht. Betriebsverfassungsrechtlich relevante Probleme auf der Ebene der Arbeitsorganisation Auf der Ebene der Arbeitsorganisation kommt eine bereits vorab bestehende Kongruenz des Moduls mit dem Betrieb wohl nur selten in Betracht. Dass sich gerade im Falle der Autarkie, also der Einzelperson, hieraus ein neuer Betrieb in Form dieser Einzelperson ergibt, erscheint jedoch ohnehin fernliegend. Diese entwandert wohl höchstens dem bestehenden Betrieb in seiner dem BetrVG zugrunde liegende Form. Fazit Insgesamt ist eine Einordnung der Arbeitnehmer modularisierter Strukturen in das System des BetrVG und damit die Zuordnung zu einem klassischen Vertretungsorgan weitestgehend jedenfalls in irgendeiner Weise möglich. Trotzdem ermöglichen die konventionellen Regelungen des BetrVG regelmäßig kein besonderes Eingehen auf die Modularisierung, sondern knüpfen entweder an vorab oder parallel bestehende anderweitige Strukturen an oder ignorieren Aspekte der jeweiligen Unterform. Auch ergibt sich keine besondere Gestaltungsmöglichkeit für die Vertretung im c) d) C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 221 Hinblick auf die besondere Entscheidungs(delegations)- und Machtlage in der Modularisierung, bei der gerade an die untersten Ebenen eine Vielzahl Befugnisse delegiert wird. Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVG Fraglich ist, ob § 3 BetrVG die betriebsverfassungsrechtliche Vertretungsstruktur innerhalb der Modularisierung an deren Besonderheiten sinnvoll anpassen kann oder die Bildung der Vertretung hierbei in sonstiger Weise verbessern oder zumindest erleichtern kann. Trotz der Differenzen der einzelnen Formen, soll die Tauglichkeit wegen der Ähnlichkeiten und flie- ßenden Grenzen gemeinsam für alle Bereiche, wenngleich unter Berücksichtigung der einzelnen (ohnehin kombinierbaren) Unterformen der Modularisierungskonzepte, ausgewertet werden, um so Wiederholungen zu vermeiden und schließlich eine abschließende, umfassende Antwort zu erarbeiten. Bildung gewillkürter Betriebsräte für Unternehmen mit mehreren Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG dürfte insgesamt für die Modularisierung keine herausragende Rolle spielen, da sämtliche Modulformen in aller Regel eher eine Zerstückelung in kleinere Einheiten mit sich bringen, während § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG eher dem Bild einer Vergrößerung bzw. Zusammenlegung entspricht. Zwar bestehen Überlegungen analog zusätzlich eine Zersplitterung unter die Normvariante zu fassen995, aufgrund des eindeutigen Wortlauts „einheitlich“ und „Zusammenfassung“ ist eine Splittung oder Zergliederung über die Variante § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG jedoch abzulehnen.996 Somit kann auch im Rahmen der Modularisierung keinerlei Zergliederung über § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG erreicht werden, wie sie etwa von Nöten sein kann, um Betriebsräte an den Centern zu orientieren, wenn diese nicht ohnehin einem oder mehreren Betrieben entsprechen. Etwas anderes kann nur gelten, sofern beispielsweise mehrere Betriebe zu einem Center zusam- 2. a) 995 Siehe Teil 4 C. I. 1. b) bb) (1). 996 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 9; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 49; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 21. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 222 mengefasst werden und die neue Einheit Center dabei nicht ohnehin fortan dem klassischen Betriebsbegriff entspricht – denkbar ist dann das Zurückgreifen auf diese Normvariante im Rahmen der Modularisierung, vor allem auf § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG. In diesen Fällen hat natürlich auch eine Abwägung anhand der beschriebenen Punkte wie dem Umfang der Entscheidungsdelegation dahingehend zu erfolgen, ob eine solche Verlagerung je nach konkreter Ausgestaltung sinnvoll ist. Diese wird aber durch das Erfordernis der „sachgerechten Wahrnehmung der Interessen der Arbeitnehmer“ gewährleistet. Bildung von Spartenbetriebsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG ist speziell auf Spartenorganisationen ausgerichtet und orientiert sich dabei grundsätzlich in vielerlei Hinsicht an Besonderheiten, die auch die Modularisierung mit sich bringt wie der veränderte Umfang von Einheiten (wenngleich eher in einer verkleinerten statt vergrößerten Dimension) sowie die verlagerte Entscheidungskompetenz und Delegation. Insofern könnte § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG mit seinen Anpassungsmöglichkeiten speziell für diese Besonderheiten auch Potenzial für die Modularisierung haben. Dennoch kommt diese Variante schlussendlich aufgrund ihrer festen (wenn auch teils fraglichen997) begrifflichen Grenzen und ihres damit stark beschränkten Anwendungsbereichs nicht als Weiche für eine an die Modularisierung angepasste Vertretungsstruktur in Betracht. Insbesondere im Rahmen der Center-Organisation besteht zudem häufig zusätzlich eine Spartenorganisation. Daher könnte man wenigstens diese Fälle als erfasst betrachten. Die Anwendbarkeit der Norm würde sich dann jedoch allein auf den Zufall bzw. auf die zusätzliche Strukturform beziehen. Die Center-Struktur als solche und auch die übrigen Modularisierungskonzepte unterfallen somit insgesamt nicht dem Anwendungsbereich des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG.998 b) 997 Siehe hierzu Teil 4 C. I. 1. b) ee) (4). 998 Sofern man wie etwa Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 901 die Spartenorganisation als Form der Modularisierung begreift, müsste diese Aussage entsprechend angepasst werden. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 223 Bildung von anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) Deutlich vielversprechender erscheint § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG wegen seines deutlich breiter gesteckten Anwendungsbereichs. Da es sich um Konzepte innerhalb von Betrieben und Unternehmen handelt999, kommt insoweit lediglich § 3 Abs. 1 Nr. 3 Alt. 1 BetrVG in Betracht.1000 Da mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG die Erfassung der Modularisierungsstrukturen auf sämtlichen Ebenen anzudenken ist, soll im Folgenden zunächst noch einmal zwischen den prägnantesten Strukturen unterschieden werden, um eine eingehende Betrachtung zu ermöglichen. Center und Fraktale Zumindest zur Erläuterung des § 3 Abs. 1 Nr. 3 Alt. 1 BetrVG nennt die Gesetzgebung sogar konkret die „fraktale Fabrik“1001. Auch für die Center- Strukturen könnte § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG Potenzial haben, um die Fälle zu erfassen, in denen das Center nicht als Betrieb gilt und auch nicht mit einer anderen organisatorischen Einheit übereinstimmt. Eine zusätzliche Repräsentationsebene, die dann neben dem bestehenden System die zusätzliche Ebene der Center und Fraktale erfasst, ist anhand des zwar sehr weit klingenden, hingegen tatsächlich deutlich enger zu verstehenden, § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG1002 jedoch nicht möglich. Mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 Alt. 1 BetrVG könnten in beiden Fällen aber die Basisbetriebsräte an den neuen Modulen ausgerichtet werden. Trotzdem greift § 3 Abs. 1 Nr. 3 Alt. 1 BetrVG auch hier insgesamt wohl eher als Auffangtatbestand und kaum aufgrund einer bewussten Orientierung an den Bedürfnissen der Modularisierung auf dieser Ebene. Insbesondere auf das Zusammenfallen mit anderen Strukturprinzipien oder die umgekehrte Machtverteilung innerhalb dieser sehr selbständigen Einheiten geht die Norm nicht ein. So formuliert Kort zutreffend: „Die Begründung des Regierungsentwurfs dürfte die Fraktale Fabrik wohl recht unreflektiert enthalten“1003. c) aa) 999 Abgesehen von der unternehmensübergreifenden Ebene und damit den Netzwerken, siehe dazu Teil 4 C. II. 1000 So Kort, AG 2003, 13 (22) für die Fraktale Fabrik. 1001 BT-Drs. 14/5741, S. 34, ebenso wird hier die „just in time“ Produktion benannt. 1002 Siehe hierzu Teil 3 A. IV. 1. c) aa). 1003 Kort, AG 2003, 13 (22). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 224 Teilautonome Gruppenarbeit Auch im Rahmen der teilautonomen Gruppenarbeit könnte mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG ein spezialisierter Betriebsrat in den Gruppen errichtet werden. Dass dies allerdings zumindest als alleiniger Betriebsrat nicht unbedingt sinnvoll ist, wurde oben1004 bereits erläutert. Entsprechend führt das einschränkende Erfordernis der „wirksamen und zweckmäßigen Interessenvertretung der Arbeitnehmer“ (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) dazu, dass im Bereich der teilautonomen Arbeitsgruppen eher keine solche Anpassung möglich ist: Denn eine Betriebsratsinstallation in diesen kleinen Gruppen erscheint wenig effektiv und praktikabel und die darüber liegende Entscheidungsebene erscheint auch gerade im Hinblick auf die Werte der Entscheidungs- und Arbeitnehmernähe regelmäßig geeigneter. Eine Erfassung beider Ebenen, also der übergeordneten Leitungsebene und der gruppeninternen Entscheidungsebene kann aufgrund der schon mehrfach dargestellten untersagten Doppelstruktur1005 weiterhin nicht erfolgen. Autarkie Im Rahmen der Autarkie erscheint § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG vor allem dann sinnvoll, wenn hiermit Einzel-Arbeitnehmer zusammengefasst oder anderen Einheiten hinzugefügt werden, um so eine durch Kollektivität gesteigerte Durchsetzungskraft zu erlangen. Diese stark verselbstständigten Einzelpersonen müssen jedoch Arbeitnehmer im Sinne des BetrVG bleiben, da aus der Bezeichnung als „Arbeitnehmervertretung“ folgt, dass Personen(-gruppen), die nicht unter § 5 BetrVG zu fassen sind, auch nicht einer Vertretung gem. § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG zugeordnet werden können.1006 bb) cc) 1004 Siehe Teil 4 C. III. 1. b). 1005 Siehe hierzu bereits Teil 3 A. II.; Teil 4 C. I. 1. b) ee) (2); Teil 4 C. I. 2. a) cc) (1). 1006 Teusch, Organisation durch TV, S. 129 f. Siehe hierzu bereits auch schon Teil 3 A. IV. 2. b) bb). C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 225 Bildung von Arbeitsgemeinschaften (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) Die mittels § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG zu errichtenden Gremien können nur unternehmensübergreifend eingesetzt werden, gerade bei der Modularisierung würden solche hingegen unterhalb dieser Ebene benötigt, um die Kommunikationen zwischen den vielen Kleinteilen, die zudem aufgrund ihrer Autonomie eine besonders wichtige Rolle spielen, zu gewährleisten. Dies ermöglicht § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG in seiner derzeitigen Form jedoch nicht. Hieran kann aufgrund des eindeutigen Wortlauts auch die Gesetzesbegründung, die im Rahmen von § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG die „fraktale[…] Fabrik“1007 explizit benennt, nichts ändern, obwohl diese Struktur die Unternehmen als solche zerteilen kann. Vielmehr zeigt sich, dass der Gesetzgeber die Fraktale hier ohne besondere Sorgfalt in die Gesetzesbegründung aufnahm.1008 Bildung zusätzlicher Vertretungen (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG spielt eine eher geringere Rolle, da die Arbeitnehmernähe und -kommunikation aufgrund der Dezentralisierung und Kleinteiligkeit recht ausgeprägt sein dürfte. Bei größeren Einheiten wie Fraktalen oder Centern wäre eine solche Zusatzstelle jedoch denkbar und über § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG auch möglich. Bewertung des § 3 BetrVG vor dem Hintergrund der Modularisierung Insgesamt lässt sich somit bereits festhalten, dass § 3 Abs. 1 BetrVG einige Gestaltungsmöglichkeiten bereithält, die im Falle einer Modularisierung zumindest nutzbar sind. Es bleibt allerdings abschließend zu bewerten, ob diese Möglichkeiten auch ausreichend sind, um sämtliche Besonderheiten der Modularisierung zu erfassen bzw. ob diese überhaupt besser sind als die klassischen Optionen. d) e) 3. 1007 BT-Drs. 14/5741, S. 34. 1008 Kort, AG 2003, 13 (22). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 226 Bewertung bezüglich der Erfassung der Moduleinheiten Erste große Besonderheit der Modularisierung sind die entstehenden neuen Einheiten. Diesen wird das BetrVG teils schon mittels des Betriebsbegriffs gerecht. In den Fällen, in denen diese neuen Module nicht einem Betrieb im Sinne des BetrVG entsprechen, bietet insbesondere § 3 Abs. 1 Nr. 3 Alt. 1 BetrVG tatsächlich Potenzial, um darüber hinweg zu helfen. Besonderer Fall der teilautonomen Gruppenarbeit Im Falle der teilautonomen Gruppenarbeit wird eine Anwendung des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG aber häufig an dem Dienlichkeitserfordernis scheitern, sodass es meist bei einer Vertretung im Betrieb im klassischen Sinne verbleiben muss, die oberhalb der Arbeitsgruppen angesiedelt ist. Wie bereits dargestellt, wäre eine solche Verlagerung jedoch auch im Rahmen einer Abwägung aus Entscheidungs- und Arbeitnehmernähe nicht sinnvoll. Diese Einschränkung ist somit zu begrüßen und greift an der richtigen Stelle.1009 Dass trotz der genannten Risiken und des starken Abweichens vom Grundbild des BetrVG somit gar keine entsprechende Anpassungsmöglichkeit an die beiden charakteristischen zusammentreffenden gruppeninterne und -externe Entscheidungsebenen besteht, erscheint – selbst in Anbetracht der genannten positiven Effekte einer darüber gelagerten Vertretung – schwer hinnehmbar. Einbeziehung der §§ 28a, 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG Dieser Eindruck verändert sich jedoch, sobald man das restliche BetrVG betrachtet: Denn auch wenn § 3 BetrVG (a.F.) lange insoweit als einzige Chance der Anpassung galt1010, so hält das BetrVG seit der Reform, die unter anderem die Neufassung des § 3 BetrVG mit sich brachte, zudem §§ 28a, 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG bereit. § 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG, der insbesondere eingeführt wurde um „,Selbstausbeutung‘ der Gruppenmitglieder und […] Ausgrenzung leistungsschwächerer Arbeitnehmer […] mit Hilfe des neuen Mitbestimmungsrechts in Nummer 13 vorbeugen“1011 zu a) aa) (1) 1009 Siehe hierzu bereits Teil 4 C. III. 1. b). 1010 Blanke, RdA 2003, 140 (140). 1011 BT-Drs. 14/5741, S. 47. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 227 können1012, betrifft die „Durchführung der Gruppenarbeit“. Dies umfasst die „Regelungen zu Fragen wie Wahl eines Gruppensprechers, dessen Stellung und Aufgaben, Abhalten von Gruppengesprächen zwecks Meinungsaustauschs und -bildung in der Gruppe, Zusammenarbeit in der Gruppe und mit anderen Gruppen, Berücksichtigung von leistungsschwächeren Arbeitnehmern [und] Konfliktlösung in der Gruppe“1013. Einführung und Beendigung der Gruppenarbeit sind hingegen mitbestimmungsfrei.1014 § 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG ist hierbei nicht als isolierter Sondertatbestand für die Gruppenarbeit zu betrachten, sondern tritt zusätzlich neben § 87 Abs. 1 Nr. 1 – 12 BetrVG für die Fälle der Gruppenarbeit1015.1016 Auf diese Weise ist insoweit ein Einfluss auf diese inhaltlichen Bereiche in besonderem Maße gesichert. Ergänzt wird diese materiell-rechtlich gelagerte Spezialnorm für die Gruppenarbeit noch um die Delegationsnorm § 28a BetrVG1017. § 28a BetrVG stellt damit das „Gegenstück zur Mitbestimmung des Betriebsrats bei der Delegation von Arbeitgeberbefugnissen nach § 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG“1018 dar. Diese Vorschrift gestattet es mittels einer Rahmenvereinbarung zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber, dass „der Betriebsrat mit der Mehrheit der Stimmen seiner Mitglieder bestimmte Aufgaben auf Arbeitsgruppen übertr[ägt]“. Auf diese Weise können somit gewisse Teilbereiche, entscheidungs-, arbeitnehmernah und vor allem spezialisiert1019, auf die Gruppe als solche übertragen werden und daneben ein höher angesiedelter Betriebsrat bestehen. Zu betonen bleibt noch, dass die Übertragung der Betriebsratsarbeit (in Teilen) auf die autonome Gruppe, die insofern mit 1012 Siehe auch NK-GA/Schwarze, § 87 BetrVG, Rn. 294 f. 1013 BT-Drs. 14/5741, S. 47. 1014 BT-Drs. 14/5741, S. 47; ErfK/Koch, § 87, Rn. 134 f. 1015 Zur kritischen Würdigung der Legaldefinition in § 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG siehe Preis/Elert, NZA 2001, 371 (372). 1016 Richardi/Richardi, § 87, Rn. 977. 1017 Diese unterschiedlichen Charaktere und damit auch Adressaten sind als Grund dafür zu sehen, dass diese scheinbar zusammengehörigen bzw. ähnlich gelagerten Vorschriften in unterschiedlichen Bereichen im Gesetz zu finden sind. So gehört die Delegationsnorm § 28a BetrVG in den Abschnitt zur Geschäftsführung des Betriebsrats, § 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG hingegen zu den Vorschriften über die Mitbestimmungspflichtigkeit von Entscheidungen. Zudem unterliegen beide Normen unterschiedlich weit gesteckten Grenzen, siehe dazu Blanke, RdA 2003, 140 (149); Busch, Arbeitsgruppen und Gruppenarbeit im Betriebsverfassungsgesetz, S. 183. 1018 Blanke, RdA 2003, 140 (148). 1019 Aus §§ 28, 28a BetrVG folgt gerade das Prinzip der Spezialität, siehe Maßstäbe Teil 4 B. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 228 Teilen der Arbeitgeberbefugnis ausgestattet ist, nicht dazu führen darf, dass die teilautonome Gruppe im Ergebnis mit sich selbst verhandeln kann. Es ist außerdem nicht möglich, dass der Betriebsrat dann im Ergebnis mehr Rechte überträgt als er selbst besitzt.1020 Dies würde zudem dem System der Teilautonomie sowie dem der betrieblichen Mitbestimmung als Gewährleistung beiderseitiger Beteiligung zuwiderlaufen. Aber auch den Grundprinzipien des Vertragsrechts im BGB würde sich eine solche Reglungen widersetzten, denn § 181 BGB verbietet Insichgeschäfte.1021 Die Betrachtung des gesamten BetrVG hat somit gezeigt, dass für die teilautonome Gruppenarbeit Anpassungsmöglichkeiten bestehen. Diese sind allerdings an einer anderen Stelle als § 3 BetrVG zu finden und zielen auch inhaltlich nicht auf eine direkte Veränderung der Betriebsräte ab, sondern auf eine Delegation und Sicherung des Einflusses. Abwägung im Vergleich zur Doppelstruktur Fraglich bleibt noch, ob dies ausreichend bzw. besser geeignet ist, als wenn § 3 BetrVG in diesen Fällen die Beachtung beider Entscheidungsebenen schon bei der Betriebsratsbildung berücksichtigen würde. Denn vor diesem Hintergrund könnte genauso wieder der Wunsch nach einer zusätzlichen, kumulativ ergänzenden, Vertretungsebene entstehen, um beide Ebenen abzudecken. Vorteil dessen wäre unter anderem, dass die Wahrnehmung hier unentziehbar in der Gruppe gesichert wäre. Es bestünden jedoch auch eine Menge Nachteile. Zunächst würde ein dann entstehendes Nebeneinander zweier Betriebsräte mit überschneidendem Arbeitnehmerkreis ohne erkennbare Hierarchie ebenso in diesem Zusammenhang zu beträchtlichen Komplikationen führen aufgrund der dann drohenden, den Werten des BetrVG widersprechenden blockierenden Kompetenzabgrenzungs- und Konfliktprobleme. Zwar bedeutet auch die Delegation auf die Gruppe mittels § 28 BetrVG ein gewisses Nebeneinander – denn § 28a BetrVG bildet keine ersetzende Alternative zum Betriebsrat, da ein solcher zwingend bestehen muss, damit dieser Aufgaben übertragen kann.1022 Gerade dies zeigt jedoch deutlich, dass es hier abge- (2) 1020 Blanke, RdA 2003, 140 (149). 1021 Siehe hierzu auch Busch, Arbeitsgruppen und Gruppenarbeit im Betriebsverfassungsgesetz, S. 178. 1022 Blanke, RdA 2003, 140 (142). C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 229 trennte Aufgabenfelder und ein Abstufungsverhältnis gibt, sodass keine vergleichbaren Risiken bestehen. Der direkt gewählte Betriebsrat in einer Gruppe hätte allerdings womöglich eine höhere Legitimation inne als die bloß indirekt legitimierten Delegationsbegünstigten im Sinne des § 28a BetrVG. Andererseits ist zu bedenken, dass die aus einer sehr kleinen Anzahl Arbeitnehmer gewählte Vertretung bei Gesprächen mit der Arbeitgeberseite auch keine sonderlich starke Position hätte. Noch dazu ist der klassische Arbeitgeber bzw. Vorgesetzte nicht mit dem Gruppenleiter gleichzusetzen1023, sodass es auch aus diesem Grund nicht unbedingt einen Betriebsrat auf dieser Ebene erfordert. So hat dieser zum Beispiel häufig eher eine Teamcoach-Funktion und dabei ggfs. keine Weisungs- und Disziplinarbefugnisse.1024 Der Gruppe fehlt somit ein Stück weit ihr gemeinsames Gegenstück, welches in nahezu allen übrigen Strukturen die Arbeitnehmer eint. Weiterer Punkt, der ebenfalls gegen eine Betriebs(rats)ansiedlung auf Ebene kleiner Module spricht, ist die Gefahr einer „Zerfaserung“1025 der Vertretungsstrukturen, was Machtlosigkeit, Bürokratie und eine Schwächung des gesamten Gefüges mit sich bringen könnte. Zudem würden immer kleinere Einheiten auch immer kleinere Betriebsräte mit immer weniger Freistellungen und (Zeit-)Budget bedeuten.1026 Zudem erscheint es insgesamt als flexiblere Lösung, statt einer Verlagerung des Betriebsrats in die Gruppe insgesamt, eine solche zusätzliche, nicht zwingend dauerhafte Lösung, wählen zu können.1027 Gerade diese Flexibilität sollte auch im Rahmen der Bestimmung der besten Anpassungsmöglichkeit für die Modularisierung besondere Beachtung finden, da Teil dieses Struktursystems die Schaffung flexibler Aufbauformen 1023 Hrubesch, Betriebsratsfähige Einheit, S. 111. 1024 Hrubesch, Betriebsratsfähige Einheit, S. 111. 1025 Rieble, ZIP 2001, 133 (142). 1026 Kreuder, Desintegration und Selbststeuerung, S. 206. 1027 Zudem kann daher aus §§ 28, 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG als Umkehrschluss gefolgert werden, dass durch die Etablierung einer teilautonomen Arbeitsgruppe regelmäßig keine Betriebsspaltung erfolgt, Lange, Dezentralisierte Produktion, S. 83. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 230 ist1028. Insofern erscheint es somit nicht weiter bedenklich, dass der Betriebsrat dann ggfs. auf höherer Ebene anzusiedeln ist.1029 Insgesamt erscheint das Gefüge aus §§ 28a, 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG damit bereits ausreichend zur Erfassung der Besonderheit der teilautonomen Gruppenarbeit und auch besser geeignet als eine Veränderung des § 3 BetrVG. Zu beachten bleibt allerdings, dass diese These auf der Anwendbarkeit insbesondere des § 28a BetrVG beruht. Dies setzt aber gem. § 28a Abs. 1 BetrVG einen Betrieb mit mehr als 100 Arbeitnehmern voraus. Gerade im Bereich der Modularisierung schrumpfen die Betriebe jedoch, sodass eine solche Grenze längst nicht immer überschritten sein wird. Sie blieben dann „in regulatorischer Hinsicht in Unselbstständigkeit gefesselt“1030. Hier wäre daher eine Anpassung wünschenswert. Denn diese wohl zum Schutz von kleineren Betrieben eingeführte Regelung wirkt gleichzeitig vielmehr als Delegationsverbot und Grenze in dezentralen Einheiten. Es ist nicht ersichtlich, dass oder bloß warum der Gesetzgeber dies gewollt haben sollte. Insofern entstand eine „so wohl nicht bedachte Grenze“1031 . Vor diesem Hintergrund sind die bestehenden Möglichkeiten somit zur Erfassung der Besonderheiten der teilautonomen Gruppenarbeit ausreichend, auch wenn § 3 BetrVG dabei selten die entscheidende Rolle spielt. Zumindest in atypsich gelagerten Fällen, in denen doch eine Ansiedlung innerhalb der Gruppe nötig und sinnvoll erscheint, die klassischen Regelungen dies trotzdem nicht ermöglichen, kann dies mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG geleistet werden. 1028 Die hohe Wichtigkeit der Beachtung der Flexibilität gilt insbesondere unter Beachtung der Darstellungen zur agilen Organisation und auch zur lernenden Organisation (siehe Fn. 411). Gerade vor dem Hintergrund dieser weiteren Entwicklungen, bei denen gerade anpassungsfähige Kleingruppen – ggfs. jedoch in noch unbeständigerer Form – eine besondere Rolle spielen, erscheint die Schaffung von entsprechend flexiblen Vertretungsstrukturen als besonders hohes Gut. Daneben erscheint aufgrund der in beiden Konzepten geförderten Wandelprozesse eine Verlagerung der Arbeitnehmervertretung auf eine höher gelagerte und beständigere Ebene besonders ratsam. Insofern sind diese für die teilautonome Gruppenarbeit entwickelten Überlegungen somit mit besonderem Nachdruck auf die Konzepte der lernenden und agilen Unternehmen übertragbar. 1029 Weiteres Argument grundsätzlich gegen die Anerkennung der Kleingruppen als Betrieb ist, dass die Betriebsstrukturen dann zu sehr im Dispositionsbereich des Arbeitgebers lägen, Lange, Dezentralisierte Produktion, S. 83. Im Rahmen des § 3 BetrVG spielt dies allerdings weniger eine Rolle. 1030 Blanke, RdA 2003, 140 (153). 1031 Blanke, RdA 2003, 140 (147). C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 231 Besonderer Fall der Profit-Center Mittels § 3 Abs. 1 Nr. 3 Alt. 1 BetrVG können im Bereich der Profit-Center Anpassungen an diese neue Ebene ermöglicht werden, sofern die Anpassung nicht bereits über die Stellhebel des klassischen Betriebsbegriff erfolgt. Auch hier könnte aber zudem an ein Nebeneinander mehrerer Vertretungen gedacht werden, um beide Ebenen zu erfassen. Neben Konkurrenzproblemen ist jedoch insbesondere im Falle von Profit-Center-Strukturen noch zu bedenken, dass hierbei die Kosteneffizienz jeder einzelnen Stelle besonderer Beleuchtung unterliegt. Gerade in diesen Fällen neben der Basisvertretung noch eine weitere kostenträchtige Vertretung zu installieren, erscheint damit äußerst schwierig – wird die Basisvertretung als solche wohl teils schon einen schweren Stand haben. Obwohl Kostengründe natürlich kein Abwägungskriterium im Sinne des BetrVG sind, so können sie bei dem Wunsch der realitätsnahen Anpassung des BetrVG an ein Kosteneffizienz-System wie dem der Profit-Center-Strukturen bei realitätsnaher Betrachtung auch nicht völlig außer Acht gelassen werden. Potenzial einer Fassung unter § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG Im Rahmen der Überprüfung des § 3 BetrVG in Bezug auf Profitcenter- Strukturen fällt zudem eine weitere Normvariante besonders auf, nämlich § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG: Diese speziell für die Spartenorganisation geschaffene Variante zielt auf einige Besonderheiten ab, die auch die Modularisierung und ganz speziell die Center-Struktur (die ohnehin häufig in Kombination mit Spartenorganisationen auftritt) aufweist. Es könnte somit angedacht werden, diese in die Norm des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG einzubeziehen. Bislang ist der Center-Ebene der Weg über § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG wegen der festen Begrifflichkeit der Sparte verwehrt. Auf diese Weise könnte eventuell der oben beschriebene ohnehin etwas schwierige Stand durch eine klare und ausdrückliche Lösung erleichtert und gefestigt und diese beiden scheinbar in der Praxis häufig zusammenhängenden Konzepte auch insoweit zusammengefasst werden. Dieser scheinbar praktische Zusammenhang ist jedoch vielmehr eine Kombinationsmöglichkeit als eine wirkliche inhaltliche Verwandtschaft als solche. Ein deutlich größerer Sinn scheint darin zu bestehen, wenn überhaupt die Center mit den anderen Modularisierungskonzepten in einer Norm gemeinsam zu erfassen, statt die Center derart herauszuheben. Zudem ist die Center-Struktur keineswegs zwingend mit der Sparte verknüpft. In Betracht kommen genauso bb) (1) Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 232 eine Matrix oder klassische Strukturen. Eine Zusammenfassung würde dieses Bild eher verzerren als Klarheit bringen. Schon jetzt besteht das Problem, dass § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG Begrifflichkeiten vermischt und dadurch für Unklarheiten sorgt, die die Norm insgesamt schwächen. Dies sollte nicht durch eine ausdrückliche Einbeziehung der Center weiter befeuert werden. Eine Erfassung durch § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG muss insoweit ausreichen. Potenzial einer eigenen Normvariante der Modularisierung Abschließend zu beleuchten ist noch die Idee, an anderer Stelle die Modularisierung gesondert zu erfassen, um auf diese Weise prägnante und eingängige Lösungen zu präsentieren. Dies könnte entweder in § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG erfolgen oder auch in einer gesonderten Variante. Gegen eine solche Herausstellung dieser Strukturen innerhalb des § 3 Abs. 1 BetrVG sprechen jedoch gleich mehrere Gründe: Zum einen ist die Begrifflichkeit, die dann verwendet werden soll, fraglich – denn weder eine unübersichtliche Aufzählung aller Unterformen noch der wenig fassbare Oberbegriff erscheint sinnvoll. Außerdem werden auch die Unterformen häufig gemischt und kombiniert, was feste Begrifflichkeiten noch weiter erschwert. Zum anderen erscheint eine solche Norm wenig notwendig, da einige Aspekte ohnehin bereits außerhalb § 3 BetrVG (wie für die teilautonome Gruppenarbeit etwa in §§ 28a, 87 BetrVG) erfasst werden, sodass gerade hier das Erfassen im Auffangtatbestand der § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG für die übrigen Fälle sinnvoll erscheint. Insgesamt erscheint § 3 Abs. 1 BetrVG und damit die Tatsache, dass die Vertretung trotzdem nicht gesplittet werden kann, insofern ausreichend für den Fall der Profit-Center. Bewertung bezüglich der Erfassung der verlagerten Entscheidungsmacht Als weitere Besonderheit der Modularisierung hat sich zudem noch das umgedrehte Machtgefüge herauskristallisiert, denn die Einheiten verändern sich nicht nur in Form und Umfang, sondern an die untere Ebene wurde eine Vielzahl Befugnisse delegiert. Hierauf geht § 3 Abs. 1 BetrVG nicht in besonderem Maße ein. Aber auch hier muss zu einer Bewertung dieses Umstandes wieder das gesamte BetrVG einbezogen werden. Denn die Normen bezüglich der Zuständigkeiten der darüber gelagerten Ge- (2) b) C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 233 samt- und Konzernbetriebsräte, folglich §§ 50, 58 BetrVG, verlangen im Zuge des Subsidiaritätsprinzips alle einen entsprechenden übergreifenden Bezug bzw. eine entsprechende Regelung und haben keine originären Zuständigkeitskompetenzen, die dann eigentlich die autonomeren Betriebe selbst benötigen würden. Insoweit erscheint ein Eingehen durch § 3 Abs. 1 BetrVG hierauf ohnehin gar nicht nötig. Sinnvoll würden allerdings noch erweiterte Kommunikationsmöglichkeiten für die deutlich umfassender agierenden Betriebsräte erscheinen, um ihre Tätigkeit zu unterstützen. Auch hier würde sich wieder eine entsprechende Öffnung des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG für die Ebene der Basisbetriebsräte anbieten. Diese kann zudem immer dann von besonderem Nutzen sein, wenn die Modularisierung eine neue Ebene mit sich bringt, die in der eigentlichen Betriebsratsstruktur nicht berücksichtigt werden kann. Auf diese Weise kann eine solche dennoch eine entsprechende Beachtung erhalten. Fazit § 3 Abs. 1 BetrVG bringt die Fälle der Modularisierung nur selten entscheidend weiter. Hierzu besteht allerdings schon keine besondere Notwendigkeit, da die meisten Fälle bereits von den übrigen Vorschriften des BetrVG ausreichend erfasst und aufgefangen werden. Daher sind die Anpassungsmöglichkeiten des BetrVG dennoch grundsätzlich als ausreichend zu betrachten – dies wird jedoch nicht allein durch § 3 BetrVG bzw. wohl sogar eher selten durch § 3 BetrVG gewährleistet. Doch § 3 BetrVG fängt insoweit genau die Fälle auf, in denen die übrigen Regelungen des BetrVG nicht genügen und ist daher ausreichend, um diesem Aspekt der Modularisierung zu begegnen. Dabei sorgt die Eingrenzung der Dienlichkeit einer „wirksamen und zweckmäßigen Interessenvertretung der Arbeitnehmer“ dafür, dass nur in diesen tatsächlich notwendigen und sinnvollen Fällen von § 3 Abs. 1 BetrVG Gebrauch gemacht wird. Erfassung der Ergänzung der Primärstruktur In aller Regel bildet den Ausgangspunkt bzw. Anknüpfungspunkt der Arbeitnehmervertretung die auf Dauer angelegte, die Organisationsstrukturen bestimmende Primärorganisationsebene der Aufbauorganisation. Je nach Ausprägung (Umfang, Dauer, Häufigkeit etc.) einer daneben bestec) IV. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 234 henden Sekundärorganisation entsteht allerdings die Frage, ob diese Einfluss auf das Arbeitnehmervertretungsgefüge hat, wie weit dieser gehen sollte und ob § 3 Abs. 1 BetrVG hierzu ausreicht. Auch hier soll dies entsprechend der Ausführungen in Teil 2 am Beispiel der Projektorganisation bewertet werden. Probleme und Gefahren in betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht durch die Ergänzung der Primärstruktur Dem BetrVG ist eine zeitlich begrenzte Zusatzebene im Rahmen der Sekundärorganisation grundsätzlich unbekannt. Der klassische Betriebsratsbegriff fängt diese temporäre Veränderung in der Entscheidungsstruktur in aller Regel nicht auf, da Definitionsmerkmal des Betriebs im Sinne des BetrVG gerade die Dauerhaftigkeit ist, während sich Projekte durch ihre zeitliche Begrenztheit1032 auszeichnen. Den Arbeitnehmern steht somit weiterhin nur eine an ihrer Zuordnung auf der Primärebene orientierte Vertretung bei, die aber nicht spiegelbildlich zur Projektleitung, sondern zur Betriebsleitung o.ä. steht. Die Ergänzung der Primärorganisation hat entsprechend grundsätzlich keinen besonderen Einfluss auf das Betriebsgefüge. Wird im Zuge der Bearbeitung eines Projekts die Primärorganisation durch die Sekundärorganisation überlagert, so entsteht teils ein Entscheidungsgefüge, dass das grundsätzlich an der Primärorganisation angelehnte Betriebsratsgefüge nicht abbildet. Dies mag bei der Projektorganisation in Form eines Ausschusses und in der Regel auch bei der Stabsorganisation wohl noch recht unproblematisch sein. Denn den Projektleitern stehen hier regelmäßig keine Entscheidungs- und Weisungskompetenzen zu, die ein besonderes Schutzbedürfnis der Arbeitnehmer hervorrufen. Im Rahmen der Matrix- Projekt- oder reinen Projektorganisation kann dies aufgrund der entsprechenden Befugnisse und der zeitweisen Auslagerung aus der Primärebene, welche dann auch die Gewichtung hinsichtlich die Arbeitnehmernähe ver- ändert, jedoch durchaus ein Problem darstellen. Durch die Bündelung von Arbeitnehmern verschiedener Bereiche in einer Projektorganisation treffen zudem Zuständigkeitsbereiche mehrerer Betriebsräte aufeinander. 1. 1032 Vgl. Richardi/Thüsing, § 28a, Rn. 8. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 235 Lösungsmöglichkeiten über § 3 Abs. 1 BetrVG Fraglich ist, ob eine Verlagerung der Betriebsräte nach Vorbild der § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG für die Projektorganisation möglich ist. Denn aufgrund der teils entstehenden Überlagerung der Primärorganisation durch die Projektorganisation, zumindest für die Dauer des Projekts, könnte die Idee entstehen, auch die Vertretungsstruktur statt an der Primär- an der Sekundärebene der Aufbauorganisation zu orientieren. Bildung gewillkürter Betriebsräte für Unternehmen mit mehreren Betrieben (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG) Die erste Variante des § 3 Abs. 1 BetrVG wählt bereits den falschen Ansatzpunkt, um für die Projektorganisation hilfreich sein zu können: Die Zusammenfassung ganzer Betriebe kann der Überlagerung der sonstigen Betriebsstruktur durch eine zusätzliche Sekundärstruktur regelmäßig nicht gerecht werden. Bildung von Spartenbetriebsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) Auf den ersten Blick erscheint es so, als ob der Gesetzgeber den Besonderheiten der Projektorganisation in § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG in besonderem Maße Rechnung getragen hätte – denn dieser erwähnt ausdrücklich „projektbezogene[…] Geschäftsbereiche[…]“. Bereits im Rahmen der Diskussion dieser Normvariante vor dem Hintergrund der Spartenorganisation wurde jedoch deutlich, dass die Einbeziehung projektbezogener Einheiten keineswegs sinnig erscheint1033: Zum einen wurde bereits klargestellt, dass es sich bei „projektbezogenen Geschäftsbereichen“ nicht um Sparten in der hier wohl entscheidenden betriebswirtschaftlichen Sicht handeln kann und die Begrifflichkeit der Sparte dadurch verzerrt wird. Zum anderen wurde bereits an dieser Stelle angerissen, dass aufgrund der begrenzten Dauer und des stetigen Wandels der Projekte, die betriebsverfassungsrechtlichen Problemfelder anders gelagert sind als die der Sparte und daher eine Einbeziehung in diese Normvariante ohnehin verfehlt erscheint. Bei genauerer Betrachtung der Projektorganisation ist zu ergänzen, dass schon nicht klar ersichtlich ist, was genau ein „projektbezogener Geschäftsbe- 2. a) b) 1033 Siehe hierzu Teil 4 C. I. 1. b) ee) (4). Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 236 reich“ sein soll. Zumindest die im Rahmen der Sekundärorganisation (diese beherbergt die Projektorganisation schließlich regelmäßig) verbreiteten Projektorganisationsformen erscheinen diesem Begriff nur schwerlich unterzuordnen, denn diese stellen eben keinen fest definierten Geschäftsbereich dar. § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG erscheint somit nicht als sinnvolle Lösungsvariante für die betriebsverfassungsrechtlichen Probleme der Projektorganisation. Bildung von anderen Arbeitnehmervertretungsstrukturen (§ 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG) Verbleibende Möglichkeit der Berücksichtigung der Sekundärorganisation im Rahmen der Betriebsräte selbst könnte die Orientierung an der überlagernden Struktur mittels einer „andere[n] Arbeitnehmervertretung“ im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG sein. Auch wenn diese Überlagerung wohl eine entsprechend besondere Organisationsform darstellen kann, spielt spätestens hier die Frage der Sinnhaftigkeit einer solchen Verlagerung – die es insbesondere im Zuge des Erfordernisses der wirksamen und zweckmäßigen Vertretung zu beantworten gilt – weg von der Primärebene eine besondere Rolle. Diese kann im Rahmen der Projektorganisation nur unter Beachtung der Besonderheiten der einzelnen Unterformen beantwortet werden. Reine Projektorganisation Lediglich im extremsten Fall der organisatorischen Anpassung an die Projekte, der sogenannten reinen Projektorganisation, könnte aufgrund der zeitweise erfolgenden vollständigen Loslösung aus der Primärorganisation die primäre Ebene überhaupt derartig in den Hintergrund rücken, dass ein Ignorieren dieser sinnvoll erscheinen könnte. Zumindest für die Dauer des Projekts untersteht der projektgebundene Arbeitnehmer hier in weiten Teilen den Entscheidungen des Projektleiters, sodass im Sinne der Entscheidungsnähe als gewichtigem Wertungsgesichtspunkt des BetrVG eine derartige Verlagerung denkbar wäre. Selbst in diesem Fall kann dies jedoch nur für die Zeit des Projekts gelten. Denn Charakteristikum der Sekundärstruktur ist gerade das bloß zeitweise Bestehen. Danach wird die Projektstruktur aufgelöst oder für andere Projekte umgebaut. Grundziel der Installation einer Arbeitnehmervertretung ist hingegen die Schaffung c) aa) C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 237 einer effektiven, interessengerechten Vertretung. Eine effektive und interessengerechte Arbeitsweise setzt jedoch eine gewisse Dauerhaftigkeit voraus, um zum einen den Betriebsratsmitgliedern als solchen genügend Einarbeitungszeit zu geben und das Verhältnis zwischen erster Einarbeitungsphase und der Amtszeit insgesamt nicht zu stören. Zum anderen benötigt das Vertretungsgefüge insgesamt eine ausreichende Stabilität, um Unsicherheiten vorzubeugen, Übersichtlichkeit und Verlässlichkeit zu generieren und geordnet ablaufen zu können. Auch die Arbeitnehmernähe und Entscheidungsnähe als solche können sich nur an einer bestehenden Gruppe ausrichten und Wirkung zeigen. Ein steter Umbruch, immer dann, wenn Projekte enden – wobei teils wohl nicht einmal von vorneherein klar ist, wann dieser Zeitpunkt sein soll – würde keinem Beteiligten (Planungs-)Sicherheit vermitteln und eine Vielzahl von Konflikten und Unsicherheiten mit sich bringen. Zudem könnte dies auch potenziell dem Prinzip der umfassenden Vertretung zuwiderlaufen. Selbst in diesem extremsten Fall der organisatorischen Anpassung erscheint ein Abwenden von der Primärebene in Bezug auf die Arbeitnehmervertretungsstruktur somit nicht sinnvoll. Projekt-Matrixorganisation Der Fall der Projekt-Matrixorganisation hat besonderen Einfluss innerhalb der Primärorganisation, da diese dauerhaft die Organisationsstruktur bestimmt. Bei einer Mehrlinigkeit aus Primär- und Sekundärebene erscheinen Unsicherheiten jedoch noch wahrscheinlicher als bei der regulären Matrixorgansiation, da das System nicht nur komplex, sondern zusätzlich stetigem Wandel unterlegen ist. In diesen Fällen ist eine Einbeziehung in das Sicherheit und Stabilität benötigende Vertretungsgefüge schon aus diesem Grund besonders kritisch zu beurteilen. Bedenkt man schließlich, dass diesem aber auch ein geringerer Nutzen gegenüberstünde, da die Projektorganisation ohnehin nicht dauerhaft ist und die Sekundärebene in einer konkreten Form nur kurzzeitig besteht, erscheint eine Installation der Betriebsräte als solche unter besonderer Berücksichtigung dieser Matrixebene nicht mehr interessengerecht oder im Sinne des BetrVG vertretbar. bb) Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 238 Ausschuss und Stabsorganisation Erst recht nicht sinnvoll erscheint die Orientierung der Betriebsratsstruktur an der Sekundärebene im Falle der schwächsten Formen der Projektorganisation, dem Ausschuss, aber auch der Stabsorganisation. Bei beiden verbleiben die Arbeitnehmer organisatorisch unberührt in der Primärorganisation und es bestehen keine Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse des Projektkoordinators. Bildung von Arbeitsgemeinschaften (§ 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG) Statt einer Auswechslung oder Anpassung der Betriebsräte könnte entsprechend dem Konzept der Ergänzung der Primärorganisation durch die Sekundärorganisation zudem eine Ergänzung der Betriebsräte durch weitere Gremien angedacht werden. In Betracht kommt hierbei zunächst § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG. Mittels dieser Normvariante kann die Zusammenarbeit zwischen den Vertretungen der an einem Projekt beteiligten Organisationsbereichen gewährleistet werden und ein Informationsfluss (welcher die dann weniger stark ausgeprägte Entscheidungsnähe der Betriebsräte ein Stück weit kompensieren kann) stattfinden. So wird bestehenden Vertretungen, die weiterhin die Zuständigkeit für die involvierten Arbeitnehmer innehaben, der Zugang zur Projektarbeit, ihren Problemen und den hierzu notwendigen Informationen vereinfacht sowie die Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch der anderen beteiligten Betriebsräte gegeben und damit die Vertretung insgesamt effektiviert. So kann der zusätzlichen Sekundärebene Rechnung getragen werden, ohne das Gefüge an sich zu verändern. Dass sich die zusätzlichen Gremien entsprechend des Bestehens des Projekts auflösen und umbauen müssen, erscheint hier kaum problematisch, da es lediglich um zusätzliche Kommunikationswege geht. Das eigentliche Betriebsratsgerüst steht aber auf festen Beinen und wird nicht vom Wandel erfasst – genauso wie das Verhältnis von Primär- und Sekundärebene als solches. In der derzeitigen Fassung ist dies jedoch nur im Falle unternehmens- übergreifender Projekte bzw. Zusammenarbeit möglich. Auch vor dem Hintergrund der Projektarbeit ist diese Einschränkung somit zu streichen, cc) d) C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 239 denn Projekte können genauso innerhalb eines Unternehmens bestehen und benötigen dann entsprechend ein solches Zusatzgremium.1034 Ein weiteres Argument für das Zurückgreifen auf zusätzliche Gremien im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG ist dabei die einfache Kombinierbarkeit mit sämtlichen Betriebsratsstrukturformen im Übrigen. Das Einzige, was zur vollständig effektiven Abdeckung der Besonderheiten noch fehlt, ist eine gesonderte Stelle, um gerade bei länger andauernden Projekten und sehr komplexen Strukturen wie der Projekt-Matrix im Zweifel entscheiden zu können, welche Vertretungen betroffen sind. Damit kann entsprechenden Konflikten vorgebeugt bzw. solche beendet werden, die etwa beim gleichberechtigten Zusammentreffen des Projektleiters und des Betriebsleiters bei der ebenenübergreifenden Matrix vorprogrammiert sind.1035 Auch hier erscheint dazu die Errichtung einer zentralen Stelle sinnvoll, die im Zweifel die Zuständigkeit bindend entscheidet, um die nötige Gesamtstabilität zu gewährleisten. Diese kann hier ebenfalls im Rahmen von § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG angelegt werden. Bildung zusätzlicher Vertretungen (§ 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG) Als weiteres zusätzliches Gremium bietet § 3 Abs. 1 BetrVG noch die Möglichkeit der Errichtung zusätzlicher „betriebsverfassungsrechtliche[r] Vertretungen der Arbeitnehmer, die die Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Arbeitnehmern erleichtern“ durch § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG. Gerade bei länger andauernden Projekten, bei denen die Arbeitnehmer im Rahmen einer reinen Projektorganisation vollständig aus ihrer üblichen Position und evtl. auch räumlich aus ihrer Betriebsstätte abgezogen werden, kann eine solche ortsnahe zusätzliche Anlauf- und Vermittlungsstelle ggfs. sinnvoll erscheinen. Trotzdem dürfte sich der Anwendungsbereich eher auf Sonderfälle beschränken, da § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG nicht den Aspekt des Austausches der Arbeitnehmer gebündelt mit mehreren Vertretungen abdeckt. Schon der Gesetzestext, der von „Betriebsrat“ im Singular spricht – im Gegensatz dazu von „Arbeitnehmern“ im Plural – macht deutlich, dass dieses Gremium der Kommunikation mit gerade einem einzigen Betriebsrat dienen e) 1034 Vgl. zu diesem Anpassungsbedarf vor dem Hintergrund der Matrixorganisation auch schon Teil 4 C. I. 2. a) cc) (3) und vor dem Hintergrund der Netzwerkorganisation schon Teil 4 II. 3. b). 1035 Nicolai, Betriebliche Organisation, S. 161. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 240 soll. Auch die in der Gesetzesbegründung zu findende Ausgangslange, in der „Kontakt zwischen dem Betriebsrat und den von ihm zu betreuenden Arbeitnehmern nicht oder nicht in ausreichendem Umfang besteht“1036 und die genannten Beispiele wie „einen unternehmenseinheitlichen Betriebsrat“ zeigen, dass sich der Gesetzgeber hierbei nicht die Vernetzung mehrerer Betriebsräte, sondern eines Betriebsrats mit seinen Arbeitnehmern, vorstellte. Damit die Errichtung einer solchen zusätzlichen Stelle sinnvoll ist, müssen daher schon eine Vielzahl von Arbeitnehmern, die diesem Betriebsrat zuzuordnen sind, an dem Projekt arbeiten. Da sich Projekte aber gerade durch ihre Interdisziplinarität und ihren Querschnitt auszeichnen, führen sie – besonders bei im Übrigen eher klassisch-funktional geprägten Betrieben – dazu, dass tendenziell weniger Arbeitnehmer eines einzelnen Betriebes, dafür aber viele verschiedener Betriebe, zusammentreffen. Der Verlust der Arbeitnehmernähe, dem § 3 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG begegnen würde, stellt hier jedoch ohnehin kein allzu großes Problem dar: Denn die (gefühlte) Distanz durch die nur zeitweilige Auslagerung ist wohl häufig ohnehin nicht allzu groß, da der Bezug zum bisherigen Betrieb wohl meist, etwa durch die fortbestehenden sozialen Kontakte oder auch den räumlichen Verbleib am Arbeitsplatz etc., gewahrt bleibt. Der Umweg über ein zusätzliches Gremium erscheint damit nicht grundsätzlich nötig. Bewertung des § 3 Abs. 1 BetrVG vor dem Hintergrund der Ergänzung der Primärstruktur In aller Regel erscheint somit die Errichtung einer zusätzlichen Arbeitsgemeinschaft im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG im Rahmen der Ergänzung der Primärstruktur sinnvoll und ausreichend, um den Besonderheiten der Projektstruktur Rechnung zu tragen: So wird Interdisziplinarität und bloß kurzweiligem Bestehen begegnet und es werden alle Beteiligten eingebunden, ohne die sichere Grundstruktur anzutasten. Dem Zusammentreffen der verschiedenen beteiligten Vertretungsgremien und Arbeitnehmern und der mangelnden projektbezogenen Betriebsratsarbeit kann ebenfalls durch § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG – ggfs. ergänzt durch eine zusätzliche Koordinationsmöglichkeit – ausreichend Rechnung getragen werden. Es soll auch nicht unerwähnt bleiben, dass die Problematik der ergänzenden Sekundärstruktur insgesamt zeigt, wie wichtig es ist, dass Vertre- 3. 1036 BT-Drs. 14/5741, S. 34. C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 241 tungsgefüge und die entsprechenden Regelungen stets eine gewisse Stabilität und Flexibilität zulassen und sich dieser nicht verschließen. Denn selbst wenn die Primärorganisation optimal erfasst erscheint, kann das Hinzutreten der Sekundärorganisation jederzeit weiteren Anpassungsbedarf bedeuten. Dieser zusätzliche Einfluss kann mittels einer Arbeitsgemeinschaft im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG leicht auf die übrige Vertretungsstruktur „aufgesattelt“ werden und leistet so Flexibilität ohne das Betriebsratsgefüge instabil werden zu lassen. Für die Fälle, in denen die Projektarbeit doch derart intensiv ausgeprägt ist, dass sie von den betroffenen Arbeitnehmern in zeitlicher oder organisatorischer Hinsicht derart Besitz nimmt, dass eine entsprechende gezielte Vertretungsarbeit nötig ist, ist es zudem möglich, Betriebsratsaufgaben auf die Projektgruppe gem. § 28a BetrVG zu übertragen.1037 Die gesetzlichen Anpassungsmöglichkeiten sind somit insgesamt als ausreichend und sinnvoll zu betrachten, um den Besonderheiten der Projektarbeit zu begegnen – zumindest wenn zwei Änderungen vorgenommen werden: Zum einen muss die Eingrenzung „unternehmensübergreifend“ in § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG gestrichen werden, zum anderen sollte die zusätzliche Möglichkeit einer Koordinierung bestehen. Mischformen Die jeweilige Primärstruktur kann nicht nur von einer Sekundärorganisation überlagert werden und so in gewisser Weise eine neue Gestalt annehmen. Genauso können auch verschiedene Formen der Primärstruktur kombiniert auftreten. Zunächst stellt die Nichtabgeschlossenheit der Strukturformen als solche für die Juristerei und speziell für die Gesetzgebung schon eine besondere Herausforderung dar. Denn das Normgefüge hat einerseits bestimmbar und möglichst klar zu sein, andererseits ist aber gerade durch die vielfachen Kombinationsmöglichkeiten kein inhaltlich eindeutig abgegrenzter Anwendungsrahmen erkennbar. An dieser Stelle gilt es sich also vor Augen zu führen, dass dies zwar keine konkrete neue Organisationsform mit sich bringt, auf diese Weise aber trotzdem ein neues bzw. weiteres Problemfeld entsteht, das es zu beleuchten gilt. Hierbei stellt sich in Bezug auf die Mischformen ebenfalls die allgemeine Frage der Erfassung dieses Strukturierungsphänomens durch § 3 Abs. 1 BetrVG und dabei im Speziellen die Frage der Kombinierbarkeit der ein- V. 1037 BT-Drs. 14/5741, S. 40. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 242 zelnen Normvarianten. Wie sich bereits etwa im Rahmen der Fragestellungen rund um das Bestehen eines Sparten(gesamt)betriebsrats angedeutet hat, ist eine Kombination verschiedener Vertretungskonzepte grundsätzlich möglich – denn ein Gesamtbetriebsrat ist dann möglich, wenn neben der Sparte noch andersartige Struktureinheiten verbleiben, die dann gemeinsam mit der Spartenvertretung einen Gesamtbetriebsrat bilden. Genauso zeigte die Wortwahl „soweit“ aus § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG bereits, dass die Voraussetzung der Umsetzung dieser Normvariante keineswegs ist, dass das gesamte Unternehmen derart gegliedert ist.1038 Auch aus § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG folgt, dass wenn in diesem Falle nicht alle, sondern nur einzelne Betriebe zusammengefasst werden, daneben noch klassische Einzelbetriebsräte fortbestehen müssen. Schließlich spricht die Gesetzesbegründung zudem von der „Schaffung einer verlässlichen und tragfähigen Organisationsgrundlage für den Betriebsrat durch eine Kombination aus gesetzlicher und vertraglicher Lösung“1039. Denkbar wäre allerdings, dass sich diese Kombinationsmöglichkeit auf die Verbindung klassischer Organigramme mit jeweils bloß einer anderen Normvariante des § 3 Abs. 1 BetrVG beschränkt. Der Wortlaut und vor allem die bereits oben genannten Formulierungen zeigen jedoch vielmehr die insgesamte Öffnung für Kombinierbarkeit und beschränken sich dabei nicht speziell auf die gesetzlichen Möglichkeiten.1040 Die damit einhergehende vergrößerte Flexibilisierung entspricht dabei zudem der gesetzlichen Intention. Abgesehen von den immanenten Grenzen (wie beispielsweise, dass für eine Basiseinheit natürlich nur eine Gestaltungsform gewählt werden kann) steht einer Kombination somit nichts entgegen1041. Im Ergebnis führt die Kombinierbarkeit der einzelnen Normvarianten, je gemacht für die einzelnen Organisationsformen, dazu, dass auch die tatsächliche Kombination der jeweiligen Formen erfasst ist, ohne dass dafür ein gesonderter Tatbestand notwendig wäre. Zudem bietet sich für die nicht in einzelnen Normvarianten speziell erfassten Formen sowie Kombination innerhalb einer (entstehenden) Einheit an, diese über den nicht mit festen Struktur-Definitionen arbeitenden § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG zu erfassen. 1038 Siehe dazu ausführlich Teil 3 A. IV. 1. b) bb). 1039 BT-Drs. 14/5741, S. 2. 1040 Daher wurde etwa im Rahmen der Spartenorganisation auch die Option der Kombination von § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG mit Betriebsräten nach § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG besprochen, siehe Teil 4 C. I. b) cc). 1041 So im Ergebnis auch Plander, NZA 2002, 483 (485). C. Anwendung des § 3 Abs. 1 BetrVG auf die einzelnen modernen Strukturen 243 Zwischenergebnis Die Zusammenführung der in Teil 2 dargestellten wirtschaftlichen Strukturen und der durch § 3 Abs. 1 BetrVG ermöglichten (und in Teil 3 aufgezeigten) Gestaltungsoptionen, mündet in einem durchwachsenen Gesamtbild: Die probeweise Anwendung der einzelnen Strukturformen hat zumindest gezeigt, dass jedenfalls nicht pauschal behauptet werden kann, die fortschreitende Wirtschaftsentwicklung sei dem in seiner jetzigen Form immerhin bereits neunzehn Jahre alten § 3 Abs. 1 BetrVG längst völlig entwachsen. Denn hinsichtlich jeder Entwicklungslinie der modernen Wirtschaftswelt hält die Norm zumindest irgendeine Gestaltungsmöglichkeit bereit. Als insgesamt ausreichendes und sinnvolles Mittel für die Organisation der Mitbestimmung kann die Normierung nach dieser umfassenden Betrachtung jedoch eindeutig auch nicht mehr gelten, denn in den wenigsten Fällen (lediglich bei der bloß modifizieren funktionalen Organisation und hinsichtlich des Aspekts der Vermischung der Strukturformen losgelöst von der konkreten Strukturform) zeigt sich die Normierung als vollkommen gelungen und ausreichend. Bei den allermeisten modernen Strukturen löst § 3 Abs. 1 BetrVG höchstens Teile der spezifischen Probleme und Besonderheiten und birgt daher entsprechenden Anpassungsbedarf. VI. Teil 4 – Analyse der Erfassung der modernen Strukturen durch § 3 Abs. 1 BetrVG 244 Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen Um die dieser Ausarbeitung zugrunde liegende Fragestellung abschließend beantworten zu können und vor allem den weiteren Umfang des Anpassungsbedarfs1042 identifizieren zu können, muss neben den nunmehr ausführlich betrachteten reinen Anwendungsmöglichkeiten auch die Problemintensivität in den Phasen vor, bei und nach der Durchsetzung eines Strukturtarifvertrages beleuchtet werden. Daher erfolgt im Anschluss, wenngleich in der gebotenen Kürze1043, eine Auseinandersetzung mit den Problemfeldern, die sich in den Stadien des Abschlusses, des Bestehens und der Beendigung möglicher Strukturtarifverträge ergeben. Auf diese Weise wird zum einen ermittelt, ob die Aspekte, die bislang als positiv bewertet wurden, auch tatsächlich ausreichend nutzbar sind – schließlich kann eine theoretische Anwendungsmöglichkeit im Ergebnis nur so effektiv sein wie ihre praktische Umsetzbarkeit. Zum anderen wird erforscht, ob weitere Unzulänglichkeiten und folglich Anpassungsnotwendigkeiten des § 3 Abs. 1 BetrVG in Bezug auf moderne Unternehmensstrukturen bestehen. Abschluss des Strukturtarifvertrages Bis es zum Abschluss eines Tarifvertrages im Sinne des § 3 Abs. 1 BetrVG kommen kann, müssen neben dem Finden der richtigen Variante(n) der Norm auch sämtliche sonstige sich in diesem Stadium ergebende Hürden überwunden werden: So müssen die Parteien zunächst zu einem Abschluss überhaupt befugt sein, um einen möglichen Strukturtarifvertrag realisieren zu können. Zudem muss sich ggfs. über alternative Abschlussmöglichkeiten, die Erzwingbarkeit oder die Erfassung besonderer Personengruppen Klarheit verschafft werden. Teil 5 – A. 1042 Neben den im vorangegangenen Teil 4 bereits herausgearbeiteten Notwendigkeiten. 1043 Fokus dieser Ausarbeitung soll weiterhin auf den verschiedenen Anwendungsvarianten des § 3 Abs. 1 BetrVG liegen. 245 Zuständigkeit der Tarifparteien Da die gewillkürte Betriebsratsinstallation nach § 3 Abs. 1 BetrVG durch Tarifvertrag erfolgt, ist hierin bereits ein Verweis auf die entsprechenden tarifvertragsgesetzlichen Voraussetzungen zu sehen.1044 Entsprechend müssen die Tarifparteien überhaupt zuständig sein, damit ein möglicher Strukturtarifvertrag erst entstehen bzw. abgeschlossen werden kann. Aus der Natur eines Strukturtarifvertrages im Sinne des § 3 Abs. 1 BetrVG folgt bereits die allgemeine Zuständigkeit der Tarifparteien zum Abschluss eines solchen. Doch die Bestimmung der schlussendlich jeweils konkret zuständigen Tarifpartei kann gerade im Falle eines innovativ ausgestalteten Organisationsgefüges ein durchaus komplexes Anliegen sein. Die Zuständigkeit zum Abschluss richtet sich mangels anderweitiger Regelungen grundsätzlich nach dem allgemeinen Tarifrecht. Danach bestimmt sich die Tarifzuständigkeit nach der vom Verband selbst gesetzten Satzung.1045 Durch diese legitimieren die Mitglieder den Verband zur Normsetzung in dem in der Satzung festgelegten Bereich. Eine darüberhinausgehende Normsetzung ist wegen eines ansonsten bestehenden Verstoßes gegen das Demokratieprinzip nicht gestattet.1046 Tarifvertragspartei auf Arbeitgeberseite Tarifverträge nach § 3 Abs. 1 BetrVG regeln betriebsverfassungsrechtliche Fragen im Sinne des § 3 Abs. 2 TVG. Daher reicht es für die normative Geltung gem. § 3 Abs. 2 TVG grundsätzlich aus, ist aber zugleich auch Voraussetzung, dass „deren Arbeitgeber tarifgebunden“ (§ 3 Abs. 2 TVG) ist. Im Großteil der Fälle wird ein Strukturtarifvertrag nach § 3 BetrVG wohl als Firmen- bzw. Haustarifvertrag – dann direkt mit dem Arbeitgeber – oder als firmenbezogener Verbandstarifvertrag mit einem Arbeitgeberverband abgeschlossen.1047 Ein Flächentarifvertrag ist fernliegend, da sich I. 1. 1044 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 13. 1045 BAG, B. v. 27.11.1964 - 1 ABR 13/63, AP TVG § 2 Tarifzuständigkeit Nr. 1; Däubler/Peter, § 2 TVG, Rn. 187 m.w.N. 1046 Rolfs, StudKomm ArbR, § 2 TVG, Rn. 12. 1047 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 14; Fitting, § 3, Rn. 18; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 18; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 13; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 56; WPK/Preis, § 3, Rn. 5. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 246 der Strukturtarifvertrag doch gerade an den individuellen Besonderheiten des einzelnen Unternehmens orientiert.1048 Im Falle eines Verbandstarifvertrages muss der Arbeitgeberverband für die beteiligten Unternehmen zuständig sein.1049 Zum Abschluss eines konzernumfassenden Tarifvertrages reicht es nicht aus, dass in einem Konzern bloß das herrschende Unternehmen, dem die Konzernleitungsmacht zusteht, Teil des Arbeitgeberverbandes ist. Aus der rechtlichen Selbstständigkeit der beteiligten Konzernunternehmen folgt, dass der Konzernobergesellschaft trotz der Leitungsmacht nicht die Befugnis zusteht, einen Konzerntarifvertrag mit normativer Wirkung für die Tochtergesellschaften abzuschließen.1050 Tarifvertragspartei auf Arbeitnehmerseite Damit die Partei auf der Arbeitnehmerseite bzw. die Gewerkschaft zum Abschluss eines Vertrages nach § 3 Abs. 1 BetrVG entsprechend tarifzuständig ist, muss sie für alle Arbeitsverhältnisse der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer zuständig sein.1051 Allgemeine Voraussetzungen Trotz des grundsätzlichen Ausreichens der tariflichen Bindung des Arbeitgebers nach § 3 Abs. 2 TVG stellt sich in Anbetracht des Hintergrunds der Normierung – nämlich der Zuschreibung von Kompetenzen aufgrund der Sachnähe – die Repräsentation der Gewerkschaft im Betrieb als weitere Voraussetzung der Zuständigkeit dar. Diese ist gegeben sobald mindestens ein Arbeitnehmer des Betriebes der abschließenden Gewerkschaft angehört.1052 Dies gilt insbesondere aufgrund des Eingriffs in das gesetzliche 2. a) 1048 Fitting, § 3, Rn. 19; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 18; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 56; WPK/Preis, § 3, Rn. 5. 1049 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 58. 1050 HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 4; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 14; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 58; Thüsing, ZIP 2003, 693 (698). 1051 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 59. 1052 So auch BAG, B. v. 29.7.2009 – 7 ABR 27/08, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 7, Rn. 26; Fitting, § 3, Rn. 15; HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 4; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 60; Wendeling-Schröder, NZA 2015, 525 (526). A.A: GK-BetrVG/Franzen, A. Abschluss des Strukturtarifvertrages 247 Organisationsgefüge auch für die nicht gewerkschaftlich organisierten Arbeitnehmer.1053 Besteht keine umfassende Zuständigkeit für den Anwendungsbereich des Strukturtarifvertrages kann in übergreifenden Fällen der Tarifvertrag mit allen zuständigen Gewerkschaften einheitlich geschlossen werden.1054 Zusammentreffen mehrerer potenziell zuständiger Gewerkschaften Ein besonderes Problem, dass in komplexen und umfassenden Unternehmensstrukturen nahezu zwangsläufig auftritt, ist das Zusammentreffen mehrerer zuständiger Gewerkschaften bzw. entsprechender Strukturtarifverträge. Denn gerade, weil die Verbände ihre Zuständigkeit im Rahmen der Satzung selbst bestimmen können, treten häufig Überschneidungen auf.1055 Bereits „denklogisch“1056 kann ein Tarifvertrag mit entsprechend organisatorischem Inhalt aber immer nur für die Gesamtheit der Arbeitnehmer eines Betriebes gelten. Entsprechendes ergibt sich auch aus § 3 Abs. 2 TVG. Es stellt sich somit die Frage, welcher Tarifvertrag gilt, wenn zwar für den einzelnen Arbeitnehmer nur ein einzelnes Abkommen gilt, hingegen im gesamten Betrieb mehrere, mit unterschiedlichen Gewerkschaften abgeschlossene und in ihren Geltungsbereichen überschneidende Tarifverträge kollidieren. b) § 3, Rn. 31; Teusch, Organisation durch TV, S. 173; Thüsing, ZIP 2003, 693 (698). 1053 HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 4. 1054 Fitting, § 3, Rn. 17; Friese, ZFA 2003, 237 (271); Thüsing, ZIP 2003, 693 (699). Nach anderer Ansicht kann ein Zusammenschluss über das Zuständigkeitsdefizit gerade nicht hinweghelfen, da originäre Voraussetzung des Abschlusses eines Tarifvertrages nach § 3 BetrVG die Zuständigkeit sei, HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 26. 1055 Preis, Kollektivarbeitsrecht, Rn. 344. Die dem DGB angehörenden, großen Gewerkschaften sind jedoch bemüht, betrieblich fachliche Überschneidungen zu vermeiden, wobei im Streitfall ein schiedsgerichtliches Verfahren gem. § 16 der DGB-Satzung eine solche klären kann, H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 15; DKKW/Trümner, § 3, Rn. 17; Rolfs, StudKomm ArbR, § 2 TVG, Rn. 13. 1056 WPK/Preis, § 3, Rn. 6. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 248 Frühere ständige Rechtsprechung des BAG Bis zum Jahre 2010 war das BAG in ständiger Rechtsprechung der Auffassung, dass innerhalb eines Betriebs stets nur ein Tarifvertrag für gleiche Arbeitsverhältnisse Geltung entfalten könne. Zudem vertrat es die Ansicht, dass sich der jeweils geltende Tarifvertrag entsprechend dem Spezialitätsprinzip bestimme, folglich der in „räumlich[er], betrieblich-fachlich[er] und persönlich[er]“1057 Hinsicht nächste Tarifvertrag alleinige Anwendung finde.1058 Grund für die so erwirkte Tarifeinheit war der Wunsch nach Rechtssicherheit und -klarheit.1059 Ergebnis dessen war jedoch auch, dass sich die weniger arbeitnehmerstarken Gewerkschaften kaum durchsetzen konnten und ihre Mitglieder die Pläne der großen Gewerkschaften hinnehmen mussten1060 – dies galt insbesondere für spezielle Berufs- und Spartengewerkschaften.1061 Aufgrund dessen wurden verfassungsrechtliche Bedenken laut: Diese Tarifeinheit bedeute eine Beschränkung der individuellen und kollektiven Koalitionsfreiheit und damit einen Verstoß gegen Art. 9 Abs. 3 GG.1062 Rechtsprechungsänderung In einer Entscheidung im Jahr 2009 stellte das BAG bereits ausdrücklich klar, dass ein Zuordnungstarifvertrag „von einer tarifzuständigen und im Betrieb vertretenen Gewerkschaft ohne Beteiligung von anderen gleichfalls aa) bb) 1057 Rolfs, StudKomm ArbR, § 2 TVG, Rn. 15. 1058 BAG, U. v. 29.3.1957 - 1 AZR 208/55, AP TVG § 4 Tarifkonkurrenz Nr. 4; U. v. 29.11.1978 - 4 AZR 304/77, AP TVG § 4 Tarifkonkurrenz Nr. 12; U. v. 24.1.1990 - 4 AZR 561/89, AP TVG § 1 Tarifverträge Bau Nr. 126; U. v. 5.9.1990 - 4 AZR 59/90, AP TVG § 4 Tarifkonkurrenz Nr. 19; U. v. 20.3.1991 - 4 AZR 455/90, AP TVG § 4 Tarifkonkurrenz Nr. 20; U. v. 26.1.1994 - 10 AZR 611/92, AP TVG § 4 Tarifkonkurrenz Nr. 22; U. v. 4.12.2002 - 10 AZR 113/02, AP TVG § 4 Tarifkonkurrenz Nr. 28; BeckOK ArbR/Giesen, § 4a TVG, Rn. 2. Dabei ist aber zu beachten, dass dieses Prinzip Tarifpluralität insoweit voraussetzt, als dass grundsätzliche mehrere Tarifverträge mit überschneidendem Anwendungsbereich entstehen können, Linsenmaier, RdA 2015, 369 (384). 1059 Preis, Kollektivarbeitsrecht, Rn. 827. 1060 Rolfs, StudKomm ArbR, § 2 TVG, Rn. 17. 1061 Henssler/Moll/Bepler/Greiner, Teil 9, Rn. 106. 1062 BAG, U. v. 20.3.1991 - 4 AZR 455/90, AP TVG § 4 Tarifkonkurrenz Nr. 20, II. 2. b); Jacobs, NZA 2008, 325; Kraft, RdA 1992, 161. A. Abschluss des Strukturtarifvertrages 249 tarifzuständigen Gewerkschaften abgeschlossen werden“1063 kann. Diese Entscheidung kann bereits als verstärkende Grundlage der im folgenden Jahr ausgesprochenen und bereits vorab angekündigten1064 Rechtsprechungsänderung hinsichtlich der Tarifeinheit bzw. -pluralität angesehen werden.1065 Denn die bisherige Rechtsprechung zur Tarifeinheit wurde im Jahr 2010 endgültig aufgegeben.1066 So gab der vierte Senat des BAG an, dass er fortan die Auffassung vertrete, dass die „Rechtsnormen eines Tarifvertrages […] unmittelbar gelten […] und diese […] Geltung nicht dadurch verdrängt wird, dass für den Betrieb kraft Tarifbindung des Arbeitgebers nach § 3 Abs. 1 TVG mehr als ein Tarifvertrag gilt“1067. Dabei bejahte es fortan selbst den ungerechtfertigten Eingriff bezüglich des bisherigen Vorgehens über die Tarifeinheit.1068 Die Aufgabe der bisherigen Rechtsprechung brachte ein immenses Streit-, Kampf- und Konfliktpotenzial mit sich.1069 Daher forderten sowohl DGB-Gewerkschaften als auch Arbeitgeberverbände eine gesetzgeberische Regelung zur Herstellung der Tarifeinheit.1070 Neueinführung des § 4a TVG Mit der Neueinführung des § 4a TVG (a.F.) im Jahre 2015 sollte dann – zumindest vorerst – Klarheit einkehren. § 4a Abs. 2 S. 2 TVG (a.F.) normierte fortan ausdrücklich, dass der Vertrag der beteiligten Gewerkschaft gilt, die zum Zeitpunkt des Abschlusses des zuletzt vereinbarten kollidierenden Tarifvertrags die meisten in einem Arbeitsverhältnis stehenden Mitglieder im Betrieb hat. Diese Normierung hat gezeigt, dass auch der Gesetzgeber nuncc) 1063 BAG, B. v. 29.7.2009 – 7 ABR 27/08, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 7. 1064 Die bevorstehende Änderung war informell angekündigt worden durch den Vorsitzenden des vierten Senats, Bepler in: Festschrift zum 25-jährigen Bestehen der Arbeitsgemeinschaft Arbeitsrecht im Deutschen Anwaltverein, 2006, 791 (800); in diesem Sinne bereits sein Vorgänger Schliemann, NZA-Beilage 2000, 24 (31 f.). 1065 Hanau, Anm. zu BAG B. v. 29.7.2009 – 7 ABR 27/08, RdA 2010, 312 (314). 1066 BAG, B. v. 27.1.2010 – 4 AZR 537/08 (A), BeckRS 2010, 70728. 1067 BAG, B. v. 27.1.2010 – 4 AZR 537/08 (A), BeckRS 2010, 70728. 1068 BAG, B. v. 27.1.2010 – 4 AZR 537/08 (A), BeckRS 2010, 70728, Rn. 56. 1069 BeckOK ArbR/Giesen, § 4a TVG, Rn. 3. 1070 Der entsprechende Regelungsentwurf wurde am 4.6.2010 vorgelegt, abgedruckt in: ZTR 2010, 352; siehe auch Greiner, NZA 2010, 743. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 250 mehr die Kollisionen der Tarifverträge grundsätzlich für möglich hält und keine Notwendigkeit sieht, diese bereits im Keim zu ersticken.1071 Mit dieser Neuregelung hatte sich in Fortführung der Ansätze der Repräsentationstheoretiker1072 zur Bestimmung des anzuwendenden Tarifvertrages somit das Mehrheitsprinzip durchgesetzt.1073 Ein Aspekt, der Streitigkeiten bzw. Konkurrenzsituation vorbeugen kann, findet sich zudem in § 4a Abs. 5 BetrVG (a.F.). Dieser besagt, dass „Verhandlungen über den Abschluss eines Tarifvertrags […] rechtzeitig 1071 Fitting, § 3, Rn. 16a. 1072 Bayreuther, NZA 2013, 1395 (1396); Friese, ZfA 2003, 237 (276); HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 7; Wendeling-Schröder, NZA 2015, 525 (526). 1073 Zuvor waren verschiedene alternative Lösungsansätze zur Bestimmung des einschlägigen Tarifvertrages diskutiert worden: So wurde etwa die Lösung nach dem Konsensprinzip angedacht, wodurch ein Zusammenwirken aller potenziell zuständiger Gewerkschaften erforderlich geworden wäre, LAG Nürnberg, B. v. 21.2.2008 - 5 TaBV 14/07, BeckRS 2008, 52368; Fitting, 24. Aufl., § 3 Rn. 16; GK‑BetrVG/Kraft/Franzen, 8. Aufl., § 3, Rn. 34 (dort im Sinne eines modifizierten Prioritätsprinzips). Nach der Vorrangtheorie hingegen hätte der Vertrag der Gewerkschaft gelten sollen, die die meisten Mitglieder im Geltungsbereich verzeichnen kann, Gamillscheg, Kollektives Arbeitsrecht, Bd. I, S. 606; Däubler, ArbuR 2001, 285 (288); Plander, NZA 2002, 483 (486); Spinner, ZTR 1999, 546 (548). Bei der kombinierten Vorrangtheorie trat noch die nach der Satzung zu bestimmende Sachnähe als Kriterium hinzu, Friese, ZfA 2003, 237 (276 ff.). Auch eine Lösung nach einem modifizierten Spezialitätsprinzip wurde diskutiert, wonach jener Tarifvertrag, „der aufgrund seiner Sachnähe den Erfordernissen des Betriebs und der darin tätigen Arbeitnehmer am besten gerecht wird“, Teusch, Organisation durch TV, S. 182, gelten soll. Die Beurteilung dessen sollte mittels „betriebsverfassungsrechtliche[r] Kriterien“, Teusch, Organisation durch TV, S. 182, erfolgen, LAG Hessen, B. v. 9.8.2007 – 9 TaBV 23/07, BeckRS 2008, 50307; LAG Köln, B. v. 30.1.2008 - 8 TaBV 78/06, BeckRS 2008, 53301. Das BAG zuvor für das Ablösungsprinzip: BAG, B. v. 29.7.2009 - 7 ABR 27/08, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 7, Rn. 42 f. Wieder andere vertraten, dass sich widersprechende Tarifverträge unwirksam seien, Annuß, NZA 2002, 290 (293); Biedenkopf, Grenzen der Tarifautonomie, S. 310 ff.; Rieble, Arbeitsmarkt und Wettbewerb, Rn. 1817; Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 150. Daneben kam auch das absolute Prioritätsprinzip in Betracht, nachdem allein die zeitliche Reihenfolge entscheidend war, also der erste geltende Tarifvertrag alle zeitlich Darauffolgenden ausschloss. Siehe zum Streitstand insgesamt BAG, B. v. 29.7.2009 - 7 ABR 27/08, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 7, Rn. 29 ff.; HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 24; siehe auch „Professorenentwurf“, Carl Friedrich von Weizsäcker-Stiftung, Tarifpluralität als Aufgabe des Gesetzgebers, S. 44 ff. A. Abschluss des Strukturtarifvertrages 251 und in geeigneter Weise bekanntzugeben“ (§ 4a Abs. 5 BetrVG S. 1) sind.1074 Entscheidung des BVerfG im Jahr 2017 Da die bereits zuvor hinsichtlich der Tarifeinheits-Rechtsprechung geäu- ßerten Bedenken durch die Einführung des § 4a TVG (a.F.) erneut auf den Plan gerufen wurden, befasste sich das BVerfG1075 kurz darauf mit § 4a TVG (a.F.). Im Jahre 2017 verkündete das BVerfG, dass es die Normierung zumindest in weiten Teilen für zulässig halte, was nicht zuletzt mit der Tarifdispositivität der Inhalte des § 4a TVG begründet wurde.1076 Dennoch wurde die Norm nicht in Gänze akzeptiert: Das Gericht monierte, dass § 4a Abs. 2 S. 2 TVG keine Schutzvorkehrungen für Angehörige der verdrängten Gewerkschaften treffe und daher insoweit mit Art. 9 Abs. 3 GG unvereinbar sei.1077 Es seien Vorkehrungen nötig, die sicherstellten, dass die Interessen derer, deren Tarifvertrag nach § 4a Abs. 2 S. 2 TVG verdrängt werde, im Mehrheitstarifvertrag hinreichend berücksichtigt würden.1078 Bis zu einer Neuregelung sollte § 4a Abs. 2 S. 2 TVG daher unter der Prämisse gelten, dass ein Tarifvertrag von einem kollidierenden Tarifvertrag nur verdrängt werden kann, wenn plausibel dargelegt wird, dass die Mehrheitsgewerkschaft die Interessen der Verdrängten ernsthaft und wirksam in ihrem Tarifvertrag berücksichtigt hat. Ergänzung des § 4a Abs. 2 S. 2 TVG zum 1.1.2019 Aufgrund der in der Entscheidung des BVerfG1079 auferlegten Maßgabe fügte der Gesetzgeber mit Wirkung zum 1.1.2019 einen entsprechenden Zusatz in § 4a Abs. 2 S. 2 TVG ein: „wurden beim Zustandekommen des Mehrheitstarifvertrags die Interessen von Arbeitnehmergruppen, die auch dd) ee) 1074 Kritisch zu diesem Absatz, BeckOK ArbR/Giesen, § 4a TVG, Rn. 30. 1075 BVerfG, U. v. 11.7.2017 – 1 BvR 1571/15, AP GG Art. 9 Nr. 151. 1076 BVerfG, U. v. 11.7.2017 – 1 BvR 1571/15, AP GG Art. 9 Nr. 151, Rn. 177 ff. 1077 BVerfG, U. v. 11.7.2017 – 1 BvR 1571/15, AP GG Art. 9 Nr. 151, Rn. 134 ff. 1078 BVerfG, U. v. 11.7.2017 – 1 BvR 1571/15, AP GG Art. 9 Nr. 151, Rn. 201. 1079 Die Gesetzesbegründung gibt dabei ausdrücklich an, damit dem „vom Bundesverfassungsgericht in seinem Urteil vom 11. Juli 2017 (BVerfGE 146, 71) an den Gesetzgeber gerichteten Regelungsauftrags zum Tarifeinheitsgesetz“ nachkommen zu wollen, BT-Drs. 19/6146, S. 31. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 252 von dem nach dem ersten Halbsatz nicht anzuwendenden Tarifvertrag erfasst werden, nicht ernsthaft und wirksam berücksichtigt, sind auch die Rechtsnormen dieses Tarifvertrags anwendbar.“1080 Im Übrigen besteht § 4a Abs. 2 S. 2 TVG bzw. § 4a TVG insgesamt fort. Konkrete Auswirkungen auf Strukturtarifverträge Für die Gestaltungsmöglichkeiten aus § 3 Abs. 1 BetrVG hat die Norm des § 4a TVG bzw. der Grundsatz der Tarifeinheit zumindest insoweit eine besondere Bedeutung, als dass ein Überschneiden von entsprechenden Tarifverträgen gerade in komplexen und sich häufig ändernden, modernen Strukturen naheliegend erscheint. Für Tarifverträge im Sinne des § 3 BetrVG ist jedoch zunächst einmal zu beachten, dass die Entscheidung des BVerfG bzw. die Anpassung des § 4a TVG zum 1.1.2019 als solche keine unmittelbaren Auswirkungen hat – vielmehr wurden die Inhalte des § 4a TVG, die unmittelbar Verträge gem. § 3 Abs. 1 BetrVG betreffen, bestätigt.1081 Hinsichtlich der Tarifverträge im Sinne des § 3 Abs. 1 BetrVG ist zudem herauszustellen, dass die Regelung des „Absatz 2 Satz 2 nur [gilt], wenn diese betriebsverfassungsrechtliche Frage bereits durch Tarifvertrag einer anderen Gewerkschaft geregelt ist“ (§ 4a Abs. 3 TVG).1082 Dabei reicht es nicht aus, wenn lediglich ein anderer Tarifvertrag irgendeines (betriebsverfassungsrechtlichen) Inhalts im Geltungsbereich besteht.1083 Um eine auflösungsbedürftige Konkurrenzsituation entstehen zu lassen, müssen im Falle der Strukturtarifverträge beide Tarifverträge die Bildung von Arbeitnehmervertretungen nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG ausdrücklich regeln – allerdings reicht es, dass ein Regelungsinhalt auf Grundlage irgendeiner der Varianten des § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG beruht.1084 Auf diese Weise wollte der Gesetzgeber die „Kontinuität tarifvertraglich geschaffener betriebsverfassungsrechtlicher Vertretungsstrukturen“1085 stärken. Gerade im Zusammenhang mit der gewillkürten Betriebsratserrichtung im Sinne des § 3 Abs. 1 BetrVG bleibt problematisch, dass auch § 4a TVG ff) 1080 BT-Drs. 19/6146, S. 12. 1081 HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 27. 1082 Siehe für ein entsprechendes Beispiel BeckOK ArbR/Giesen, § 4a TVG, Rn. 22.1. 1083 ErfK/Koch, § 3 BertrVG, Rn. 2a; NK-GA/Bepler, § 4a TVG, Rn. 90. 1084 ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 2a. 1085 BT-Drs. 18/4062, S. 14. A. Abschluss des Strukturtarifvertrages 253 n.F. ungeklärt lässt, worin der Bezugspunkt der Berechnung, also der Betrieb als „Solidargemeinschaft“1086, zu sehen ist. Hierzu kommen sowohl der Betrieb nach der klassischen Definition als auch die neue gewillkürte Einheit im Sinne des § 3 BetrVG in Betracht. Zwar regelt § 4a Abs. 2 S. 4 TVG, dass im Rahmen der Mehrheitsbetrachtung ein „durch Tarifvertrag nach § 3 I Nr. 1 bis 3 BetrVG errichteter Betrieb“ als Betrieb gilt1087 (dies steht zudem mittels § 4a Abs. 2 S. 4 letzter Halbsatz TVG unter einer salvatorischen Klausel zur Missbrauchsprävention1088), ob dies jedoch bedeutet, dass auch bei dem erstmaligen geplanten Abschluss eines Strukturtarifvertrages bereits der geplante Betrieb entscheidend ist, lässt sich dieser Formulierung nicht zweifelsfrei entnehmen. An dieser Stelle „hätte [man] sich eine gesetzgeberische Ausgestaltung des Zählverfahrens gewünscht, an der es leider fehlt“1089. Besonders entscheidend wird diese Fragestellung insbesondere, wenn mehrere Betriebe mittels § 3 BetrVG in eine neue Struktur überführt werden sollen. Denn in diesem Fall würde eine Betrachtung nach der ersten Variante dazu führen, dass sich unterschiedliche Ergebnisse hinsichtlich der Mehrheitsgewerkschaft und damit Anwendbarkeit ergeben würden, während nach der Letzteren stets ein Gesamtergebnis gelten würde. Für die erste Variante ist anzuführen, dass so verhindert würde, dass die Parteien die Zuständigkeitsverhältnisse durch Gestaltung des Vertrages selbst bestimmen können.1090 Gegen dieses Argument spricht, dass es widersprüchlich erscheint, den Tarifvertragsparteien einerseits so viel Vertrauen entgegen zu bringen, dass diese eine interessengerechte und besser als die gesetzliche Lösung geeignete Vertretungsstruktur schaffen sollen, andererseits dennoch die Öffnung für den Einfluss auf die Zuständigkeitsverhältnisse durch diese als nicht hinnehmbar anzusehen. Dies gilt erst recht, da nur nach der letzteren Variante gesichert wird, dass einheitlich geltende Strukturverträge und damit deutlich praktikablere Lösungen geschaffen werden können.1091 Greiner wendet bezüglich der „Gefahr der Ta- 1086 BT-Drs. 18/4062 S. 12 f. 1087 Gleiches gilt für Gemeinschaftsbetriebe mehrerer Unternehmen im Sinne des § 1 Abs. 2 BetrVG. Nebeneffekt dessen ist, dass den Varianten des § 3 BetrVG nun auch insofern eine höhere Bedeutung zukommt, als dass hiermit die Geltungsbereiche der Tarifverträge beeinflusst werden können, Fitting, § 3, Rn. 20. 1088 Greiner, NZA 2015, 769 (772). 1089 Greiner, NZA 2015, 769 (773). 1090 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 221e; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 35. 1091 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 35. So wohl auch Greiner, NZA 2015, 769 (772); Löwisch/Rieble, TVG, § 4a, Rn. 94 f. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 254 rifmanipulation“1092 zudem ein, dass „nur in seltenen Fällen tarifpolitische Überlegungen große Bedeutung erlangen werden, [so]dass ansonsten als zweckmäßig wahrgenommene Betriebsstrukturen geändert werden, um durch Anwendung des betriebsbezogenen Mehrheitsprinzip tarifrechtlich gewünschte Resultate herbeizuführen“1093. Eine isolierte Betrachtung könnte zudem dazu führen, dass Teile eines nach § 3 Abs. 1 BetrVG erarbeiteten Gesamtkonzepts mangels Anwendbarkeit nicht realisiert werden können, was Auswirkungen auf das Gesamtgefüge haben bzw. zum Wegfall der Voraussetzungen von § 3 Abs. 1 BetrVG in Bezug auf die anderen Einheiten führen kann.1094 Es ist somit der letztgenannten Variante zu folgen. Im Sinne der Praktikabilität und Einheitlichkeit sollte zudem insgesamt, also auch für den Fall, dass mittels § 3 BetrVG mehrere Einheiten geschaffen werden sollen, eine umfassende Gesamtbetrachtung hinsichtlich der Mehrheitsfeststellung erfolgen.1095 Streitigkeiten über die tatsächlichen Mehrheitsverhältnisse können erst durch eine gerichtliche Entscheidung nach § 99 Abs. 3 ArbGG endgültig beendet werden.1096 Zudem verbleibt noch insgesamt klarzustellen, dass auch wenn die Diskussion um die Frage der Tarifeinheit gerade in der Literatur für großes Aufsehen sorgte, die Problemstellung in der Praxis deutlich weniger Bewandtnis hatte als die Dichte der Diskussion in der Literatur es vermuten lassen könnte: So erscheint es eher realitätsfern, dass ein Arbeitgeber tatsächlich mehrere Strukturtarifverträge mit unterschiedlichen Gewerkschaften abschließt.1097 Außerdem wird er sich bei der Wahl des Vertragspartners wohl eher daran orientieren, wer seine Vorstellungen möglichst weiträumig akzeptiert, solange „nicht mit ernsthaftem Druck einer anderen Gewerkschaft zu rechnen ist“1098. Um unnötige Unruhen zu vermeiden und sich selbst abzusichern, wird der Arbeitgeber dabei häufig ohnehin alle Gewerkschaften einbeziehen.1099 1092 Henssler/Moll/Bepler/Greiner, Teil 9, Rn. 119. 1093 Henssler/Moll/Bepler/Greiner, Teil 9, Rn. 119. 1094 Vgl. ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 2a. 1095 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 35; Greiner, NZA 2015, 769 (772); Fitting, § 3, 16 f. 1096 ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 2a; Fitting, § 3, Rn. 16 f. 1097 HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 24. 1098 HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 24. 1099 HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 24. A. Abschluss des Strukturtarifvertrages 255 In der Praxis zu beachten ist ferner, dass gem. § 13 Abs. 3 TVG das Tarifeinheitsgesetz „nicht auf Tarifverträge anzuwenden [ist], die am 10. Juli 2015 gelten“. Fazit Für die Zuständigkeit zum Abschluss eines Tarifvertrages mit Inhalt nach § 3 Abs. 1 BetrVG bilden die Regelungen zu den Voraussetzungen des Abschlusses eines Tarifvertrages eine entscheidende Basis. Dabei sind sämtliche Weichen, die es in dieser Hinsicht für die sinnvolle Wirkung eines derartigen Tarifvertrages zu stellen gilt, bereits durch das allgemeine Tarifrecht geregelt; nicht zuletzt durch § 4a TVG. Diese gesetzlichen Lösungen erscheinen grundsätzlich sinnvoll – auch vor dem Hintergrund des § 3 BetrVG –, sodass sich keine Notwendigkeit für eine weitere oder andersartige Regelung innerhalb von § 3 BetrVG ergibt. Die Normierung ist hinsichtlich dieses Aspekts des Abschlusses eines Tarifvertrages im Sinne des § 3 BetrVG folglich ausreichend. Alternative Abschlussmöglichkeiten Neben dem Abschluss eines Zuordnungsvertrages in Form eines Tarifvertrages nach § 3 Abs. 1 BetrVG stehen in § 3 Abs. 2 und Abs. 3 BetrVG noch weitere Möglichkeiten zur Erlangung einer gewillkürten Vertretung zur Verfügung. An dieser Stelle gilt es besonders zu überprüfen, ob diese sinnvoll und ausreichend gerade im Hinblick auf ihr Verhältnis zu den Befugnissen der Tarifvertragsparteien ausgestaltet sind. Vereinbarung durch Betriebsvereinbarung gem. § 3 Abs. 2 BetrVG § 3 Abs. 2 BetrVG eröffnet die Möglichkeit „in den Fällen des Absatzes 1 Nr. 1, 2, 4 oder 5“ die gewillkürten Einheiten mittels einer Betriebsvereinbarung zu bilden. Folglich können grundsätzlich auch der Arbeitgeber und die Arbeitnehmervertretung über die Strukturierung entscheiden.1100 3. II. 1. 1100 Für die Bestimmung der konkret zuständigen Betriebsparteien gelten die regulären Grundsätze für Betriebsparteien bzw. Betriebsvereinbarungen. Dabei gilt, dass für solche Vereinbarungen, die nur den Einzelbetrieb betreffen, auch Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 256 Diese Option ist der durch Tarifvertrag jedoch nicht ebenbürtig bzw. nicht gleichrangig von den Beteiligten wählbar. Voraussetzung ist nämlich, dass weder eine „tarifliche Regelung“ (§ 3 Abs. 2 BetrVG) noch ein „anderer Tarifvertrag“ (§ 3 Abs. 2 BetrVG) besteht. Es besteht folglich eine gesetzlich festgelegte Sperrwirkung von Tarifverträgen1101 bzw. ein „doppelte[r] Zulässigkeitsvorbehalt“1102 oder auch „Supertarifvorbehalt“1103. Der Gesetzgeber will hiermit den weitergehenden Einsatz von Tarifverträgen forcieren, denn er begründet den Vorbehalt damit, dass „für einen Arbeitgeber, in dessen Unternehmen Tarifverträge über Entgelte oder sonstige Arbeitsbedingungen gelten, auch für Vereinbarungen über betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen der Tarifvertrag das maßgebliche Regelungsinstrument“1104 sein soll. Dem Wortlaut der Norm ist dabei keine Begrenzung auf Tarifverträge mit betriebsverfassungsrechtlichem oder organisationsbezogenem Inhalt zu entnehmen. Dieser Vorrang des Tarifrechts ist daher derart umfassend zu verstehen, dass bereits eine tarifliche Regelung irgendeines Gegenstandes den Weg über § 3 Abs. 2 BetrVG versperrt.1105 Dabei stehen bereits die tarifvertragliche Bindung des Arbeitgebers1106 oder allgemeingültige Tarifverträge dem Abschluss einer Struktur-Betriebsvereinbarung entgegen1107, da dann bereits ein Tarifvertrag „gilt“ (§ 3 Abs. 2 BetrVG).1108 Unschädlich der Einzelbetriebsrat zuständig ist. Im Falle einer betriebsübergreifenden Regelung wie etwa einem unternehmenseinheitlichen Betriebsrat ist der Gesamtbetriebsrat zuständig, der dann entsprechend eine Gesamtbetriebsvereinbarung abschließt, BAG, B. v. 24.4.2013 – 7 ABR 71/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 11; DKKW/Trümner, § 3, Rn. 20; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 42; Klebe/ Ratayczak/Heilmann/Spoo, § 3, Rn. 8; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 47; WPK/Preis, § 3, Rn. 23. 1101 Däubler/Zwanziger, § 4a TVG, Rn. 144. 1102 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 20; Fitting, § 3, Rn. 68. 1103 HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 20. 1104 BT-Drs. 14/5741, S. 34. 1105 BAG, B. v. 24.4.2013 – 7 ABR 71/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 11; Grobys/ Panzer-Heemeier/Wahlig, Stichwort: Betriebsbegriff, Rn. 18. 1106 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 81. A.A.: Gaul geht davon aus, dass eine Geltung erst bei beiderseitiger Bindung vorliege, HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 20. 1107 Däubler/Zwanziger, § 4a TVG, Rn. 146; Fitting, § 3, Rn. 68; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 52; Oberthür/Seitz/Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 11. 1108 BAG, B. v. 24.4.2013 – 7 ABR 71/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 11, Rn. 40; Fitting, § 3, Rn. 68; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 40; WPK/Preis, § 3, Rn. 22. A. Abschluss des Strukturtarifvertrages 257 ist hingegen die einzelvertragliche Bezugnahme auf einen Tarifvertrag.1109 Im Falle der unternehmensübergreifenden Strukturen reicht es für die Auslösung der Sperrwirkung aus, dass auch nur in einem der Unternehmen ein Tarifvertrag gilt.1110 Die einzige Option, der Tarifsperre zu entgehen, könnte darin bestehen, dass die Tarifvertragsparteien eine Öffnungsklausel hinsichtlich der Reglung durch Betriebsvereinbarung vereinbaren.1111 Dies kann zumindest nicht für Regelungen mit Inhalt nach § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG gelten:1112 Sowohl ein Umkehrschluss aus § 3 Abs. 2 BetrVG als auch die Gesetzesbegründung stellen ausdrücklich klar, dass „[i]m Fall des Absatzes 1 Nr. 3 […] wegen der besonderen Tragweite dieser Regelung eine Vereinbarungslösung nur durch Tarifvertrag zulässig“1113 ist.1114 Aber auch im Übrigen erscheint das pauschale Gestatten dieser Vorgehensweise problematisch, da das Gesetz eindeutig einen Vorrang der Tarifparteien bzw. -verträge wünscht, der so umgangen würde.1115 Es ist trotzdem noch als ausreichend zur Wahrung dieses Vorrangs anzusehen, wenn sich zumindest die Zustimmung zu den betrieblichen Regelungen vorbehalten wird, da die Tarifparteien so das letzte Wort behalten und folglich weiterhin im Sinne der Gesetzesbegründung als „maßgebliche“1116 Stelle fungieren1117. 1109 Däubler/Zwanziger, § 4a TVG, Rn. 145; Grobys/Panzer-Heemeier/Wahlig, Stichwort: Betriebsbegriff, Rn. 18; HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 20; Oberthür/Seitz/ Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 12; WPK/Preis, § 3, Rn. 22. 1110 Däubler/Zwanziger, § 4a TVG, Rn. 146. 1111 Däubler/Zwanziger, § 4a TVG, Rn. 147; Fitting, § 3, Rn. 68. 1112 Däubler/Zwanziger, § 4a TVG, Rn. 147; Fitting, § 3, Rn. 22; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 82; WPK/Preis, § 3, Rn. 8. 1113 BT-Drs. 14/5741, S. 34. 1114 Meinen könnte dies, dass einem Tarifvertrag eine höhere Richtigkeitsvermutung immanent sei, GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 39. 1115 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 159. 1116 BT-Drs. 14/5741, S. 34. 1117 Däubler/Zwanziger, § 4a TVG, Rn. 147; Fitting, § 3, Rn. 22, 68; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 16; kritisch: DKKW/Trümner, § 3, Rn. 160. Richardi und Preis betonen, dass dies nicht möglich sein könne, sofern aber daneben ein „anderer Tarifvertrag“ (§ 3 Abs. 2 BetrVG) gilt; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 81; WPK/Preis, § 3, Rn. 21. Rose hingegen sieht es bereits als ausreichend an, dass die Tarifparteien durch Vereinbarung der Öffnungsklauseln das Vorgehen der Betriebspartner abgesegnet haben, H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 38 f. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 258 Wahl eines Betriebsrates gem. § 3 Abs. 3 BetrVG § 3 Abs. 3 BetrVG eröffnet einen weiteren Weg zur Errichtung eines unternehmenseinheitlichen Betriebsrats nach dem Bild des § 3 Abs. 1 Nr. 1a) BetrVG: So sollen die Arbeitnehmer – vorausgesetzt es besteht weder ein Betriebsrat noch eine tarifliche Regelung – „mit Stimmenmehrheit die Wahl eines unternehmenseinheitlichen Betriebsrats beschließen“ (§ 3 Abs. 3 S. 1 BetrVG) können. Anders als im Rahmen des § 3 Abs. 2 BetrVG sperrt hierbei (mangels einer mit „und gilt auch kein anderer Tarifvertrag“ (§ 3 Abs. 2 BetrVG) vergleichbaren Formulierung) nur ein Tarifvertrag mit entgegenstehendem Inhalt eine Wahl nach § 3 Abs. 3 BetrVG.1118 Strittig ist, was zur Erreichung der erforderlichen Mehrheit nötig ist: So wird es teils als genügend angesehen, dass die an der Wahl beteiligten Arbeitnehmer mit einer relativen Mehrheit für eine entsprechende Vertretung abstimmen1119, teils wird hingegen die absolute Mehrheit aller Arbeitnehmer des Unternehmens gefordert1120. Letzteres würde in der Praxis selbstredend eine deutliche Hürde darstellen. Aufgrund des insgesamt hohen Schutzniveaus bzw. der hoch angesiedelten Voraussetzungen für die Errichtung einer gewillkürten Vertretung ist der letzten Variante trotzdem der Vorzug zu gewähren. Bewertung im Verhältnis zu den Befugnissen der Tarifparteien Das Verhältnis von Tarifvertrag zu den alternativen Abschlussmöglichkeiten ist vielfach kritisiert worden. Dies gilt besonders für § 3 Abs. 2 BetrVG. Das liegt in weiten Teilen aber nicht daran, dass die Norm den Betriebspartnern überhaupt eine Regelungsmöglichkeit zugesteht.1121 Die Kritik zielt in den meisten Fällen vielmehr auf die stark untergeordnete Rolle dieser Regelungsvariante im Gegensatz zu der durch Tarifvertrag ab. Hierbei wird vor allem moniert, dass den Beteiligten in der Praxis in vielen Fällen 2. 3. 1118 GK-BetrVG/Franzen, § 3, S. 46; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 99; Richardi und Windeln kritisieren zudem das Erfordernis des Fehlens eines Betriebsrats, Richardi/Richardi, § 3, Rn. 92; Windeln, Reform BetrVG, S. 77. 1119 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 46; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 99; HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 22. 1120 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 182; Fitting, § 3, Rn. 95; WPK/Preis, § 3, Rn. 25. 1121 So allerdings Däubler, nach dessen Meinung hätte insgesamt auf den „Weg über die Betriebsvereinbarung verzichtet werden sollen“, Däubler, AiB 2001, 313 (316). A. Abschluss des Strukturtarifvertrages 259 überhaupt keine Möglichkeit mehr zum Abschluss einer Betriebsvereinbarung nach § 3 BetrVG verbleibt.1122 Entsprechend spielt die Betriebsvereinbarung nach § 3 Abs. 2 BetrVG in der Praxis auch nur eine geringe Rolle.1123 Was genau den Gesetzgeber dazu bewog, „den betriebl. Sozialpartnern bedauerlicherweise so wenig Kompetenz [zuzu]gesteh[en], ist nicht erkennbar“1124.1125 Daher wird teilweise ein Ausbau der Kompetenzen der Betriebspartner gefordert: Für einen Ausbau der Befugnisse der Betriebspartner im Verhältnis zu denen der Tarifparteien spreche, dass die Betriebspartner an dem eigentlichen Angelpunkt der Normierung, nämlich der einzelnen tatsächlichen Einheit mit ihren individuellen Besonderheiten, deutlich näher dran seien als die Tarifpartner, bei denen es ausreiche, dass nur ein einzelner tariflich organisierter Mitarbeiter Teil des Betriebs ist1126.1127 Aufgrund des Rückhalts aller Arbeitnehmer und nicht nur der tariflich organisierten Arbeitnehmer könne zudem eine höhere Legitimation erreicht werden.1128 Zudem wird in Tarifverträgen teils eher ein Instrument für den abstrakteren und umfassender orientierten „Makrobereich“1129 und stattdessen in den Betriebspartnern die Zuständigen für den individuellen „Mikrobereich“1130 gesehen. Es finden sich jedoch auch durchaus Gründe, die den Gesetzgeber zu einer Subsidiarität der Betriebsvereinbarung bewogen haben könnten: Zunächst scheint der Gesetzgeber davon auszugehen, dass die Tarifpartner eher dazu in der Lage sind, die betrieblichen Strukturen zu bewerten und zu modifizieren.1131 Als Gründe gerade für das vorrangige Regelungsin- 1122 Fitting, § 3, Rn. 66; HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 20; Reichold, NZA 2001, 857 (859); Richardi/Annuß, DB 2001, 41 (41); Oberthür/Seitz/Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 11. 1123 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 20. 1124 HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 20. 1125 Reichold, NZA 2001, 857 (859). 1126 Nach anderer Ansicht muss sogar gar kein organisierter Mitarbeiter im Betrieb sein, siehe Teil 5 A. I. 2. a). 1127 Franzen, ZfA 2000, 285 (301); Franzen, ZfA 2001, 423 (427); Picker, RdA 2001, 259 (281); Richardi/Annuß, DB 2001, 41 (42); Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 71; Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 102; Windeln, Reform BetrVG, S. 78. 1128 Franzen, ZfA 2000, 285 (301); Franzen, ZfA 2001, 423 (427). 1129 Picker, RdA 2001, 259 (280). 1130 Picker, RdA 2001, 259 (280). 1131 Hanau, NJW 2001, 2513 (2514); Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 101. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 260 strument des Tarifvertrags kommen zudem die Sicherung der Machtparität1132, eine ggfs. höhere Richtigkeitsvermutung der Tarifverträge1133 sowie eine höhere Legitimation1134 oder der verfassungsrechtliche Schutz in Art. 9 Abs. 3 GG1135 in Betracht. Gegen eine Betriebsvereinbarung kann zudem eingewandt werden, dass den Betriebsräten auf diese Weise ermöglicht würde, ihr eigenes „Wahlvolk“1136 zu bestimmen bzw. entsprechend subjektiv oder anderweitig interessengeleitet zu handeln.1137 Zudem könnte das Vorgehen über eine Betriebsvereinbarung dazu führen, dass das Risiko einer „Wiederaufhebung oder Abänderung der konkreten Gestaltung durch den betrieblichen Mehrheitswillen“1138 mittels der Betriebsvereinbarung bestünde. Daneben bestehe das Risiko, dass der Arbeitgeber mittels der weiteren Öffnung für die Betriebspartner auf die Idee kommen könne, die Strukturen derart zu gestalten, dass er langfristig auch sonstige im Betrieb geltende Tarifverträge unterlaufen kann.1139 Beachtenswert ist zudem das Argument, dass gar nicht für alle möglichen Varianten des § 3 Abs. 1 BetrVG eine zum Abschluss geeignete Betriebspartei, insbesondere auf Arbeitnehmerseite, ersichtlich ist – etwa wenn eine unternehmensübergreifende Arbeitsgemeinschaft im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG gebildet werden soll, aber kein Konzernverbund und deshalb (oder aus sonstigen Gründen) kein Konzernbetriebsrat besteht.1140 Die Tarifpartner können hingegen umfassendere Wirkungs- und Zuständigkeitsfelder für sich beanspruchen und stoßen entsprechend nahezu auf keine „Regelungsbarrieren“1141. Die Vielzahl der unterschiedlich gelagerten Argumente lässt bereits vermuten, dass es den einen prinzipiell immer besser geeigneten Partner für 1132 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 36. 1133 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 39; Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 101; Wendeling-Schröder, NZA 1999, 1065 (1071). 1134 Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 140 (dort Fn. 308). 1135 Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 140 (dort Fn. 308). 1136 Franzen in: Folgen von Industrie 4.0, S. 121; Rieble, ZIP 2001, 133 (138); Wendeling-Schröder, NZA 1999, 1065 (1071). Siehe auch Däubler, AiB 2001, 313 (316). 1137 Siehe auch DKKW/Trümner, § 3, Rn. 158. 1138 Picker, RdA 2001, 259 (285). 1139 Däubler/Zwanziger, § 4a TVG, Rn. 148. 1140 Däubler, AiB 2001, 313 (315); Reichold, NZA 2001, 857 (859); Windeln, Reform BetrVG, S. 75. 1141 WPK/Preis, § 3, Rn. 21. A. Abschluss des Strukturtarifvertrages 261 den Abschluss einer Vereinbarung von Struktur und Zuordnung im Sinne des § 3 BetrVG wohl nicht gibt. Unabdingbar für eine praktikable Lösung ist dennoch, dass eine Regelung zur Auflösung einer Konkurrenz zwischen beiden Vertragsformen besteht. Ob die Wertung des Gesetzgebers zugunsten der Tarifparteien jedoch hinnehmbar ist, ist im Rahmen einer abwägenden Gesamtbetrachtung des Streitstandes zu bewerten: Zunächst erscheint das Argument der größeren Sachnähe der Betriebspartner vor dem Hintergrund einer Norm, die sich gerade auf die individuellen Besonderheiten der jeweiligen Einheiten stützt, grundsätzlich überzeugend. Darauf lässt sich jedoch bereits erwidern, dass dies die ggfs. völlig hindernde Tatsache, dass für übergreifende Vereinbarungen aber gar nicht stets ein entsprechender Betriebspartner ersichtlich ist, bereits nicht überwiegen kann. Zudem kann der Aspekt, dass die Gewerkschaften ihr Wirken nicht nur auf diesen Betrieb beschränken, sondern auch in anderen Unternehmen und Konzernen tätig sind, durchaus vorteilhaft sein, da sich auf diese Weise auf einen größeren Erfahrungsschatz zurückgreifen lässt bzw. ein solcher entwickelt werden kann. Für die Tarifpartner spricht dabei auch, dass die machtpolitische Position einer ggfs. großen und etablierten Gewerkschaft höher ist. Beides sind Faktoren, die der Durchsetzung einer solchen grundlegenden und aufwendigen Umstrukturierung eine wichtige Basis bieten und dem Arbeitnehmer daher im Ergebnis wohl mehr zu Gute kommen als eine potenziell erhöhte Legitimierung (da die Tarifpartner in den Grenzen des § 3 BetrVG ja bereits ausreichend legitimiert sind). Zudem ist auch keineswegs davon auszugehen, dass Betriebspartner stets für die innerorganisationale Ebene und die Tarifparteien für die übergreifende Ebene zuständig sind. Eine solche Abgrenzung hätte schließlich zur Folge, dass unternehmensübergreifende Betriebsvereinbarungen nicht möglich sein sollten1142 – weitergedacht würde dies zudem bereits einen Widerspruch zu § 3 Abs. 1 Nr. 2 und 4 BetrVG i.V.m. § 3 Abs. 2 BetrVG bedeuten. Im Endeffekt ist es somit nicht zu kritisieren, dass der Gesetzgeber den starken Tarifparteien mit ihren umfassenden Regelungsmöglichkeiten den Vorzug gewährte. Kritikwürdig verbleibt jedoch die Ausgestaltung dieses Vorrangs. Ein derartig umfassender Tarifvorbehalt, der in der Praxis vielfach den Weg über die Betriebsvereinbarung bereits von vorneherein ausschließt, erscheint vor dem Hintergrund der genannten Positivargumente für die Be- 1142 Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 103. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 262 triebspartner nicht nötig.1143 Ausreichend erscheint es vielmehr, dass im Zweifelsfall den Tarifparteien der Vortritt gewährt wird. Die künstliche Vorverlagerung dieses Zweifelsfalls schon auf den Moment des Bestehens eines Tarifvertrages mit nur irgendeinem Inhalt erscheint nicht zu rechtfertigen. Die breite Ermöglichung einer individuellen, die Mitbestimmung sichernde und stärkende Vertretungsstruktur erscheint gewichtiger als die Einheitlichkeit des Regelungsinstruments des Tarifvertrages. Zudem ergibt sich auch kein überzeugender Grund für die Ungleichbehandlung mit § 3 Abs. 3 S. 1 BetrVG. Die Norm sollte somit derart modifiziert werden, dass der Vorbehalt nur dann greift, wenn bereits organisatorische Inhalte Gegenstand der sperrenden Tarifverträge sind.1144 Erzwingbarkeit Wenn lediglich eine Seite von der Etablierung eines Strukturtarifvertrages überzeugt ist, die andere eine entsprechende Vereinbarung hingegen nicht abschließen möchte, stellt sich die Frage, ob der Abschluss eines solchen erzwungen werden kann und insbesondere, ob diesbezüglich weiterer Normierungsbedarf im Rahmen des § 3 BetrVG besteht. III. 1143 So auch Windeln, Reform BetrVG, S. 73. Siehe auch Reichold, NZA 2001, 857 (859). Richardi und Annuß hingegen fordern, zumindest die Allgemeinverbindlichkeit eines Tarifvertrages nicht länger als ausreichend für eine Sperrwirkung anzusehen, Richardi/Annuß, DB 2001, 41 (42). Diese letztgenannte Variante der Modifikation ließe sich aufgrund tarifpolitischer Überlegungen ggfs. als alleinige Reformierung rechtfertigen: Um der ohnehin zu beobachtenden Schwächung der Tarifbindung entgegenzutreten und Anreize zur tariflichen Organisation zu schaffen bzw. diese in Form eines ausgeprägten Tarifvorbehalts an dieser Stelle aufrecht zu erhalten, könnte die vollständige Streichung des Tarifvorbehalts in Form von „und gilt auch kein anderer Tarifvertrag“ insoweit als zu weitreichend empfunden werden. Zwar sprechen die genannten Gründe wie die besondere Nähe zum Geschehen im Betrieb und damit zum Sachinhalt der Norm und die damit einhergehende hohe Sachkunde und Legitimation im Ergebnis nach Ansicht der Verfasserin für eine solche Komplettstreichung. Sofern jedoch in einer Reformdiskussion letztlich der tarifpolitischen Einschätzung hier der Vorrang eingeräumt werden sollte, so sollte zumindest eine weitere Einschränkung des Tarifvorbehalts nicht versäumt werden. Eine Einschränkung des Vorbehalts schon bei einer Allgemeinverbindlichkeit verbliebe folglich auch dann zu fordern. 1144 Im Ergebnis ähnlich, aber auf Grundlage verfassungsrechtlicher Aspekte, Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 103 ff.; 241 f. A. Abschluss des Strukturtarifvertrages 263 Tarifverträge Im Rahmen des Abschlusses eines Strukturtarifvertrages geht die Frage der Erzwingbarkeit mit der der Erstreikbarkeit einher.1145 Ob diese Möglichkeit besteht, ist nicht unumstritten. Befürworter stellen darauf ab, dass alles, was tariflich regelbar sei, auch durch Arbeitskampf erzwungen werden könne bzw. argumentieren damit, dass alles erstreikbar sei, was dem Regelungsbereich aus Art. 9 Abs. 3 GG entspreche, da das Recht zur Bildung der Koalition auch die koalitionspolitische Betätigung erfasse.1146 Die betriebsverfassungsrechtliche Zuordnung sei entsprechend von den „Arbeits- und Wirtschaftsbedingungen“ (Art. 9 Abs. 3 S. 1 GG) erfasst.1147 Vor der Reform wurde eine Erstreikbarkeit aufgrund des in der alten Fassung noch bestehenden Zustimmungserfordernisses abgelehnt, dieses Argument kann heute nicht mehr greifen.1148 Während der Reformdiskussion wurde jedoch teils gefordert, ein ausdrückliches Arbeitskampfverbot zu normieren.1149 Das BAG folgerte aus dem Unterlassen des Gesetzgebers im Zuge der Neufassung bereits, dass dieses in Form eines beredeten Schweigens des Gesetzgebers als Argument für die Erzwingbarkeit von Tarifverträgen nach § 3 BetrVG zu werten sei.1150 Nach anderer Ansicht sind zumindest Vereinbarungen mit Inhalt nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG weiterhin nicht erstreikbar.1151 Denn dieser Regelungsbereich unterläge der bindenden Wirkung des BetrVG.1152 Eine Anpassung wäre nur aufgrund betrieblicher Notwendigkeit bzw. Übereinkunft möglich, nicht aus Koalitionsinteressen.1153 Denn im Falle des § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG stünden die Tarifvertragsparteien „im Dienst für 1. 1145 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 32. 1146 BAG, B. v. 29.7.2009 – 7 ABR 27/08, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 7; HaKo-BetrVG/ Kloppenburg, § 3, Rn. 30. Im Ergebnis auch HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 5; Plander, NZA 2002, 483 (488). Wohl auch Konzen, RdA 2001, 76 (86). 1147 BAG, B v. 29.7.2009 – 7 ABR 27/08, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 7, Rn. 38; GK- BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 33; HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 5. 1148 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 62. 1149 Franzen, ZfA 2000, 285 (297); Reichold, NZA 1999, 561 (570). 1150 BAG, B. v. 29.7.2009 – 7 ABR 27/08, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 7, Rn. 40. 1151 Fitting, § 3, Rn. 20; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 33. Thüsing hingegen möchte lediglich § 3 Abs. 1 Nr. 2 und Nr. 3 BetrVG ausnehmen, Thüsing, ZIP 2003, 693 (701). 1152 Fitting, § 3, Rn. 20; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 22. 1153 Fitting, § 3, Rn. 20; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 22. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 264 die sachgerechte Ordnung der Materie“1154 bzw. dienten einem über ihre Mitgliederinteressen hinausgehenden Zweck.1155 Eine Ergänzung der gesetzlichen Möglichkeiten im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG hingegen sei erzwingbar.1156 Wieder andere halten eine Erzwingbarkeit des gesamten § 3 BetrVG für überhaupt nicht möglich.1157 Art. 9 Abs. 3 GG stelle dafür keine Legitimation dar. Vielmehr stehe der Zweck des § 3 BetrVG und auch § 74 Abs. 2 BetrVG einer Erstreikbarkeit entgegen. Eine Eröffnung für den Arbeitskampf würde eine Umgehung der Friedenspflicht bedeuten.1158 Zudem bestehe hier ein entgegenstehender Grundrechtsschutz des Arbeitgebers aus Art. 12 und Art. 14 GG.1159 Außerdem wird als Argument angeführt, dass es sich bei der Zuordnung zu Betriebseinheiten um eine Materie handele, die eigentlich den Betriebspartnern zustehe und bei denen die Tarifparteien ohnehin nur Mithilfe-Rechte erhalten hätten.1160 Gegen letztgenanntes Argument lässt sich bereits erwidern, dass sich eine solche Beurteilung bzw. Abwertung der Tarifparteien in diesem Zusammenhang mit ihrer vorrangigen Stellung im § 3 BetrVG1161 insgesamt nicht widerspruchsfrei in Einklang bringen lässt. Zudem erscheint schon eine klare Trennung, was genau den mitgliedschaftlichen Interessen und was den betrieblichen, davon losgelösten Interessen dient, kaum realisierbar, da diese eng verknüpft sein können. Eine solche Trennung erscheint aber schon gar nicht notwendig, da der Gesetzgeber sich bewusst dem Einfluss der mitgliedschaftlich orientierten Tarifparteien für diesen Regelungsbereich öffnete und diese insgesamt für kompetent(er) hält.1162 Damit einher geht auch die Verflechtung1163 mit den mitgliedschaftlichen Interessen und damit ebenso all ihre Betätigungsmöglichkeiten. Entscheidendes Argument für die Ermächtigung der Tarifpartner ist zudem die 1154 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 33. 1155 Fitting, § 3, Rn. 20; Reichold, NZA 2001, 857 (859); Thüsing, ZIP 2003, 693 (701). Dagegen wendet Kloppenburg ein, dass im Falle des Verbots des Arbeitskampfes bei Betreffen eines darüberhinausgehenden Zwecks auch Betriebsnormen nicht erstreikbar seien, NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 17. 1156 Fitting, § 3, Rn. 64; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 22. 1157 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 23 f.; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 62. 1158 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 24. 1159 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 24. 1160 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 23. 1161 Welche nicht zu kritisieren ist, siehe Teil 5 A. II. 3. 1162 Siehe Teil 5 A. I. 1163 Siehe dazu auch BAG, B. v. 29.7.2009 – 7 ABR 27/08, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 7, Rn. 40. A. Abschluss des Strukturtarifvertrages 265 Machtposition dieser. Diese setzt gerade die Möglichkeit der (Drohung mit der) Erzwingbarkeit voraus. Zudem verbleibt die tatbestandliche Voraussetzung der Norm, dass die Umstrukturierungen der wirksamen und zweckmäßigen Vertretung dienen1164, was einer Prävention hinsichtlich anders motivierter Interessen dient. Zudem sind Arbeitskämpfe ohnehin erst als ultima ratio zulässig.1165 Es ist folglich von einer Erzwingbarkeit auszugehen. Zu erwähnen bleibt noch, dass lange davon ausgegangen wurde, dass der Streit um die Erzwingbarkeit hauptsächlich theoretischer Natur sei.1166 Seit dem Bestehen des § 4a TVG dürfte seine Bedeutung jedoch auch für die Praxis gestiegen sein.1167 Betriebsvereinbarungen Der Abschluss einer Betriebsvereinbarung im Sinne des § 3 Abs. 2 BetrVG unterfällt § 88 BetrVG und ist stets lediglich freiwillig möglich.1168 Fazit Es ist somit insgesamt nicht nur nach geltender Rechtslage von einer Erzwingbarkeit der gesamten Inhalte des § 3 Abs. 1 BetrVG auszugehen, sondern es ist auch keine Notwendigkeit ersichtlich, eine solche in die Normierung künftig aufzunehmen. Erfassung besonderer Personengruppen Gerade in modernen und komplexen Unternehmensstrukturen können die für diese Organisationen arbeitenden Personen in besonderer Couleur auftreten. Dabei ist dies weniger Produkt der Umstrukturierung als solcher als ebenso durch die Faktoren begünstigt, die bereits die eigentliche Umstrukturierung mit sich gebracht haben. Denn insbesondere Globalisie- 2. 3. IV. 1164 Annuß, NZA 2002, 290 (294). 1165 Teusch, Organisation durch TV, S. 204. 1166 Teusch, Organisation durch TV, S. 198; WPK/Preis, § 3, Rn. 6. 1167 Fitting, § 3, Rn. 20. 1168 Fitting, § 3, Rn. 71; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 45; WPK/Preis, § 3, Rn. 23. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 266 rung und Technologisierung bringen besondere Arbeitsumfelder mit sich. Im Folgenden gilt es zu überprüfen, ob § 3 BetrVG dem gewachsen ist. Grenzüberschreitende Belegschaft Ein Phänomen, das die modernen Unternehmens- und Konzernstrukturen maßgeblich prägt und beeinflusst, ist die voranschreitende Globalisierung, die unter anderem zu einer zunehmenden internationalen und grenzüberschreitenden Ausweitung von Unternehmen und Konzernen führt. Entsprechend findet sich auch die Belegschaft immer häufiger nicht bloß in einem, sondern in mehreren Staaten. Wirtschaftliche Organisationsformen Die Internationalisierung als solche stellt keine eigene Organisationsstrukturform dar und erfordert auch keine ganz bestimmte Aufbauform. Allerdings sind grenzüberschreitend aufgestellte Unternehmen und Konzerne regelmäßig anderen bzw. zusätzlichen Problemstellungen ausgesetzt: Zum einen müssen sie in besonderem Maße auf differenzierte und tendenziell unbekannte Umwelteinflüsse reagieren können, zum anderen zeichnen sich derartige Organisationen typischerweise durch eine besondere Komplexität und Verflechtung aus.1169 Auf Basis dessen ergibt sich eine (Un-)Geeignetheit bestimmter Strukturformen im grenzüberschreitenden Kontext. In Betracht kommen vor allem die Divisionalorganisation und die mehrlinigen Aufbauformen.1170 Das lässt sich damit erklären, dass diese Formen in besonderem Maße ein Eingehen auf unterschiedlich ausgestaltete Bereiche bzw. eine Differenzierung ermöglichen. So kann etwa mittels einer Regional-Divisionalorganisation jede Sparte an die lokalen Besonderheiten, beispielsweise jeweils eines Staates, angepasst werden.1171 Sofern neben diese geographischen Unterschiede zusätzlich solche in der Produktpalette treten, bietet sich eine 1. a) 1169 Wolf in: Internationalisierung, S. 86. 1170 Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 545 ff.; Wolf in: Internationalisierung, S. 90 ff. 1171 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 303; Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 274 f.; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 546; Vahs, Organisation, S. 154; Wolf in: Internationalisierung, S. 90. A. Abschluss des Strukturtarifvertrages 267 mehrlinige Struktur an.1172 Insofern erscheint es auch einleuchtend, dass die funktionale Organisation in grenzüberschreitenden Unternehmen wenig verbreitet ist1173. Anwendung des § 3 BetrVG in seiner bestehenden Form auf grenzüberschreitende Organisationen Fraglich ist, inwiefern § 3 BetrVG in diesem besonderen Feld der modernen Unternehmensgestaltung in der geltenden Fassung (oder ggfs. auch einer überarbeiten Form) Abhilfe leisten kann. Anwendbarkeit des BetrVG im Allgemeinen Maßgeblich für die Anwendbarkeit des BetrVG ist das Territorialprinzip.1174 Somit ist das BetrVG auf sämtliche in Deutschland liegende Betriebe anwendbar1175, unabhängig von der Rechtsform des Unternehmens1176, jedoch eben nur auf Inländische. Dies gilt grundsätzlich auch wenn eine Vereinbarung o. ä. geschlossen wurde, die die Anwendbarkeit in anderen Fällen herbeiführen soll.1177 Für die Bildung eines Gesamtbetriebes ist es allerdings nicht notwendig, dass die Konzernspitze im Inland angesiedelt ist. Es reicht bereits aus, wenn mindestens zwei Betriebe innerhalb Deutschlands ihren Sitz haben.1178 Anders ist die Situation bezüglich der Errichtung eines Konzernb) aa) 1172 Kieser/Walgenbach, Organisation, S. 275; Schreyögg/Werder, Handwörterbuch Organisation, Sp. 546 f.; Wolf in: Internationalisierung, S. 92. 1173 Bach/Brehm/Buchholz/Petry, Organisation, S. 303. 1174 BAG, U. v. 30.4.1987 - 2 AZR 192/86, AP SchwbG § 12 Nr. 15, II. 2. a); U. v. 7.12.1989 - 2 AZR 228/89, AP Internat. Privatrecht, Arbeitsrecht Nr. 27, I. 1.; B. v. 22.3.2000 - 7 ABR 34/98; AP AÜG § 14 Nr. 8, II. 2. ee); Bissels/Wisskirchen in: Konzernarbeitsrecht, S. 472; Rolfs, StudKomm ArbR, § 1 BetrVG, Rn. 5. 1175 Von einem solchen kann regelmäßig auch etwa im Falle einer Matrix mit Leitung aus dem Ausland ausgegangen werden, ArbG Frankfurt, B. v. 21.7.2009 – 12 BV 184/09, BeckRS 2013, 72862; Kort, NZA 2013, 1318 (1321); Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 47; Witschen, RdA 2016, 38 (44 f.). 1176 Rolfs, StudKomm ArbR, § 1 BetrVG, Rn. 5. 1177 Preis, Kollektivarbeitsrecht, Rn. 1662. 1178 Bissels/Wisskirchen in: Konzernarbeitsrecht, S. 472. Ob zusätzlich ein übergeordneter Ansprechpartner bezüglich des Inlands bestehen muss, ist nicht ab- Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 268 betriebsrates, dieser erfordert zumindest eine Teilkonzernspitze im Inland.1179 Für die Einheiten im Ausland gilt das jeweils dort geltende Beteiligungsrecht. Dies führt unter anderem dazu, dass etwa eine im Ausland angesiedelte Konzernspitze Entscheidungen treffen kann, ohne dass die inländische Arbeitnehmervertretung daran teilnimmt und die inländische Belegschaft diesbezüglich vor vollendete Tatsachen gestellt wird.1180 Insofern kann also durchaus eine potenzielle Notwendigkeit für eine übergreifende Regelung gesehen werden. Dies gilt besonders vor dem Hintergrund, dass „[n]irgendwo […] die Palette des Rechts in Europa bunter als im Bereich der Arbeitnehmermitbestimmung“1181 zu sein scheint. Frage der Ausweitung des § 3 BetrVG Eine Anwendung des § 3 BetrVG in der bestehenden Fassung auf ausländische und sämtliche Betriebe der grenzüberschreitenden Unternehmen scheidet (mangels besonderer Regelung in der Norm) aufgrund des insgesamt für das BetrVG geltenden Territorialprinzips aus. Für § 3 BetrVG in bb) schließend geklärt. Da das BAG die Bildung eines Konzernbetriebsrates abgelehnt hatte, weil gerade keine Teilkonzernspitze im Inland bestand, die insofern als einheitliche inländische Leitung fungierte, wird teils entsprechend auch eine solche inländische Leitung bei Gesamtbetriebsräten gefordert, Bissels/Wisskirchen in: Konzernarbeitsrecht, S. 472. Auf der anderen Seite wird hierin auch ein zu starker Verstoß gegen das Territorialprinzip gesehen, Fitting, § 47, Rn. 23, im Ergebnis wohl auch Preis, Kollektivarbeitsrecht, Rn. 1662. 1179 BAG, B. v. 14.2.2007 - 7 ABR 26/06 AP BetrVG 1972 § 54 Nr. 13, 2. Ls.; Bissels/ Wisskirchen in: Konzernarbeitsrecht, S. 473. 1180 Kort, NZA 2013, 1318 (1321); Preis, Kollektivarbeitsrecht, Rn. 2831; Schumacher, NZA 2015, 587 (587 f.). 1181 Weiss, NZA 2003, 177 (177). 1182 Diskutiert wird etwa die Frage der Einbeziehung unselbstständiger Betriebe und Kleinstbetriebe im Ausland. Denn diese gelten auch nach dem deutschen Recht dem Hauptbetrieb zuordnungsfähig. Sobald es sich aber um qualifizierte Betriebsteile handelt sind diese jedoch aufgrund von § 4 Abs. 1 BetrVG regelmäßig als selbstständige Auslandsbetriebe anzusehen. Franzen moniert daher, dass nur aufgrund der „Existenz von § 4 Abs. 1 BetrVG […] eine betriebsverfassungsrechtliche Vertretung von Arbeitnehmer[n] in Deutschland [verhindert wird], obwohl diese Vorschrift […] dem Schutz der in diesem Betriebsteil beschäftigten Arbeitnehmer dient“, GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 60. Teilweise wird diesen daher ein Optionsrecht im Sinne des § 4 Abs. 1 S. 2 BetrVG zugestanden, welches dann wohl auch auf die Gestaltungsmög- A. Abschluss des Strukturtarifvertrages 269 der geltenden Fassung verbleiben in diesem Zusammenhang somit nur Nebenschauplätze1182 oder die Gestaltung der deutschen Teilstücke1183. Aus diesem Grund könnte an eine Erweiterung bzw. Modifizierung des Normtextes des § 3 BetrVG gedacht werden, mittels derer die Besonderheit der modernen Strukturen in Form der internationalen Struktur erfasst werden könnte. § 3 BetrVG müsste auf den ersten Blick dann also nur eine zusätzliche Abweichung von einem weiteren Prinzip des BetrVG, hier des Territorialprinzips, zulassen. Führt man diesen Gedankengang jedoch zu Ende, zeigt sich schnell, dass man auf diese Weise eine Norm mit exterritorialer Wirkung erschaffen würde. Dies würde deutlich mehr bedeuten als eine bloße Lösung von betriebsverfassungsimmanenten Grundsätzen, nämlich vielmehr einen Eingriff ins ausländische Recht, welcher möglichweise gegen das ordre public des betroffenen Staates verstieße.1184 Mögliche Ansätze müssen somit im nationalen Bereich verbleiben. Eine Option wäre die Beschränkung des Einflusses der ausländischen Leitungseinheiten auf die inländische Belegschaft, um so das grenzüberschreitende Auseinanderfallen von Ansprechpartner und Entscheidungsebene einzudämmen. Dies „käme jedoch faktisch dem Verbot einer Unternehmensorganisation in Matrixform gleich“1185 und würde auch hinsichtlich anderer Formen übernationaler Unternehmens- und Konzernstrukturen zu gravierenden Problemen führen und Deutschland bedeutende Standortnachteile einhandeln. Insofern ist eine Regelung der Mitbestimmungsprobleme im internationalen Kontext durch eine lediglich deutsche Norm wenig sinnvoll. Zumindest innerhalb der EU gestattet die Richtlinie 2002/14/EG zur Festlegung eines allgemeinen Rahmens für die Unterrichtung und Anhörung der Arbeitnehmer in der Europäischen Gemeinschaft eine gewisse Harmonisierung, jedoch umfasst diese keine echten Mitbestimmungsrechlichkeiten aus § 3 BetrVG übertragbar wäre, GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 60; DKKW/Trümner, § 3, Rn. 214. Dies kann aber wenn überhaupt nur gelten, sofern kein zwingendes Ortsrecht entgegensteht, DKKW/Trümner, § 3, Rn. 214. 1183 Eine Zusammenfassung mittels § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG kommt etwa bei ausländischen Unternehmen mit mindestens zwei Betrieben im Inland in Betracht. Zudem kann mittels § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG eine Kommunikationsarbeitsgemeinschaft zur Förderung des Austauschs zwischen den inländischen Betriebsräten und ausländischen Vertretungen geschaffen werden, Schiller in: Konzernarbeitsrecht, S. 516 f. 1184 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 69. 1185 Schumacher, NZA 2015, 587 (590). Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 270 te im Sinne des deutschen BetrVG.1186 Lediglich die Richtlinie 2009/38/EG über die Einsetzung eines Europäischen Betriebsrats oder die Schaffung eines Verfahrens zur Unterrichtung und Anhörung der Arbeitnehmer in gemeinschaftsweit operierenden Unternehmen und Unternehmensgruppen bildet derzeit die Grundlage für eine grenzüberschreitende Arbeitnehmerbeteiligung.1187 Dem Europäischen Betriebsrat1188 stehen jedoch bislang nur Anhörungs- und Unterrichtungsrechte zu.1189 Zu fordern bliebe somit höchstens ein Ausbau der Rechte dieses Organs.1190 Eine solche Rechteerweiterung lässt sich ohnehin schon im Falle deutscher Betriebsräte nicht auf § 3 BetrVG stützen, zudem erfasst die Norm nur Betriebsräte im Sinne des BetrVG und ist somit insgesamt in diesem Fall nicht anwendbar. Fazit Als rein nationale Norm, die im Übrigen auch nicht auf einer EU-Richtlinie beruht, kann § 3 BetrVG weder die deutschen Betriebsräte auf ausländische Unternehmen ausweiten, noch den europäischen Betriebsrat modifizieren oder im Übrigen einen Beitrag zur Lösung dieser grenzüberschreitende Konfliktpunkte leisten. Die Normierung kann somit auf diese Besonderheit der modernen Unternehmensstrukturen nicht eingehen. Dieses Ergebnis müsste jedoch bestehen bleiben, selbst wenn die Norm überarbeitet würde. Derzeit besteht somit mangels Anpassungsmöglichkeit auch kein entsprechender Bedarf. c) 1186 GK-BetrVG/Oetker, Anhang § 17 EBRG, Rn. 9. 1187 Schiller in: Konzernarbeitsrecht, S. 514; Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 69. 1188 Die Regelungen zum Europäischen Betriebsrat sind dabei geradezu umgekehrt strukturiert, als die des BetrVG: Statt einer freiwilligen Errichtung ist diese beim europäischen Betriebsrat zwingend und statt eines gesetzlich festgeschriebenen Befugniskatalogs sind diese beim Europäischen Betriebsrat Verhandlungssache, Preis, Kollektivarbeitsrecht, Rn. 2840. 1189 HWK/Giesen, EBRG, Rn. 70; Schiller in: Konzernarbeitsrecht, S. 514; Schumacher, NZA 2015, 587 (590); Wilhelms in: Konzernarbeitsrecht, S. 518. 1190 Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 70; Schumacher, NZA 2015, 587 (591); wobei beide anmerken, dass eine solche in naher Zukunft wohl nicht zu erwarten scheint. A. Abschluss des Strukturtarifvertrages 271 Arbeitnehmerähnliche Das andere Phänomen, dass neben den klassischen Arbeitnehmern verstärkt andere Personengruppen mit sich bringt, ist die Technologisierung. Diese führt unter anderem zu einer immer weiter schwindenden Notwendigkeit der Anwesenheit und zeitlichen Festlegung der Arbeitenden im Betrieb.1191 Im Zuge dessen kann ein „Arbeitsverhältnis […] gewissermaßen entbetrieblicht“1192 werden. Ein Ergebnis des Verlustes dieser persönlichen Abhängigkeit sind insbesondere Arbeitnehmerähnliche.1193 Daher wird teils befürchtet, „das Normalarbeitsverhältnis [würde zum] Auslaufmodell“1194.1195 Dies erscheint insofern bedenklich, da die Arbeitnehmerähnlichen bereits keine Arbeitnehmer im Sinne des BetrVG darstellen.1196 Dieses – an sich sehr umfassende – Phänomen wird etwa von Däubler zum Anlass genommen, eine entsprechende Erweiterung des § 3 BetrVG hinsichtlich der Erfassung von arbeitnehmerähnlichen Personen zu fordern und § 3 BetrVG wie folgt ergänzen zu wollen: „6. die Einbeziehung von arbeitnehmerähnlichen Personen im Sinne des § 12a des Tarifvertragsgesetzes in die Betriebsverfassung“1197. Bei einer derartigen Einbeziehung würde es den Tarifvertragsparteien künftig somit obliegen, ob die Arbeitnehmer- ähnlichen in den Betrieb einzubeziehen sind. Auf diese Weise würde eine besondere Zukunftsfähigkeit gerade im Wirkungsbereich der modernen Unternehmensstrukturen geschaffen, weshalb dieser Ansatz auf den ersten Blick sinnvoll erscheinen mag. Auffällig ist jedoch, dass die Norm in der 2. 1191 Richardi/Richardi, § 5, Rn. 82. 1192 Hanau, NJW 2016, 2613 (2614). 1193 Schwarze, RdA 2019, 115 (116). Ein Symptom der Unabhängigkeit der Arbeitsweise ist zudem das verstärkte Vorkommen von Crowdworkern. Auch diese können Arbeitnehmerähnliche darstellen, wenn sie von nur einem Auftraggeber wirtschaftlich abhängig und mit einem Arbeitnehmer vergleichbar sozial schutzbedürftig sind, DKKW/Trümner, § 5, Rn. 122; Richardi/Richardi, § 5, Rn. 85. 1194 Hanau, NJW 2016, 2613 (2616). Siehe auch Schwarze, RdA 2019, 115 (116). 1195 Schwarze, RdA 2019, 115 (116). 1196 Siehe etwa Fitting, § 5, Rn. 92. Es sei denn, es handelt sich um einen Heimarbeiter im Sinne des § 5 Abs. 1 S. 2 BetrVG. Es ist jedoch zu beachten, dass es teils für möglich gehalten wird, eine separate eigene Vertretung für Arbeitnehmerähnliche zu errichten, denen aber nicht die gesamten Mitbestimmungsrechte zu Teil werden, ErfK/Franzen, § 12a TVG, Rn. 11; Wiedemann/Wank, § 12a TVG, Rn. 87 f. A.A.: Löwisch/Rieble, § 12a TVG, Rn. 19. 1197 Däubler, AiB 2001, 313 (317). Siehe auch Franzen in: Folgen von Industrie 4.0, S. 122 f., 126. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 272 bestehenden Form mögliche sachliche Umstrukturierungen und die Abgrenzung der Einheiten zum Gegenstand hat und dies mit einer besonderen Sachnähe zu den Strukturen im Betrieb und den dortigen Gegebenheiten begründet wird. Die Ausdehnung des persönlichen Anwendungsbereichs des BetrVG erscheint ein eklatant weniger an den individuellen Besonderheiten orientiertes Problem zu sein. Hierbei handelt es sich vielmehr um eine allgemeine, abstrakte Fragestellung. Ihre Übertragung an die Tarifvertragsparteien erscheint daher nicht zu rechtfertigen. Zu beachten bleibt, dass auch Däubler seinen Vorschlag auf Grundlage der Prämisse bildet, dass sich „der Gesetzgeber nicht dazu durchringen [kann], diese Personengruppe einzubeziehen, so sollte er zumindest die Möglichkeit schaffen, etwas Derartiges durch Tarifvertrag zu vereinbaren“1198. Statt § 3 BetrVG als Notlösung oder Auffangbecken fungieren zu lassen und dieses komplexe und sensible Thema den Tarifvertragsparteien zu überlassen, sollte stattdessen weiter an der Bearbeitung dieses Problemkreises im Zuge einer ggfs. vorzunehmenden Anpassung des Arbeitnehmerbegriffs oder im Rahmen des § 5 BetrVG1199 gearbeitet werden. Dies gilt gerade vor dem Hintergrund der Annahme, dass eine solche Modifizierung der Arbeitswelt mit der Folge eines erhöhten Aufkommens von Arbeitnehmerähnlichen künftig den neuen Regelfall darstellen könnte. Insoweit ist folglich keine Anpassung des § 3 BetrVG zu fordern. Fazit Es hat sich gezeigt, dass hinsichtlich des Abschlusses eines Strukturtarifvertrages nicht nur das Finden der richtigen Variante des § 3 BetrVG eine Herausforderung darstellen kann, sondern dass auch das weitere rechtliche Umfeld einige Hürden bereithält, bevor es zum erfolgreichen Abschluss eines solchen Tarifvertrages kommen kann. Trotzdem bietet sich grundsätzlich, jedenfalls in den von § 3 BetrVG potenziell überhaupt regelbaren Bereichen, stets eine Möglichkeit des sinnvollen Begegnens der Situation auch in modernen Strukturen an. Der einzige Aspekt, der vor dem Hintergrund des § 3 BetrVG nicht hinnehmbar erscheint, und daher einen weiteren Anpassungsbedarf mit sich bringt, betrifft das Verhältnis zwischen Betriebsvereinbarung und Tarifvertrag: Hier ist eine Lockerung des Tarifvorbehalts dergestalt zu fordern, dass nicht bereits irgendein anderer Tarifver- V. 1198 Däubler, AiB 2001, 313 (317). 1199 Vgl. Bauschke, öAT 2016, 225 (226); Schwarze, RdA 2019, 115 (116). A. Abschluss des Strukturtarifvertrages 273 trag, sondern nur ein solcher mit entsprechendem organisatorischen Inhalt die Sperrwirkung auslöst1200. Während des Bestehens des Strukturtarifvertrages Nachdem der Abschluss eines Tarifvertrages im Sinne des § 3 Abs. 1 BetrVG geglückt ist, können allerdings noch weitere Unsicherheiten und Problemfelder auftreten. Für die Beteiligten stellt sich etwa die Frage, inwiefern der Strukturtarifvertrag Auswirkungen auf sonstige Rechtsbereiche nimmt, ob vorab geschlossene Betriebsvereinbarungen fortbestehen, wer die Kosten der gebildeten Gremien trägt und auch wie es um eine Geheimhaltungspflicht bestellt ist. Im Folgenden soll daher überprüft werden, ob § 3 BetrVG in der aktuellen Fassung auf all diese Fragen eine ausreichende Antwort liefern kann oder ob die Norm insofern noch weiterer Änderungen bedarf. Zusammenspiel mit übrigen Rechts(-teil-)gebieten Gem. § 3 Abs. 5 S. 1 BetrVG gelten die mittels § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG errichteten gewillkürten Einheiten als Betrieb im Rahmen des BetrVG bzw. „im Sinne dieses Gesetzes“. Aus dieser ausdrücklichen Begrenzung folgt, dass im Rahmen der übrigen Gesetze diese Fiktion nicht ohne Weiteres greift. Eine Geltung ist aber dann vorgesehen, wenn in dem jeweiligen Gesetz – wie beispielsweise in § 3 Abs. 2 S. 1 DrittelbG oder § 3 Abs. 2 S. 1 MitbestG – ausdrücklich auf den Betriebsbegriff im Sinne des BetrVG verwiesen wird.1201 § 3 Abs. 5 S. 2 BetrVG normiert für § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG zudem, dass die „Vorschriften über die Rechte und Pflichten des Betriebsrats und die Rechtsstellung seiner Mitglieder Anwendung“ finden. Schon dies betrifft auch die Prinzipien aus §§ 37, 38, 78, 79 BetrVG. Insbesondere im Falle der Schutzbestimmungen im Sinne des § 78 BetrVG normiert dieser jedoch selbst die Anwendung nicht nur für die ersetzenden Betriebsrats- B. I. 1200 Siehe hierzu Teil 5 A. II. 3. 1201 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 206; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 70; Fitting, § 3, Rn. 76. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 274 strukturen, sondern auch die Zusätzlichen im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG („3 Abs. 1 BetrVG“).1202 Materielles Betriebsverfassungsrecht Fraglich ist, wie mit Regelungsbereichen umzugehen ist, die materielles Betriebsverfassungsrecht darstellen bzw. mit dem Betriebsrat oder auch Betriebsbegriff aus dem BetrVG verknüpft sind, aber eben nicht innerhalb des BetrVG als solchem angesiedelt sind und auch ohne Verweis auskommen. Eine entsprechende Konstellation bildet beispielsweise das SprAuG. Da dieses in materieller Hinsicht Betriebsverfassungsrecht darstellt, ist hier grundsätzlich der Betriebsbegriff des BetrVG zugrunde zu legen.1203 Eine Geltung der vereinbarten Strukturen nach § 3 BetrVG im Rahmen des SprAuG könnte trotzdem abzulehnen sein, da – neben der Tatsache, dass eben der entsprechende Verweis fehlt – § 3 Abs. 5 S. 1 BetrVG nur im Regelungsbereich des BetrVG Wirkung entfalten könnte.1204 Jedoch bestimmt § 3 Abs. 2 TVG, dass betriebsverfassungsrechtliche Regelungen insgesamt für einen Betrieb mit Arbeitgeberbindung und damit unabhängig von der Bindung der einzelnen Arbeitnehmer notwendig einheitlich gelten müssen.1205 Eine Differenzierung innerhalb des materiellen Betriebsverfassungsrechts ist somit nicht möglich. Im Ergebnis ist somit ein Gleichlauf und damit eine Beachtung der nach § 3 BetrVG gebildeten Einheiten auch im Rahmen des SprAuG geboten.1206 Kündigungsschutz Mangels Verweis auf den betriebsverfassungsrechtlichen Betriebsbegriff hat eine Modifizierung dessen bzw. die Fiktion aus § 3 Abs. 5 S. 1 BetrVG 1. 2. 1202 Vergleichbares gilt für § 79 BetrVG, siehe Teil 5 B. IV. 1203 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 204; ErfK/Oetker, § 1 SprAuG, Rn. 2; Fitting, § 3, Rn. 79; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 70; Grobys/Panzer-Heemeier/Ehrich, Stichwort: Sprecherausschuss, Rn. 5. 1204 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 111. 1205 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 204. 1206 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 204; Fitting, § 3, Rn. 79; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 61. B. Während des Bestehens des Strukturtarifvertrages 275 etwa im Rahmen des §§ 1, 23 KSchG keine Auswirkung.1207 Denn schon § 4 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG gilt nicht für den Betriebsbegriff des § 23 KSchG.1208 Innerhalb des KSchG bleibt es somit grundsätzlich beim kündigungsschutzrechtlichen Betriebsbegriff.1209 Aufgrund der Geltung der Rechte und Pflichten – nicht begrenzt auf solche aus dem BetrVG – gem. § 3 Abs. 5 S. 2 BetrVG genießen die Arbeitnehmervertretungen jedoch zumindest den Kündigungsschutz aus § 103 BetrVG i.V.m. 15 KSchG.1210 Auch dies gilt aufgrund der einschränkenden Formulierung „Auf die in ihnen gebildeten Arbeitnehmervertretungen“ aus § 3 Abs. 5 S. 2 BetrVG nur für die in § 3 Abs. 5 S. 1 BetrVG genannten „nach Absatz 1 Nr. 1 bis 3 gebildeten betriebsverfassungsrechtlichen Organisationseinheiten“.1211 Bewertung der Regelung Im Ergebnis lässt sich die Frage der Auswirkungen bzw. weitergehender Anwendbarkeit folglich mit der aktuellen Fassung des § 3 BetrVG ausreichend beantworten. Dies erfordert jedoch stets eine gewisse Prüfung – liegt ein Verweis vor? Bestehen sonstige besondere Faktoren, die eine Anwendbarkeit vorschreiben? – und bringt selbst dann nicht immer zweifelsfreie Ergebnisse mit sich. Zudem führen diese Ergebnisse insbesondere durch das Auseinanderfallen von kündigungsschutzrechtlichem und betriebsverfassungsrechtlichem Betriebsbegriff zu Konfliktfeldern oder gar „kaum lösbaren Problemen in Fällen betriebsbedingter Kündigungen“1212. Zumindest um „Lücken im betriebsverfassungsrechtlichen Gesamtsystem zu schließen“1213, wird teils gefordert, statt der Formulierung „im Sin- 3. 1207 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 210; HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 32; Thüsing, ZIP 2003, 693 (705). 1208 BAG, U. v. 21.6.1995 - 2 AZR 693/94, AP BetrVG 1972 AP § 1 Nr. 16; U. v. 20.8.1998 - 2 AZR 84/98, AP KSchG 1969 § 2 Nr. 50. 1209 HaKo-BetrVG/Kloppenburg, § 3, Rn. 89. 1210 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 198; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 67. Beachtlich ist, dass das LAG Rheinland-Pfalz entschied, dass hinsichtlich des § 15 Abs. 4 und 5 KSchG die Vereinbarung nach § 3 BetrVG gelte, da hier gerade die Rechtsstellung der Mitglieder der konkreten Vertretung geschützt sei, was nicht losgelöst von § 3 BetrVG betrachtet werden könne, LAG Rheinland-Pfalz, U. v. 25.1.2007 - 4 Sa 797/06, BeckRS 2007, 45582. 1211 ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 7; Fitting, § 3, Rn. 64; NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 46; weniger eindeutig DKKW/Trümner, § 3, Rn. 139. 1212 WPK/Preis, § 3, Rn. 2. 1213 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 199; Sobotta, Autonome Organisation, S. 218. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 276 ne dieses Gesetzes“ etwa „im Sinne sonstiger mitbestimmungs- und betriebsverfassungsrechtlicher Normen“1214 zu wählen. Positiv an einer solchen Regelung wäre, dass dies zumindest eine höhere Eindeutigkeit bei der Prüfung der Geltung bedeuten würde – die Probleme aus dem mangelnden Gleichlauf mit dem kündigungsschutzrechtlichen Betriebsbegriff könnte sie dennoch nicht lösen. Man könnte daher sogar noch weitergehen und die Norm derart modifizieren wollen, dass fortan die gewillkürten Einheiten auch in sonstigen Rechtsbereichen, wie eben dem Kündigungsschutzrecht, gelten. Dabei ist jedoch zu bedenken, dass der mangelnde Gleichlauf bzw. die Tatsache, dass sich grundsätzlich im Rahmen des KSchG nicht gänzlich an dem allgemeinen BetrVG-Begriff oder auch dem des § 3 BetrVG orientiert wird, auf dem unterschiedlichen Regelungs- und Schutzzweck der Gesetze beruht: Während es im Betriebsverfassungsrecht zum Zweck der effektiven und repräsentativen Vertretung nötig ist, den bestmöglichen Ausgleich zwischen Entscheidungs- und Ortsnähe zu finden, ist die räumliche Nähe für den Kündigungsschutz hingegen unerheblich.1215 Zudem schützt das BetrVG in erster Linie die Arbeitnehmer und dient gerade der möglichst umfassenden Vertretung, wohingegen das KSchG mit seinem Betriebsbegriff unter anderem auch kleine Betriebe vor den Verantwortungen des KSchG bewahren muss1216. Sämtliche Argumente, die somit im Rahmen des § 3 BetrVG für die Öffnung für die Tarifpartien sprechen, können im Kündigungsschutz kein vergleichbares Gewicht entfalten. Zudem scheint es zu missbrauchsanfällig, den Tarifpartnern zudem eine aktive Möglichkeit der Einflussnahme auf das Kündigungsschutzrecht zu bieten. Zu beachten ist außerdem, dass das KSchG schon grundsätzlich nicht tarifdispositiv ist.1217 Folglich sind die Probleme durch das Auseinanderfallen zumindest im Rahmen der Betrachtung des § 3 BetrVG hinzunehmen.1218 Dass der Gesetzgeber mit § 3 BetrVG den Betriebsbegriff nicht im Rahmen des gesamten Arbeitsrechts überarbeiten oder zur Überarbeitung freigeben wollte1219, erscheint somit richtig und 1214 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 199; siehe auch Sobotta, Autonome Organisation, S. 218. 1215 BAG, U. v. 21.6.1995 - 2 AZR 693/94, AP BetrVG 1972 § 1 Nr. 16; HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 32. 1216 Witschen, RdA 2016, 38 (43). 1217 BAG, U. v. 11.3.1976 - 2 AZR 43/7, AP BetrVG 1972 § 95 Nr. 1; GK-BetrVG/ Franzen, § 3, Rn. 69. 1218 Zu den Bestrebungen den Betriebsbegriff insgesamt zu modifizieren siehe etwa Preis, RdA 2000, 257 (279). 1219 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 114. B. Während des Bestehens des Strukturtarifvertrages 277 sinnvoll. Die Verwendung einer eindeutigeren Formulierung als „im Sinne dieses Gesetztes“, etwa „im Sinne sonstiger mitbestimmungs- und betriebsverfassungsrechtlicher Normen“1220 ist zwar mit weniger Nachdruck abzulehnen, kann im Ergebnis jedoch ebenfalls nicht überzeugen: Zwar mag das aktuelle Prüfungserfordernis etwas umständlich erscheinen, durch dieses wird aber gewährleistet, dass die gewillkürten Strukturen nur dort, wo auch entsprechende Argumente für die optionale Gestaltung sprechen, Anwendung finden bzw. nur dort durchschlagen, wo es aufgrund der Normkonstellation nötig ist. Dies ist allein aus verfassungsrechtlichen Gründen zu begrüßen. Eine Reformierung des § 3 BetrVG in dieser Hinsicht ist somit nicht zu fordern. Fortgeltung von Betriebsvereinbarungen Gerade zu Beginn des Bestehens eines Strukturtarifvertrags im Sinne des § 3 Abs. 1 BetrVG wird sich die Frage stellen, ob die dadurch erfolgte Modifikation der Strukturen das Bestehen einer vorab geschlossenen Betriebsvereinbarung beeinflusst. Die Fiktion aus § 3 Abs. 5 BetrVG führt nicht zwingend zum Verlust der vorab herrschenden Betriebsidentität: Für das Fortbestehen reicht es aus, wenn die organisatorischen Rahmenbedingungen im Übrigen unverändert bleiben.1221 Dabei entschied das BAG überzeugend, dass maßgeblich für die Identitätswahrung vor allem „die Organisation der Arbeitsabläufe, de[r] Betriebszweck und die Leitungsstruktur“1222 sind. Diese Eigenschaften können insbesondere trotz Zusammenschluss im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 1b) BetrVG fortbestehen, sofern der Arbeitgeber im Zuge dessen nicht auch weitere Bereiche modifiziert.1223 Somit können trotz der Zusammen- II. 1220 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 199; siehe auch Sobotta, Autonome Organisation, S. 218. 1221 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 196; Fitting, § 3, Rn. 77; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 62; Oberthür/Seitz/Frahm, Betriebsvereinbarungen, B.I., Rn. 32; Richardi/ Richardi, § 3, Rn. 20a; Sobotta, Autonome Organisation, S. 223 f.; WPK/Preis, § 3, Rn. 11. Gegen ein Fortbestehen der Betriebsidentität, aber im Ergebnis die Fortgeltung der Betriebsvereinbarungen bejahend, Salamon, NZA 2009, 74 (76 f.). 1222 BAG, B. v. 7.6.2011 - 1 ABR 110/09, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 8. 1223 BAG, B. v. 7.6.2011 - 1 ABR 110/09, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 8. Im Umkehrschluss stellt die Rückkehr in die gesetzliche Struktur dann auch keine Betriebsspaltung im Sinne des § 111 S. 3 Nr. 3 BetrVG dar, Fitting, § 3, Rn. 33. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 278 legung der Einheiten die vorab bestehenden Einheiten ihre Identität als Teileinheit und folglich auch die Betriebsvereinbarungen beibehalten.1224 Dies ist auch zu begrüßen, denn auf diese Weise kann die bereits entwickelte kollektive Struktur beibehalten werden, sofern keine weitere Veränderung dies unmöglich macht. Kostentragung Bezüglich der Kostentragung der errichteten Vertretungsstrukturen ist erneut zwischen den ersetzenden Strukturen nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG und den ergänzenden nach § 3 Abs. 1 Nr. 4 bis 5 BetrVG zu unterscheiden. Bei ersteren ist die Kostentragung nach § 40 BetrVG schon nach den allgemeinen Grundsätzen in jedem Fall dem Arbeitgeber aufzuerlegen. Denn die gewillkürte Vertretung verfolgt hierbei schließlich die reguläre Betriebsratsarbeit, sodass keinerlei Anlass besteht, die Kostentragung bei einer vereinbarten Modifizierung in anderer Weise zu regeln. Weniger eindeutig gestaltet sich die Situation im Rahmen der ergänzenden Institutionen im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 4 bis 5 BetrVG, da diese eben nicht die übliche Betriebsratsarbeit leisten und – sofern man der hier vertretenen Auffassung folgt1225 – schon nicht zwingend Betriebsratsmitglieder umfasst. Eine Kostentragung wird teils abgelehnt, da § 40 BetrVG nur dann eine entsprechende Grundlage schaffe, sofern es sich um echte Mitbestimmungsorgane handele.1226 Zudem würde eine Kostenbelastung im Rahmen der unternehmensübergreifend kooperierenden Arbeitsgemeinschaften bedeuten, dass der Arbeitgeber eine Zusammenarbeit finanzieren muss, auch wenn er mit den übrigen Unternehmen im Wettbewerb steht.1227 Für eine Kostentragung1228 spricht hingegen, dass die zusätzlichen Vertretungen (meist) nur dann zustande kommen können, wenn der III. 1224 A.A.: Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 180. 1225 Siehe unter Teil 3 A. IV. 2. a) cc). 1226 Reichold, NZA 2001, 857 (859); Teusch, Organisation durch TV, S. 140. 1227 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 49. 1228 Vertreter der Ansicht, dass Mitglieder der zusätzlichen Gremien bereits zwingend Betriebsratsmitglieder sein müssen, bejahen eine Kostentragung bereits auf Grundlage der Tatsache, dass es sich über § 40 BetrVG um Arbeit der Betriebsratsmitglieder handelt, siehe hierzu etwa GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 25; unabhängig davon zumindest eine entsprechende Anwendung bejahend NK-GA/Kloppenburg, § 3 BetrVG, Rn. 39; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 49; WPK/Preis, § 3, Rn. 20. B. Während des Bestehens des Strukturtarifvertrages 279 Arbeitgeber zugestimmt hat, sodass eine Belastung mit den Kosten ihn nicht unangemessen benachteiligen kann.1229 Vor allem aber kann in der Bezeichnung als „betriebsverfassungsrechtlich“ in § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG ein Verweis auf die Grundprinzipien dieses Gesetzes gesehen werden, zu denen auch die Kostentragungspflicht des Arbeitgebers nach § 40 BetrVG zählt.1230 Geheimhaltung Grundsätzlich folgt eine Geheimhaltungspflicht aus § 79 Abs. 2 BetrVG, da für die Mitglieder der ersetzenden Vertretungen gem. § 3 Abs. 5 S. 2 BetrVG auch diese Pflicht aus dem BetrVG gilt. Die Geltung für Strukturen aus § 3 Abs. 1 BetrVG folgt zudem ausdrücklich aus § 79 Abs. 2 BetrVG. Daher gilt die Geheimhaltungspflicht nach § 79 Abs. 2 BetrVG ebenfalls für die zusätzlichen Gremien, denn auch wenn hier die Bezeichnung „Vertretungen“ gewählt wurde, ist aufgrund des pauschalen Verweises auf den gesamten § 3 Abs. 1 BetrVG eine Bezugnahme auf alle gewillkürten Strukturen anzunehmen.1231 Fazit Im Stadium des Bestehens eines Strukturtarifvertrages existiert somit einiger Klärungsbedarf, dem sich die beteiligten Parteien stellen müssen. Dieser ergibt sich gerade aus dem Zusammenspiel mit anderen Rechtsgebieten oder zumindest anderen Normen und Bereichen des BetrVG. Ein weiterer Anpassungsbedarf des § 3 BetrVG ist hierbei jedoch nicht ersichtlich. IV. V. 1229 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 81. Vor der – hier nicht vertretenen – Annahme, dass ein Strukturtarifvertrag nicht erstreikbar sei, ebenfalls eine Kostentragung bejahend: Fitting, § 3, Rn. 57; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 49; bezüglich der Auswirkungen auf die Erzwingbarkeit siehe Teil 5 A. III. 1230 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 126; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 59; eine Kostentragungspflicht auch für die zusätzlichen Gremien im Ergebnis bejahend, ErfK/ Koch, § 3 BetrVG, Rn. 8. 1231 Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 119; Teusch, Organisation durch TV, S. 139. Fitting geht zumindest von einer entsprechenden Anwendung des § 79 BetrVG aus, Fitting, § 3, Rn. 57. A.A.: Rieble, ZIP 2001, 133 (40 f.). Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 280 Beendigung eines Strukturtarifvertrages Zuletzt verdienen die verschiedenen Varianten der Beendigung, regulär wie vorzeitig, bei der Prüfung auf Änderungsbedarf Beachtung, da § 3 BetrVG nur dann eine adäquate Lösung darstellen kann, wenn nicht nur die Einführung, sondern auch die Abschaffung oder Rückkehr ausreichend abgesichert ist. Reguläre Beendigung Ein Tarifvertrag findet sein reguläres Ende durch Zeitablauf, sofern eine bestimmte Frist vereinbart wurde, eine einvernehmliche Aufhebung erfolgt oder eine Kündigung ausgesprochen wird.1232 Endet ein Tarifvertrag, besteht für diesen grundsätzlich keine Nachwirkung.1233 Denn aufgrund des umfassenden gesetzlichen, lediglich im Rahmen des § 3 BetrVG tarifdispositiven, Regelungskataloges des BetrVG besteht kein Risiko einer Regelungslücke.1234 Somit entfällt auch hier die Grundlage der Betriebsratswahl. Trotzdem verlieren die Betriebsratsmitglieder nicht unmittelbar ihr Amt: Dies wird teils über ein Übergangsmandat gem. § 21a BetrVG analog begründet1235 oder es wird unabhängig davon angenommen, dass diese zunächst im Amt bleiben.1236 C. I. 1232 Fitting, § 3, Rn. 84; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 37. 1233 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 233; Fitting, § 3, Rn. 84; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 70; Thüsing, ZIP 2003, 693 (704); Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 198; WPK/Preis, § 3, Rn. 7. A.A.: Spinner, Die vereinbarte Betriebsverfassung, S. 169 ff. Sowie besonders die tarifrechtliche Literatur, siehe etwa Löwisch/Rieble, § 4 TVG, Rn. 853. Wohl auch BAG, U. v. 14.2.1989 - 1 AZR 142/88, AP GG Art. 9 Nr. 52, III. 3. 1234 Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 197; WPK/Preis, § 3, Rn. 7. 1235 Richardi/Richardi, § 3, Rn. 70; Thüsing, ZIP 2003, 693 (704); Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 200; WPK/Preis, § 3, Rn. 7. 1236 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 234; ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 2; Fitting, § 3, Rn. 84. Im Ergebnis so auch Franzen, jedoch mit der Einschränkung keiner Anfechtung, GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 38. C. Beendigung eines Strukturtarifvertrages 281 Abweichende Beendigung Ein Strukturtarifvertrag kann nicht nur auf reguläre Weise auslaufen oder beendet werden, sondern auch vorzeitig aufgrund besonderer Umstände. Dabei ist zunächst zu untersuchen, welche Gegebenheiten – etwa, dass ein Vertrag fehlerhaft geschlossen wurde oder dass sich die tatsächlichen betriebswirtschaftlichen Strukturen während des Bestehens eines Vertrages erneut ändern – eine derartige Folge mit sich bringen. Zudem ist zusätzlich besonders zu untersuchen, welche Auswirkungen dies für einen auf Grundlage dessen gewählten Betriebsrat hat. Fehlerhaft geschlossene Strukturtarifverträge Das Themenfeld der Strukturtarifverträge ist derartig komplex, dass mit dieser Komplexität ebenso eine besondere Fehleranfälligkeit1237 einhergeht. Haben die Tarifparteien einen Strukturtarifvertrag oder auch eine Betriebsvereinbarung mit entsprechendem Inhalt nicht korrekt abgeschlossen oder besteht zumindest ein entsprechender Verdacht, so stellt sich die Frage, was die Konsequenzen dessen sind, insbesondere wann dies eine Nichtigkeit, Anfechtbarkeit o. ä. mit sich bringt. Zunächst ist herauszuarbeiten, welche Freiheiten den Partnern bei Abschluss eines Tarifvertrages mit Inhalt nach § 3 BetrVG zustehen bzw. welche Aussagekraft der bereits erfolgte Abschluss durch die Tarifparteien hat und inwieweit dieser einer gerichtlichen Kontrolle unterliegt. Beurteilungsspielraum der Parteien Grundsätzlich räumt § 3 BetrVG den zuständigen Tarifparteien einen deutlichen Spielraum ein: Er gewährt den Tarifvertragsparteien zum einen einen Beurteilungsspielraum im Rahmen der unbestimmten Rechtsbegriffe bzw. der Frage, ob die gesetzlichen Voraussetzungen vorliegen1238 und zum anderen ein Ermessen bezüglich der inhaltlichen Gestaltung der Re- II. 1. a) 1237 Mückl/Koehler, NZA-RR 2009, 513 (513). 1238 BAG, B. v. 13.3.2013 - 7 ABR 70/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 10; ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 1; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 8; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 25, 101. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 282 gelungen1239. Dies ist Konsequenz dessen, dass der Gesetzgeber1240 davon ausging, dass diese besonders gut bzw. besser dazu in der Lage seien, die individuellen Besonderheiten der Organisation einzufangen als dies den „staatliche[n] Stellen“1241 gelingen würde.1242 Auch den Betriebsparteien steht jedoch grundsätzlich ein entsprechender Spielraum zu.1243 Bei dieser Beurteilung müssen sich die Vertragsparteien primär an dem Ziel der Verbesserung der Arbeitnehmervertretungen orientieren.1244 Daraus folgt zum Beispiel, dass die Beweggründe nicht bloß dem Selbstzweck der Parteien entspringen dürfen.1245 Möglichkeit zur gerichtlichen Überprüfung Vor dem Hintergrund dieses Spielraums für die Parteien stellt sich die Frage, inwiefern die Gerichte die vereinbarten Vertretungsstrukturen überprüfen können. Schon aus der Tatsache, dass durch einen Strukturtarifvertrag eine Abweichung von grundsätzlich zweiseitig zwingenden Schutzrechten stattfindet, ergibt sich die Notwendigkeit einer gerichtlichen Kontrolle.1246 Zudem erfordert die Verwendung unbestimmter Begrifflichkeiten und wertungsabhängiger Formulierungen auch eine dahingehende Überprüfbarkeit durch die Gerichte.1247 Denn nur mittels dieser kann sichergestellt werden, dass die Parteien diese Abweichung eben nur im durch Gesetz bestimmten Rahmen ausüben oder andernfalls gegen zwingendes Recht verstoßen.1248 Dies muss erst recht seit Geltung der Neufassung des § 3 BetrVG außer Zweifel stehen, denn auch wenn das Gericht sich bei der Überprüfung zuvor zurückgenommen hatte1249, kann dies seit Wegfall des Zustimmungserfordernisses, das zuvor noch als Präventivkontrolle verstanden werden konnte, nicht mehr gelten1250. Die Rechtskonb) 1239 Fitting, § 3, Rn. 21; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 25. 1240 Siehe hierzu Teil 5 A. II. 1241 BT-Drs. 14/5741, S. 33. 1242 BT-Drs. 14/5741, S. 33. 1243 BAG, B. v. 24.4.2013 – 7 ABR 71/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 11. 1244 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 8. 1245 Fitting, § 3, Rn. 8; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 33. 1246 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 7. 1247 ErfK/Koch, § 3, Rn. 1. 1248 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 7. 1249 BAG, B. v. 24.1.2001 - 4 ABR 4/00, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 1, B. III. 2. a). 1250 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 7. C. Beendigung eines Strukturtarifvertrages 283 trolle ist auch nicht durch Art. 9 Abs. 3 GG eingeschränkt.1251 Trotzdem ist der eingeräumte Spielraum der Tarifparteien „auch von den Gerichten zu beachten“1252. Umfang der gerichtlichen Überprüfung Die gerichtliche Kontrolle kann und soll sowohl Verstöße gegen Verfassungsrecht, Grundprinzipen des Arbeitsrechts und nicht-dispositives Recht überprüfen, ist also nicht auf das Aufdecken offenkundiger Fehler o. ä. begrenzt.1253 Zu beachten ist dabei, dass es sich bei der Überprüfung der Voraussetzungen wie der Dienlichkeit einer wirksamen bzw. zweckmäßigen Vertretung im Rahmen des § 3 Abs. 1 BetrVG nicht um eine Zweckmäßigkeitskontrolle als solche durch die Gerichte handelt. Vielmehr handelt es sich aufgrund der Erklärung der Zweckmäßigkeit und ähnlichem als ausdrückliche Regelungsvoraussetzung um eine Normkontrolle an sich.1254 Verfahren Zur Überprüfung durch die Gerichte kann es in verschiedenen Konstellationen kommen. Die Frage der Wirksamkeit der Regelungen im Sinne des § 3 BetrVG kann dabei entweder selbst originärer Streitgegenstand sein oder eine Vorfrage darstellen.1255 Zunächst besteht nach § 18 Abs. 2 BetrVG die Möglichkeit, das Arbeitsgericht anzurufen, um zu überprüfen, „ob eine betriebsratsfähige Organisationseinheit vorliegt“, sofern dies „zweifelhaft“ ist (§ 18 Abs. 2 BetrVG). Auf diese Weise kann im Falle rechtlicher oder tatsächlicher Abgrenzungsaa) bb) 1251 Fitting, § 3, Rn. 21. 1252 BAG, B. v. 24.4.2013 – 7 ABR 71/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 11. 1253 H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 126; Teusch, Organisation durch TV, S. 211. Im Ergebnis auch Fitting, § 3, Rn. 21; Richardi/Richardi, § 3, Rn. 101. A.A.: Für eine Beschränkung auf grobe Fehler in der Beurteilung bzw. der Ermessensausübung, DKKW/Trümner, § 3, Rn. 216, hiergegen erwidert aber Rose überzeugend, dass bei einem großen Beurteilungs- und Ermessensspielraum auch eine effektive Kontrolle ermöglicht werden muss, H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 126. 1254 Schmiege, Betriebsverfassungsrechtliche Organisationsstrukturen, S. 129. 1255 Fitting, § 3, Rn. 101. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 284 schwierigkeiten1256 Klarheit geschaffen werden. Dies ist auch bei einer auf § 3 BetrVG beruhenden Organisationseinheit möglich.1257 In diesen Fällen prüft das Gericht im Zuge einer Betrachtung der Grenzen der Organisationseinheit auch zwangsläufig die Wirksamkeit und Inhalte der nach § 3 BetrVG getroffenen Regelungen, die den Einheiten zugrunde liegen.1258 Daneben bietet das BetrVG mit § 19 Abs. 1 BetrVG auch die Möglichkeit, die Betriebsratswahl anzufechten. In diesem Verfahren kann die Wirksamkeit einer Vereinbarung nach § 3 BetrVG als Vorfrage bzw. inzident zu behandeln sein.1259 Im Mittelpunkt kann die Frage nach der Wirksamkeit eines Tarifvertrages nach § 3 BetrVG schließlich im Rahmen eines Verfahrens nach § 9 TVG stehen.1260 Die Streitigkeiten werden gem. § 2a Abs. 1 Nr. 1, § 80 Abs. 1 BetrVG als Beschlussverfahren geführt.1261 Bis zu einer Entscheidung gelten die Vertretungsstrukturen bzw. zugrunde liegende Verträge jedoch als wirksam. Im Falle einer negativen Entscheidung gilt diese erst ex nunc.1262 Folgen fehlerhaft geschlossener Verträge Wird in einem gerichtlichen Verfahren die Fehlerhaftigkeit eines Strukturtarifvertrages festgestellt, stellt sich die anknüpfende Frage, welche Konsequenzen dies für die Wahl eines Betriebsrates hat, die auf dessen Basis erfolgte. Festzuhalten ist zunächst, dass ein Strukturtarifvertrag, der fehlerhaft geschlossen wurde bzw. bei dessen Abschluss der gesetzliche Rahmen überc) 1256 Teusch, Organisation durch TV, S. 206. 1257 BeckOK ArbR/Besgen, § 3 BetrVG, Rn. 5; Fitting, § 3, Rn. 102; Teusch, Organisation durch TV, S. 206. 1258 Teusch, Organisation durch TV, S. 206. 1259 BAG, B. v. 10.11.2004, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 4; B. v. 29.7.2009 – 7 ABR 27/08, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 7; B. v. 21.9.2011 – 7 ABR 54/10, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 9; B. v. 13.3.2013 – 7 ABR 70/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 10; Annuß, NZA 2002, 290 (294); Fitting, § 3, Rn. 103. 1260 Fitting, § 3, Rn. 104. 1261 BeckOK ArbR/Besgen, § 3 BetrVG, Rn. 5; DKKW/Trümner, § 3, Rn. 236; Fitting, § 3, Rn. 104; Teusch, Organisation durch TV, S. 207; WPK/Preis, § 3, Rn. 29. 1262 BAG, B. v. 13.3.1991 - 7 ABR 5/90, AP BetrVG 1972 § 19 Nr. 20; GK-BetrVG/ Franzen, § 3, Rn. 75; Witschen, RdA 2016, 38 (45). C. Beendigung eines Strukturtarifvertrages 285 schritten wurde, unwirksam ist.1263 Zentrale Frage ist jedoch, ob dies zwangsläufig die Nichtigkeit der auf der Grundlage dieser Vereinbarung erfolgten Betriebsratswahl bedeutet. Die diesbezügliche Diskussion betrifft insbesondere die Frage, ob die vom BAG entwickelten Grundsätze zur Verkennung des Betriebsbegriffs, die regelmäßig nur eine Anfechtbarkeit der Wahl fordern1264, auch auf diese Konstellation Anwendung finden.1265 Die wohl herrschende Meinung will diese Regeln auch hier im Grundsatz anwenden, hält die entsprechende Wahl somit regelmäßig nur für anfechtbar und damit die Betriebsratswahl auf Grundlage einer nichtigen Vereinbarung nach § 3 BetrVG für vergleichbar mit einer solchen Verkennung des Betriebsbegriffs.1266 Die Anfechtbarkeit wird auch mit der besonderen Komplexität und nötigen Einzelfallentscheidungen begründet, weil eine solche Vereinbarung schon nicht grob und offenkundig fehlerhaft sein könne1267. Eine Nichtigkeit wird von der herrschenden Meinung regelmäßig nur in besonderen Ausnahmefällen gefordert: etwa wenn im Rahmen des § 3 Abs. 3 BetrVG entgegen dem festen Wortlaut Betriebe verschiedener Unternehmen zusammengefasst wurden1268, wenn aufgrund sonstiger entgegenstehender Regelungen überhaupt keine Arbeitnehmervertretung möglich gewesen wäre1269 oder die Vorschriften in so hohem Maße verletzt wurden, dass eine ordnungsgemäße Wahl schon dem Anschein nach nicht mehr vorliegt1270 1263 HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 38; Mückl/Koehler, NZA-RR 2009, 513 (516). 1264 BAG, B. v. 1.2.1963 - 1 ABR 1/62, AP BetrVG § 3 Nr. 5; B. v. 24.1.1964 - 1 ABR 14/63, AP BetrVG § 3 Nr. 6; B. v. 11.4.1978 - 6 ABR 22/77, AP BetrVG 1972 § 19 Nr. 8; B. v. 17.1.1978 - 1 ABR 71/76, AP BetrVG 1972 § 1 Nr. 1; B. v. 13.9.1984 - 6 ABR 43/83, AP BetrVG 1972 § 1 Nr. 3; B. v. 7.12.1988 - 7 ABR 10/88, AP BetrVG 1972 § 19 Nr. 15. 1265 Mückl/Koehler, NZA-RR 2009, 513 (514). 1266 BAG, B. v. 13.3.2013 – 7 ABR 70/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 10; B. v. 21.9.2011 – 7 ABR 54/10, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 9; Annuß, NZA 2002, 290 (294); Fitting, § 3, Rn. 23; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 76; H/W/G/N/R/H/Rose, § 3, Rn. 48; Mückl/Koehler, NZA-RR 2009, 513 (514); Richardi/Richardi, § 3, Rn. 25; Salamon, NZA 2013, 1124 (1127); Thüsing, ZIP 2003, 693 (700); Witschen, RdA 2016, 38 (45). 1267 BAG, B. v. 13.3.2013 – 7 ABR 70/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 10, Rn. 17; Mückl/ Koehler, NZA-RR 2009, 513 (514). 1268 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 237. 1269 BAG, B. v. 29.4.1998 - 7 ABR 42/97; AP BetrVG 1972 § 40 Nr. 58; B. v. 13.3.2013 – 7 ABR 70/11, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 10, Rn. 17. 1270 BAG, B. v. 22.3.2000 - 7 ABR 34/98, AP AÜG § 14 Nr. 8; B. v. 19.11.2003 - 7 ABR 25/03, AP BetrVG 1972 § 19 Nr. 55; Fitting, § 3, Rn. 23. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 286 – wofür aber ein fehlerhafter Tarifvertrag regelmäßig nicht ausreiche1271.1272 Nach anderer Ansicht, wohl als Mindermeinung zu bezeichnen, sind die Grundsätze des BAG hingegen insgesamt nicht auf diesen Fall anwendbar. Vertreter dieser Ansicht wollen erst gar nicht vergleichbar differenzieren oder übertragen, sondern gehen pauschal davon aus, dass es aufgrund der Unwirksamkeit der Vereinbarung bereits an einer wirksamen Verdrängung des grundsätzlich zwingenden Organisationsrechts des BetrVG fehle und damit an der Rechtsgrundlage für die Errichtung eines Gremiums im Rahmen der vereinbarten Organisationseinheit.1273 Zudem würde etwa der große Spielraum, der den Parteien eingeräumt wird, als Gegengewicht fordern, dass nicht nur eine Wahlanfechtung möglich sei, sondern jederzeit die Nichtigkeit festgestellt werden können müsse.1274 Schon in dogmatischer Hinsicht lässt sich gegen die letztgenannte Auffassung jedoch einwenden, dass auch bei sonstigen unter Verkennung des Betriebsbegriffs durchgeführten Wahlen die Rechtsgrundlage insoweit fehlt, als dass das Organisationsrecht des BetrVG hierfür keine wirksame Grundlage bildet. Eine Unterscheidung erscheint daher mit diesem Argument nicht zu rechtfertigen.1275 Daneben spricht für eine Übertragbarkeit der Grundsätze des BAG vielmehr, dass diese auch im Falle des § 1 Abs. 2 BetrVG für den Gemeinschaftsbetrieb auftreten, obwohl hier ein fester Tatbestand greift – vergleichbar mit § 3 BetrVG.1276 Daneben ist die Annahme einer Anfechtbarkeit in rechtspolitischer Hinsicht als Ergebnis zu begrüßen. Denn es darf trotz aller theoretischer Auseinandersetzung nicht unterschätzt werden, dass die Thematik rund um 1271 Fitting, § 3, Rn. 24. 1272 Eine etwas strengere Differenzierung fordert Gaul: Als offenkundige Fehler werden unter anderem der Verstoß gegen das Schriftformerfordernis oder das Nebeneinander statt Ersetzen der gewillkürten und gesetzlichen Vertretungsstrukturen genannt. In Fällen nicht grober und offenkundiger Fehler, diese sollen etwa beim Überschreiten des Beurteilungsspielraums hinsichtlich der unbestimmten Rechtsbegriffe wie der Erleichterung der Betriebsratsbildung aus § 3 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG bzw. dem sonstigen Nichtvorliegen der Voraussetzungen nach § 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 BetrVG vorliegen, folgt auch nach dieser Ansicht daraus bloß eine Anfechtbarkeit, HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 38. 1273 Plander, NZA 2002, 483 (489); Richardi/Richardi, § 3, Rn. 102; Spinner/Wiesenecker in: Festschrift Löwisch, S. 387; Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 181 f. 1274 Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 181. 1275 Mückl/Koehler, NZA-RR 2009, 513 (514). 1276 Mückl/Koehler, NZA-RR 2009, 513 (514). C. Beendigung eines Strukturtarifvertrages 287 den Umgang mit möglichen Fehlern bei Abschluss der Strukturtarifverträge zudem einen gewichtigen Faktor im Rahmen der Bewertung der Verlässlichkeit und Beständigkeit der Optionen aus § 3 BetrVG darstellt. Damit bildet sie auch einen Punkt, der bei der Überzeugung und Motivation zum Abschluss einer solchen Vereinbarung regelmäßig horrendes Gewicht haben wird. Dies gilt ganz besonders vor dem Hintergrund der hohen Komplexität und Fehleranfälligkeit, die § 3 BetrVG ohnehin innewohnt. Während Folge einer Anfechtbarkeit wäre, dass der Betriebsrat lediglich ex nunc aufgelöst würde und beispielsweise abgeschlossene Betriebsvereinbarungen nicht nichtig würden, würde eine Nichtigkeit auch der Wahl dazu führen, dass der Betriebsrat als nie existent anzusehen wäre – konsequenterweise gälte dies ebenso für geschlossene Vereinbarungen.1277 Die entsprechenden Folgen, der damit einhergehende Aufwand und damit schließlich das Risiko für beide Seiten bei einer möglichen Fehlerhaftigkeit wären bei letzter Variante somit derart immens – regelrecht unverhältnismäßig –, dass eine Abschreckung dadurch naheliegt. Zwar darf natürlich eine Freiheit, wie sie § 3 BetrVG bietet, nicht nur um der Freiheit Willen möglichst grenzenlos und einfach gehalten werden. Jedoch ist zusätzlich zu bedenken, dass das Risiko und eine gewisse Unsicherheit bei Regelungen nach § 3 BetrVG bereits mitschwingt, da in den diversen gerichtlichen Verfahrenskonstellationen ohnehin immer wieder die Möglichkeit besteht, dass, ggfs. inzident, die Wirksamkeit einer Vereinbarung diskutiert wird. So wie dies Aufwand und Komplexität für die gerichtlichen Entscheidungen mit sich bringt, führt dies insbesondere auch zu Unsicherheit und Instabilität für die Vertragspartner. Um trotzdem den Betriebsfrieden nicht übermäßig zu strapazieren und damit Sicherheit, Ruhe sowie schließlich auch Motivation zum Abschluss zu fördern – denn gerade ohne Letzteres bleibt selbst die beste gesetzliche Gestaltungsoption funktions- und damit wirkungslos – erscheint eine bloße Anfechtbarkeit auch in dieser Hinsicht sinnvoller. Es sei zwar erneut betont, dass diese Überlegungen allein nicht den Ausschlag geben können, aber auch, dass diese wie gezeigt ebenfalls auf dogmatischer Basis gestützt werden. Es ist somit in keiner Hinsicht die Erforderlichkeit einer pauschalen Nichtigkeit ersichtlich. Es erscheint zudem nicht überzeugend zu behaupten, diese „Einbuße an Rechtssicherheit m[üsse] vielmehr als Folge der Abschaffung der im Zustimmungserforder- 1277 Spinner/Wiesenecker in: Festschrift Löwisch, S. 388 f.; Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 182. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 288 nis liegenden präventiven Kontrolle hingenommen werden“1278. Denn der Gesetzgeber verzichtete auf diese vorgelagerte Kontrollmöglichkeit bewusst, um den Tarifpartnern, die er insoweit für geeigneter hält, größere Freiheiten und zukunftsweisende Flexibilisierungsmöglichkeiten einzuräumen.1279 Dieser Aspekt würde allerdings ausgehebelt, wenn den Parteien für das Mehr an Möglichkeiten zugleich vor allem ein Mehr an – rückwirkendem – Risiko aufgebürdet würde, dass noch nicht einmal zu Anfang durch Kontrolle auf sichere Füße gestellt werden kann, sondern quasi jederzeit auf sie einbrechen kann. Dies erscheint der gesetzgeberischen Intention der Vereinfachung und Öffnung nicht zu entsprechen. Ein anderes Ergebnis lässt sich auch nicht damit rechtfertigen, dass es im Falle der Annahme der Anfechtbarkeit dann vom „eher zufälligen Umstand ab[hinge], ob eine fristgerechte Anfechtung erfolgt“1280. Denn darauf lässt sich schlicht erwidern, dass dies eben das Prinzip ist, welches einer jeden Anfechtbarkeit zugrunde liegt – und auch in den Fällen der Verkennung des Betriebsbegriffs oder des Gemeinschaftsbetriebs angewendet wird. Zwar vereint das BetrVG natürlich hochrangige und entsprechend hoch zu haltende Werte, die in dieser Ausarbeitung schon vielfach betont wurden, dennoch kann dies aus den gezeigten Gründen keine Nichtigkeit der Betriebsratswahl bei Fehlerhaftigkeit des Strukturtarifvertrages rechtfertigen und erscheint auch in praktischer Hinsicht keineswegs sinnvoll. Zudem muss sich realistisch gefragt werden, ob es gerade für die Arbeitnehmer – besonders vor den Werten des BetrVG wie Kontinuität der Vertretung und umfassender Belegschaftsrepräsentation – überhaupt regelmä- ßig besser ist, wenn hieraus stets eine Nichtigkeit folgen würde.1281 Ergänzend lässt sich hier noch anführen, dass aufgrund des begrenzten Einflusses der gewillkürten Einteilungen auf andere Rechtsgebiete1282, auch der wohl von der Gegenseite befürchtete Schaden für den Fall, dass eine fehlerhafte Vereinbarung nicht angefochten wird, begrenzt wird. 1278 Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 182. 1279 BT-Drs. 14/5741, S. 33. 1280 Spinner/Wiesenecker in: Festschrift Löwisch, S. 389. 1281 Beachte in diesem Zusammenhang auch Witschen, der – unter Annahme einer Anfechtbarkeit – äußert: „Die rechtlichen Folgen einer Fehlbeurteilung der Betriebsratsfähigkeit von Organisationseinheiten sind allerdings so überschaubar, dass ein – unter Umständen langwieriges – Verfahren nach § 18 Abs. 2 BetrVG in der Praxis trotz Restzweifeln entbehrlich sein kann, sofern die vom Wahlvorstand erkannte Betriebsratsstruktur von den Beteiligten tatsächlich akzeptiert wird“, Witschen, RdA 2016, 38 (45). 1282 Siehe hierzu Teil 5 B. I. C. Beendigung eines Strukturtarifvertrages 289 In diesem Kontext sei zudem noch kurz angerissen, dass es trotz der angesprochenen vielfältigen gerichtlichen Überprüfungskonstellationen1283, die nicht nur zeitlich eine gewisse Unberechenbarkeit für die Beteiligten bedeuten, trotzdem nicht erstrebenswert erscheint, das Zustimmungserfordernis wiederzubeleben. Denn auch wenn dies zumindest eine erste Absicherungsmöglichkeit bedeutete, so läuft dies der Flexibilität und Innovation eben zuwider – denn ein Teil des Konzepts des § 3 BetrVG baut auch auf der schnellen Umsetzbarkeit auf und nicht zuletzt auf einem Vertrauen in die Fähigkeit, dass die Tarifpartner die Bedürfnisse besser als Externe bewerten können. Änderung der tatsächlichen Organisationsstruktur während des Bestehens eines Strukturtarifvertrags Eine weitere besondere Konstellation, die am Fortbestehen eines Strukturtarifvertrages zweifeln lässt, besteht in der erneuten Änderung der tatsächlichen Organisationsstruktur des § 3 BetrVG. Denn auch wenn ein Strukturtarifvertrag geschlossen wurde, so hindert dies den Arbeitgeber grundsätzlich nicht daran, die Organisationsstruktur (erneut) zu ändern – es sei denn etwas anderes ist ausdrücklich im Tarifvertrag vereinbart.1284 Auch bei derartigen tatsächlichen Änderungen stellt sich somit die Frage nach dem Schicksal der Tarifverträge und insbesondere der für die gem. § 3 Abs. 5 BetrVG als Betriebe geltenden Einheiten und ihre Betriebsräte. Für den Fall der Modifikation der organisatorischen Strukturen während des Bestehens eines Strukturtarifvertrages, ist zunächst nach dem Ausmaß der Änderung zu fragen. Endet etwa in Fällen eines Tarifvertrages im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG die Spartenorganisation, verliert der Tarifvertrag bereits seinen Anknüpfungspunkt.1285 In diesem Fall oder wenn in sonstigen Konstellationen, in denen die Identität nicht gewahrt wird, 2. 1283 Die sehr umfassende Thematik der ständigen Bürde der Überprüfung der Vereinbarung bei sämtlichen damit zusammenhängenden Fragestellungen würde an dieser Stelle den Umfang dieser Ausarbeitung, bei der der Fokus vor allem auf die Strukturoptionen aus § 3 Abs. 1 BetrVG, deren Realitätsnähe und -nutzen sowie möglichen Reformierungsbedarf gerade dieser Norm gelegt wird, übersteigen. 1284 BAG, B. v. 21.9.2011 – 7 ABR 54/10, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 9, Rn. 48; ErfK/ Koch, § 3 BetrVG, Rn. 1; Fitting, § 3, Rn. 86; HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 40; Schubert, Betriebliche Mitbestimmung Matrixorganisation, S. 76. 1285 Fitting, § 3, Rn. 86c; Rieble, in: Arbeitsrecht 2001, S. 37. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 290 kann aufgrund der Geltung als Betrieb gem. § 3 Abs. 5 BetrVG (ebenso wie bei einem regulären Betrieb) von einer Betriebsspaltung oder -änderung der als Betrieb geltenden Einheit ausgegangen werden.1286 Aus diesem Grund tritt hier auch eine entsprechende Folge ein, sodass ein Übergangsmandat (analog) § 21a BetrVG in Betracht kommt.1287 Kommt hingegen ein neuer Betrieb in das von einem Tarifvertrag im Sinne des § 3 BetrVG erfasste Gefüge hinzu, ist zu prüfen, ob der Tarifvertrag für diesen Fall bereits eine Regelung trifft. Ist diese Erweiterung bereits im Tarifvertrag erfasst, steht dessen Fortbestand auf sicheren Beinen und das Gesamtgefüge kann sinnvoll mit dem neuen Betrieb fortbestehen.1288 Falls nicht, kommt jedoch auch hier wieder entsprechend ein Übergangsmandat in Betracht.1289 Dieser Aspekt kann im Hinblick auf moderne Strukturen vor allem in Bezug auf Netzwerke mit wechselnden Partnern von Bedeutung sein. Eine weitere möglicherweise relevante Änderung kann zudem dann vorliegen, wenn der Betrieb oder das Unternehmen während des Bestehens eines Tarifvertrages im Sinne des § 3 BetrVG veräußert wird. Im Falle eines Firmentarifvertrages tritt der neue Arbeitgeber im Zuge einer Gesamtrechtsnachfolge in den Tarifvertrag ein, sodass dieser und auch der auf Grundlage dessen gebildete Betriebsrat ungehindert fortbestehen.1290 Handelt es sich um einen Verbandstarifvertrag und einen Fall der Gesamtrechtsnachfolge, erscheint es nötig, dass der neue Arbeitgeber selbst Mitglied im Verband ist.1291 Im Falle einer Einzelrechtsnachfolge ist es hingegen nötig, dass der neue Arbeitgeber in den Tarifvertrag eintritt oder die- 1286 Fitting, § 3, Rn. 86d; Linsenmaier, RdA 2017, 128 (137). Dies stellt auch den Grund für die Andersbehandlung im Vergleich zum Fall des von Beginn an fehlerhaft geschlossenen Tarifvertrags und einer dabei (unbemerkten) Verkennung des Betriebsbegriffs dar, siehe dazu Teil 5 C. II. 1. A.A.: Sobotta, Autonome Organisation, S. 291. 1287 Fitting, § 3, Rn. 86d; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 38, 64; HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 44; Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 180; Thüsing, ZIP 2003, 693 (704). 1288 Nach alter Rechtslage: BAG, B. v. 21.1.2001 – 4 ABR 4/00, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 1, B. IV. b); B. v. 24.1.2001 - 4 ABR 4/00, Linsenmaier, RdA 2017, 128 (139). Wohl auch ErfK/Koch, § 3 BetrVG, Rn. 1. A.A.: Kort, Anm. zu BAG, B. v. 21.1.2001 – 4 ABR 4/00, AP BetrVG 1972 § 3 Nr. 1. 1289 Linsenmaier, RdA 2017, 128 (139). 1290 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 228; Fitting, § 3, Rn. 88; Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 214. A.A: Rolf, Unternehmensübergreifende BR- Struktur, S. 167 f. 1291 BAG, U. v. 10.11.1993 - 4 AZR 375/92, AP TVG § 3 Verbandszugehörigkeit Nr. 13; Fitting, § 3, Rn. 90; GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 66. A.A.: DKKW/ C. Beendigung eines Strukturtarifvertrages 291 ser mit ihm neu abgeschlossen wird.1292 § 613a Abs. 1 S. 2 BGB findet hier keine Anwendung, da es sich hierbei nicht um Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsvertrag handelt.1293 Zudem wäre die zwingend einheitliche Geltung nicht mehr gesichert.1294 Trotzdem kann der Betriebsrat, solange sich an den tatsächlichen organisatorischen Strukturen nichts ändert, bis zum Ende seiner Amtszeit eingesetzt bleiben.1295 Fazit Auch die Beendigung eines Strukturtarifvertrages ist somit nicht völlig unproblematisch, jedoch insgesamt ebenfalls ausreichend geregelt. Insbesondere bestehen Mechanismen um, selbst bei einer vorzeitigen Beendigung, trotzdem keine Lücken bzw. vertretungslosen Zeiten für die Arbeitnehmer entstehen zu lassen. Dies erfasst auch Konstellationen von Fehlerhaftigkeit, die aufgrund der Komplexität und der vielfach in dieser Ausarbeitung aufgezeigten Hürden nicht fernliegend sind, sowie Umstrukturierungen, die in modernen Strukturen besonders naheliegend erscheinen. Ein Anpassungsbedarf des § 3 BetrVG hat sich auch in Anbetracht einer möglichen Beendigung des Tarifvertrages nicht gezeigt. Zwischenergebnis Die Betrachtung der verschiedenen Phasen, die ein Strukturtarifvertrag durchläuft bzw. durchlaufen kann, hat gezeigt, dass grundsätzlich, wenngleich nicht immer völlig eindeutig ausgestaltet, ein ausreichendes Regelungsgefüge besteht, damit die zunächst lediglich theoretischen Varianten des § 3 Abs. 1 BetrVG auch in der Praxis zur Anwendung gelangen. Die Regelungen dieser Phasen geht zwar in den meisten Fällen nicht auf § 3 BetrVG selbst zurück, dies ist jedoch auch gar nicht nötig oder zu wünschen, schließlich soll die gewillkürte Vertretung den gesetzlichen Be- III. D. Trümner, § 3, Rn. 230; Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 167; Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 213. 1292 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 66; HWK/Gaul, § 3 BetrVG, Rn. 43. 1293 GK-BetrVG/Franzen, § 3, Rn. 66; Fitting, § 3, Rn. 89. A.A.: DKKW/Trümner, § 3, Rn. 224; Utermark, Organisation als Verhandlungsgegenstand, S. 201 ff. 1294 DKKW/Trümner, § 3, Rn. 224; Rolf, Unternehmensübergreifende BR-Struktur, S. 164. 1295 Fitting, § 3, Rn. 89. Teil 5 – Weitere Problemfelder in den Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen 292 triebsräten lediglich gleichgestellt werden. Dazu sollen beide auf die gleichen Regelungen zurückgreifen können – dieses allgemeine Normgefüge liegt naturgemäß außerhalb des § 3 BetrVG. Eine Regelung innerhalb des § 3 BetrVG ist somit lediglich dann zu fordern, wenn ein Aspekt gerade der Eingliederung in dieses Gefüge bzw. der Gleichstellung betroffen ist oder speziell die abweichende Entstehungsweise gewillkürter Vertretungen im Vergleich zu den gesetzlichen Strukturen eine besondere Regelung fordern würde. Ein weiterer Reformbedarf des § 3 BetrVG hat sich vor dem Hintergrund der Phasen der Umsetzung daher lediglich an einer einzigen Stelle ergeben und zwar hinsichtlich der Ausgestaltung des Tarifvorbehalts – ein Aspekt der eben gerade die Entstehung bzw. konkret die Abschlussmöglichkeit des § 3 BetrVG betrifft. Im Übrigen ist das sonstige Regelungsgefüge als ausreichend zu betrachten – sofern sich hierbei grundsätzliche Schwächen oder Schwierigkeiten auftun, sind diese ein allgemein dem BetrVG zugrunde liegendes Problem. Sie betreffen somit nicht konkret § 3 BetrVG und können daher in dieser Ausarbeitung keinen Raum finden. D. Zwischenergebnis 293 Abschlussbetrachtung Die Gesamtantwort auf die in Teil 1 dieser Ausarbeitung formulierte Fragestellung, ob Strukturtarifverträge im Sinne des § 3 Abs. 1 BetrVG ein ausreichendes und geeignetes Mittel zur Organisation der betrieblichen Mitbestimmung in modernen betriebswirtschaftlichen Strukturen darstellen, konnte bereits nach der Analyse in Teil 4 zumindest keine uneingeschränkte Bejahung mehr sein. Denn die dortige Zusammenführung der ausführlichen Darstellungen der betriebswirtschaftlichen Entwicklungen aus Teil 2 mit den in Teil 3 aufgezeigten Gestaltungsmöglichkeiten aus § 3 Abs. 1 BetrVG offenbarte, dass § 3 BetrVG in seiner jetzigen Form bei einem weit überwiegenden Teil der Organisationsformen nur in unzureichendem Maße die jeweiligen betriebsverfassungsrechtlichen Besonderheiten auffangen kann. Entsprechend häufig wurde folglich im Rahmen des Teil 4 ein Anpassungsbedarf der Norm ersichtlich: angefangen mit der nicht ausreichenden Klarstellung des Verhältnisses von gewillkürter zu konventionell gebildeter Vertretung über die fragwürdige Formulierung des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG bis hin zur zu stark begrenzten Option aus § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG. Dass § 3 BetrVG in seiner jetzigen Form kein ausreichendes, sondern allenfalls ein teilweise geeignetes Mittel sein kann, bestätigte schließlich auch die ergänzende Betrachtung der Phasen der Umsetzung von Strukturtarifverträgen in Teil 5. Hier zeigte sich ein noch weitergehender Anpassungsbedarf, diesmal betreffend die Ausgestaltung des Verhältnisses von Tarifvertrag und Betriebsvereinbarung in § 3 Abs. 2 BetrVG. Aus der Kombination der sich ergebenden Anpassungserfordernisse des § 3 BetrVG lässt sich nunmehr der vollumfängliche Anpassungsbedarf vor dem Hintergrund der modernen Unternehmensstrukturen erfassen. Dieser wird im Folgenden zusammentragen und jeweils kurz erläutert. Im Anschluss daran wird eine abschließende Bewertung hinsichtlich der gewonnenen Erkenntnisse betreffend § 3 BetrVG insgesamt und zugleich eine finale Beantwortung der dieser Ausarbeitung zugrunde liegenden Fragestellung geliefert. Teil 6 – 294 Anpassungsbedarf Auf Basis der Erkenntnisse dieser Ausarbeitung ergibt sich folgender Anpassungsvorschlag für § 3 BetrVG: § 3 Abweichende Regelungen (1) Durch Tarifvertrag können bestimmt werden: 1. für Unternehmen mit mehreren Betrieben ersatzweise1 a) die Bildung eines unternehmenseinheitlichen Betriebsrats oder b) die Zusammenfassung von Betrieben, wenn dies die Bildung von Betriebsräten erleichtert oder einer sachgerechten Wahrnehmung der Interessen der Arbeitnehmer dient; 2. für Unternehmen und Konzerne, soweit sie nach produkt- oder projektbezogenen2 Geschäftsbereichen (Sparten) oder anhand vergleichbarer Einheitsbildung, insbesondere einer prozessorientierten Aufbauorganisation3, organisiert sind und die Leitung der SparteEinheit4 auch Entscheidungen in beteiligungspflichtigen Angelegenheiten trifft, die ersatzweise1 Bildung von Betriebsräten in den Sparten (Spartenbetriebsräte),diesen Einheiten4, wenn dies der sachgerechten Wahrnehmung der Aufgaben des Betriebsrats dient; 3. ersatzweise1 andere Arbeitnehmervertretungsstrukturen, soweit dies insbesondere aufgrund der Betriebs-, Unternehmens- oder Konzernorganisation oder aufgrund anderer Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen einer wirksamen und zweckmäßigen Interessenvertretung der Arbeitnehmer dient; 4. zusätzliche betriebsverfassungsrechtliche Gremien (Arbeitsgemeinschaften), die der unternehmensübergreifenden5 Zusammenarbeit von Arbeitnehmervertretungen dienen, welchen die Kompetenz zur bindenden Entscheidung bei Meinungsverschiedenheiten zwischen den Vertretungen hinsichtlich der Zuständigkeit dieser übertragen werden kann6; 5. zusätzliche betriebsverfassungsrechtliche Vertretungen der Arbeitnehmer, die die Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Arbeitnehmern erleichtern; (2) Besteht in den Fällen des Absatzes 1 Nr. 1, 2, 4 oder 5 keine tarifliche Regelung und gilt auch kein anderer Tarifvertrag7, kann die Regelung durch Betriebsvereinbarung getroffen werden. (3) Besteht im Fall des Absatzes 1 Nr. 1 Buchstabe a keine tarifliche Regelung und besteht in dem Unternehmen kein Betriebsrat, können die Arbeitnehmer mit Stimmenmehrheit die Wahl eines unternehmenseinheitlichen Betriebsrats beschließen. Die Abstimmung kann von mindestens drei wahlberechtigten Arbeitnehmern des Unternehmens oder einer im Unternehmen vertretenen Gewerkschaft veranlasst werden. (4) Sofern der Tarifvertrag oder die Betriebsvereinbarung nichts anderes bestimmt, sind Regelungen nach Absatz 1 Nr. 1 bis 3 erstmals bei der nächsten regelmäßigen Betriebsratswahl anzuwenden, es sei denn, es besteht kein Betriebsrat oder es ist aus anderen Gründen eine Neuwahl des Betriebsrats erforderlich. Sieht der Tarifvertrag oder die Betriebsvereinbarung einen anderen Wahlzeitpunkt vor, endet die Amtszeit bestehender Betriebsräte, die durch die Regelungen nach Absatz 1 Nr. 1 bis 3 entfallen, mit Bekanntgabe des Wahlergebnisses. A. A. Anpassungsbedarf 295 (5) Die aufgrund eines Tarifvertrages oder einer Betriebsvereinbarung nach Absatz 1 Nr. 1 bis 3 gebildeten betriebsverfassungsrechtlichen Organisationseinheiten gelten als Betriebe im Sinne dieses Gesetzes. Auf die in ihnen gebildeten Arbeitnehmervertretungen finden die Vorschriften über die Rechte und Pflichten des Betriebsrats und die Rechtsstellung seiner Mitglieder Anwendung. Zu 1: Die Einfügung „ersatzweise“ ist erforderlich, um klarzustellen, dass sämtliche gewillkürte Vertretungsstrukturen, die auf die Errichtung von echten Betriebsräten ausgerichtet sind, nicht neben die nach dem konventionellen Bild gebildeten Betriebsräte treten und somit zu einer Doppelvertretung der Arbeitnehmer führen, sondern dass die jeweilige Arbeitnehmerschaft anstatt vom Betriebsrat der klassischen Einheit fortan von dem gewillkürt gebildeten Betriebsrat vertreten werden. Die Einfügung des Zusatzes „ersatzweise“ erfolgt somit als Gegenstück zur Bezeichnung „zusätzliche“ in § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG. Zu 2: Die Streichung des Zusatzes „produkt- und projektbezogen“ erfolgt aus mehreren Gründen: Zunächst ist eine projektbezogene Organisation keine Spartenorganisation, sodass dieser Zusatz den Spartenbegriff ohne ersichtlichen Grund (wie eine Vergleichbarkeit) verzerrt. Die Fokussierung lediglich auf den Produktbezug – als einzigem Aspekt, der tatsächlich dem Spartenbegriff entspringt – ist hingegen nicht nachvollziehbar und beschneidet den Anwendungsbereich des § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG grundlos. Zu 3: Aufgrund der starken Ähnlichkeiten der betriebsverfassungsrechtlich relevanten Besonderheiten der divisionalen Organisation und der prozessorientierten Aufbauorganisation erscheint eine Einbeziehung in den speziellen, und auch hinsichtlich der Bedürfnisse der Prozessorganisation passenden, § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG angebrachter als die pauschale Fassung unter § 3 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG. Für diese Einbeziehung ergibt sich eine Vielzahl von sprachlichen Möglichkeiten: So wäre die Einbeziehung entweder durch Verzicht auf die Definition der Sparte als solcher, also etwa durch Ersetzung des Begriffs der Sparte durch „Einheitsbildung“ , oder eine Zusammenfassung in Form von „Sparte oder Prozessorientierung“ zu erreichen. Für die erste Variante spricht, dass so auch künftig noch entstehende oder jetzt noch nicht wahrgenommene Formen erfasst werden könnten. Für die Zweite hingegen, dass gerade der Begriff „Sparte“ in der wirtschaftlichen Literatur geläufig ist und die potenziellen Anwender sich entsprechend angesprochen fühlen. Außerdem wird durch die konkrete Benennung der Organisationsformen der Anwendungsbereich verdeutlicht. Gegen das Schlagwort der Prozessorganisation spricht jedoch, dass dieser Begriff selbst unklar ist und Teil 6 – Abschlussbetrachtung 296 hierunter verschiedene Organisationsphänomene verstanden werden. Die beste Lösung stellt somit eine Kombination dieser Möglichkeiten mittels „Sparte oder vergleichbare Einheitsbildung, insbesondere prozessorientierten Aufbauorganisation“ dar. Durch „vergleichbar“ wird zusätzlich die Ähnlichkeit zur Spartenorganisation und damit die Sinnhaftigkeit der Erfassung in dieser Normvariante gesichert, da nur dann auch ähnliche Besonderheiten bestehen, denen § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG abhelfen kann. Zu 4: Das Austauschen der Begrifflichkeit „Sparte“ durch „Einheit“ erfolgt zur Angleichung und Erfassung sämtlicher fortan von § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG erfassten Einheiten (siehe bereits oben zu 3). Die dabei wegfallende Legaldefinition der „(Spartenbetriebsräte)“ benötigt keinen besonderen Ausgleich, da zum einen bereits die Sparte als solche im Normtext legaldefiniert wurde und zum anderen eine besondere Notwendigkeit für eine entsprechende Legaldefinition ohnehin nicht ersichtlich ist – vor allem im Vergleich zu den übrigen Normvarianten, die allesamt ebenfalls ohne entsprechende Legaldefinitionen auskommen. Zu 5: Die Formulierung des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG ist derart zu modifizieren, dass als Zwecksetzung lediglich eine „übergreifende“ Zusammenarbeit vorausgesetzt wird. Dies hat gleich in doppelter Hinsicht Vorteile: Zunächst kann auf diese Weise eine entsprechende Arbeitsgemeinschaft etwa dann etabliert werden, wenn sich im Rahmen einer Matrix- oder Tensororganisation eine Matrixzelle unterhalb der Unternehmensgrenze findet, die eine zusätzliche Vertretung an dieser Schnittstelle erfordert. Dies gilt auch falls in einer sonstigen Organisation besondere Reibungspunkte auf einer unternehmensinternen Ebene bestehen. Außerdem können konzernübergreifende Arbeitsgemeinschaften beispielsweise im Rahmen einer umfassenden Netzwerkstruktur gebildet werden. Zu 6: Mittels dieser zusätzlich eingefügten Gestaltungsmöglichkeit kann in komplexen Strukturen wie der Matrixorganisation oder etwa vernetzten und kooperierenden Organisationen eine überblickende, objektive Koordinierung und Zuständigkeitszuweisung mittels einer zentralen Stelle ermöglicht werden. Dies ist von immenser Bedeutung, da die erhöhte Komplexität vielfach auch eine erschwerte Suche nach dem nötigen Ansprechpartner mit sich bringt. Dieses Gremium sorgt für Absicherung und Unterstützung, ohne dabei die Rechte der bestehenden Betriebsräte bzw. echten Mitbestimmungsinstanzen zu beschneiden oder weitere, lediglich anders gelagerte, Konflikte zu schüren. Zu 7: Ein derartig umfassender Tarifvorbehalt, wie er bislang in § 3 Abs. 2 BetrVG normiert ist, erscheint vor dem Hintergrund der keineswegs ungeeigneten Betriebspartner nicht notwendig und entsprechend nicht zu A. Anpassungsbedarf 297 rechtfertigen. Ausreichend erscheint es vielmehr, bloß im letzten Zweifelsfall den Tarifparteien den Vortritt zu gewähren. Die künstliche Vorverlagerung dieses Zweifelsfalls auf den Fall des Bestehens irgendeines Tarifvertrages mit beliebigem Inhalt ist entsprechend zu streichen. Abschlussbewertung Die Antwort auf die Frage, ob Strukturtarifverträge im Sinne des § 3 BetrVG ein ausreichendes und geeignetes Mittel zur Organisation der betrieblichen Mitbestimmung in modernen betriebswirtschaftlichen Strukturen darstellen, kann vor dem Hintergrund des dargestellten Änderungskatalogs nur lauten: derzeit nicht – bzw. erst nach den dargestellten Anpassungen. Zunächst stellt § 3 BetrVG bereits die elementaren Grundlagen der Eigenschaften und Anwendung der Gestaltungsoptionen aus § 3 Abs. 1 BetrVG nicht ausreichend klar wie die bestehende Notwendigkeit der mehrfachen Einfügung des Zusatzes „ersatzweise“ in den Normtext verdeutlicht. Besonders auffällig zeigt sich die Unzulänglichkeit der Norm au- ßerdem an § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG, der entsprechend als größter Verlierer aus der kritischen Untersuchung im Zuge dieser Ausarbeitung hervorgeht. Dies beruht zum einen darauf, dass der Versuch der authentischen Anlehnung an Begriffe aus der Wirtschaft, nämlich der Sparte – durch eine diese Begrifflichkeit einerseits sinnverzerrend erweiternde und andererseits abwegig verengende Legaldefinition – kläglich gescheitert ist. Zum anderen fügt sich die alleinige Herausstellung der Sparte und das Auslassen vergleichbarer Strukturformen nicht sinnvoll in das Spezial-Auffangtatbestand-Gefüge der Norm ein und entkräftet diese weiter. Des Weiteren hat der Gesetzgeber durch die wiederholte verfehlte Einsetzung lediglich einzelner Wort(teil)e die gesamte Norm deutlich in ihrem Nutzen beschnitten. So würde beispielsweise die Streichung des unnötig einengenden Teilwortes „unternehmens“ in § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG dazu führen, dass sich der Anwendungsbereich der Norm potenziert. Dieses Beispiel verdeutlicht aufgrund des immensen Effekts nicht nur den Nutzen und entsprechend die Notwendigkeit der Anpassungen, sondern lässt die Versäumnisse des Gesetzgebers auch besonders schwer nachvollziehbar erscheinen. Alle Kritik soll dennoch nicht den Blick dafür versperren, dass gerade die Tatsache, dass die nötigen Änderungen teils nur einzelne Worte betreffen und insgesamt in quantitativer Hinsicht als überschaubar anzusehen sind, dazu führt, dass die Norm keineswegs durchweg als misslungen zu B. Teil 6 – Abschlussbetrachtung 298 bewerten ist. Vielmehr macht die Normierung durchaus einiges richtig: Der Gesamtaufbau – im ersten Absatz die inhaltliche Varianz der Gestaltung mit konkreten Ansätzen und einem Auffangtatbestand und in den weiteren Absätzen die Regelung der Umsetzung und Wirkung dieser Varianten – hat sich auch nach der erfolgten strengen Prüfung bewährt. Außerdem ist es durchaus als Teilerfolg zu verbuchen, dass im Rahmen von Teil 4 bei keiner der untersuchten Wirtschaftsstruktur gar keine Abhilfeoption durch § 3 Abs. 1 BetrVG festgestellt werden konnte. Im Übrigen hat sich eine insgesamt gelungene Einfügung des § 3 BetrVG in das Gesamtsystem des BetrVG und des gesamten Arbeitsrechts gezeigt – insbesondere dadurch, dass in Teil 5 kaum Anpassungsbedarf vorzufinden war. Es sei zudem erwähnt, dass auch die durch die Reform erfolgte Abschaffung des Zustimmungsvorbehalts positiv ist, da ohne dieses zeitraubende System schnellere Lösungen möglich sind, was dem aktuellen Tempo der Wirtschaft entspricht. Zu diesem Ergebnis kann nicht nur gelangt werden, obwohl diese bei der Reformierung entfallene Möglichkeit keine besondere Rolle in dieser Ausarbeitung gespielt hat1296, sondern gerade weil sie nicht weiter thematisiert werden musste. Denn trotz intensiver Überprüfung auf Anpassungsdarf ergab sich an keiner Stelle das Erfordernis einer derartigen staatlichen Überprüfung. Festzuhalten ist vor allem, dass auch nicht jede der geforderten Änderungsvorschläge als völlige Absage an die Norm zu deuten ist. Deutlich wird dies etwa im Falle des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG. Obwohl der Änderungsvorschlag betreffend § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG neben der Streichung der Beschränkung auf unternehmensübergreifende Sachverhalte noch eine zweite, umfassendere Änderung bzw. vielmehr Ergänzung vorsieht, ist diese Normvariante insgesamt keineswegs als verfehlt zu betrachten. Bei dieser Variante ist vielmehr zunächst zwischen den beiden Aspekten der geforderten Anpassung zu unterscheiden: Die unnötige Einschränkung auf „unternehmensübergreifend“ bleibt nicht nachvollziehbar und ist folglich als solche als misslungen zu bewerten. Die geforderte Erweiterung um eine Koordinierungsbefugnis beruht im Gegensatz dazu vielmehr darauf, dass die mittels § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG mögliche Arbeitsgemeinschaft derart großes Potenzial erkennen lässt, dass ihre Kompetenz erweitert werden sollte. Diese Änderung ist somit weniger als Kritik an dieser Normvariante zu verstehen, sondern als Förderung und letztlich Kompliment an die auf diese Weise ermöglichten Gremien. In diesem Zusammenhang sei betont, 1296 Siehe lediglich die kurzen Erwähnungen unter Teil 3 A. I. 1. a); Teil 5 A. III. 1; Teil 5 C. II. 1. c). B. Abschlussbewertung 299 dass die zusätzlichen Vertretungen aus § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG insgesamt zu Unrecht wenig Beachtung in der Literatur finden oder gar belächelt werden1297. Vor allem vor dem Hintergrund der vielfach negativ geprägten Wahrnehmung sind die zusätzlichen Vertretungen im Sinne des § 3 Abs. 1 Nr. 4 und 5 BetrVG daher trotz des umfassenden Anpassungsbedarfs als Gewinner der erfolgten Untersuchung anzusehen. Ähnlich verhält es sich mit § 3 Abs. 2 BetrVG: Ein besonderer Anpassungsbedarf ergibt sich hier aufgrund einer zu starken Abwertung dieser Möglichkeit der Regelung durch die Betriebspartner hinsichtlich § 3 Abs. 2 BetrVG. Auch diesbezüglich sei trotzdem betont, dass § 3 Abs. 2 BetrVG insgesamt dennoch als Erfolg der Neufassung des § 3 BetrVG zu verbuchen ist. Entsprechend geht es bei dem aufgezeigten Anpassungsbedarf vielmehr um eine stärkere Ausweitung dieser Möglichkeit. Denn die Regelung durch die Betriebspartner weist ebenfalls hohe Tauglichkeit auf und darf daher lediglich insoweit abgewertet werden als dies zur Bildung einer praktikablen Rangordnung notwendig ist. Bedeutung verlieren könnten die Positivaspekte des § 3 BetrVG höchstens, da aufgrund des zunehmenden Tempos und nie gänzlich absehbaren wirtschaftlichen Entwicklungen der Eindruck entstehen könnte, eine einmalige zukunftsfähige Lösung sei ohnehin nie möglich (bzw. die genannten Änderungen würden höchstens kurzzeitigen Erfolg bringen). Auffällig ist jedoch, dass viele Aspekte des jeweils deutlich gewordenen Anpassungsbedarfs immer wieder „in die gleiche Kerbe schlagen“. Dies gilt besonders für die Modifikationen, die im Rahmen von Teil 4 zu Tage traten. So wurde immer wieder – im Rahmen der Betrachtung der verstärkten Vernetzung (insbesondere auch der Virtualisierung), der Matrixorganisation, der Modularisierung und der Ergänzung der Primärstruktur – deutlich, dass in § 3 Abs. 4 BetrVG die Begrenzung auf „unternehmensübergreifend“ weder sachlich begründbar noch sonst sinnvoll ist. Vielmehr zeigte sich, dass diese begriffliche Einschränkung dieser Normvariante in hohem Maße Potenzial raubt. Ähnliches gilt für das sich ebenfalls wiederholt zeigende Erfordernis einer Koordinationsstelle. Hieraus lassen sich gleich mehrere Erkenntnisse ableiten, die der Annahme einer mangelnden Zukunftsfähigkeit entgegentreten. Zunächst wird deutlich, dass die derzeitigen Probleme der Norm in großen Teilen jedenfalls nicht darauf beruhen, dass dem Gesetzgeber die entsprechenden Organisationsformen nicht bekannt waren. Denn die Projektarbeit bzw. den Projektbezug benennt § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG sogar ausdrücklich. Die Einordnung in das Normgefüge ist 1297 Siehe hierzu etwa Teil 4 C. II. 3. b). Teil 6 – Abschlussbetrachtung 300 dennoch mangelhaft und auch die hierbei nötige entsprechend weite Öffnung des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG ist nicht erfolgt. Daneben spricht die Gesetzesbegründung etwa von einer „fraktale[n] Fabrik“1298 und damit einer Unterform der Modularisierung. Trotzdem hat auch die Kenntnis dieser Organisationsform ebenso nicht zu der notwenigen Öffnung des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG geführt. Zuletzt erscheint gerade die Erfassung der Spartenorganisation § 3 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG als besonders misslungen – und das obwohl der Gesetzgeber sich dieser ganz besonders widmete. Die Kenntnis der Organisationsform erscheint folglich ohnehin nicht als Indikator für die sinnvolle Erfassung in der aktuellen Fassung des § 3 BetrVG. Außerdem lässt die Tatsache, dass viele moderne Entwicklungslinien offenbar einen ähnlichen Anpassungsbedarf mit sich bringen, es naheliegend erscheinen, dass auch weitere neue Formen wieder ähnliche Bedürfnisse mit sich bringen – beispielsweise ebenso die Möglichkeit zur flexibleren Zusammenfassung und Einteilung von Einheiten über das gesamte Strukturgefüge hinweg. Insbesondere mit der Anpassung des § 3 Abs. 1 Nr. 4 BetrVG wird somit nicht nur der Status quo verbessert, sondern die Norm auch entsprechend zukunftsfähiger. Nach der geforderten Überarbeitung der Norm erscheint somit eine mangelnde Zukunftsfähigkeit des § 3 BetrVG nicht ohne Weiteres zu befürchten. Zuletzt soll sich noch einmal konkret auf das Ausgangsproblem besinnt werden: der scheinbare Gegenlauf von sich schnell wandelnder Wirtschaft und festgelegtem Recht sowie der darauf aufbauenden Sorge um die Zukunftsfähigkeit des deutschen Betriebsratssystems. Dank § 3 BetrVG bietet sich jedoch kein berechtigter Anlass zu derartigen Sorgen. Durch § 3 BetrVG, zumindest nachdem die geforderten Änderungen umgesetzt wurden, kann eine sachnahe, sinnvolle und umfassende Einbeziehung der Betriebsräte und damit der durch sie vertretenen Arbeitnehmerschaft erfolgen, was vielmehr eine einzigartige Chance darstellt. Die Einbringung der Arbeitnehmer entspricht dabei gerade dem in der Wirtschaft zu beobachtenden Trend zu mehr Selbstbestimmung der Arbeitnehmer und der ver- änderten Wertevorstellung in der Wirtschafts- und Arbeitswelt. Sie trägt zur Stärkung des gegenseitigen Vertrauens bei und kann bei bedachter Anwendung das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer oder auch Gewerkschaften, Betriebsräten etc. entscheidend verbessern. Dabei kann das Betriebsratsgefüge gerade in den zunehmend flexibel, geographisch weitreichenden, digitalen und komplex aufgebauten Strukturen durch ein beständiges, aber auch anpassungsfähiges Betriebsratssystem 1298 BT-Drs. 14/5741, S. 34. B. Abschlussbewertung 301 eine immens wichtige Brücke zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgeber darstellen. § 3 BetrVG trifft daher in vielerlei Hinsicht den Puls der Zeit und einen geeigneten Ansatzpunkt zur Lösung der Kollisionslage aus rasch fortschreitender Wirtschaft und beständiger Betriebsverfassung: Eine an der Wirtschaft orientierte Flexibilisierung im Rahmen und im Sinne des BetrVG, von der letztlich gegenseitig profitiert werden kann. Voraussetzung dafür, dass § 3 BetrVG dieses Potenzial entfalten und dann auch ein ausreichendes und sinnvolles Mittel zur Organisation der betrieblichen Mitbestimmung in modernen betriebswirtschaftlichen Strukturen darstellen kann, ist jedoch die dargestellte Überarbeitung des Normtextes. Die Umsetzung des dargestellten Änderungsvorschlags ist somit mit Nachdruck zu fordern. Teil 6 – Abschlussbetrachtung 302 Literaturverzeichnis Annuß, Georg Schwierigkeiten mit § 3 I Nr. 3 BetrVG? in: NZA 2002, 290 Antoni, Conny Herbert Gruppenarbeit in Unternehmen. Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven 2. Aufl. 1996 [zitiert als: Antoni, Gruppenarbeit in Unternehmen] Antoni, Conny Herbert Gruppen- und Teamarbeit in: Spath, Dieter/Westkämper, Engelbert/Bullinger, Hans- Jörg/Warnecke, Hans-Jürgen (Hrsg.), Neue Entwicklungen in der Unternehmensorganisation, 2017, S. 161 ff. 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Zusammenfassung

Mittels des sinnvollen Einsatzes von Strukturtarifverträgen lässt sich der wachsende Konflikt aus modernen Unternehmensstrukturen und der betrieblichen Mitbestimmung vielfach lösen. Essenziell dafür ist, dass bei der Betriebsratsbildung stets den betriebsverfassungsrechtlich relevanten Besonderheiten der modernen Organisationen Rechnung getragen wird. Diese Analyse der Optionen aus § 3 BetrVG in Bezug auf die modernen Unternehmensstrukturen zeigt dazu eine Vielzahl praxisrelevanter Maßnahmen für die jeweiligen Organisationsformen auf. Die Analyse zeigt aber auch, dass eine deutliche Reformierung des § 3 BetrVG zu fordern bleibt und wie diese auszusehen hat, damit die Norm für sämtliche moderne Strukturen ausreichend und zukunftsfähig ist.

References

Zusammenfassung

Mittels des sinnvollen Einsatzes von Strukturtarifverträgen lässt sich der wachsende Konflikt aus modernen Unternehmensstrukturen und der betrieblichen Mitbestimmung vielfach lösen. Essenziell dafür ist, dass bei der Betriebsratsbildung stets den betriebsverfassungsrechtlich relevanten Besonderheiten der modernen Organisationen Rechnung getragen wird. Diese Analyse der Optionen aus § 3 BetrVG in Bezug auf die modernen Unternehmensstrukturen zeigt dazu eine Vielzahl praxisrelevanter Maßnahmen für die jeweiligen Organisationsformen auf. Die Analyse zeigt aber auch, dass eine deutliche Reformierung des § 3 BetrVG zu fordern bleibt und wie diese auszusehen hat, damit die Norm für sämtliche moderne Strukturen ausreichend und zukunftsfähig ist.