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Susanne Vaudt, 17. Resozialisierung und Marketing in:

Bernd Maelicke, Christopher Wein (Ed.)

Resozialisierung und Systemischer Wandel, page 297 - 314

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8487-6719-9, ISBN online: 978-3-7489-0841-8, https://doi.org/10.5771/9783748908418-297

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Resozialisierung und Marketing1 Susanne Vaudt Die Komplexleistung Resozialisierung für junge und erwachsene Straftäter_innen umfasst eine Vielzahl ambulanter und stationärer Angebote. Diese werden nach dem 3-Säulen-Modell von unterschiedlichen Anbietern erbracht. Dazu zählen Justizvollzugsanstalten, den Sozialen Diensten der Justiz sowie freien Trägern der Straffälligenhilfe (siehe Kap. 1, Abb. 1–7). Wie in diesem Band bereits in Kap. 1 detailliert ausgeführt, zielen Angebote im Resozialisierungsprozess darauf, straffälligen Menschen zu helfen, zukünftig ein Leben in sozialer Verantwortung und ohne Straftaten zu führen. Sie unterstützen auf vielfältigste Weise eine erfolgreiche (Wieder-) Eingliederung in ein Leben in Freiheit und fördern die soziale Integration der Betroffenen. Dabei umfasst die Straffälligenhilfe Angebote für besondere Zielgruppen, wie straffällig gewordene Jugendliche. Andere Angebote adressieren sich an Betroffene mit einer Suchtproblematik oder straffällige und überschuldete Menschen, die bereits während ihrer Haftzeit eine Schuldnerberatung in Anspruch nehmen. Öffentliche und freie Träger unterstützen im Strafvollzug und/oder nach der Haftzeit bei der Arbeitsmarktqualifizierung und -vermittlung und halten Angebote der ambulanten und (teil-) stationären Wohnungslosenhilfe sowie zur psychosozialen Versorgung vor (siehe Kap. 1, Abb. 1–6). Die vielfältigen Angebote (syn.: Produkte) im Kontext Resozialisierung kennzeichnet als Besonderheit, dass es sich um sogenannte ‚Vertrauensgüter‘ resp. Leistungen mit hohen Vertrauensguteigenschaften handelt. Sie bilden die Kontextfolie für einen Transfer auf die unterschiedlichen Marketing-Anwendungsfelder (Kap. 17.1). Der Begriff Sozialmarketing umfasst den Vermarktungsprozess der vielfältigen Angebote sozialer personenbezo- 17. 1 Dieser Aufsatz enthält Formulierungen bzw. Passagen aus der folgenden Quelle: Vaudt, Susanne (2018): Sozialmarketing, in: Grunwald, Klaus; Langer, Andreas (Hrsg.): Sozialwirtschaft: Handbuch für Wissenschaft und Praxis Baden-Baden (Nomos), S. 578–591. 297 gener Dienstleistungen. Im Unterschied zum Nonprofit-Marketing2 beschränkt sich Sozialmarketing im Folgenden nicht nur auf die Vermarktung von Angeboten gemeinnütziger Organisationen der freien Wohlfahrtspflege. Es bezieht auch öffentliche und privat-erwerbswirtschaftliche Träger sowie Freiberufler auf Anbieterseite mit ein. Im Kap. 17.2 folgt der Transfer auf das strategische und operative Marketing-Management. Eingegangen wird auf strategische Aufgaben wie Marktanalyse und Angebotsentwicklung aber auch auf die operativen Instrumente des Marketing-Mix. Hier liegt ein besonderes Augenmerk auf produkt- und kommunikationspolitischen Instrumenten wie bspw. Öffentlichkeitsarbeit. Ein Fazit fasst wesentliche Erkenntnisse zusammen (Kap. 17.3). Sozialmarketing: Hintergründe und Anwendungsfelder Sozialmarketing in der Praxis kennt unterschiedliche Anwendungsfelder (siehe Abb. 17–1). Als (1) Fundraising kann es darauf abzielen, alternative Einnahmequellen zu erschließen, z.B. wenn die erwirtschafteten öffentlichen Erlöse nicht ausreichen, um die Betriebskosten vollständig zu decken. Allgemein beschreibt Fundraising die systematische Ressourcenbeschaffung sozialer Organisationen bei Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen und öffentlichen Institutionen, z.B. durch Spenden. Zu beachten ist, dass Fundraising aber nicht nur die Geldakquise, sondern auch die systematische Beschaffung von Sach- und Dienstleistungen miteinschließt (Urselmann 2014, S. 1). Ziel ist, die benötigten Ressourcen stets zu möglichst geringen Kosten zu beschaffen. Dies können Geldmittel sein, müssen es aber nicht. Vor dem Hintergrund zunehmend knapper personeller Ressourcen gewinnt in der Praxis sozialer Organisationen auch (2) das Personalmarketing an Bedeutung. Von allen drei Marketing-Anwendungsfeldern liegt der Schwerpunkt im Folgenden auf dem (3) Produkt- oder Leistungsmarketing. Der Fokus liegt hier auf Sicherung und Steigerung der Nachfrage mit entsprechender Auslastung der Organisation. 1. 2 Nonprofit-Marketing zielt (nur) auf die Vermarktung von Angeboten in steuerbegünstigten Organisationen. Das können Angebote Sozialer Arbeit sein. Es kann sich aber auch um Produkte aus dem Bereich Tier- und Naturschutz, Kultur, Sport etc. handeln. Susanne Vaudt 298 Marketing-Anwendungsfelder in sozialen Organisationen (eigene Darstellung). Welche Kennzeichen sozialer personenbezogener Dienstleistungen sind Marketing relevant? Marketingrelevant für soziale personenbezogene Dienstleistungen ist neben ihren typischen Merkmalen3 der hohe Grad an Informationsasymmetrie zwischen Angebot- und Nachfrageseite. Die Anbieterseite ist über die Qualität der Leistung wesentlich besser informiert als die Adressat_innen Sozialer Arbeit und Kostenträger. Analog anderen komplexen Dienstleistungen wie Rechtsberatungen und Arztbesuchen kennzeichnet Angebote der Sozialen Arbeit ein hoher Anteil an Vertrauensguteigenschaften (engl.: credence goods) insbesondere im Hinblick auf die mit der Leistung verknüpften Wirkung. Jugendämter resp. Mitarbeitende der Jugendgerichtshilfe sollten bspw. ihr Vertrauen in einen freien Träger auch dann nicht verlieren, wenn sich herausstellt, dass Teilnehmende das vom Träger angebotene Soziale Kompetenztraining vorzeitig abbrechen. Abbildung 17‑1: 1.1 3 Dienstleistungen sind nicht lager- und transportfähig. Produktion und Konsum fallen deshalb zeitlich und räumlich zusammen (Uno-actu-Prinzip). Zugleich übernehmen Nachfrager die Rolle von Co-Produzenten: Ohne sie gelingt keine erfolgreiche Produktion: Wenn straffällig gewordene Jugendliche in einem gerichtlichen angeordneten sozialen Trainingskurs nicht als Co-Produzenten mitwirken wollen oder können (z.B. bei Sucht- oder sonstigen Erkrankungen), wird sich der Jugendhilfeträger bzw. soziale Dienst (resp. Sozialarbeiter_in) in diesem Fall vergeblich anstrengen. 17. Resozialisierung und Marketing 299 Marketing Implikationen für ‚Vertrauensgüter‘ Implikation für ein vertrauensorientiertes Marketing ist daher, der Nachfragerseite4 ein überzeugendes (Qualitäts-)Signal zu senden. Dies reduziert die zum Nachfragezeitpunkt bestehende Unsicherheit bzw. das Risikoempfinden: Anerkannte (Qualitäts-)Zertifikate bzw. Akkreditierungen, Gütesiegel, Referenzen von zufriedenen Nutzer_innen und Ergebnisse von Test-Instituten sind auch deshalb in der Sozialwirtschaft angekommen, weil sie Qualitätsunsicherheit auf Nachfragerseite abbauen (Bruhn 2016, S. 26f.; Meffert et al. 2018, S. 53)5. Des Weiteren kommt einem guten Image auf Anbieterseite als psychologische Wirkungsgröße große Bedeutung zu. Der Begriff Image (Reputation) beschreibt „die aggregierte und subjektive Form sämtlicher Einstellungen6 des Kunden“ gegenüber seinem Anbieter (Meffert et al. 2018, S. 97). Es ist ein wesentlicher Indikator zur Beurteilung der Qualität einer Dienstleistung. Ähnlich den genannten Garantien und Zertifikaten reduziert es auf Nachfrageseite das Risikoempfinden (ebd.). Empirische Studien zeigen, dass ein gutes Image im Unterschied zu einer guten Qualität sowohl die Zufriedenheit als auch direkt die Bindung des Leistungsnachfragers gegenüber seinem Anbieter erhöht (u.a. Andreassen/Lindestad 1998; Lai et al. 2009, S. 984). Skandale im Kontext fachlicher Qualitätsmängel aber auch Korruptionsverdacht oder das Bekanntwerden der Veruntreuung von Geldern, die eine Organisation in der Öffentlichkeit diskreditieren, vermögen, in kürzester Zeit ein langfristig aufgebautes Image zu zerstören. Unter der Annahme, die durchschnittliche Leistungsqualität der Organisation ist 1.2 4 Zur Nachfragerseite zählt neben den Nutzer_innen des sozialen Dienstes immer auch die öffentliche Hand als sogenannter ‚Kostenträger‘. 5 Die Einordnung eines Produktes in das Dreieck zeigt zugleich dynamische Effekte: Mit der Dauer einer bestehenden Kundenbeziehung verändert sich die Einordnung einer Leistung oder eines Gutes: Überwiegen bei Neukunden vielfach die Erfahrungs- und Vertrauensguteigenschaften, so steigt mit wachsender Vertrautheit zwischen Kunde und Anbieter der Anteil der Sucheigenschaften (detailliert nachzulesen bei Bruhn 2012, S. 49). 6 Nach Trommsdorff (2004, S. 159) bildet ein Image die kognitive und emotionale Grundlage für eine Einstellung. Ansonsten können die Begriffe Image und Einstellung dabei als weitgehend deckungsgleich angesehen werden. Einstellung umfasst die innere Bereitschaft eines Menschen, auf einen Umweltreiz konsistent positiv oder negativ zu reagieren. Objekte, zu denen Menschen Einstellungen haben, können Sachen, andere Personen oder Themen sein. Zur Erklärung des Käuferverhaltens wird von allen möglichen Variablen die Einstellung am häufigsten herangezogen (Meffert et al. 2019, S. 108). Susanne Vaudt 300 gleichbleibend (gut), steigt dennoch die Wahrscheinlichkeit, dass auch langjährige Nutzer_innen abwandern. Ein Imageverlust bedeutet immer auch einen Vertrauensverlust: Anbieter von Leistungen mit hohen Vertrauenseigenschaften und einem schlechten Image befinden sich damit in einer prekären Situation: Wie lassen sich Qualitätsunsicherheit und wahrgenommene Kaufrisiken auf Nachfragerseite für Vertrauensgüter kompensieren, wenn den Anbietern das Image als Brücke zum Vertrauen nicht mehr zur Verfügung steht? Dies verdeutlicht die zentrale Bedeutung der Imagepflege in der professionellen Öffentlichkeitsarbeit. Marketing-Management als Prozess Marketing bedeutet mehr als Öffentlichkeitsarbeit und Werbung: Die American Marketing Association (AMA) gab 2013 die folgende erweiterte Marketing-Definition heraus: „Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large” (AMA 2013). Nach dieser Auffassung liefert Marketing im Rahmen eines kreislaufförmigen Management-Prozesses für unterschiedliche Anspruchsgruppen7 einen Beitrag zur unternehmerischen Wertschöpfung. Nach dem Ansatz von Meffert (1982, S. 60 sowie Meffert et al. 2019, S. 18f.) umfasst der Marketing-Management-Prozess zyklisch die folgende Aufgabenschritte, die in den folgenden Kap. näher erläutert werden: (1) Marktanalyse (Marktforschung) und Festlegung der Marketingziele (2) Strategische Angebotsentwicklung (3) Marketing-Mix: Welche operativen Marketing-Instrumente kommen wie zum Einsatz? (4) Marketing-Controlling Marketing-Controlling als Feststellung der Effizienz und Effektivität aller Marketing-Aktivitäten in einer Organisation ist aufwändig zu operationalisieren und zu messen. Dies gilt umso mehr, wenn neben quantitativen unternehmensgerichteten Marketingzielen wie Marktanteile, Umsatzerlöse 2. 7 Zum Konzept der Anspruchsgruppen (engl.: Stakeholder) siehe das folgenden Kap. 17.2.1. 17. Resozialisierung und Marketing 301 und Gewinn auch qualitative Erfolgsgrößen angestrebt werden (Image8, Bekanntheitsgrad, Kundenzufriedenheit und -bindung etc.). Marktanalyse Eine Marktanalyse beantwortet die Frage: Wo steht die soziale Organisation und wohin geht ihre Entwicklung? Als strategische Bestandsaufnahme und Bewertung mündet sie in die Formulierung von Markt- und Absatzprognosen. Gerade im Dienstleistungsbereich zielt Marketing auf längerfristige Beziehungen zwischen Anbieter- und Nachfragerseite. Dabei unterscheidet das sogenannte Relationship Marketing (Beziehungsmarketing) drei Phasen: • Die (Neu-)Kundenakquise, • die Kundenbindung bestehender Kunden • und die Kundenrückgewinnung9. Anzumerken ist, dass der mit Marketing induzierte Kundenbegriff in der Sozialen Arbeit nicht unkritisch gesehen wird (siehe u.a. Schaarschuch 2003, S. 158). Im Unterschied zu Kund_innen kommerzieller Konsumprodukte geht es insbesondere im Kontext Strafvollzug um Leistungen, die unfreiwillig in Anspruch genommen werden bzw. richterlich angeordnet sind, wie z.B. Leistungen der Bewährungshilfe. Entsprechend deplatziert scheint daher der Kundenbegriff und wird im Folgenden weitestgehend vermieden. In jeder o.g. Phasen des Relationship Marketings unterscheiden sich die Marketingziele, -strategien und Maßnahmen erheblich (Bruhn 2016, S. 102 ff.): Die Akquisephase zielt insbesondere auf eine Erhöhung des Bekanntheitsgrades. Dagegen fokussiert Bindung verhaltensbezogen nicht nur auf einen Wiederkauf desselben Produktes bzw. anderer Produkte desselben Anbieters (sogenanntes ‚Cross Buying‘), sondern auch auf die Weiterempfehlung bzw. ‚Mundpropaganda‘ (Bruhn 2016, S. 97). Dabei wendet sich professionelles Marketing häufig nicht nur an die eigentlichen Nutzer_innen der Leistung als Kund_innen im engeren Sinn. Es geht um die „konsequente Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten [...] an den Erwartungen der verschiedenen internen und externen Beziehungspartner“ (Bruhn 2012, S. 33) einer Organisation bzw. eines Unternehmens, die 2.1 8 Zum Stichwort Image siehe Kap. 17.1.2. 9 Kundenrückgewinnung koppelt sich in der Praxis häufig an ein Beschwerde-Management. Susanne Vaudt 302 den unternehmerischen Erfolg mit beeinflussen. Diese Anspruchsgruppen bzw. (engl.) Stakeholder verstanden als Kund_innen im weiteren Sinne umfassen u.a. haupt- und ehrenamtliche Mitarbeitende des Unternehmens, die Öffentlichkeit wie Nachbar_innen und Medien aber auch staatliche Institutionen insbesondere in ihrer Rolle als Leistungsträger resp. öffentlichen Finanzier. Eine umfassende Stakeholder-Orientierung ist durch konsequente Ausrichtung sämtlicher Marketing-Aktivitäten des Leistungsanbieters an seinen internen und externen Beziehungspartnern gekennzeichnet. Abb. 17–2 visualisiert eine Stakeholder-Analyse am Beispiel eines Trägers der freien Jugendstraffälligenhilfe mit dem Angebot eines Sozialen Kompetenztrainings (SKT). Zur Vielzahl an Anspruchsgruppen zählen die hier als Nachfrager im engeren Sinne bezeichneten SKT-Nutzer_innen und die Jugendgerichtshilfe als leistungsrechtlich zuständige Behörde. Weitere Stakeholder sind alle Mitarbeitenden des Trägers und die Öffentlichkeit. Diese umfasst u.a. sozialräumliche Treffpunkte, Vereine und Initiativen, Lokalmedien und allgemein die örtliche Verwaltung. Zur Gruppe der sogenannten Zulieferer zählen externen Dienstleister, z.B. freiberufliche Kräfte. Es zählen aber auch solche dazu, die keine monetäre Gegenleistung für ihren Einsatz erwarten, wie ehrenamtliche Mitarbeitende, sonstige (Geld- und Sach-) Spender und Sponsoren. Eine besondere Rolle nehmen Multiplikator_innen bzw. Kooperationspartner_innen ein, die das Angebot explizit an die Zielgruppe der Nutzer_innen weiter empfehlen (Stichwort: Kundenbindung, s.o.). Damit werden alle in den Resozialisierungsprozess eingebundenen Akteure wie Richter, Staatsanwälte, Justizvollzugsanstalten oder sonstige Formen jugendgerichtlicher Unterbringung, soziale Dienste der Justiz und Straffälligenhilfe, Schulen aber auch An- und Zugehörige der Nutzer_innen, rechtliche Betreuer_innen, ehemalige Nutzer_innen zu besonderen Adressat_innen der Kommunikations- und Produktpolitik (Kap. 17.2.3). Als weitere Stakeholder-Gruppe haben Mitwettbewerber wie andere regionale SKT-Anbieter sowie alternative Träger der freien Straffälligenhilfe durch attraktive(re) Gestaltung ihres Angebotes einen Einfluss auf die aktuelle und zukünftige Nachfragesituation. 17. Resozialisierung und Marketing 303 Stakeholder-Analyse am Bsp. des Angebotes eines Sozialen Kompetenztrainings eines Trägers der freien (Jugend-) Straffälligenhilfe (eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert 2000, S. 27). Marktanalysen mit einem besonderen Fokus auf die Mitwettbewerbersituation werden auch als Konkurrenzanalysen bezeichnet. Dazu ist eine Kenntnis des relevanten Marktes notwendig. Dieser liefert die Basis für die Identifizierung der jeweiligen Wettbewerber10. Strategische Angebotsentwicklung mit der Produkt-Markt-Matrix Die Produkt-Markt-Matrix, die nach ihrem Entwickler auch unter dem Namen Ansoff-Matrix bekannt ist (Ansoff 1957), bietet Organisationen mittel- und langfristig vier strategische Entwicklungsmöglichkeiten. Die Festlegung auf eine strategische Option wird als Marktfeldstrategie bezeichnet. Abbildung 17‑2: 2.2 10 Sinnvoll ist eine Marktabgrenzung, die Leistungsalternativen aus Stakeholder- Sicht miteinbezieht: „Dies bedeutet, dass der relevante Markt [...] alle Leistungen umfasst, die von den Anspruchsgruppen als subjektiv gleichwertig gesehen werden“ (Bruhn 2012, S. 154). Susanne Vaudt 304 Die Matrix unterscheidet einerseits zwischen aktuellen und neuen Leistungen bzw. Produkten und andererseits zwischen aktuellen und neuen Zielgruppen bzw. Adressat_innen (Märkte)11. Abb. 2 zeigt einen Transfer der Ansoff-Matrix auf die Komplexleistung Übergangsmanagement. Wie die empirische Studie zum Übergangsmanagement zeigt (siehe in diesem Band Kap. 2 bzw. Maelicke/ Wein 2016, S. 63 ff.), funktioniert das Orchestrieren landesweit unterschiedlich. Ziel der Komplexleistung resp. Angebotes ist die Koordinierung und Verzahnung stationärer und ambulanter Resozialisierungsmaßnahmen mit dem Ziel, die soziale Integration nach der Entlassung aus dem Strafvollzug zu verbessern und damit die Rückfallquoten zu verringern. Ansoff-Matrix zur Produkt-Markt-Entwicklung am Bsp. des Angebotes ‚Übergangsmanagement‘ (eigene Darstellung angelehnt an Bruhn 2012, S. 177). Abbildung 17‑3: 11 Für eine ausführliche Darstellung siehe u.a. bei Meffert et al. 2019, S. 108 ff. und Meffert et al. 2018, S. 163 ff. 17. Resozialisierung und Marketing 305 1. Die Strategie der Leistungsintensivierung ist Ausgangspunkt für alle anderen strategischen Stoßrichtungen. Dazu werden verstärkt Instrumente des Marketing-Mix (siehe Kapitel 17.2.3) angewendet, um das Angebot in der Zielgruppe bekannt zu machen resp. mehr Nutzer_innen zu akquirieren. Im Bsp. (Abb. 17–3) bietet eine Fachstelle zunächst nur jungen Straffälligen im Vollzug ein individualisiertes Übergangsmanagement als komplexe Interventionsleistung an. Voraussetzung für ein gelingendes Übergangsmanagement ist u.a. die Erarbeitung eines Eingliederungsplans sowie die enge Vernetzung von Angeboten unterschiedlicher regionaler Akteure. 2. Die Strategie der Leistungsentwicklung zielt darauf, der aktuellen Zielgruppe innovative Produkte bzw. neu entwickelte Leistungen12 anzubieten. Im Bsp. wäre zu prüfen, inwiefern sich das Leistungsprogramm des Übergangsmanagements für die bestehende Zielgruppe junger Straffälliger um zusätzliche Interventions- und Präventionsangebote erweitern ließe. 3. Die Empfängerentwicklung erschließt strategisch neue (Absatz-)Märkte oder neue Zielgruppen. Im Bsp. bietet sich Übergangsmanagement auch für erwachsene Straffällige im Justizvollzug an. 4. Die Diversifikation kennzeichnet eine gleichzeitige Weiterentwicklung von Leistungsprogramm/Produkten und Zielgruppen/Märkten. Im Bsp. wird – unabhängig von einem Übergangsmanagement – ein Existenzgründungs-Service eingerichtet, um straffällig gewordenen Menschen eine berufliche Alternative jenseits abhängiger Erwerbstätigkeit zu bieten. Die Auswahl der Strategien knüpft sich an die Möglichkeit der Organisation: Ein hoher Bekanntheitsgrad innerhalb der Zielgruppe sichert die Nachfrage und lässt sich bspw. durch eine produkt-innovative strategische Leistungsentwicklung erreichen. Je nach Ressourcen kann die Organisation ihr bisheriges Leistungsangebotes aber auch im Rahmen einer Empfängerentwicklung an neuen Zielgruppen bzw. auf neuen Märkten adressieren (Macharzina/Wolf 2018, S. 344 ff.). 12 Dabei beschränkt sich die Innovation ggf. darauf, dass sie jetzt (auch) in einem anderen Versorgungsraum oder Bundesland als Nachahmerprodukt (engl. Me too- Produkt) angeboten wird. Der Planung des Markteintritts bzw. der Festlegung, ab wann ein Produkt am Markt angeboten werden soll, kommt eine große strategische Bedeutung zu. Je nach Timing-Strategie ist der Anbieter damit entweder Pionier, früher oder später Folger. Letztes entweder als echter Nachahmer („me too“) oder sogenannter Nischenanbieter (siehe ausführlich z.B. bei Meffert et al. 2019, S. 445 ff.). Susanne Vaudt 306 Marketing-Mix Nach Festlegung der quantitativen und qualitativen Marketingziele, Durchführung von Marktanalysen und der strategischen Angebotsentwicklung sind nun konkrete Marketinginstrumente auszuwählen, die dazu beitragen, die Ziele und Strategien operativ umzusetzen. Diese lassen sich nach McCarthy (1960) als ‚4 P’s‘ kategorisieren: 1. Kommunikationspolitik (promotion policy) 2. Produktpolitik (product policy) 3. Preispolitik (price policy). 4. Distributionspolitik (place policy). Die Instrumente Kommunikations- und Produktpolitik werden in den folgenden Abschnitten näher ausgeführt. Die Instrumente der Preis- und Distributionspolitik haben für Angebote Sozialer Arbeit wenig Praxisrelevanz. Auf eine ausführliche Darstellung wird deshalb im Folgenden verzichtet. Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik umfasst alle Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen einer sozialen Organisation, um mit den verschiedenen Stakeholdern (siehe Kap. 17.2.1) in Interaktion zu treten (Bruhn 2012, S. 344). Da es schwerfällt, die Wirkung der Kommunikationspolitik direkt am Umsatz oder Gewinn einer Organisation festzumachen, orientiert sich erfolgreiche Kommunikationspolitik an kundengerichteten Marketing-Zielen. Dazu zählt die Steigerung des Bekanntheitsgrades eines Produktes, die Differenzierung gegenüber anderen Wettbewerbern am Markt sowie die Erzielung eines bestimmten Images bzw. einer bestimmen Einstellung auf Kundenseite, die sich dann in Form einer gestiegenen Kaufabsicht, Loyalität oder Weiterempfehlung offenbart (Meffert et al. 2019, S. 635). Zu den Adressat_innen der Kommunikationspolitik zählen neben externen auch interne Stakeholder. Insofern es sich um Produkte handelt, die trägerübergreifend Angebote verzahnen und vernetzen (Stichwort: Übergangsmanagement) kann der Begriff der internen Stakeholdern mehr Mitarbeitenden einbeziehen als die von nur einer Organisation. Eine intensive interne Kommunikation, z.B. über „Newsletter“ und Intranet kann sowohl dazu beitragen, die (Arbeits-) Motivation von Mitarbeitenden zu verbessern als auch eine stärkere Identifikation mit den Organisationszielen entstehen lassen. Nach außen ergibt das Verhalten der Mitarbeitenden ein ab- 2.3 17. Resozialisierung und Marketing 307 gerundetes, geschlosseneres Bild: Mit anderen Worten: Das Corporate Behaviour13 wird verbessert (Brömmling 2010, S. 109). Zu den wichtigsten Kommunikationsinstrumenten zählen Werbung, Öffentlichkeitsarbeit und persönliche Kommunikation. (Media-)Werbung erfordert je nach Design und Platzierung des Werbeträgers in der Öffentlichkeit ein hohes Budget. Sie enthält unpersönlich formulierte und an sämtliche Stakeholder der Organisation adressierte emotionale Botschaften. Werbung zielt online14 und offline auf die Erhöhung des Bekanntheitsgrades und Vermittlung eines positiven Images der Organisation (Bruhn 2012, S. 364). In der Praxis des Profit-Marketings verknüpft sich Werbung häufig mit Instrumenten der Verkaufsförderung, d.h. kleinen Werbegeschenken (‚give-aways‘), Preisausschreiben, Gewinnspielen u.a. Öffentlichkeitsarbeit oder Public Relations (PR) kennzeichnet dagegen die gezielte Kommunikation mit ausgewählten Stakeholdern15. Im Bsp. eines sozialen Dienstes mit SKT-Angebot (siehe Abb. 17–2) sind Stakeholder aus dem Bereich Öffentlichkeit z.B. Pressevertreter_innen und öffentliche Stellen, die Flyer und sonstiges Infomaterial auslegen. Bewährungshelfer_innen, rechtliche Betreuer_innen, anderen soziale Beratungsdiensten erhalten als Multiplikatoren dagegen Rundbriefe oder Einladungen zu Info- und Fachtagen etc. Für die öffentlichkeitswirksame Ansprache von 13 Corporate Behaviour (CB) ist neben Corporate Design und Corporate Communications ein Instrument zur Gestaltung von Corporate Identity in einem Unternehmen. CB beschreibt ein auf dem Unternehmensleitbild basierendes, erwünschtes Verhalten von Mitarbeitenden (Bruhn 2012, S. 386). Wird z.B. eine stärkere Anspruchsgruppen- und Dienstleistungsorientierung gewünscht, erfordert dies eine entsprechende Unternehmenskultur und -identität. Eine gute interne Kommunikation kann mit dazu beitragen. Handbücher alleine reichen dafür nicht aus. 14 Zur Online-Werbung zählt insbesondere die Bannerwerbung im Internet, z.B. auf vielfrequentierten Seiten. Eine passive Variante enthält oft den Hyperlink zur Internetseite des werbenden Unternehmens (pull-Variante), auf der dann zusätzliches Werbematerial (wie Imagefilme, -broschüren etc.) abrufbar ist. Eng verwandt damit ist die Suchmaschinenwerbung. Hier zahlt die Organisation dafür, auf Trefferlisten in Suchmaschinen möglichst weit oben gelistet zu werden. Die aktive Variante der Bannerwerbung (push-Variante) sind dagegen – von Kund_innen allerdings oft als störend wahrgenommenen – Pop-up-Fenster. 15 Je nach Stakeholder lassen sich Nachrichten und Neuigkeiten aus der Organisation über unterschiedliche Medien öffentlichkeitswirksam kommunizieren. Neben Presse- und Geschäftsberichten, zählen dazu regelmäßige Newsletter (Infobrief, Rundbriefe). Der klassische ‚Flyer‘ zur Darstellung der Organisation und ihren Angeboten kann je nach Design und Inhalt sowohl Elemente von Werbung (emotionalisierte Bilder von glücklichen Referenzkund_innen oder Mitarbeitenden) als auch Öffentlichkeitsarbeit (Sachinformationen) enthalten. Susanne Vaudt 308 ‚Kund_innen im engeren Sinn‘ wie (potentielle) SKT-Nutzer_innen und der Jugendgerichtshilfe als Kostenträger empfehlen sich Einladungen zum direkten persönlichen Austausch, d.h. persönliche Informations- und Beratungstermine ‚face-to-face‘. Ziel der Öffentlichkeitsarbeit ist, bei den ausgewählten Anspruchsgruppen Vertrauen zu gewinnen und zu erhalten. Bedingt durch den hohen Anteil an Vertrauensguteigenschaften der Soziale Arbeit kommt ihr große Bedeutung zu. Die Öffentlichkeitsarbeit hat informativen Charakter und ist – im Unterschied zur Werbung – nur bedingt geeignet, emotionale Botschaften zu übermitteln (Jefkins 1998, S. 6; Bruhn 2012, S. 365). Öffentlichkeitswirksame Kommunikation gelingt einer Organisation durch positive Berichterstattung in den unterschiedlichsten Medien respektive den Informationen auf der eigenen Website und in sozialen Netzwerken. Das Social Web konfrontiert Organisationen aber auch mit einer neuartigen Krisenform. Fälle, in denen eine „massenhafte öffentliche Entrüstung von Internet-Nutzern über ein Unternehmen, Institutionen, Produkte oder Personen“ (Meffert et al. 2015a, S. 316) in Form eines sogenannten ‚Shitstorms‘ stattfindet und die zudem durch eine große Eigendynamik gekennzeichnet sind, erfordern eine professionelle ‚Krisen- PR‘. In der Praxis knüpft sich Öffentlichkeitsarbeit vor allem an berichtenswerte Ereignisse, sogenannte Events wie z.B. Jubiläen oder den ‚Tag der offenen Tür‘. Events kennzeichnet das Außergewöhnliche, d.h. eine besondere Stimmung, Festlichkeit und Erlebnischarakter. Sie werden kreiert und inszeniert: Den Ausgangspunkt bildet ein saisonaler, historischer (Jubiläum) oder sonstiger Anlass. Ähnlich eines Theaterstücks weisen sie einen Spannungsbogen auf und lassen sich gezielt auf spezielle Wünsche und Bedürfnisse eines ausgewählten Zielpublikums zurechtschneiden. Sie sind kurzfristig und vergänglich. Häufig dauern sie wie Konzerte, Basare und Sportwettbewerbe nur wenige Stunden16 und werden in größerem Abstand wiederholt. Die Besucher_innen soll der Event aus ihrem Alltag herausholen, sie aktivieren und analog Werbung (positiv) emotionalisieren (Kiel 2004, S. 71). Produktpolitik Die Produktpolitik kann als ‚Herz des Marketings’ bezeichnet werden (Meffert et al. 2019, S. 395)17. Produktpolitisches Ziel einer Organisation 16 Selten beträgt die Dauer eines Events länger als einige Tage (Jubiläumswochen, Festival, Turniere). 17 Zur Produkttypologie siehe auch Abb. 17–1. 17. Resozialisierung und Marketing 309 ist, alle Angebote an den Bedürfnissen ihrer Stakeholder auszurichten, um daraus Wettbewerbsvorteile zu ziehen. Echte Wettbewerbsvorteile sind sowohl wahrnehmbar, als auch bedeutsam und dauerhaft. Sie sind umso grö- ßer, je besser es dem Anbieter gelingt, sich von seinen Mitwettbewerbern abzusetzen. Die drei klassischen Kategorien der Angebotsdifferenzierung sind Qualität, Zeit und Kosten im Sinne von ‚besser, schneller und preisgünstiger‘ (Bruhn 2012, S. 182). Im Kontext sozialer personenbezogener Dienstleistungen spielen qualitative Wettbewerbsvorteile die bedeutende Rolle. Sie zielen auf eine hohe Produktqualität, einen hohen Innovationsgrad, zuverlässigen Service, engagierte und kompetente (Fach-) Mitarbeitende sowie ein gutes Image (siehe Kap. 2.2). Durch ihren direkten Nutzer_innen-Kontakt steckt in den Mitarbeitenden in sozialen Organisationen ein besonderes Differenzierungspotential (Kotler/Bliemel 1995, S. 470ff., 485). Welcher Wettbewerbsvorteil jeweils am meisten zum organisationalen Erfolg beiträgt ist auch abhängig von der jeweiligen Marktsituation. Bei einer Vielzahl an Wettbewerbern mit Konzentration auf qualitativen ‚Service‘ mag es für eine soziale Organisation sinnvoll erscheinen, einen Wettbewerbsvorteil zusätzlich über ‚Innovation‘ oder ‚Zeit‘ anzustreben (Bruhn 2012, S. 188). Der Begriff der (Markt-) Positionierung wurde von Ries/Trout (1982) geprägt. Die provokante Ausgangsfrage dazu lautet: Kann eine Organisation dauerhaft erfolgreich sein, wenn ihr Image (Reputation) ein eher zufälliges Ergebnis ihres unternehmerischen Handelns ist? Positionierung beschreibt die zielgerichtete und planmäßige Steuerung des Images dahingehend, dass eine Organisation so gesehen wird, wie sie auch gesehen werden will. Wenn es gelingt, in den Köpfen der Nachfragerseite eine positive, relevante und unverwechselbare Vorstellung (Image) für eine Leistung aufzubauen und fest zu verankern, dann handelt es sich bei diesem Produkt um eine Marke. Eine Marke ist mehr als ein rein physisches Kennzeichen der Herkunft des Produktes. Sie entspricht einem, in den Köpfen der Nachfrager_innen fest verankerten Vorstellungsbild des Anbieters bzw. seiner Leistungen (Esch et al. 2006, S. 405; Meffert et al. 2018, S. 97; 295 ff.)18. Eine erfolgreiche Positionierung als Versuch, eine Marke mit einem ‚einzigartigen‘ Eindruck unverwechselbar zu machen, dient daher zugleich der Profilierung (Trommsdorff 2004, S. 175). 18 Es lassen sich sowohl Waren, Dienstleistungen aber auch Institutionen, Unternehmen, Personen, Städte und Länder als Marke positionieren (Klenk 2008, S. 6; Köhler 2001, S. 45). Meffert et al. (2018, S. 293; 296) sowie Bruhn (2012, S. 307ff.) sehen in der Markenpolitik ein eigenständiges Instrument der Produktpolitik. Susanne Vaudt 310 Neben den bereits beschriebenen Möglichkeiten der Differenzierung (qualitativ, zeitlich und preislich) ist das Angebot von kostenlosen Zusatzleistungen19 besonders interessant. Diese versprechen Klient_innen einen zusätzlichen Nutzen. Kern- und Zusatzleistungen bilden zusammen das sogenannte Leistungsprogramm. Die Kernleistung des Übergangsmanagements für straffällige Jugendliche (siehe Abb. 17–4). Idealerweise gelingt ein nahtloser Übergang der Zielgruppe aus dem Vollzug in ein eigenständiges Leben ohne Rückfälle. Leistungsprogramm der Komplexleistung Übergangsmanagement (eigene Darstellung angelehnt an Palmer 2001, S. 129 und Meffert/Bruhn 2006, S. 392). Abbildung 17‑4: 19 Zusatzleistungen werden auch als Sekundärleistungen oder Value-Added-Service bezeichnet (so z.B. bei Meffert et al. 2019, S. 461f.). 17. Resozialisierung und Marketing 311 Zur Profilierung der koordinierenden Fachstelle und den kooperierenden Anbietern reicht der Grundnutzen der Kernleistung regelmäßig nicht aus. Nicht nur aus Nutzer_innensicht, sondern auch aus Perspektive der (regel-) finanzierenden Behörde hängt eine Bindung dieser zentralen Stakeholder stark an den Zusatzleistungen des Leistungsprogramms. Unter Marketing- Aspekten mag sich der Zugang zu technisch-funktionalen Serviceleistungen als besonders werbewirksam herausstellen, wie im Bsp. ein niedrigschwelliger Zugang für Nutzer_innen mit 24/7 Ansprechpartnern bei Notfällen, einem attraktiven, breiten Angebot eng miteinander kooperierender Akteure, (ggf. nicht vom Kostenträger refinanzierten) intensiven Zwischen- und Abschlussgesprächen in ansprechenden Räumlich- bzw. Örtlichkeiten. Fazit Die Entwicklung und Implementierung einer stärkeren Marketing-Orientierung hängt in sozialen Organisationen von vielen Faktoren ab. Ausgangspunkt ist jedoch stets ein gesteigerter (Preis- und Qualitäts-) Wettbewerb. Gleichzeitig wird deutlich: Der Prozess des Marketing-Managements umfasst mehr als Öffentlichkeitsarbeit und Werbung. Er beginnt auf Nachfragerseite bereits mit der Erfassung der Wünsche und Bedarfe. Gelingt es einem Anbieter Sozialer Arbeit nicht, sich mit seinem Angebot differenziert bei seinen Nutzer_innen, dem zuständigen Kostenträger und weiteren wichtigen Stakeholdern zu profilieren, wird er absehbar Absatz, Auslastung und Marktanteile verlieren. Insbesondere den Mitarbeitenden respektive professionellen Fachkräften kommt als interne Stakeholder durch die Besonderheiten der (Dienst-)Leistungserstellung im Hinblick auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung eine zentrale Rolle zu. Das spiegelt sich im Marketing operativ in der Produktpolitik: Die Mitarbeitenden wirken sowohl bei der Erstellung der Kernleistung als auch bei den für die Profilierung wichtigen Zusatzleistungen mit. Öffentlichkeitsarbeit richtet sich daher nicht nur nach ‚draußen’, sondern erfüllt auch innerhalb einer Organisation eine Schlüsselfunktion. Ob betriebliche Marketing-Aktivitäten tatsächlich ihre strategische und operative Zielsetzung erfüllen, lässt sich in der Praxis dabei schwer erfassen: „Weshalb ein Produkt oder eine Dienstleistung gekauft wird, ist nämlich in der Regel nicht allein auf eine einzelne Marketing-Maßnahme zurück zu führen“ (Rese/Herter 2005, S. 1010). Häufig sind ‚wahre’ Kaufgründe unbewusste Entscheidungen und nicht einmal den Kunden selbst bekannt. Aber auch sogenannte Verbundeffekte verzerren die verursachungsgerechte Zurechnung von Erlöses zu einzelnen Marketing-Maßnah- 3. Susanne Vaudt 312 men. (Mehr) Öffentlichkeitsarbeit und Werbung für die eine Leistung bzw. das eine Angebot Sozialer Arbeit beeinflusst immer auch den Verkaufserfolg anderer Angebote aus dem trägerinternen Leistungsspektrum. Die Zurechnung erschwert sich weiterhin dadurch, dass der Marketing-Erfolg zeitlich verzögert eintritt und dann gar nicht mehr mit der Marketing- Maßnahme in Zusammenhang gebracht wird. Auch hängen Erfolge wie eine gestiegene Auslastung oder Nachfrage sehr häufig parallel an externen Einflüssen: Neue sozialrechtliche (Förder-) Regeln und demographische Veränderungen etc. vermögen eine Nachfrage mitunter kurzfristig stärker zu steigen, als parallel dazu stattfindende Marketing-Maßnahmen. Literatur Arnold, Ulli (2014): Sozialmarketing. In: Arnold, Ulli/Grundwald, Klaus/Maelicke, Bernd (Hrsg.): Lehrbuch der Sozialwirtschaft. 4. erw. Aufl., Baden-Baden: Nomos, S. 650–706. AMA – American Marketing Association (2013): Definition of Marketing. https:/ /www.ama.org/the-definition-of-marketing/, 01.06.2019. 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References

Zusammenfassung

In Folge der weltweiten Corona-Krise gewinnen die Vorschläge zu einem „Systemischen Wandel“ auch in der Kriminal-, Justiz- und Sozialpolitik neue Bedeutung.

Dieser Band informiert über Masterpläne und Agenden der strategischen Steuerung von Innovationen in allen Arbeitsfeldern der Resozialisierung in einem Verbund von öffentlichen und privaten Trägern. In Österreich, der Schweiz und in Deutschland gibt es dazu konkrete Vorschläge von Fach- und Führungskräften und Experten der lokalen und nationalen Ebene, dies gilt auch für die internationale und europäische Dimension. Innovative Projekte weisen gesteigerte Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Gesamtkonzepten der ambulanten und stationären Resozialisierung nach.

Maelicke und Wein fordern im Übergang in eine Zeitenwende eine „Große Transformation“ und plädieren für einen nachhaltigen und wirkungsorientierten Umgang mit Tätern und Opfern.