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Jürgen Weimann

Dimensionen und Effekte der Service Excellence im deutschen Bankenmarkt

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8487-6683-3, ISBN online: 978-3-7489-0795-4, https://doi.org/10.5771/9783748907954

Series: Reihe Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing, vol. 6

Bibliographic information
Der Autor: Dr. Jürgen Weimann begleitet als Managementberater Organisationen bei der Transformation des Geschäftsmodells. Dabei vereint sein Beratungsansatz theoretische und praktische Erkenntnisse. Zum einen aus seiner früheren Tätigkeit als Führungskraft bei einer Großbank, Sparkasse und Unternehmensberatung. Zum anderen aus seiner Forschung zu Service Excellence, Servicequalität und der Begeisterung von Kunden. W ei m an n Dimensionen und Effekte der Service Excellence im deutschen Bankenmarkt D im en si on en u nd E ff ek te d er S er vi ce Ex ce lle nc e im d eu ts ch en B an ke nm ar kt 6 Jürgen Weimann ISBN 978-3-8487-6683-3 Reihe Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing l 6Die gesamte Finanzbranche steht vor der Herausforderung, die durch die Digitalisierung gestiegenen Kundenerwartungen zu erfüllen, um ihre Profitabilität zu verbessern und das Geschäftsmodell neu zu denken. Dabei kann der Ansatz der Service Excellence unterstützend wirken. Mit Service Excellence wird ein Managementkonzept beschrieben, welches zum Ziel hat, durch hervorragende Servicequalität Kunden zu begeistern und dadurch die Kundenbindung zu steigern. Auf Basis einer quantitativen Studie bei 228 Genossenschaftsbanken und 62 Sparkassen in Deutschland untersucht diese Arbeit die Dimensionen und betriebswirtschaftlichen Effekte der Service Excellence für den deutschen Bankenmarkt. Dabei konnten insgesamt vier Dimensionen mit signifikantem Einfluss auf Service Excellence evaluiert werden. Damit liefert dieses Buch Grundlagenarbeit für alle diejenigen, die ihr Institut kundenzentriert ausrichten wollen. BUC_Weimann_6683-3.indd Alle Seiten 29.04.20 09:51 Reihe Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing herausgegeben von Prof. Dr. Matthias Gouthier Band 6 BUT_Weimann_6683-3.indd 2 31.03.20 08:08 Dimensionen und Effekte der Service Excellence im deutschen Bankenmarkt Jürgen Weimann 24pt 15pt BUT_Weimann_6683-3.indd 3 31.03.20 08:08 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Zugl.: Koblenz-Landau, Univ., Diss., 2020 ISBN 978-3-8487-6683-3 (Print) ISBN 978-3-7489-0795-4 (ePDF) 1. Auflage 2020 © Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2020. Gedruckt in Deutschland. Alle Rechte, auch die des Nachdrucks von Auszügen, der fotomechanischen Wiedergabe und der Übersetzung, vorbehalten. Gedruckt auf alterungsbeständigem Papier. © Titelbild: www.istockphoto.com Onlineversion Nomos eLibrary BUT_Weimann_6683-3.indd 4 31.03.20 08:08 Geleitwort Solch schwierige Zeiten, wie wir sie aktuell mit der Corona-Krise erleben, hat die deutsche Wirtschaft im Allgemeinen und die Finanzdienstleistungsbranche im Speziellen zuletzt in der Finanzkrise von 2008/2009 durchlebt. Die aktuelle Krise geht zwar zum einen mit immensen Herausforderungen und Risiken einher, denen sich gerade der Bankensektor ausgesetzt sieht. Zum anderen birgt diese jedoch auch einmalige Chancen, wenn die Zeit aktiv dazu genutzt wird, sich gegenüber der Konkurrenz besser aufzustellen und sich positiv abzugrenzen. Bankvorstände, die dies schon heute erkennen, können mit ihren Instituten gestärkt aus der Krise hervorgehen. Eine der zentralen Strategien, um sich gegenüber der Konkurrenz essenziell abzuheben und positiv in den Augen der Kunden wahrgenommen zu werden, beruht auf dem Managementkonzept der Service Excellence. Dieses Managementsystem dient insbesondere dazu, eine Bankorganisation und deren Capabilities so aufzustellen und auszurichten, dass diese in der Lage ist, am Markt nachhaltig herausragende Kundenerlebnisse zu erzeugen und Kunden zu begeistern. Das Neue an diesem Konzept liegt indes weniger in der Erkenntnis an sich, dass begeisterte Bankkunden loyaler sind, sondern ist vor allem in der strukturierten und kombinierten Zusammenstellung der hierfür erforderlichen unternehmerischen Dimensionen und Elemente zu sehen. Hier zeigen sich jedoch noch immer gravierende Erkenntnislücken, nicht nur aus der praktischen Perspektive, sondern auch aus wissenschaftlicher Sicht. So stellt die von Herrn Dr. Weimann durchgeführte Studie die erste ihrer Art dar, die auf den deutschen Bankenmarkt und speziell auf Sparkassen und Genossenschaftsbanken fokussiert. Zudem konzentriert sich die Arbeit auf die organisationale Perspektive, wodurch wertvolle Handlungsempfehlungen für das Bankmanagement abgeleitet werden können. Zum Dritten inkludiert die Studie als erste auch betriebswirtschaftliche Kenngrößen. Das in der Dissertationsschrift herausgearbeitete Service Excellence-Konzept, das auf die Sparkassen und Genossenschaftsbanken fokussiert, leistet folglich einen klar erkennbaren wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt und liefert damit sowohl der Wirtschaft als auch der Wissenschaft einen substanziellen Mehrwert. Daher wünsche ich dem Buch, dass es eine breite 5 Leserschaft und vor allem eine starke Verbreitung in Wissenschaft und Praxis findet. Prof. Dr. Matthias Gouthier Geleitwort 6 Vorwort Für viele Kreditinstitute stellt sich in der aktuellen Marktsituation die Frage, wie sie ihr Geschäftsmodell in eine erfolgreiche Zukunft führen können. Die Niedrigzinsphase gefährdet die Ertragssituation extrem, die Digitalisierung hat den Markt transparent gemacht und die Kundenerwartungen stark verändert. Die Corona-Krise verschärft diese Situation weiter, z. B. durch steigende Risiken im Kreditgeschäft, Abschreibungsbedarf im Depot A und sinkende Provisionseinnahmen im Depot B. Daher stehen für die Kreditinstitute, neben Maßnahmen zur Steigerung der Kosteneffizienz, Möglichkeiten zur Erhöhung der Erträge im Fokus. Die Begeisterung von Kunden eröffnet hier zusätzliche Chancen. Begeisterte Kunden verfügen über eine höhere Kundenbindung, eine niedrigere Preissensibilität und sprechen häufiger Weiterempfehlungen aus. Der rein zufriedene Kunde reicht in diesem Markt nicht mehr aus. Daher möchte diese Arbeit einen entscheidenden Anteil an der kundenorientierten Ausrichtung der Finanzindustrie leisten. Die Entstehung dieser Arbeit wurde von vielen Gesprächen, Diskussionen und Anregungen begleitet, ohne die es nicht möglich gewesen wäre, diese Arbeit überhaupt zu erstellen. Daher möchte ich meinem Doktorvater Prof. Dr. Matthias Gouthier als Erstes meinen tiefsten Dank aussprechen. Seit ich im Rahmen meiner Masterarbeit den Entscheid getroffen hatte, über Service Excellence zu promovieren, war es mein innigster Wunsch, dies bei ihm als Initiator der europäischen Service Excellence Spezifikation (CEN/TS 16880) zu tun. Selbst in Situationen, in denen ich dachte, dass ich mich inhaltlich komplett verlaufen hätte, hat er mir einen Ausweg gezeigt und dadurch hauptsächlich dazu beigetragen, dass diese Arbeit entstehen konnte. Bedanken möchte ich mich auch bei Herrn Jun.- Prof. Dr. Tobias Krämer für die wertvollen Impulse und die Übernahme des Zweitgutachtens. Die wichtigsten Menschen, die mir das Leben geschenkt, mich in meiner Entwicklung gefördert und in allen Vorhaben bestärkt haben, sind meine Eltern Heidrun und Werner Weimann. Daher gilt ihnen mein besonderer Dank für den festen Glauben an mich die Dissertation zu erstellen und all die liebevolle Unterstützung, die mir auf diesem Weg zuteil wurde. Ebenso danke ich meiner Schwester Elke Frenzel, für ihren positiven Zuspruch im Rahmen des Promotionsprojektes. Das erfolgreiche Ge- 7 lingen einer Promotion ist mit viel Verzicht an Freizeit verbunden. Dieser Verzicht betrifft nicht nur den Ersteller selbst, sondern ebenso sein Umfeld. Daher danke ich meiner ehemaligen Lebenspartnerin Manuela Stöckl, die durch ihren Verzicht, die fortwährende mentale Unterstützung und ihr „Ja“ zur Dissertation überhaupt erst ermöglicht hat, dass ich mich auf den Weg der Promotion machen konnte. Für den eigenen Verzicht sowie die tatkräftige und mentale Unterstützung während der Erstellung der Dissertationsschrift danke ich meiner aktuellen Lebensgefährtin Katharina Bickel. Ebenso danke ich allen meinen Freunden, dass sie auch mit der wenigen verbleibenden gemeinsamen Zeit zufrieden waren und mich mental perfekt unterstützt haben. Meine Leidenschaft zum Bankwesen wurde vor allem durch Stephan Kirchner geprägt, der mich lange Jahre als Führungskraft während meiner Tätigkeit bei einer Sparkasse begleitete. Für die zahlreichen Inspirationen durch die fachlichen Diskussionen über die Zukunft des Bankwesens und die Herausforderungen für Sparkassen im Speziellen danke ich meinem ehemaligen Chef bei der Sparkassen Consulting GmbH, Prof. Dr. Marcus Riekeberg. Die Herausforderungen des Bankcontrollings konnte ich dank der großartigen und stetigen Unterstützung meines ehemaligen Chefs Dr. Markus Thiesmeyer und dem gesamten Research-Team der Unternehmensberatung zeb GmbH meistern. Für die fachliche Unterstützung in einer sehr frühen Phase meiner Dissertation durch intensive Gespräche danke ich den Bankvorständen Dr. Gregor Broschinski, Ralf Fleischer und Werner E. Thum. Sehr wertvolle Sparringspartner während des gesamten Entstehungsprozesses waren, neben meinem Doktorvater, Dorothea Assig & Dorothee Echter, Prof. Dr. Achim Hecker, Dr. Hans-Jörg Kuttler und Dr. Thomas Schneider, die mir stets mit Rat und Tat zur Seite standen und mich dadurch wieder auf den richtigen Weg gelenkt haben. Zum Schluss wünsche ich mir, dass die vorliegende Arbeit viele Leserinnen und Leser erreicht und zum Handeln inspiriert. Es geht um nicht weniger als die Zukunft der Bankindustrie. München, im April 2020 Jürgen Weimann Vorwort 8 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 15 Tabellenverzeichnis 19 Abkürzungsverzeichnis 23 Einleitung1. 25 Ausgangssituation und Problemstellung1.1. 25 Forschungslücken und -ziele1.2. 29 Aufbau der Arbeit1.3. 32 Theoretische Grundlagen2. 35 Theoretische Grundlagen zur Kundenzufriedenheit2.1. 35 Definition von Kundenzufriedenheit2.1.1. 36 Kundenzufriedenheit bei Banken2.1.2. 40 Theoretische Grundlagen zur Kundenbegeisterung2.2. 42 Definition von Kundenbegeisterung2.2.1. 42 Abgrenzung zwischen Kundenbegeisterung und Kundenzufriedenheit 2.2.2. 47 Auslöser von Kundenbegeisterung2.2.3. 48 Effekte der Kundenbegeisterung2.2.4. 51 Kundenbegeisterung bei Banken2.2.5. 53 Theoretische Grundlagen zu Service Excellence2.3. 54 Definition von Servicequalität bei Kreditinstituten2.3.1. 54 Definition von Service Excellence2.3.2. 59 Abgrenzung von Servicequalität und Service Excellence 2.3.3. 63 Modelle der Service Excellence2.3.4. 64 SERV*OR-Modell der Serviceorientierung2.3.4.1. 65 Johnstons Modell der Service Excellence2.3.4.2. 68 DIN-SPEC 77224-Modell der Service Excellence 2.3.4.3. 70 CEN/TS 16880-Modell der Service Excellence2.3.4.4. 74 9 Haus der Service Excellence nach Marquardt2.3.4.5. 80 Business-Excellence-Modelle EFQM und BCPE 2.3.4.6. 82 Service Excellence bei Banken2.3.5. 86 Studie von Kim und Kleiner (1996) – Service Excellence in der Bankenindustrie 2.3.5.1. 87 Studie von Johnson (1996) – Der Zusammenhang zwischen Service- Verständnis der Mitarbeiter und Kundenzufriedenheit 2.3.5.2. 88 Studie von Dobni (2002) – Implementierung von Service Excellence in der Finanzdienstleistungsindustrie 2.3.5.3. 90 Studie von Bates u. a. (2003) – Der Business- Case für Service Excellence 2.3.5.4. 93 Studie von Jones (2004) – Scorecard für Service Excellence 2.3.5.5. 94 Studie von Al-Eisawi (2014) – Service Excellence am Beispiel des britischen Bankenmarktes 2.3.5.6. 96 Studie von Sekhon u. a. (2015) – Service Excellence im britischen Retail-Banking 2.3.5.7. 97 Bewertung der betriebswirtschaftlichen Leistung von Banken 2.4. 99 Definition von Rentabilität, Produktivität und Effizienz im Bankenkontext 2.4.1. 99 Ansätze zur Bewertung der Leistungserstellung bei Banken 2.4.2. 100 Kennziffern zur Messung der Rentabilität von Banken2.4.3. 102 Messung der Effizienz von Banken2.4.4. 106 Zusammenfassende Bewertung des aktuellen Forschungsstandes 2.5. 108 Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes3. 115 Aktuelle Entwicklungen auf dem deutschen Bankenmarkt und ihre Auswirkungen 3.1. 115 Die Drei-Säulen-Struktur des deutschen Bankenmarktes3.2. 120 Einordnung der Kreditinstitute und Schlussfolgerungen3.3. 122 Inhaltsverzeichnis 10 Der Sparkassen-Sektor in Deutschland3.4. 127 Die Struktur der Sparkassen-Finanzgruppe3.4.1. 127 Grundprinzipien des Sparkassenwesens in Deutschland 3.4.2. 129 Grundprinzipien des Sparkassenwesens – öffentlicher Auftrag 3.4.2.1. 129 Grundprinzipien des Sparkassenwesens – Regionalprinzip 3.4.2.2. 132 Grundprinzipien des Sparkassenwesens – Gemeinnützigkeit 3.4.2.3. 133 Grundprinzipien des Sparkassenwesens – Verbundzusammenarbeit 3.4.2.4. 133 Der genossenschaftliche Sektor in Deutschland3.5. 134 Struktur der Genossenschaftsbanken in Deutschland3.5.1. 134 Grundprinzipien des Genossenschaftswesens3.5.2. 135 Grundprinzipien des Genossenschaftswesens – Förderauftrag 3.5.2.1. 135 Grundprinzipien des Genossenschaftswesens – Selbsthilfe, -verwaltung und -verantwortung 3.5.2.2. 136 Grundprinzipien des Genossenschaftswesens – Identitätsprinzip 3.5.2.3. 137 Grundprinzipien des Genossenschaftswesens – Demokratieprinzip 3.5.2.4. 137 Entwicklung der Forschungshypothesen und des Untersuchungsmodells 4. 139 Herleitung der relevanten Dimensionen für Service Excellence im deutschen Bankenmarkt 4.1. 139 Konzeptualisierung der Dimensionen und Ableitung der Forschungshypothesen 4.2. 141 Konzeptualisierung der Dimension Leadership und Servicekultur 4.2.1. 141 Konzeptualisierung der Dimension Kenntnis und Erfüllung der Kundenanforderungen 4.2.2. 144 Konzeptualisierung der Dimension Implementierung4.2.3. 146 Konzeptualisierung der Dimension Mitarbeiterbegeisterung 4.2.4. 147 Konzeptualisierung der Dimension Ressourcen4.2.5. 148 Inhaltsverzeichnis 11 Konzeptualisierung der Dimension Management des Kundenerlebnisses 4.2.6. 150 Konzeptualisierung der Dimension Serviceinnovation und -erforschung 4.2.7. 152 Konzeptualisierung der Dimension Messung von Überraschung und Begeisterung 4.2.8. 153 Konzeptualisierung der Dimension Technologie und Prozess-Exzellenz 4.2.9. 155 Ableitung der Forschungshypothesen zu den betriebswirtschaftlichen Effekten 4.3. 156 Zusammenfassung des Hypothesensystems in ein Untersuchungsmodell 4.4. 160 Explorative Vorstudie zur Validierung der Dimensionen und Wirkungszusammenhänge der Service Excellence bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland 5. 161 Ziele der Vorstudie und Studiendesign5.1. 161 Durchführung und Auswertung der explorativen Vorstudie5.2. 163 Ergebnisse der explorativen Vorstudie5.3. 165 Modifikation des Untersuchungsmodells5.4. 171 Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte der Service Excellence bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland 6. 173 Methodologische Grundlagen der quantitativen Studie6.1. 173 Grundlagen der Kausalanalyse6.1.1. 173 Vorgehensweise zur Auswahl des Analyseverfahrens für die vorliegende Arbeit 6.1.2. 180 Gütekriterien zur Ergebnisbeurteilung von Strukturgleichungsmodellen 6.2. 182 Gütekriterien bei reflektiven Messmodellen6.2.1. 182 Gütekriterien zur Beurteilung des Strukturmodells6.2.2. 188 Operationalisierung der latenten und manifesten Variablen6.3. 191 Grundlagen zur Generierung und Operationalisierung von Konstrukten als potenzielle Messindikatoren 6.3.1. 191 Inhaltsverzeichnis 12 Operationalisierung der latenten Variablen durch reflektive Konstrukte 6.3.2. 192 Operationalisierung der betriebswirtschaftlichen Effekte 6.3.3. 196 Darstellung des operationalisierten Pfadmodells6.3.4. 196 Design der quantitativen Studie6.4. 197 Vorgehen bei der Fragebogenkonstruktion6.4.1. 197 Durchführung und Ergebnisse des Pretests6.4.2. 199 Durchführung der empirischen Studie6.4.3. 201 Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie6.5. 205 Überblick über die Struktur der Stichprobe6.5.1. 205 Deskriptive Statistik der Dimensionen der Service Excellence sowie der Konstrukte Kundenbegeisterung, Kundenzufriedenheit und Service Excellence 6.5.2. 207 Deskriptive Statistik – Dimension Leadership und Servicekultur 6.5.2.1. 207 Deskriptive Statistik – Dimension Reputation 6.5.2.2. 209 Deskriptive Statistik – Dimension Implementierung 6.5.2.3. 210 Deskriptive Statistik – Dimension Mitarbeiterbegeisterung 6.5.2.4. 210 Deskriptive Statistik – Dimension Ressourcen 6.5.2.5. 211 Deskriptive Statistik – Dimension Management des Kundenerlebnisses 6.5.2.6. 212 Deskriptive Statistik – Dimension Serviceinnovation und -erforschung 6.5.2.7. 213 Deskriptive Statistik – Dimension Messung von Überraschung und Begeisterung 6.5.2.8. 214 Deskriptive Statistik – Dimension Technologie und Prozess-Exzellenz 6.5.2.9. 215 Deskriptive Statistik – Kundenbegeisterung6.5.2.10. 216 Deskriptive Statistik – Kundenzufriedenheit6.5.2.11. 217 Deskriptive Statistik – Service Excellence6.5.2.12. 217 Zwischenfazit der Ergebnisse der deskriptiven Statistik 6.5.2.13. 218 Inhaltsverzeichnis 13 Güteprüfung des reflektiven Messmodells6.5.3. 220 Prüfung der Eindimensionalität der Itemstruktur durch eine konfirmatorische Faktorenanalyse (KFA) 6.5.3.1. 221 Überprüfung der Reliabilität der verwendeten Konstrukte 6.5.4. 230 Überprüfung der Konstruktvalidität6.5.5. 231 Ergebnisse der Kausalanalyse6.5.6. 234 Modellschätzung mit SmartPLS6.5.6.1. 235 Überprüfung der Hypothesen und Interpretation der Ergebnisse 6.5.6.2. 237 Schlussbetrachtung7. 242 Zusammenfassung der Ergebnisse7.1. 242 Implikationen für die Forschung7.2. 244 Implikationen für die Bankpraxis zur Erreichung von Service Excellence 7.3. 247 Limitationen der durchgeführten Untersuchung7.4. 250 Ausblick7.5. 252 Literatur8. 253 Link zu den Anhängen A-N9 291 Inhaltsverzeichnis 14 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau der vorliegenden Arbeit 34 Abbildung 2: C/D-Paradigma zur Erklärung von Kundenzufriedenheit (eigene Darstellung in Anlehnung an: Christian Homburg u. a. 2008:107; Homburg & Stock-Homburg 2008:21; Bösener 2015:14) 38 Abbildung 3: Attribute der einzelnen Determinanten des Konstrukts Kundenzufriedenheit bei Banken (eigene Darstellung in Anlehnung an: Munari u. a. 2013:141) 41 Abbildung 4: Kreismodell der Emotionen nach Plutchik (eigene Darstellung) 44 Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung (eigene Darstellung in Anlehnung an Anderson & Mittal 2000:100) 48 Abbildung 6: Handlungsfelder zur Serviceorientierung (eigene Darstellung in Anlehnung an Lytle u. a. 1998:464) 66 Abbildung 7: Service-Excellence-Modell nach DIN SPEC 77224 (eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsches- Institut-für-Normung 2011:14) 71 Abbildung 8: Service-Excellence-Pyramide im Verständnis der CEN (CEN / TS 16880 2015:5) 74 Abbildung 9: Modell der Service Excellence (CEN / TS 16880 2015:10) 76 Abbildung 10: House of Service Excellence nach Marquardt (2015) 80 15 Abbildung 11: EFQM-Modell der Business Excellence (EFQM 2012:23) 84 Abbildung 12: Service-Excellence-Modell für Finanzdienstleister nach Dobni (Dobni 2002:46) 91 Abbildung 13: Möglichkeiten zur vertiefenden Analyse im ROI- Konzept (Schierenbeck 2003:438) 106 Abbildung 14: Überblick über das deutsche Geschäftsbankensystem (eigene Darstellung - in Anlehnung an: Staats 2006:36; Witt 2006:26; Tolkmitt 2007; Schneider 2014) 121 Abbildung 15: Erfolgskette der Service Excellence (eigene Darstellung - in Anlehnung an Asif & Gouthier 2015 a) 125 Abbildung 16: Die drei Stufen der Sparkassen-Finanzgruppe (eigene Darstellung in Anlehnung an DSGV 2014 a:5–9) 128 Abbildung 17: Zusammenhänge in der Service-Profit-Chain (eigene Darstellung in Anlehnung an Heskett u. a. 2008) 158 Abbildung 18: Vorgehensmodell für die explorative Vorstudie 162 Abbildung 19: Organisatorische Dimensionen der Service Excellence 169 Abbildung 20: Methoden der Strukturgleichungsanalyse (Weiber & Mühlhaus 2014:25) 174 Abbildung 21: Beschriftung der Variablen in einem Strukturgleichungsmodell (eigene Darstellung nach Weiber & Mühlhaus 2014, S. 39) 175 Abbildung 22: Beispiel für den Aufbau eines Strukturgleichungsmodells (Weiber & Mühlhaus 2014:46) 177 Abbildungsverzeichnis 16 Abbildung 23: Schritte zur Güteprüfung von PLS- Modellschätzungen (eigene Darstellung in Anlehnung an Nitzl, 2010: S. 22) 182 Abbildung 24: operationalisiertes Pfadmodell 197 Abbildung 25: Ergebnisse des Pfadmodell 235 Abbildungsverzeichnis 17 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Überblick über die Forschungsarbeiten zur Kundenbegeisterung 46 Tabelle 2: weitere Auslöser für Kundenbegeisterung 49 Tabelle 3: Überblick über die Definitionen von Servicequalität 56 Tabelle 4: Überblick über die Definitionsansätze von Service Excellence 60 Tabelle 5: Kategorisierung von Service nach Johnston (Johnston 2004:132) 68 Tabelle 6: Erfolgsspaltung in der Gewinn-und-Verlust- Rechnung und Begriffskategorien der ROI-Analyse (Schierenbeck 2003:425) 103 Tabelle 7: Übersicht Dimensionen der Service Excellence 112 Tabelle 8: Überblick über den Bankenmarkt in Deutschland (eigene Darstellung) 123 Tabelle 9: Überblick über die Dimensionen der Service Excellence 141 Tabelle 10: Zusammenfassung des vorläufigen Hypothesenmodells 160 Tabelle 11: Finales Hypothesenmodell für die quantitative Hauptstudie 172 Tabelle 12: Prüfpunkte zur Auswahl des Analyseverfahrens (in Anlehnung an: Chin & Newstedt 1999:337; Weiber & Mühlhaus 2014:73–78) 181 19 Tabelle 13: Zusammenfassender Überblick über die Gütekriterien reflektiver Messmodelle 187 Tabelle 14: Zusammenfassender Überblick über die Gütekriterien des Strukturmodells 191 Tabelle 15: Überblick über die verwendeten reflektiven Messmodelle zur Messung von Service Excellence 193 Tabelle 16: Überblick über die Kennzahlen zur Messung der betriebswirtschaftlichen Effekte 196 Tabelle 17: Unternehmens- und funktionsspezifische Merkmale der Stichprobe (n = 280) 206 Tabelle 18: Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Leadership und Servicekultur (n = 280) 208 Tabelle 19: Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Reputation (n = 280) 209 Tabelle 20: Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Implementierung (n = 280) 210 Tabelle 21: Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Mitarbeiterbegeisterung (n = 280) 211 Tabelle 22: Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Ressourcen (n = 280) 212 Tabelle 23: Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Management des Kundenerlebnisses (n = 280) 213 Tabelle 24: Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Serviceinnovation und -erforschung (n = 280) 214 Tabelle 25: Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Messung von Überraschung und Begeisterung (n = 280) 215 Tabelle 26: Deskriptive Ergebnisse der Dimension Technologie und Prozess-Exzellenz (n = 280) 216 Tabellenverzeichnis 20 Tabelle 27: Deskriptive Ergebnisse zur Kundenbegeisterung (n = 280) 217 Tabelle 28: Deskriptive Ergebnisse zur Kundenzufriedenheit (n = 280) 217 Tabelle 29: Deskriptive Ergebnisse zur Service Excellence (n = 280) 218 Tabelle 30: Deskriptive Statistik zu den Dimensionen der Service Excellence (n=280) 219 Tabelle 31: Ergebnisse Untersuchung von größenabhängigen Unterschieden 220 Tabelle 32: Ergebnisse der Prüfung der Prämissen für die Faktorenanalyse 221 Tabelle 33: Komponenten-Matrix für das Konstrukt Leadership und Servicekultur 223 Tabelle 34: Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Leadership und Servicekultur) 223 Tabelle 35: Komponenten-Matrix für das Konstrukt Reputation 224 Tabelle 36: Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Reputation) 224 Tabelle 37: Komponenten-Matrix für das Konstrukt Implementierung 224 Tabelle 38: Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Implementierung) 225 Tabelle 39: Komponenten-Matrix für das Konstrukt Mitarbeiterbegeisterung 225 Tabelle 40: Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Mitarbeiterbegeisterung) 225 Tabelle 41: Komponenten-Matrix für das Konstrukt Ressourcen 226 Tabellenverzeichnis 21 Tabelle 42: Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Ressourcen) 226 Tabelle 43: Komponenten-Matrix für das Konstrukt Serviceinnovation und -erforschung 227 Tabelle 44: Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Serviceinnovation und -erforschung) 227 Tabelle 45: Komponenten-Matrix für das Konstrukt Messung von Überraschung und Begeisterung 227 Tabelle 46: Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Messung Überraschung/Begeisterung) 228 Tabelle 47: Komponenten-Matrix für das Konstrukt Technologie und Prozess-Exzellenz 228 Tabelle 48: Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Technologie und Prozess-Exzellenz) 228 Tabelle 49: Komponenten-Matrix für das Konstrukt Kundenbegeisterung 229 Tabelle 50: Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Kundenbegeisterung) 229 Tabelle 51: Zusammenfassung der Ergebnisse aus der Faktorenanalyse 230 Tabelle 52: Ergebnisse zur Reliabilität nach Cronbachs Alpha 231 Tabelle 53: Ergebnisse der Überprüfung der Konvergenzvalidität 233 Tabelle 54: Ergebnisse der Überprüfung der Diskriminanzvalidität 234 Tabelle 55: Ergebnisse der Signifikanzprüfung zu den Forschungshypothesen 237 Tabellenverzeichnis 22 Abkürzungsverzeichnis BEvB Betriebsergebnis vor Bewertung BTS Bartlett-Test BVR Bundesverband der deutschen Volks- und Raiffeisenbanken BVerfGE Bundesverfassungsgericht BWGV Baden-Württembergischer Genossenschaftsverband CEO Chief Executive Officer CEM Customer-Experience-Management CIR Cost-Income-Ratio C/D Paradigma Confirmation- /Disconfirmation-Paradigma DSGV Deutscher Sparkassen- und Giroverband EFMA European Financial Management Association EFQM European Foundation für Quality Management GenG Genossenschaftsgesetz GV Genossenschaftsverband GVB Genossenschaftsverband Bayern HAA Hauptachsenanalyse KFA konfirmatorische Faktorenanalyse KMO Kaiser-Meyer-Olkin KWG Kreditwesengesetz NIST National Institute of Standards and Technology NPS Net Promoter Score RGpM Reingewinn pro Mitarbeiter ROI Return on Investment SpKG Sparkassengesetz (BY) - Bayern (BW) Baden-Württemberg (MVP) Mecklenburg-Vorpommern (NRW) Nordrhein-Westfalen (RLP) Rheinland-Pfalz SPkO Sparkassenordnung 23 RWGW Rheinisch-Westfälischer Genossenschaftsverband TQM Total Quality Management USP Unique Selling Proposition Abkürzungsverzeichnis 24 Einleitung Ausgangssituation und Problemstellung Der deutsche Bankenmarkt wird im Jahresreport der Deutschen Bundesbank des Jahres 2018 mit einer aggregierten Bilanzsumme von 7.927 Mrd. EUR beziffert. Damit zählt Deutschland zu den größten Finanzplätzen weltweit. Neben dieser Größe ist auch die einzigartige Aufteilung auf drei sogenannte Säulen, die drei auf dem deutschen Bankenmarkt agierenden Universalbankengruppen (private Kreditinstitute/öffentlich-rechtliche Institute/genossenschaftliche Kreditinstitute), charakteristisch (Brunner u. a. 2004; Carletti u. a. 2005; Weber 2005; Berge u. a. 2006; Neumann & Reichel 2006; Schrooten 2006; Hartmann-Wendels u. a. 2010). Derzeit befindet sich die gesamte Bankbranche in einer schwierigen Marktsituation. Die aktuelle Niedrigzinsphase und die daraus resultierenden Ertragsrückgänge aus dem Zinsgeschäft senken die Gesamterträge der Institute signifikant, was einen hohen Kostendruck auslöst. Parallel dazu hat die Digitalisierung eine erhöhte Markttransparenz geschaffen, die es Wettbewerbern ermöglicht, sehr schnell ähnliche oder verbesserte Produkte anzubieten (Granados u. a. 2006). Da laufend neue Wettbewerber hinzukommen, entsteht neben der allgemeinen Konkurrenzsituation der Banken untereinander ein immer dichteres Wettbewerbsumfeld u. a. aus Geschäftsbanken, Sparkassen, Genossenschaftsbanken, ausländischen Banken, Privatbanken, Direktbanken, Non-Banks (Intermediären) und FinTechs (Henk & Holthaus 2015). Hinzu kommt, dass mögliche künftige Wettbewerber wie Google, Apple, Facebook und Amazon bereits heute hohe Standards für Kundenerlebnisse setzen (Marous 2016) und somit den traditionellen Kreditinstituten in diesem wichtigen Punkt voraus sind. Die Kunden von heute sind informierter als noch vor Jahren und erwarten von einer Bank, dass sie ihre Wünsche und Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt (Paul u. a. 2016). Diesbezüglichen Handlungsbedarf zeigt auch eine von Capgemini durchgeführte Studie: Nur 55,1 % der hier befragten Kunden gaben an, dass sie planen, die nächsten sechs Monate bei ihrer Bank zu bleiben, lediglich 38,4 % würden ihre Bank weiterempfehlen und gerade einmal 15,9 % der befragten Kunden möchten ein weiteres Produkt kaufen (Capgemini 2016). Somit stellt sich die Frage, wie Banken in diesem schwieriger werdenden Umfeld erfolgreich neue Kunden akquirieren und bestehende 1. 1.1. 25 Kunden binden können. Bei einem Blick auf andere Branchen wird deutlich, dass sich immer mehr Unternehmen durch exzellente Services, die die Kunden begeistern, von ihren Wettbewerbern abzuheben versuchen (Kim & Kleiner 1996; Ganek & Kloeckner 2007; Solnet u. a. 2010; Edvardsson & Enquist 2011). Der größte Handlungsbedarf, um sich unter den vielen Anbietern am Markt behaupten zu können, wird entsprechend in einer deutlichen Verbesserung des Kundenerlebnisses gesehen ((Efma & Backbase) o. Verfasser 2016). Islam und Ali (2011) sehen den Service als einen der Hauptfaktoren, welche die Bewertung einer Bankdienstleistung durch Kunden beeinflussen. Dies ist indes kein grundlegend neues Phänomen: Bereits 1996 beschrieben Kim und Kleiner die Notwendigkeit zur Verbesserung des Service: „Quality of service becomes the ultimate factor which differentiates banks and determines whether or not they survive“ (1996:22). Gleichzeitig zeigen Studien, dass die wahrgenommene Serviceleistung insbesondere in Branchen mit häufiger Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden – wie in der Bankbranche – eine signifikante Rolle spielt (Angur u. a. 1999). Ein positiv wahrgenommenes Serviceerlebnis hat damit direkte Auswirkungen auf die Loyalität des deutschen Bankkunden (Yavas u. a. 2004). Denn Kunden, die eine geringe Servicequalität erfahren haben, zögern zumeist nicht, ihre Geschäfte über einen anderen Dienstleister zu tätigen (Hossain & Leo 2009; Uppal & Mishra 2011). Demgegenüber stärkt ein Erlebnis, welches den Kunden begeistert, die Kundenbindung und erhöht die Wiederkaufwahrscheinlichkeit sowie die Weiterempfehlungsbereitschaft immens (Oliver u. a. 1997; Schneider u. a. 1999). Kreditinstitute können sich also durch das Forcieren der Kundenbegeisterung von ihren Wettbewerbern abheben (Dobni 2002; Al‐Marri u. a. 2007; Asha 2012; Al-Eisawi u. a. 2012; Sekhon u. a. 2015). Für den Begriff „Kundenbegeisterung“ finden sich in der Literatur unterschiedliche Definitionen. Oliver, Rust und Varki (1997) definieren Kundenbegeisterung als „[…] a combination of high pleasure (joy, elation) and high activation […] or surprise“ (S. 317). Ähnlich beschreibt es Gouthier (2013), für den Kundenbegeisterung als „[…] intensiv empfundene Freude eines Kunden, die daraus resultiert, dass Erwartungen in überraschender Art und Weise übertroffen wurden“ (S. 7) definiert wird. Diesen Überraschungseffekt beschreibt u. a. Verma (2003) wie folgt: „Customer Delight is experienced when the customer is pleasantly surprised in response to an experienced disconfirmation“ (S. 123). Die meisten Forschungsarbeiten beschreiben Kundenbegeisterung als eine emotionale Mischung aus Überraschung, Freude und Erregung, bei der ein überraschend positiv wahrgenommenes 1. Einleitung 26 Konsumerlebnis den Kunden emotional erregt und zu einer empfundenen Freude sowie zu Begeisterung führt (u.a. Finn 2006; Finn 2012; Oliver u. a. 1997). Bei der Kundenbegeisterung geht es darum, die Erwartungen der Kunden nicht nur zu erfüllen, sondern zu übertreffen (McNeilly & Barr 2006). Managementmodelle für Organisationen, deren Ziel die Erreichung von Kundenbegeisterung ist, werden mit dem Begriff „Service Excellence“ umschrieben (CEN / TS 16880 2015). In der Praxis liegt das Problem nicht in der Erkenntnis der Notwendigkeit zur Kundenbegeisterung, sondern in einer oftmals nur mangelhaften unternehmensinternen Verankerung dieses Leitprinzips. Um Unternehmen hinsichtlich des Erlangens von Service Excellence ein strukturiertes Vorgehen aufzuzeigen, entstand im Jahr 2015 ein Managementmodell mit der technischen Spezifikation CEN/TS 16880 zur Erlangung von Service Excellence im europäischen Wirtschaftsraum. Service Excellence wird dabei als ein strukturierter Ansatz verstanden, der es durch individuellen Service und Überraschungsleistungen ermöglicht, herausragende Kundenerlebnisse zu erzeugen, und damit zu begeisterten Kunden führt (CEN/TS 16880 2015). Die systematische Ausrichtung hin zu Service Excellence bedeutet die Entwicklung von organisatorischen Strukturen und Systemen (inkl. Abläufen, Prozessen, Führungssystemen und Unternehmenskultur), die in Kundenbegeisterung münden (Gouthier u. a. 2012). Die CEN/TS 16880 beschreibt hierzu neun Handlungsfelder (zum Folgenden CEN / TS 16880 2015): 1) Gestalten und Erneuern herausragender Kundenerlebnisse 2) Service-Excellence-Vision, -Mission und -Strategie 3) Führung und Selbstverpflichtung des Managements 4) Engagement der Mitarbeiter 5) Service-Excellence-Kultur 6) Verstehen von Kundenbedürfnissen, -erwartungen und -wünschen 7) Dienstleistungsinnovationsmanagement 8) Leiten und Lenken der kundenerlebnisbezogenen Prozesse und der Organisationsstruktur 9) Überwachen und Steuern der Service-Excellence-bezogenen Tätigkeiten und Ergebnisse Im Zentrum jedweder Handlung steht der Anspruch, Marktführerschaft durch herausragende Kundenerlebnisse zu erreichen. Dieser Anspruch wird in einer Service-Excellence-Vision, ‑Mission und -Strategie dokumentiert. Eine zentrale Rolle in der Umsetzung nimmt dabei das gesamte Managementteam ein, indem es die Rahmenbedingungen schafft, die es ermöglichen, das volle Servicepotenzial der Organisation auszuschöpfen. Da- 1.1. Ausgangssituation und Problemstellung 27 zu sind Personalprozesse und -instrumente notwendig, die Mitarbeiter begeistern und motivieren. Da das Verhalten der Mitarbeiter durch die vorgefundene Unternehmenskultur geprägt ist, müssen die Service-Excellence-Werte, -Einstellungen und -Verhaltensweisen essenzieller Bestandteil derselben sein. Denn sämtliche internen Maßnahmen dienen letztlich nur einem Ziel: Kunden zu begeistern. Um sie dauerhaft zu begeistern, ist ein stetiges Erforschen der aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse, Erwartungen und Wünsche von Kunden notwendig. Hieraus leitet sich eine ständige Verbesserung von Arbeitsabläufen sowie die Entwicklung von innovativen Dienstleistungen, Prozessverbesserungen oder neuen Geschäftsmodellen ab, welche die kundenerlebnisbezogene Ausrichtung sämtlicher Prozesse und der gesamten Organisationsstruktur nach sich zieht. Entsprechende Metriken und deren systematische Anwendung bilden hierfür die objektive Grundlage im Unternehmen. Service Excellence ist somit systematischer und dauerhafter Natur: Es geht nicht darum, ein nur einmaliges gutes Serviceerlebnis zu erzeugen (Berry u. a. 1994), sondern den Kunden bei jedem erneuten Kontakt wieder durch ein gutes bis überdurchschnittliches Serviceerlebnis zu begeistern. Mit dem Ansatz der Service Excellence werden folglich vor allem zwei Zielsetzungen verfolgt: Steigerung des Unternehmenserfolgs durch herausragende Kundenerlebnisse (u.a. Bates u. a. 2003) und Kosteneinsparungen durch Fehlerreduktion (Kim & Kleiner 1996). Dadurch sind die Effekte der Service Excellence für die Rentabilität von Kreditinstituten von hoher Bedeutung. Über die CEN/TS 16880 hinaus finden sich in der Literatur weitere Service-Excellence-Modelle. Einen Überblick liefern die Ausführungen von Asif und Gouthier (2014) und im Rahmen dieser Arbeit die Ausführungen in Kapitel 2.3.4. Die vorangegangenen Ausführungen haben die Notwendigkeit der Kundenbegeisterung verdeutlicht, um zumindest temporär einen Wettbewerbsvorsprung zu erlangen. Dass dies auch für den Bankenmarkt gilt, zeigen einige Studien, die Service Excellence als einen entscheidenden Faktor gerade für den Erfolg von Banken beschreiben, um sich durch herausragenden Kundenservice vom Wettbewerb abzuheben und Kunden zu begeistern (u.a. Adamson u. a. 2003; Camarero 2007; Islam & Ali 2011). Dazu besteht nicht zuletzt aufgrund des relativ homogenen Produkt- und Leistungsangebots der verschiedenen Institute eine große Notwendigkeit (Avkiran 1994). Am Beispiel der Immobilienfinanzierung beschreiben Lymperopoulos u. a. (2006) Service Excellence als Hauptentscheidungskriterium für die Verlängerung von revolvierenden Produkten und somit für die langfristige Kundenbeziehung. Doch nicht nur, um sich erfolgreich 1. Einleitung 28 vom Wettbewerb abzugrenzen, ist Service Excellence relevant: Organisationen mit besseren Serviceleistungen haben eine signifikant höhere Eigenkapitalrendite sowie Gesamtkapitalrendite als Organisationen mit schlechteren Serviceleistungen (Bates u. a. 2003). Zur Erreichung der dargestellten positiven Effekte der Service Excellence ist es notwendig, die einzelnen Dimensionen der Service Excellence zu identifizieren und zu gestalten. Um die Dimensionen für Service Excellence bei Banken in Deutschland ableiten zu können, ist es in einem ersten Schritt daher erforderlich, zunächst den Status der Institute in den unterschiedlichen Dimensionen der Service Excellence zu erheben und die Wirkzusammenhänge der einzelnen Dimensionen bezüglich der Kundenbegeisterung zu analysieren. Anschlie- ßend gilt es, die positiven Wirkzusammenhänge der Dimensionen der Service Excellence auf die Kundenbegeisterung durch eine Analyse der betriebswirtschaftlichen Effekte nachzuweisen. Die obigen Ausführungen haben die hohe Relevanz von Service Excellence für die Erzielung von Kundenbegeisterung im deutschen Bankenmarkt gezeigt. Trotz der bereits genannten Literatur über Service Excellence im Bankenumfeld bestehen noch drei relevante Forschungslücken, die durch dieses Dissertationsprojekt geschlossen werden sollen und im Folgenden beschrieben werden (Kapitel 1.2). Forschungslücken und -ziele Aus den obigen Ausführungen geht die Relevanz der Kundenbegeisterung zur Steigerung von Kundenloyalität im Allgemeinen sowie für den deutschen Bankenmarkt im Speziellen hervor. Einige wissenschaftliche Studien haben sich zwar bereits mit Service Excellence im internationalen Bankenmarkt beschäftigt (u.a. Kim & Kleiner 1996; Antonacopoulou & Kandampully 2000; Beerli u. a. 2004; Hasan u. a. 2011; Chandok 2013; Sekhon u. a. 2015), eine Studie für den deutschen Bankenmarkt fehlt jedoch bisher. Die Zusammensetzung des deutschen Geschäftsbankensystems unterscheidet sich signifikant von der anderer Länder. So ist die hierzulange stattfindende starre Trennung der Geschäftsmodelle von Banken nach Unternehmenszweck international einzigartig (Giovanni Ferri 2010). Häufig wird das deutsche Geschäftsbankensystem bildhaft anhand von drei Säulen beschrieben (u.a. Berge u. a. 2006; Hartmann-Wendels u. a. 2010; Schrooten 2006). Die erste Säule bilden die privaten Kreditinstitute, die zweite Säule die öffentlich-rechtlichen Kreditinstitute und die dritte Säule die genossenschaftlichen Institute (hierzu und zum Folgenden Hartmann-Wendels u. a. 1.2. 1.2. Forschungslücken und -ziele 29 2010). Die geschäftspolitischen Ausrichtungen der Vertreter der jeweiligen Säulen sind dabei höchst unterschiedlich. Während die privaten Kreditinstitute (Säule 1) meist als Aktiengesellschaften den Shareholder-Value-Ansatz verfolgen, erfüllen die öffentlich-rechtlichen Kreditinstitute (Säule 2) aufgrund ihrer kommunalen Trägerschaft einen öffentlichen Auftrag und der Geschäftszweck der genossenschaftlichen Institute (Säule 3) besteht indes in der Förderung ihrer Mitglieder. Aus diesen unterschiedlichen Unternehmenszwecken resultieren auch unterschiedliche strategische Ausrichtungen, die wiederum Implikationen auf die Organisationsstruktur und deren Abläufe haben. Hinzu kommt, dass es aktuell auch branchenübergreifend wenig Forschungsliteratur zur Implementierung von Service Excellence in Organisationen gibt (Asif 2014). Daraus lässt sich ableiten, dass die bisher in der Literatur verfügbaren Erkenntnisse zu Service Excellence nicht ohne Weiteres auf den deutschen Bankenmarkt übertragbar sind. Daraus resultiert die erste Forschungslücke: 1.) Studie am deutschen Bankenmarkt fehlt – Die dargestellten Besonderheiten des deutschen Bankenmarktes, insbesondere der Aufteilung in die drei oben beschriebenen Säulen, ist einzigartig im Hinblick auf den internationalen Bankenmarkt. Die Kreditinstitute der jeweiligen Säule verfolgen einen teils unterschiedlichen geschäftspolitischen Ansatz. Diese Besonderheit erschwert die Vergleichbarkeit und die undifferenzierte Übertragung von Erkenntnissen aus Studien anderer Länder. Unabhängig von der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Säule ist allen Kreditinstituten gemein, dass sie durch einen Vorstand rechtlich vertreten werden. Die bisher im Bankenumfeld veröffentlichten Studien zu Dimensionen der Service Excellence leiten ihre Erkenntnisse entweder aus dem Blickwinkel des Kunden (z. B. Al-Eisawi 2014) oder aus dem Blickwinkel einzelner Institute anhand von Beratungsprojekten (z. B. Dobni 2002; Jones 2004; Azhashemi & Ho 1999) ab. Weitere Studien wurden branchen- übergreifend durchgeführt (z. B. Prabhu & Robson 2000) oder untersuchen nur einzelne Elemente der Service Excellence (z. B. Al‐Marri u. a. 2007). Studien, die Service Excellence anhand des Blickwinkels der Organisation untersucht haben, sind aktuell nicht vorhanden. Daher lautet die zweite Forschungslücke: 2.) Blickwinkel der Organisation ist aktuell nicht erforscht – Es fehlen fundierte Erkenntnisse darüber, anhand welcher Dimensionen sich Ser- 1. Einleitung 30 vice Excellence in Banken beschreiben lässt und wie hoch deren Umsetzungsgrad in Banken tatsächlich ist. Die systematische Ausrichtung einer Organisation in Richtung Service Excellence soll Kundenbindung, Weiterempfehlung sowie Wertschöpfung verbessern und durch positive Kundenerlebnisse Unternehmenserfolg generieren (Bates u. a. 2003). Einige Studien bestätigen die enorme Auswirkung von Service Excellence auf die Kundenbindung, die Wiederkaufwahrscheinlichkeit, die Weiterempfehlungsbereitschaft (Oliver u. a. 1997; Schneider u. a. 1999) sowie die Möglichkeit zur positiven Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerb (u.a. Al-Eisawi u. a. 2012; Asha 2012; Sekhon u. a. 2015). Jedoch fehlen darüber hinaus fundierte Aussagen darüber, ob sich die positiven Effekte der Service Excellence auch auf objektiven Daten basierend nachweisen lassen. Es existiert aktuell keine einzige Studie, die sich mit den betriebswirtschaftlichen Auswirkungen der Service Excellence auf die Rentabilität und Effizienz von Banken beschäftigt. Daraus resultiert die dritte Forschungslücke: 3.) Nachweis zu den betriebswirtschaftlichen Effekten fehlt – Es fehlen fundierte Aussagen darüber, ob sich die positiven Effekte der Service Excellence auch auf objektiven Daten basierend nachweisen lassen. Das vorliegende Dissertationsprojekt soll die genannten Forschungslücken schließen. Die übergeordnete Zielsetzung der empirischen Studie lautet dementsprechend: Identifikation, Analyse und Bewertung von Dimensionen und Effekten der Service Excellence im deutschen Bankenmarkt mit Fokus auf Sparkassen und Genossenschaftsbanken Hieraus lassen sich die folgenden Forschungsziele ableiten: – Identifikation der Dimensionen von Service Excellence bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland – Analyse der Wirkbeziehungen von Service Excellence auf Kundenzufriedenheit und -begeisterung – Analyse von betriebswirtschaftlichen Effekten, die dem jeweiligen Ausprägungsgrad der Service Excellence zuzuordnen sind (z. B. Erträge, Kosten) 1.2. Forschungslücken und -ziele 31 Aufbau der Arbeit Die Struktur der vorliegenden Arbeit folgt den im vorhergehenden Kapitel aufgezeigten Forschungszielen. Das zweite Kapitel erläutert den theoretischen Bezugsrahmen dieser Arbeit. Zur trennscharfen Unterscheidung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung erfolgt zunächst die Definition von Kundenzufriedenheit und erst dann die Vorstellung der in der Forschung relevanten Forschungsmodelle. Anschließend werden das Konstrukt der Kundenbegeisterung und der aktuelle Stand der diesbezüglichen Forschung dargelegt. Diese Erläuterungen bilden die theoretische Basis für die Definition und Abgrenzung von Servicequalität und Service Excellence. Im Anschluss daran werden die bereits bestehenden Modelle zum Thema Service Excellence ausführlich erläutert und es werden ihre jeweiligen Limitationen sowie die jeweils bestehenden Forschungslücken aufgezeigt. In diesem Zusammenhang werden ebenso die Studien, die sich bereits mit Service Excellence im Bankenumfeld beschäftigt haben, und deren Limitationen dargestellt. Das Kapitel schließt mit den theoretischen Grundlagen zur Bestimmung der Rentabilität und Effizienz von Banken. Nach der Darstellung der unterschiedlichen Ansätze zur Bestimmung von Inputund Outputfaktoren bei Banken werden die am häufigsten diskutierten und in der Praxis verwandten Kennzahlen erläutert. Damit wird die Grundlage für die spätere Messung der betriebswirtschaftlichen Effekte der Service Excellence gelegt. Im dritten Kapitel wird der Bankenmarkt in Deutschland erläutert und die dort handelnden Kreditinstitutsgruppen vorgestellt. Nach einer Clusterung der verschiedenen Geschäftsmodelle erfolgt die Eingrenzung auf Sparkassen und Genossenschaftsbanken, deren Strukturen und Grundprinzipien anschließend erklärt werden. Insgesamt werden im Rahmen dieses Kapitels die grundlegenden Spezifika des deutschen Bankenmarktes im Allgemeinen sowie die der Sparkassen und Genossenschaftsbanken im Besonderen herausgearbeitet. Diese Erkenntnisse bilden die konzeptionelle Basis für die später folgende empirische Untersuchung. Auf Basis des theoretischen Bezugsrahmens werden im vierten Kapitel die Forschungshypothesen zur empirischen Untersuchung formuliert und das Untersuchungsmodell entwickelt. Hierzu erfolgt im ersten Schritt auf Basis einer intensiven Literaturrecherche die Ableitung der relevanten Konstrukte für Service Excellence. Die theoretisch abgeleiteten neun Dimensionen werden anschließend konzeptualisiert und es werden zugehöri- 1.3. 1. Einleitung 32 ge Forschungshypothesen abgeleitet. Das Kapitel schließt mit der Zusammenfassung des Hypothesensystems. Kapitel fünf und sechs enthalten den empirischen Teil dieser Arbeit. Die empirische Untersuchung erfolgt anhand von zwei Studien. Um die in den Vorkapiteln theoretisch hergeleiteten Zusammenhänge im Rahmen einer quantitativen Studie auf ihre Praxisrelevanz zu überprüfen, wurde eine explorative Vorstudie durchgeführt. Die Zielsetzung der explorativen Vorstudie war die Validierung des geplanten Untersuchungsmodells und damit auch der Hypothesenentwicklung. Hierzu wurden teilstandardisierte Interviews mit Managern verschiedener Banken sowie Tiefeninterviews mit Vorständen von Sparkassen und Genossenschaftsbanken geführt. Das Vorgehen und die Ergebnisse beschreibt das fünfte Kapitel. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen erfolgt dann im sechsten Kapitel eine quantitative Studie, im Rahmen derer die entwickelten Forschungshypothesen mittels eines Strukturgleichungsmodells statistisch überprüft werden. Die empirische Untersuchung erfolgte mit Hilfe eines quantitativen Fragebogens, der auf der Grundlage der abgeleiteten Hypothesen die Dimensionen der Service Excellence untersucht. Nach der Darstellung der theoretischen Grundlagen der quantitativen Studie werden verschiedene Gütekriterien zur Ergebnisbeurteilung von Strukturgleichungsmodellen vorgestellt. Diese theoretischen Grundlagen dienen der dann folgenden Operationalisierung der für die Hauptstudie relevanten Konstrukte und der Festlegung der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zur Messung der Effekte. Des Weiteren werden das Vorgehen zur Konstruktion des Fragebogens und das Vorgehen im Rahmen der Datenerhebung beschrieben. Am Ende des sechsten Kapitels werden die daraus gewonnenen Daten analysiert, die Forschungshypothesen überprüft und die daraus gewonnenen Ergebnisse interpretiert. Im siebten Kapitel erfolgt die Schlussbetrachtung mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse, der Darstellung der theoretischen und praktischen Implikationen, sowie der Limitationen der vorliegenden Arbeit. Die folgende Abbildung veranschaulicht den Aufbau der Arbeit noch einmal grafisch (Abbildung 1): 1.3. Aufbau der Arbeit 33 Aufbau der vorliegenden Arbeit Nach der Beschreibung der Problemstellung und Relevanz der zum Zeitpunkt dieser Arbeit vorhandenen Forschungslücken sowie der Erläuterung des Aufbaus, werden nun im folgenden Kapitel die theoretischen Grundlagen gelegt. Abbildung 1: 1. Einleitung 34 Theoretische Grundlagen Im Folgenden werden die theoretischen Grundlagen für die vorliegende Arbeit gelegt. Zunächst werden in Kapitel 2.1 das Konstrukt der Kundenzufriedenheit definiert und das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma dargestellt. Das Kapitel 2.2 widmet sich dem Konstrukt der Kundenbegeisterung. Nach der Definition (Kapitel 2.2.1) werden die Abgrenzung zur Kundenzufriedenheit vorgenommen (Kapitel 2.2.2) und die Auslöser der Kundenbegeisterung vorgestellt (Kapitel 2.2.3). Nach der Erläuterung der Effekte der Kundenbegeisterung (Kapitel 2.2.4) wird der aktuelle Forschungsstand zur Kundenbegeisterung bei Banken aufgezeigt (Kapitel 2.2.5). Nach der Konzeptualisierung der der Service Excellence zugrundeliegenden Konstrukte legt das Kapitel 2.3 die theoretischen Grundlagen zur Service Excellence. Hierzu wird zunächst in Kapitel 2.3.1 der Begriff „Servicequalität“, welcher in der Literatur häufig synonym mit Service Excellence verwendet wird, definiert. Darauf folgen die Definition von Service Excellence (Kapitel 2.3.2) und die Abgrenzung der beiden Konstrukte voneinander (Kapitel 2.3.3) sowie die Erörterung der in der Literatur vorhandenen Modelle von Service Excellence (Kapitel 2.3.4). Das Kapitel 2.3.5 zeigt den aktuellen Forschungsstand zu Service Excellence bei Banken auf. Die theoretischen Grundlagen abschließen werden die Kennzahlen zur Bewertung der betriebswirtschaftlichen Leistung von Banken (Kapitel 2.4). Hierzu werden nach einer klaren Definition der Begrifflichkeiten (Kapitel 2.4.1) Ansätze zur Bewertung der Leistungserstellung bei Banken (Kapitel 2.4.2) und Kennziffern zur Messung der Rentabilität (Kapitel 2.4.3) und Effizienz (Kapitel 2.4.4) vorgestellt. Eine zusammenfassende Bewertung des aktuellen Forschungsstandes nimmt das Kapitel 2.5 vor. Theoretische Grundlagen zur Kundenzufriedenheit Da das Thema in der Unternehmenspraxis eine entscheidende Rolle spielt, ist Kundenzufriedenheit ein zentrales Konstrukt in der wissenschaftlichen Literatur. Entsprechend viele Studien haben sich daher mit der Kundenzufriedenheit beschäftigt: Die Suche nach dem Begriff „customer satisfaction“ in den wissenschaftlichen Datenbanken Business Source Premier und EconLit über EBSCOHost liefert im März 2018 über 23.000 begutach- 2. 2.1. 35 tete Veröffentlichungen. Vor diesem Hintergrund und aufgrund des Schwerpunktes der vorliegenden Arbeit ist es nicht das Ziel des folgenden Abschnitts, eine umfassende Darstellung aller Forschungsergebnisse zur Kundenzufriedenheit vorzunehmen. Vielmehr werden auf Basis hochwertiger Veröffentlichungen im Sinne des VHB-Journalrankings JOUR- QUAL3 ein grundlegendes Verständnis von „Kundenzufriedenheit“ sowie eine Definition des Begriffs im Bankenkontext geschaffen. Definition von Kundenzufriedenheit Bereits seit den 1970er Jahren genießt das Konstrukt der Kundenzufriedenheit breites Interesse in der Marketingforschung (u.a. Fornell 1992; Anderson & Sullivan 1993; Goode u. a. 2005; Homburg & Stock-Homburg 2006; Liang & Wen-Hung 2004; Cooil u. a. 2007; Stock-Homburg 2012). Und, wie bereits erwähnt, ist Kundenzufriedenheit auch in der unternehmerischen Praxis ebenso von großer Bedeutung. Dies ist vor allem darin begründet, dass die Kosten für die Gewinnung eines neuen Kunden die Kosten für die Potenzialausschöpfung bei Bestandskunden deutlich übersteigen. Die Zufriedenheit des Kunden spielt daher eine entscheidende Rolle, denn sie führt zur Kundenbindung und somit durch die Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs zu einer höheren Rentabilität (u.a. Hallowel 1996; Fornell u. a. 2006; Raithel u. a. 2012). Dies ist nicht die einzige positive Auswirkung der Kundenzufriedenheit; so wirkt diese ebenso auf den Cashflow (Gruca & Rego 2005; Tarasi u. a. 2013), den Wert (Anderson u. a. 2004; Grewal u. a. 2010; Luo u. a. 2010) und weitere finanzielle Kennzahlen (Anderson & Mansi 2009; Schneider u. a. 2009; Tuli & Bharadwaj 2009; Ivanov u. a. 2013) eines Unternehmens. Diese Auswirkungen sind vor allem auf eine höhere Zahlungsbereitschaft (Homburg u. a. 2005; Cooil u. a. 2007) und das Empfehlungsverhalten von Kunden (Bitner 1990; Izogo 2016; V. Wangenheim & Bayón 2007) zurückzuführen. Wissenschaftlich wird die Kundenzufriedenheit von der Psychologie sowie Sozialpsychologie und teilweise von der Ökonomie untersucht (Scharnbacher & Kiefer 2003). Generell beschreibt das Konstrukt dabei das Gefühl, welches durch die Erfüllung der Kundenerwartungen entsteht (Oliver 1980). Einige Wissenschaftler verstehen Kundenzufriedenheit als einen mentalen Zustand (z.B. Howard 1977) oder eine emotionale Reaktion (z.B. Scharnbacher & Kiefer 2003). Voraussetzung für Kundenzufriedenheit ist dabei immer ein konkretes Konsumerlebnis, aus dessen Verarbeitung die Zufriedenheit entsteht (Stauss & Seidel 2006). Die Zufriedenheit ist als die positi- 2.1.1. 2. Theoretische Grundlagen 36 ve emotionale Reaktion des Kunden auf die unternehmerische Leistung zu verstehen (Scharnbacher & Kiefer 2003) und tritt als Nachkaufphänomen auf (Faullant 2007). Dieser nicht beobachtbare innere Vorgang wird zumeist als Beurteilungsprozess interpretiert, bei dem die wahrgenommene Leistung durch den Vergleich mit einer oder mehreren Referenzgrößen (Erwartungen) beurteilt wird. Hierbei entsteht – abhängig vom Ergebnis – Zufriedenheit oder Unzufriedenheit (Bösener 2015). Die in der wissenschaftlichen Literatur vorhandenen Definitionen zur Kundenzufriedenheit lassen sich in prozessorientierte und ergebnisorientierte Definitionen unterscheiden (Yi 1990). Bei der prozessorientierten Definition werden die einzelnen Elemente des Beurteilungsprozesses, wie z. B. das wahrgenommene Leistungsniveau oder die individuellen Vergleichsstandards, fokussiert. Kundenzufriedenheit entsteht hier als Ergebnis eines Soll-Ist-Abgleichs, ohne das aus dem Prozess entstehende Gefühl näher zu beleuchten (Oliver 2010). Das dazu in der Literatur am häufigsten zitierte Modell ist das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, welches als Basismodell zur Erklärung von Kundenzufriedenheit verstanden (Homburg & Stock-Homburg 2008) und dem prozessorientierten Erklärungsansatz zugeordnet werden kann (Koschate 2002). Der Ursprung liegt in den 1980er Jahren (Oliver 1980). Die folgende Abbildung erläutert das Modell grafisch (Abbildung 2). Durch den Vergleich des tatsächlichen Erlebnisses bei der Inanspruchnahme einer Leistung (Ist-Leistung) mit dem Erwartungswert des Kunden (Soll-Leistung) entsteht bei Erfüllung bzw. Übererfüllung Kundenzufriedenheit bzw. bei Untererfüllung Unzufriedenheit (Heitmann 2006). Von welchem Soll-Niveau der Kunde bei Inanspruchnahme einer Dienstleistung und/oder beim Kauf eines Produktes ausgeht, wird in der Literatur sehr divergent diskutiert. Der Vergleichsstandard des Kunden ist dynamisch und unterliegt verschiedenen Einflüssen, z. B. der Erziehung, der Bildung, Werten, persönlichen Bedürfnissen, früheren Erfahrungen mit anderen Unternehmen oder mit dem betroffenen Unternehmen, der Werbung der Konkurrenz, dem Image des Anbieters und den wahrgenommenen Alternativen (Meyer, Dornach, 1997, zit. nach Daniel 2001). Beim Ist- Niveau wird zwischen der objektiven und der subjektiven Leistung unterschieden (hierzu und zum Folgenden Homburg 2008): Die objektive Leistung ist dabei für alle Kunden gleich, sie differiert aber je Kunde aufgrund verschiedener Wahrnehmungseffekte sehr stark im Hinblick auf die subjektive Leistung (der Bewertung der Leistung durch den Kunden). Daraus folgt, dass zur Beurteilung eines Unternehmens im Sinne der Kundenzu- 2.1. Theoretische Grundlagen zur Kundenzufriedenheit 37 friedenheit mindestens zwei Kriterien notwendig sind, nämlich die wahrgenommene Leistung und eine oder mehrere Vergleichsreferenzen (Heitmann 2006). Einen weiteren Erklärungsansatz stellen die ergebnisorientierten Definitionen der Kundenzufriedenheit dar. Hierbei wird das nach dem Beurteilungsprozess entstehende Gefühl fokussiert (z.B. Scharnbacher & Kiefer 2003; Westbrook & Reilly 1983). Mitunter werden auch beide Erklärungsansätze vereint oder es wird Unzufriedenheit untersucht und somit ein Negativvergleich als Definition angeboten (Souca 2014). Darüber hinaus finden sich noch weitere Definitionen für die jeweiligen Erklärungsrichtungen – der interessierte Leser sei hier auf die Übersichten bei Koschate, Rothenberger, Stock-Homburg und Oh & Kim verwiesen (Koschate 2002:12; Rothenberger 2005:36–38; Stock-Homburg 2012:24 f.; Oh & Kim 2017:6). Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass die Definition von Kundenzufriedenheit trotz der Vielzahl an wissenschaftlichen Studien nicht einheitlich ausfällt. Allen Definitionen gemein ist jedoch, dass die Einschätzung der Kundenzufriedenheit stets nach dem Kauf oder dem Erleben C/D-Paradigma zur Erklärung von Kundenzufriedenheit (eigene Darstellung in Anlehnung an: Christian Homburg u. a. 2008:107; Homburg & Stock-Homburg 2008:21; Bösener 2015:14) Abbildung 2: 2. Theoretische Grundlagen 38 einer Dienstleistung eintritt und sich entweder nach dem einmaligen oder mehrmaligen Gebrauch bzw. Erfahren einstellt. Für die vorliegende Arbeit wird das integrative Verständnis zugrunde gelegt und somit Kundenzufriedenheit als das emotionale Ergebnis aus dem Vergleich zwischen der erwarteten Leistung (Soll-Leistung) und der tatsächlich wahrgenommenen Leistung (Ist-Leistung) verstanden. In der Literatur hat sich eine weitere Differenzierung hinsichtlich des Bezugsobjektes etabliert, die in transaktionsspezifische und kumulierte Zufriedenheit (Giering 2000). Bezieht sich die Zufriedenheit auf ein bestimmtes Kauf- oder Konsumerlebnis, so wird sie als transaktionsspezifische Zufriedenheit bezeichnet (Olsen & Johnson 2003). Basiert die Bewertung der Kundenzufriedenheit hingegen auf einer zusammenfassenden Bewertung, die alle bis zum Zeitpunkt der Abfrage gemachten Erfahrungen kumuliert, so spricht man von der kumulativen Zufriedenheit oder auch Beziehungszufriedenheit (Fornell 1992). Vor allem dieser Form der Kundenzufriedenheit wird eine stärkere Verhaltenswirksamkeit unterstellt (z.B. Giering 2000). Die Unterscheidung zwischen den beiden Formen der Kundenzufriedenheit hängt auch davon ab, ob der Bereich der Investitionsgüter oder der der Konsumgüter untersucht wird (Faullant 2007). In Industriegütermärkten sind Kundenbeziehungen typischerweise eher langfristiger Natur und basieren auf der transaktionsübergreifenden Zufriedenheit (Bösener 2015). Bei Konsumgütern hingegen zählen verstärkt Einzelentscheidungen und singulär befriedigte Kauferwartungen, also die transaktionsspezifische Kundenzufriedenheit (Boslau 2009). Betrachtet man den Dienstleistungsbereich, so entstehen an den einzelnen Prozessschritten und an jedem Kontaktpunkt transaktionsorientierte Zufriedenheiten, die summiert die kumulative Zufriedenheit ergeben (Stauss & Seidel 2006). Dabei kann sich die Zufriedenheit bezüglich eines Teilschritts auf die Folgeschritte und somit gleichzeitig auf die kumulative Zufriedenheit auswirken (Stauss 1999). Wird eine Dienstleistung mehrfach in Anspruch genommen, so saldieren sich die vorangegangenen Erfahrungen zu einer kumulativen Kundenzufriedenheit mit der Geschäftsbeziehung zu diesem Dienstleister, diese Form wird auch Beziehungszufriedenheit genannt (hierzu und zum Folgenden Stauss & Seidel 2006). Dieser wird aufgrund der hierbei wiederholten Erfahrung eine größere Relevanz für das Verhalten von Konsumenten zugeschrieben. Aufgrund der Dauer der Geschäftsbeziehung ist sie zudem von einer gewissen Konstanz geprägt und kann einzelne negative Erfahrungen überstehen (Stauss 1999). Weitere theoretische Modelle zur Kundenzufriedenheit sind die 2.1. Theoretische Grundlagen zur Kundenzufriedenheit 39 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg und das Kano-Modell (Nerdinger & Neumann 2007; Herzberg u. a. 1959; Kano u. a. 1984). Aufgrund der Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit werden diese Modelle jedoch nicht weiter erläutert. Nachdem hier ein Überblick über die allgemeinen Definitionen von Kundenzufriedenheit gegeben wurde, beschäftigt sich das folgende Kapitel mit der Kundenzufriedenheit bei Banken. Kundenzufriedenheit bei Banken Zahlreiche Studien haben sich bisher mit der Kundenzufriedenheit bei Banken beschäftigt. Die diskutierten Determinanten der Kundenzufriedenheit lassen sich in Determinanten der ersten und zweiten Ebene unterteilen. Während die Determinanten der ersten Ebene das Angebot einer Bank repräsentieren, beschreiben die Determinanten der zweiten Ebene die Attribute, die die Determinanten der ersten Ebene beschreiben (Arbore & Busacca 2009). So wird die kumulative Kundenzufriedenheit von der wahrgenommenen Qualität der Bankdienstleistungen (Blanchard & Galloway 1994; Levesque & McDougall 1996; Winstanley 1997; Jamal & Naser 2002; Jones 2004; Ndubisi 2006), der Kundenbeziehung (u.a. Levesque & McDougall 1996; Johnston 1997; Winstanley 1997; Jamal & Naser 2002; Jones 2004; Ndubisi 2006; Manrai & Manrai 2007; Wahlberg u. a. 2016), der Problemlösungskompetenz (Levesque & McDougall 1996; Ndubisi 2006; Manrai & Manrai 2007), der Preisgestaltung (Levesque & McDougall 1996; Winstanley 1997; Matzler u. a. 2006), der Bequemlichkeit und Einfachheit des Zugangs zu den Kontaktpunkten (Oppewal & Vriens 2000; Manrai & Manrai 2007), dem Design sowie der Ausstattung der Filialen (Johnston 1997; Oppewal & Vriens 2000; Jones 2004; Manrai & Manrai 2007) und zuletzt von der Reputation des Instituts (Oliver & Winer 1987; Arbore & Busacca 2009) determiniert. Die nachfolgende Abbildung zeigt ausgewählte Attribute der einzelnen Determinanten (Abbildung 3). Die Attribute der einzelnen Determinanten zeigen die Vielfältigkeit, mit der Kunden von Banken die kumulative Zufriedenheit bewerten. So reicht es nicht aus, kompetente und hilfsbereite Mitarbeiter zu beschäftigen, sondern es bedarf eines vollumfänglichen strategischen Ansatzes, der neben der Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter und dem Management der Kundenbeziehung sämtliche Kontaktpunkte und das Produktmanagement vereint. In ihrer Meta-Studie zur Kundenzufriedenheit bei Banken erweitern Ladeira u. a. (2016) die Determinanten um die Determinanten der 2.1.2. 2. Theoretische Grundlagen 40 Servicequalität, der Kundenerwartungen und der IT-Services. Die spezifischen Determinanten und Attribute sind je Bankentyp unterschiedlich, z. B. bei einer Direktbank, die kein eigenes Filialnetz unterhält, im Vergleich zu einer Sparkasse, die ein Filialnetz betreibt. Darüber hinaus ergeben sich unterschiedliche Einflüsse der einzelnen Determinanten und Attribute je nach betrachtetem Produkt (Johnson 1996) sowie Alter, Geschlecht, Einkommen und Vorbildung in finanziellen Angelegenheiten (Oliver & Winer 1987; Mäenpää u. a. 2008; Yoon 2010). In der Literatur unumstritten ist daher die Annahme, dass die Kundenzufriedenheit die Basis des betriebswirtschaftlichen Erfolgs von Banken darstellt (Andaleeb u. a. 2016) und somit als Wert- und nicht als Kostentreiber gesehen werden kann (Terpstra & Verbeeten 2014). Dies erkennt man auch an der hohen praktischen Bedeutung der Messung der Kundenzufriedenheit. So bewerten die meisten Bankmanager ihren Aufwand zur Kundenbindung anhand der Kundenzufriedenheit (Aksoy 2014). Auf Basis der ausgeführten Erkenntnisse wird die in Kapitel 2.2.1 dargestellte Definition der Kundenzufriedenheit um den bankspezifischen Kontext erweitert. Die Ausführungen zu den Determinanten der Kundenzufriedenheit im Kontext der Bankdienstleistungen haben gezeigt, dass die Kundenzufriedenheit von mehreren Determinanten beeinflusst wird und Attribute der einzelnen Determinanten des Konstrukts Kundenzufriedenheit bei Banken (eigene Darstellung in Anlehnung an: Munari u. a. 2013:141) Abbildung 3: 2.1. Theoretische Grundlagen zur Kundenzufriedenheit 41 somit der gesamte Eindruck des Kunden bezüglich der Geschäftsbeziehung in seine Bewertung einfließt. Daher wird für die vorliegende Arbeit die kumulative Kundenzufriedenheit als Definition verwendet: Kundenzufriedenheit bei Banken kann daher als das emotionale Ergebnis gesehen werden, welches durch den Vergleich der tatsächlich wahrgenommenen Leistung aller durch den Kunden in Anspruch genommenen Serviceleistungen, Mitarbeiter und Produkte einer Bank mit der erwarteten Leistung entsteht. Nachdem nun die begrifflichen Grundlagen und Modelle für das Konstrukt der Kundenzufriedenheit und eine Definition für die vorliegende Arbeit dargestellt wurden, wird im Folgenden das Konstrukt der Kundenbegeisterung erläutert. Vor allem die mangelnden Zusammenhänge zwischen der Kundenzufriedenheit und relevanten Messgrößen waren eine treibende Kraft für die Erforschung der Auswirkungen von Kundenbegeisterung (Barnes, Collier, u. a. 2016). Barnes, Beauchamp & Webster (2010) konnten beim Vergleich von zufriedenen und begeisterten Kunden nachweisen, dass bei begeisterten Kunden eine stärkere Kundenbindung und eine höhere Wiederkaufwahrscheinlichkeit vorlagen. Auch eine Studie im Automobilbereich konnte zeigen, dass bei begeisterten Kunden die Quote für den Abschluss eines erneuten Leasingvertrags deutlich höher lag als bei den zufriedenen Kunden (Keiningham & Vavra 2001). Theoretische Grundlagen zur Kundenbegeisterung Nach den Ausführungen zur Kundenzufriedenheit widmen sich die folgenden Kapitel der Kundenbegeisterung. Zunächst erfolgen die Definition des Konstrukts der Kundenbegeisterung (Kapitel 2.2.1) und die Abgrenzung zur Kundenzufriedenheit (Kapitel 2.2.2). Anschließend werden die Auslöser (Kapitel 2.2.3) und Effekte der Kundenbegeisterung (Kapitel 2.2.4) sowie der aktuelle Forschungsstand im Bankenkontext (Kapitel 2.2.5) aufgezeigt. Definition von Kundenbegeisterung Erstmals zu Beginn der 90er Jahre rückte das Konzept der Kundenbegeisterung verstärkt in das Blickfeld der Wissenschaft, nachdem Plutchik bereits 1980 Kundenbegeisterung als eine Kombination aus Freude über die Er- 2.2. 2.2.1. 2. Theoretische Grundlagen 42 wartungserfüllung (= Zufriedenheit) und Überraschung definiert hatte (Plutchik 1980). Überraschung wird dabei als eine positive Emotion verstanden, die aufgrund eines unerwarteten Konsumerlebnisses von Produkten oder Serviceleistungen entsteht (Ekman & Friesen 1975; Izard 1977; Scherer 1984; Vanhamme & Snelders 2001). In seiner 1990 durchgeführten Studie wies Schlossberg darauf hin, dass ein reines Zufriedenstellen des Kunden für den Geschäftserfolg nicht mehr ausreichend sei, und betonte die Notwendigkeit zur Begeisterung von Kunden (Schlossberg 1990). Die Notwendigkeit bestätigte auch die Studie von Reichheld (1993), die anhand einer Untersuchung auf Basis einer Kundenbefragung zeigen konnte, dass 65–85 % der abgewanderten Kunden trotz hoher Zufriedenheitswerte den Anbieter wechselten. Somit ist die Kundenzufriedenheit kein Garant für die Loyalität der Kunden (Heskett u. a. 1994; Homburg u. a. 1999). Da es für gewöhnlich nicht möglich ist, einen Kunden zu begeistern, der nicht bereits mindestens zufrieden ist, legt Kundenzufriedenheit aber die Basis, um Kunden zu begeistern (Oliver u. a. 1997; Chitturi u. a. 2008). Daher beschäftigen sich zahlreiche Studien mit der Kundenbegeisterung als ergänzendes Managementziel zur Kundenzufriedenheit (Arnold u. a. 2005; Barnes u. a. 2010; Johnston 2004; Edvardsson & Enquist 2011; Asif & Gouthier 2014). Seit den Anfängen zu Beginn der 90er Jahre hat sich eine Vielzahl an Studien mit dem Konstrukt der Kundenbegeisterung beschäftigt (u.a. Oliver u. a. 1997; Keiningham & Vavra 2001; Schneider u. a. 1999; Torres & Kline 2006; Barnes u. a. 2010; Torres & Ronzoni 2018; Gouthier 2013). Kundenbegeisterung kann als eine vom Kunden intensiv empfundene Emotion der Freude definiert werden, die durch ein als herausragend positiv wahrgenommenes Erlebnis ausgelöst wird (u.a. Gouthier 2013; Oliver 1997). Je überraschender dieses positive Erlebnis für den Kunden ist, desto intensiver empfindet er die Emotion der Kundenbegeisterung (Ludwig, Heidenreich, u. a. 2017). In der Literatur haben sich zwei Forschungsrichtungen zur Konzeptualisierung von Kundenbegeisterung etabliert: zum einen Studien, welche die Kundenbegeisterung als eine gesteigerte Form der Kundenzufriedenheit sehen, und zum anderen Studien, welche die Kundenbegeisterung als eigenständiges Konstrukt verstehen. Im Folgenden werden die Definitionen beider Forschungsrichtungen dargestellt. In den Arbeiten von Rust u. a. (1994; 1995) wird Kundenbegeisterung im Rahmen der Konzeptualisierung als eine gesteigerte Form der Kundenzufriedenheit beschrieben. Das Konstrukt der Kundenbegeisterung wird dabei nicht eigenständig, sondern durch eine Kundenzufriedenheitsmessung operationalisiert. Be- 2.2. Theoretische Grundlagen zur Kundenbegeisterung 43 geisterte Kunden sind somit diejenigen, die im oberen Bereich einer Bewertungsskala zur Kundenzufriedenheit liegen (Finn 2012). Dabei wird eine fünfstufige Likert-Skala empfohlen, in der die Bewertung 5 einem begeisterten Kunden entspricht, die Bewertung 4 für Zufriedenheit steht und die Werte 1–3 Unzufriedenheit bedeuten (Rust u. a. 1995). Der Bereich der höchsten Ausprägung von Kundenzufriedenheit wird in manchen Forschungsarbeiten auch als „Zone of Delight“ bezeichnet (u.a. Ngobo 1999). In der Arbeit von Oliver u. a. (1997) wurde erstmals aus einem anderen Blickwinkel geforscht: Nachdem die bisherigen Arbeiten (Rust u. a. 1994; Rust u. a. 1995; Plutchik 1980) Begeisterung als die Steigerung von Kundenzufriedenheit beschrieben hatten, nahm diese Studie den emotionspsychologischen Blickwinkel ein. Hierbei erfolgt eine Differenzierung der Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung. Die Basis bilden hier vor allem Studien aus dem Bereich der Emotionspsychologie von Plutchik (1980), Russel (1980) und Watson & Tellegen (1985), welche Begeisterung als eine positive Emotion beschreiben, die aus einer Kombination von Primäremotionen entsteht. Eine solche Kombination beschrieb Plutchik (zum Folgenden 1980) auf der Grundlage von acht Basisemotionen (Freude, Vertrauen, Furcht, Überraschung, Traurigkeit, Ekel, Ärger, Akzeptanz), die er in einem Kreismodell anordnete. Die nachfolgende Abbildung visualisiert das Kreismodell (Abbildung 4): Kreismodell der Emotionen nach Plutchik (eigene Darstellung)Abbildung 4: 2. Theoretische Grundlagen 44 Dabei befinden sich ähnliche Emotionen (z. B. Ekel und Ärger) nebeneinander, während sich entgegengesetzte Emotionen (z. B. Traurigkeit und Freude) gegenüberliegen. Darüber hinaus beschreibt Plutchik sekundäre Emotionen, die sich aus einer Mischung oder Kombination von Primäremotionen ergeben: Dyaden bei der Mischung von zwei primären Emotionen und Triaden bei drei beteiligten primären Emotionen. Er differenziert dabei primäre, sekundäre und tertiäre Dyaden. Primäre Dyaden entstehen durch die Mischung von zwei im Modell benachbarten Emotionen (z. B. entsteht hier Liebe aus Freude und Vertrauen), sekundäre Dyaden aus der Kombination von zwei nicht direkt benachbarten Emotionen (z. B. Stolz aus Ärger und Freude) und tertiäre Dyaden, wenn zwei Primäremotionen zwischen den beiden kombinierten Basisemotionen liegen. Im Falle der Sekundäremotion Begeisterung entsteht diese aus einer Kombination von Freude und Überraschung. Andere Forschungsarbeiten beschreiben Begeisterung als eine Sekundäremotion aus der Kombination von Freude und Erregung (Russell 1980; Watson & Tellegen 1985). Oliver u. a. (1997) definieren Kundenbegeisterung schließlich als „[…] a combination of high pleasure (joy, elation) and high activation […] or surprise“ (S: 317). Bis hierhin bestätigen die dargelegten Forschungsarbeiten die Ergebnisse von Oliver u. a. (1997). Bei einigen Arbeiten sind Unterschiede hinsichtlich der Ausdifferenzierung der Rolle der Freude und der Rolle der Überraschung erkennbar. Durch eine fortlaufende Beschäftigung des Kunden mit einem Produkt oder einer Dienstleistung kann es zu positiven Erlebnissen kommen, die durch Dritte ausgelöst werden und einen Zustand der Erregung und Begeisterung zur Folge haben, jedoch nicht überraschend sind (Kumar u. a. 2001). Eine einzige Forschungsarbeit bezieht zusätzlich Dankbarkeit als Auslöser von Kundenbegeisterung mit ein (Ball & Barnes 2017). Einige wenige Studien kommen zu dem Schluss, dass Kundenbegeisterung auch ohne Überraschung empfunden werden kann (Chitturi u. a. 2008; Kumar u. a. 2001; St-James & Taylor 2004; Ludwig, Heidenreich u. a. 2017; Torres & Kline 2013 a). So unterscheiden Torres und Kline (2013 b) fünf verschiedene Arten der Begeisterung (problem resolution delight, professional delight, comparative delight, charismatic delight und fulfilment delight) und sehen Überraschung dabei nur als optionalen Bestandteil: „[…] surprise can be part oft the emotion of delight, but it is not always an antecedent to delight taking place“ (Torres & Kline 2013 b:656). Eine weitere Unterscheidung wird bei der Emotion der Freude gemacht. Kumar u. a. (2001) unterscheiden auf Basis der Arbeiten von Schachtel (1959) magische und echte Freude: Während die magische Freude durch eine positive Überraschung 2.2. Theoretische Grundlagen zur Kundenbegeisterung 45 ausgelöst wird, die aus mehr oder minder glücklichen Umständen resultiert (da kein eigener Aufwand notwendig war), resultiert die echte Freude aus einem persönlichen Ereignis, verbunden mit eigenem Zutun (Kumar u. a. 2001). Überblick über die Forschungsarbeiten zur Kundenbegeisterung Eigenständiges Konstrukt Hohe Kundenzufriedenheit Keine Festlegung Oliver u. a. (1997) Rust u. a. (1994; 1995) Verma (2003) Schneider & Bowen (1999) Ngobo (1999) Arnold u. a. (2005) Wiliams & Anderson (1999) Anderson & Mittal (2000) Barnes u. a. (2014) Rust & Oliver (2000) Estelami (2000) Torres u. a. (2014 a) Kumar u. a. (2001) Biyalogorsky u. a. (2001) Souca (2014) Kwong & Yau (2002) Kumar & Iyer (2001) St-James & Taylor (2004) Vanhamme & Snelders (2001) Berman (2005) Vanhamme (2008) Finn (2005) Barnes u. a. (2010) Hicks u. a. (2005) Kim u. a. (2015) Finn (2006) Barnes u. a. (2016) Torres & Kline (2006) Chitturi u. a. (2008) Crotts u. a. (2008) Loureiro (2010) Barnes u. a. (2011) Crotts & Magnini (2011) Loureiro & Kastenholz (2011) Magnini u. a. (2011) Wang (2011) Finn (2012) Bartl u. a. (2013) Kim & Mattila (2013) Torres & Kline (2013 b) Barnes u. a. (2015) Beauchamp & Barnes (2015) Liu & Keh (2015) Barnes u. a. (2016) Ball & Barnes (2017) Tabelle 1: 2. Theoretische Grundlagen 46 Die Mehrzahl der Forschungsarbeiten folgt jedoch dem Ansatz von Oliver u. a. (1997) und sieht Kundenbegeisterung als eigenständiges Konstrukt in Abgrenzung zur Kundenzufriedenheit. Die links stehende Tabelle liefert einen Überblick über die aktuellen Forschungsarbeiten (Tabelle 1). Wie die Ausführungen zeigen, definieren die meisten Forschungsarbeiten Kundenbegeisterung als eigenständiges Konstrukt. Ebenso haben die Ausführungen zum aktuellen Diskussionsstand in der Wissenschaft gezeigt, dass die Mehrzahl der Forscher Überraschung als Voraussetzung für Begeisterung sieht. Daher wird Kundenbegeisterung für die vorliegende Arbeit als eigenständiges Konstrukt, als eine vom Kunden intensiv empfundene Emotion der Freude, die durch ein überraschendes und herausragend positiv wahrgenommenes Erlebnis ausgelöst wurde, definiert (u.a. Gouthier 2013; Oliver 1997). Nach der hier erfolgten Darstellung der unterschiedlichen Definitionen des Konstrukts der Kundenbegeisterung und der Findung einer Definition für die vorliegende Arbeit widmet sich das nächste Kapitel der Abgrenzung zur Kundenzufriedenheit. Abgrenzung zwischen Kundenbegeisterung und Kundenzufriedenheit Beim Versuch einer Abgrenzung der beiden Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung haben sich in der Wissenschaft zwei Perspektiven entwickelt (hierzu und zum Folgenden Finn 2012). Die eine Perspektive ist die in Kapitel 2.2.1 erläuterte „Zone of Delight“, die keine explizite Abgrenzung der Kundenbegeisterung von der Kundenzufriedenheit vornimmt. Die zweite Perspektive ist die emotionspsychologische Definition, die Kundenbegeisterung als eigenständiges Konstrukt definiert. Die Perspektive der „Zone of Delight“ ist auf die Arbeiten von Rust, Zahorik und Keiningham (1994; 1995) zurückzuführen. Mit der „Zone of Delight“ beschreiben sie den rechten oberen Bereich einer invers s-förmigen Kurve, die den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung visualisiert (Abbildung 5). Im Fall niedriger Kundenzufriedenheitswerte nimmt die Wirkung auf die Kundenbindung überproportional zu, wohingegen im Bereich mittlerer Zufriedenheitswerte nur ein geringer Effekt erkennbar ist (hierzu und zum Folgenden Anderson & Mittal 2000). Bei hohen Zufriedenheitswerten steigt der Effekt wieder überproportional, im Vergleich zu den niedrigen Zufriedenheitswerten aber schwächer ausgeprägt. Basis dieser Betrachtung war eine fünfstufige Likert-Skala, wobei 2.2.2. 2.2. Theoretische Grundlagen zur Kundenbegeisterung 47 die höchste Ausprägung (fünf) für Begeisterung, die vier für Zufriedenheit und die niedrigeren Werte für Unzufriedenheit standen (Rust u. a. 1995). Die zweite Perspektive, die Kundenbegeisterung als eigenständiges Konstrukt definiert, basiert auf den Arbeiten von Oliver, Rust und Varki (1997). Begeisterung wird hier von der Zufriedenheit abgegrenzt und stellt eine positive Emotion dar, die aus der Kombination von Primäroptionen entsteht (Plutchik 1980; Watson & Tellegen 1985; Russell 1980). Kundenbegeisterung wird hier als das Ergebnis eines überraschend positiven Kundenerlebnisses gesehen, das Erregung und Freude hervorruft und somit in Begeisterung mündet (Oliver u. a. 1997). Tabelle 1 in Kapitel 2.2.1 hat gezeigt, dass eine Vielzahl an Forschungsarbeiten diesem Ansatz gefolgt ist. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass beide Konstrukte zwar die Emotion der Freude in den Mittelpunkt stellen, der Entstehungsprozess jedoch unterschiedlich ist und somit für die vorliegende Arbeit Kundenbegeisterung als eigenständiges Konstrukt definiert wird. Auslöser von Kundenbegeisterung Die vorangegangenen Ausführungen haben gezeigt, dass die meisten Forschungsarbeiten die Kundenbegeisterung als eigenständiges Konstrukt definieren und damit eine klare Abgrenzung zur Kundenzufriedenheit vor- 2.2.3. Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung (eigene Darstellung in Anlehnung an Anderson & Mittal 2000:100) Abbildung 5: 2. Theoretische Grundlagen 48 nehmen (hierzu und zum Folgenden Bösener 2015). Die meisten Forschungsarbeiten sehen Überraschung als wesentliche Voraussetzung für die Entstehung von Kundenbegeisterung (u.a. Arnold u. a. 2005; Bermann 2005; Oliver u. a. 1997) oder zumindest als einen der Treiber von Begeisterung (Bösener 2015; Bartl u. a. 2013; Ludwig, Heidenreich, u. a. 2017). Darüber hinaus haben zahlreiche Studien weitere Auslöser von Kundenbegeisterung identifiziert, wobei sich die bisherigen Forschungsergebnisse wie folgt kategorisieren lassen: qualitative Forschung (Kwong & Yau 2002; McNeilly & Barr 2006; z.B. Crotts & Magnini 2011), branchenspezifische Forschung, z. B. in Bezug auf Kfz-Werkstätten (Kumar & Iyer 2001), Einzelhandel (Arnold u. a. 2005), Weinfeste (Crotts u. a. 2008), Hotellerie (Crotts u. a. 2009; Crotts & Magnini 2011; Wang u. a. 2016), Banken (Hasan u. a. 2011), Theater (Swanson & Davis 2012), Wasserparks (Jin u. a. 2016), und funktionsspezifische Studien, wie z. B. die Analyse einer Website (Bartl u. a. 2013). Die in den verschiedenen Studien identifizierten Auslöser unterscheiden sich in Abhängigkeit des Kontextes, in dem die jeweilige Studie entstanden ist und sind daher nicht allgemeingültig. Die nachfolgende Tabelle fasst die aktuell in der Literatur diskutierten Auslöser der Kundenbegeisterung zusammen (Tabelle 2): weitere Auslöser für Kundenbegeisterung Quelle Auslöser Schneider und Bowen (1999) Erfüllung der menschlichen Bedürfnisse nach Gerechtigkeit, Wertschätzung und Sicherheit. Kwong und Yau (2002) Erfüllung von Vielfalt und Sicherheit. Arnold u. a. (2005) / Barnes u. a. (2011)Beauchamp & Barnes (2015) Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden. Arnold u. a. (2005) zwischenmenschliche Auslöser: – persönliches Bemühen – Problemlösungskompetenz – Einhaltung von Fristen – Engagement und Nähe sonstige Auslöser: – überraschender Kauf – unerwarteter Mehrwert Diese Auslöser unterscheiden sich ebenso länderspezifisch. Bei einer Studie unter 200 Hotelgästen aus vier verschiedenen Nationen zeigte sich, dass amerikanische Gäste vor allem die Flexibilität, die wertschätzende Behandlung, die Professionalität und die kostenfreien Zusatzleistungen/ Tabelle 2: 2.2. Theoretische Grundlagen zur Kundenbegeisterung 49 Upgrades begeistern (hierzu und zum Folgenden Torres u. a. 2014 b). Die europäischen Gäste hingegen ließen sich durch die Problemlösungskompetenz und die Qualität der Räumlichkeiten begeistern und die Gäste aus Lateinamerika begeisterte die Freundlichkeit, das kulinarische Angebot und die Pünktlichkeit. Bei der letzten teilnehmenden Nation, Kanada, wurde Kundenbegeisterung durch die Sauberkeit, Freundlichkeit und überraschende Ereignisse ausgelöst. Nicht nur zwischen Nationen differieren die Auslöser für Begeisterung, sondern auch geschlechterspezifisch (Torres u. a. 2014 a). Während die dargestellten Studien vor allem im Dienstleistungssektor stattfanden, untersuchte eine Studie die Auswirkungen des Produktdesigns auf die Kundenbegeisterung (zum Folgenden Chitturi u. a. 2008). Dabei fanden die Autoren heraus, dass die funktionalen Elemente eines Produkts auf die Kundenzufriedenheit wirken, während die hedonistischen Elemente (z. B. die Farbe eines Handys oder das Verdeck eines Autos) direkt auf die Kundenbegeisterung wirken. Prinzipiell kritisch ist hier allerdings vor allem die klare Zuordnung von Produkteigenschaften zu den genannten Nutzenkomponenten zu sehen (Bösener 2015). Zusätzlich können insbesondere persönliche Umstände, die den Kunden auf besondere Weise berühren, wie z. B. zwischenmenschliche und optische Aspekte, Begeisterung auslösen (St-James & Taylor 2004). Aber auch soziale Umstände bzw. das Verhalten Dritter haben Einfluss auf die Begeisterung von Kunden: Geschieht ein herausragendes Serviceerlebnis im Beisein eines anderen Kunden, hängt dessen Kundenbegeisterung auch von seiner Bewertung der passiv (z. B. beim Kunden vor ihm in der Warteschlange) erlebten Serviceleistung ab (Ludwig, Barnes, u. a. 2017). Die Ausführungen zeigen, dass sich mit Ausnahme von Überraschung als Auslöser von Kundenbegeisterung keine weiteren allgemeingültigen Auslöser identifizieren lassen. Dies ist vor allem darin begründet, dass die meisten der Studien einen explorativen Ansatz verfolgen und somit weder auf klaren Konzepten beruhen noch versuchen, Hypothesen zu verifizieren (hierzu und zum Folgenden Bösener 2015). In aller Regel werden die identifizierten Auslöser von Kundenbegeisterung nicht auf branchen- oder versuchsübergreifender Grundlage durchgeführt und liefern daher keine allgemeingültigen Ergebnisse. Hier ergibt sich der Bedarf für weitere Forschung in dem – im Vergleich zu anderen Forschungsrichtungen – noch relativ jungen Themengebiet (Torres & Ronzoni 2018). Die Mehrheit der dargestellten Forschungsergebnisse konzentriert sich auf den Aspekt der Überraschung als wesentlicher Auslöser von Kundenbegeisterung. 2. Theoretische Grundlagen 50 Aus diesem Grund wird für die vorliegende Arbeit ebenso Überraschung als wesentlicher Auslöser für Kundenbegeisterung verstanden. Nach der soeben erfolgten Definition des Konstruktes der Kundenbegeisterung und der Darstellung des aktuellen Forschungsstandes zu den Auslösern werden im folgenden Kapitel die Effekte betrachtet. Effekte der Kundenbegeisterung Über die Auswirkungen der Kundenbegeisterung gibt es im Vergleich zu denen der Kundenzufriedenheit noch verhältnismäßig wenige Studien (Bösener 2015). Die meisten der vorhandenen Studien untersuchen die Auswirkung auf das Wiederbesuchs- bzw. Wiederkaufverhalten der Kunden (Barnes u. a. 2010; Hicks u. a. 2005; Loureiro & Kastenholz 2011; Swanson & Davis 2012; Wang 2011; Wang u. a. 2016; Kim u. a. 2015; Beauchamp & Barnes 2015; Ahrholdt u. a. 2016). Dabei zeigen sich zahlreiche positive Effekte: Ein Erlebnis, welches den Kunden begeistert, steigert die Kundenbindung, die Wiederkaufwahrscheinlichkeit und die Weiterempfehlungsbereitschaft (Oliver u. a. 1997; Schneider u. a. 1999). Kundenbegeisterung wirkt sich somit nicht nur positiv auf die Markenbindung und den Wiederkauf von Kunden aus, sondern macht aus den Kunden zusätzlich Markenbotschafter, die durch aktive Weiterempfehlungen für eine weitere Beeinflussung des Erfolgs der Marke sorgen (Melero u. a. 2016). Die Effekte der Kundenbegeisterung treten vor allem nach dem Konsumerlebnis in Form von Weiterempfehlung und Wiederkauf auf (Swanson & Davis 2012). Diese Effekte bestätigen zahlreiche Studien (z.B. Arnold u. a. 2005; Barnes u. a. 2010; Chitturi u. a. 2008). Weitere Studien untersuchen die Effekte der Kundenbegeisterung im Vergleich zu denen der Kundenzufriedenheit. So konnten Hicks u. a. (2005) zeigen, dass die Kundenbegeisterung eine signifikante Auswirkung auf die Wiederkaufabsicht hat, die Kundenzufriedenheit hingegen nicht. Dies bestätigt eine weitere Studie im Hotelkontext, bei der die Weiterempfehlungsquote der begeisterten Gäste um 16 % höher lag als die der sehr zufriedenen Gästen (Crotts & Magnini 2011). Anhand der Untersuchung der Kaufabsichten von Besuchern der Website eines Automobilherstellers wurde dieser Effekt ebenso bestätigt; auch hier hatte die Kundenbegeisterung einen größeren Einfluss auf die Kaufabsicht als die Kundenzufriedenheit (Bartl u. a. 2013). Laut einer Studie von Bowden-Everson, Dagger & Elliott (2013) gilt dies ebenso für das Luxus- 2.2.4. 2.2. Theoretische Grundlagen zur Kundenbegeisterung 51 Restaurant-Segment. Einige wenige Studien postulieren jedoch gegensätzliche Effekte: Während z. B. Kundenbegeisterung einen signifikanten Effekt auf den Wiederkauf von Musiktickets hatte, konnte dieser Effekt bei einem untersuchten Freizeitpark nicht nachgewiesen werden (Oliver u. a. 1997). Finn (2005), Loureiro (2010), und Ngobo (1999) postulieren, dass Kundenzufriedenheit einen stärkeren Einfluss auf die Wiederkaufabsicht habe als Kundenbegeisterung. Diesen Effekt beschreibt auch eine Studie von Kim u. a. (2015) in Bezug auf Hotels, die aber gleichzeitig ausführen, dass die Wirkungsweisen nur schwer trennbar sind. So wirkt der Gesamteindruck an allen Kontaktpunkten des Hotels auf die kumulative Zufriedenheit, während die überraschenden Elemente auf das emotionale Gesamterlebnis wirken. Beides zusammen hat Effekte auf die Wiederkaufabsicht und die Kundenbindung (Kim u. a. 2015). Die Autoren ziehen damit folgendes Fazit: „[…] delight has significant relationships with cognitive, affective, and conative loyalties“ (Kim u. a. 2015:188). Allen Studien gemein ist die Erkenntnis, dass Kundenzufriedenheit Voraussetzung für Kundenbegeisterung ist (u.a. Oliver u. a. 1997). Das Konzept der Kundenbegeisterung ist allerdings nicht unumstritten und Investitionen in Anreize zur Begeisterung von Kunden sind stets dem zu erzielenden Ertrag gegenüberzustellen (Ngobo 1999; Dixon u. a. 2010; Ponsignon u. a. 2014). Die durch die Begeisterung verstärkte Erwartungshaltung könnte dazu führen, dass der Kunde bei zukünftigen Erlebnissen nicht mehr begeistert werden kann (Ngobo 1999). Barnes u. a. (2016) sehen in diesem Effekt aber auch die Chance einer selbsterfüllenden Prophezeiung und vergleichen diese Situation mit dem Spitzensport: Wenn der Trainer sehr hohe Erwartungen an seinen Schützling hat, kann das dazu führen, dass dieser sich tatsächlich verbessert – dementsprechend kann die Erwartung des Kunden, begeistert zu werden, bereits zur Begeisterung führen. Trotz der kontroversen Diskussion der Effekte der Kundenbegeisterung, haben die Ausführungen des aktuellen Diskussionsstandes in der Wissenschaft gezeigt, dass die meisten Studien als Effekte der Kundenbegeisterung einen höheren Gesamtertrag durch Wiederkäufe, eine höhere Weiterempfehlungsbereitschaft und eine stärkere Kundenbindung beschreiben (z.B. Barnes u. a. 2010; Keiningham & Vavra 2001; Jin u. a. 2016; Goswami & Sarma 2014). Nach dieser allgemeinen Betrachtung des Konstrukts der Kundenbegeisterung widmet sich das folgende Kapitel der spezifischen Betrachtung im Bankenkontext. 2. Theoretische Grundlagen 52 Kundenbegeisterung bei Banken Während sich bereits zahlreiche Studien mit der Kundenzufriedenheit im Bankenkontext (siehe Kapitel 2.1.2) beschäftigt haben, ist die Anzahl der Studien, die sich der Kundenbegeisterung widmen, noch sehr gering. Dabei stellt es gerade für Banken eine große Herausforderung dar, Kunden zu begeistern, da die Bankdienstleistung vor allem in den Segmenten außerhalb der sehr vermögenden Private-Banking-Kunden eine geringe emotionale Bindung nach sich zieht (Strandberg u. a. 2012). Kundenzufriedenheit legt die Basis für den finanziellen Erfolg von Banken, reicht aber nicht mehr aus, um den Kunden an das Institut zu binden (Hasan u. a. 2011). Angesichts der wachsenden Konkurrenz aus dem digitalen Umfeld müssen sich aktuell daher Banken umso mehr die Frage stellen, wie sie künftig Kunden begeistern und an sich binden können (Accenture 2017). Bose (2007) führt hierzu einige Maßnahmen, wie z. B. einen kundenzentrierten Ansatz statt eines selbstzentrierten Ansatzes oder innovative Produkte und Services, zur Aktivierung von Kundenbegeisterung an, ohne jedoch das Studiendesign näher zu beschreiben und somit die Möglichkeit zur Einordnung der Ergebnisse zu geben. Auf Basis einer explorativen Studie mit 300 Bankkunden und einer späteren quantitativen Untersuchung der gewonnenen Erkenntnisse mit 3.000 Bankkunden evaluierten Hasan u. a. (2011) folgende Einflussfaktoren zur Begeisterung von Kunden (zum Folgenden 2011:514): – unusual attractive ambiance: unique outlook of the bank – undue favor: providing service more than customer deserves – positive gestures: willingness to solve any problem – bypasses the lengthy documentation procedure: passing lengthy procedure for customer relief – prompt feedback: on spot feedback from the management for complaints – VIP treatment: every customer is a king – helpful and willing to guide: recognizing the problem and giving proper guidance – caring behavior: care for every customer Von allen Einflussfaktoren hatten dabei „undue favor“ und „bypasses the lengthy documentation procedure“ den größten Einfluss auf die Kundenbegeisterung. Die vorangegangenen Ausführungen zur Definition und zu den Auswirkungen von Kundenbegeisterung haben die Grundlage gelegt für die Beschäftigung mit dem zentralen Konzept dieser Arbeit, der Service Excel- 2.2.5. 2.2. Theoretische Grundlagen zur Kundenbegeisterung 53 lence. Service Excellence ist das zugrunde liegende Managementmodell für Organisationen, deren Ziel die Begeisterung von Kunden ist. Die nachfolgenden Kapitel geben einen ausführlichen Überblick hierzu. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence In zahlreichen Forschungsarbeiten zu Service Excellence werden die Begriffe „Service Excellence“ und „Servicequalität“ nicht oder nur sehr vage voneinander abgegrenzt. Mal beschreibt Service Excellence ein Managementmodell zur Begeisterung von Kunden (z.B. CEN / TS 16880 2015), mal ist Service Excellence der Ausdruck einer gesteigerten Form von Servicequalität (z. B. Al-Eisawi 2014) Daher erfolgen im Folgenden zunächst eine Definition beider Begriffe (Kapitel 2.3.1 und 2.3.2) sowie eine inhaltliche Abgrenzung (Kapitel 2.3.3). Anschließend werden aktuelle Modelle der Service Excellence vorgestellt (Kapitel 2.3.4) und der aktuelle Forschungsstand für den Bankenbereich erläutert (Kapitel 2.3.5). Definition von Servicequalität bei Kreditinstituten Gerade für Banken ist das Erreichen einer hohen Servicequalität von gro- ßer mittel- und langfristiger Relevanz, um sich im Wettbewerb attraktiv zu positionieren (Akdag & Zineldin 2011; Islam & Ali 2011). Durch eine hohe Servicequalität und Strukturen bzw. Abläufe, die diese sicherstellen, können sich Banken klar voneinander abgrenzen (hierzu und zum Folgenden Akdag & Zineldin 2011). Die Erreichung einer hohen Servicequalität ist aufgrund des sehr homogenen Produkt- und Leistungsangebots der verschiedenen Institute besonders herausfordernd, woraus die Notwendigkeit zur Abhebung vom Wettbewerb für das einzelne Kreditinstitut resultiert (Avkiran 1994). Aus Blickwinkel des Kunden ist die Servicequalität, neben dem Vertrauen zum Anbieter, das zweite Hauptkriterium im Rahmen der Auswahlentscheidung für eine Bank (Monferrer-Tirado u. a. 2016). Aufgrund ihrer starken Auswirkungen auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg, die Rentabilität und das Kundenerlebnis steht Servicequalität daher im Fokus vieler Bankmanager (Dauda & Lee 2016). Cui, Lewis & Park (2003) sehen Servicequalität sogar als einen entscheidenden Einflussfaktor für den Erfolg und das Überleben von Banken. Banken verfügen über langfristige Kundenbeziehungen und Produkte mit festgelegten Laufzeiten (z. B. Kre- 2.3. 2.3.1. 2. Theoretische Grundlagen 54 ditlaufzeit, Anlagezeitraum), woraus sich für den Kunden im Zeitverlauf Handlungsbedarf ergibt. Dieser führt zu einem häufigeren Kontakt zwischen Kunde und Dienstleister, was die Chance birgt, exzellente Servicequalität zu erfahren (Bejou & Ennew 1997). Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass es dem jeweiligen Kreditinstitut gelingt, diesen Kontakt zu einem für den Kunden exzellenten Erlebnis zu machen. Für eine hohe Servicequalität sind eine Mischung aus automatisierten und technologiebasierten Serviceleistungen sowie eine qualitativ hochwertige persönliche Beratung notwendig (Al-Hawari & Ward 2006). Daher besteht die Herausforderung für Banken zum einen darin, ihr Produkt- und Leistungsangebot neu zu definieren und Serviceleistungen aus Kundensicht mit Mehrwerten zu ergänzen (Al-Eisawi 2014). Gleichzeitig gilt es aber zum anderen, ein betriebswirtschaftlich ausgewogenes Verhältnis zwischen herausragendem Service und der Erreichung der definierten Verkaufsziele der Organisation zu schaffen (Yu u. a. 2012). Dabei sind die positiven Effekte der Servicequalität auf die Reputation, das Vertrauen der Kunden und die Kundenbindung unbestritten und lassen die Servicequalität somit zum wichtigsten Zukunftstreiber der Bankenindustrie werden (Hamzah u. a. 2017). Zur Servicequalität existieren zahlreiche Forschungsarbeiten. So finden sich in der Literatur insbesondere Studien zu den Auswirkungen der Servicequalität auf die Kundenzufriedenheit (Spreng u. a. 1995; Omachonu u. a. 2008; Ueltschy u. a. 2007; Caruana 2002; Jun & Palacios 2016; Wahlberg u. a. 2016; Dauda & Lee 2016), die Kundenbindung (Lam & Burton 2006; Aydin & Ozer 2005; Saleem u. a. 2016; Makanyeza & Chikazhe 2017), die Kosten (Bell u. a. 2005), den finanziellen Erfolg (Al-Hawari & Ward 2006), die Kundenrückgewinnung (Zeithaml & Bitner 2003) und eine effektivere Ressourcenallokation (Antonacopoulou & Kandampully 2000). Zusätzlich haben Studien die Servicequalität bei Banken im Hinblick auf den stationären Vertriebskanal (Pal & Choudhury 2009), den Online-Vertriebskanal (Hussien & Aziz 2013) und den mobilen Vertriebskanal (Jun & Palacios 2016) untersucht. Weitere Studien befassen sich mit den Anforderungen an die Servicequalität aus dem Blickwinkel verschiedener Kundengruppen. So untersuchten Ozretic-Dosen (2015) die Einflussfaktoren der Servicequalität bei Studenten, Kaura u. a. (2015) bei Retail- Kunden, Andaleeb u. a. (2016) bei Firmenkunden, und Wahlberg u. a. (2016) erforschten den Einfluss des persönlichen Beraters auf die Servicequalität bei Private-Banking-Kunden. Doch trotz der zahlreichen Arbeiten finden sich kein gemeinsames Verständnis, keine Definition und kein ein- 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 55 heitliches Modell für Servicequalität (Cronin & Taylor 1994). Diese Situation liegt bis heute vor. Ein Grund hierfür sind die jeweils unterschiedlichen Forschungsfragen und der daraus resultierende Fokus der jeweiligen Erklärungsansätze (Reeves & Bednar 1994). Beim Begriff der Servicequalität kommt verschärfend hinzu, dass für die einzelnen Begriffspaare an sich, also Service und Qualität, ebenso keine einheitlichen Definitionen vorhanden sind und sich dadurch die Suche nach einer Definition weiter verschärft. Dies liegt vor allem an den unterschiedlichen Verständnissen und den Einflussfaktoren von Qualität (Kandampully 1998). Die nachfolgende Tabelle liefert eine Übersicht über die in der Literatur gängigsten Definitionen von Servicequalität (Tabelle 3): Überblick über die Definitionen von Servicequalität Definition Quelle „Service is a measure of how well the service level delivered matches customer expectations. Delivering quality service means conforming to customer expectations on a consistent basis.“ Lewis and Booms (1983:100) „The comparison of expected service with perceived service. It is the outcome of a comparative evaluation process.“ Grönroos (1988:37) „The gap between customers’ expectations of service and their perception of the service experience.“ Parasuraman u. a. (1985:42) „Consumer’s judgment about an entity’s overall excellence or superiority. It is a form of attitude and results from a comparison of expectations to perceptions of performance received.“ Zeithaml (1987:88) „How wellt the service delivered matches the customer expectations.“ Lewis (1989:6) „The extent of discrepancy between the customers expectation and their perceptions.“ Zeithaml u. a. (1990:51) „Service quality is the planned degree of performance intended for a specific market segment, and the control of variability in achieving that performance, in meeting the customer's requirements for core services, supporting and facilitating services.“ Olaisen (1990:192) „Service quality in banking implies consistently anticipating and satisfying the needs and expectations of customers.“ Howcroft (1991:13) „The discrepancy between what the customer feels a service provider should offer (i.e. expectations) and perceptions of what the service firm actually offers.“ Parasuraman u. a. (1994:10) „Excellence, value, conformance to specifications, and meeting or exceeding expectations.“ Reeves and Bednar (1994:419 f.) Tabelle 3: 2. Theoretische Grundlagen 56 Definition Quelle „Perceived service quality is a global judgment, or attitude, relating to superiority of the service, whereas satisfaction is related to a specific transaction.“ Avkiran (1994:10) „A set of sub-dimensions such as reliability and responsiveness that precedes customer satisfaction.“ Dabholkar u. a. (2000:141) „Consumers judgement about an entity’s overall excellence or superiority.“ Lymperopoulos u. a. (2006: 375) „The extent to which a firm successfully serves the purpose of customers.“ Yoo and Park (2007: 910) “Die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangible und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden.“ Bruhn (2013:33) "It is a cognitive, affective, and behavioural process, experienced during service delivery, which builds, solidifies, or modifies the image of the organization and influences clients current or future purchasing decisions; mediated by people, infrastructure and technology; biased by client value and needs, the socio-cultural and environmental context, previous experiences and the nature and duration of the service operations." de Vasconcelos u. a. (2015:1306) Betrachtet man diese Definitionen genauer, so lassen sich folgende Gemeinsamkeiten feststellen (zum Folgenden Al-Eisawi 2014): – Unterschiedlichkeit – Der Überblick der Definitionen zur Servicequalität über die letzten Jahrzehnte zeigt, dass die verschiedenen Autoren unterschiedliche Auffassungen darüber haben, Servicequalität zu definieren. – Kundenfokus – Der Kunde steht im Fokus der Definition (z. B. Grönroos 1988; Parasuraman u. a. 1985; Parasuraman u. a. 1988; Berry u. a. 1994:u. a.; Zeithaml 1987), da seine Erwartungen als wesentlicher Bestandteil einer Bewertung der Servicequalität gesehen werden (Bejou & Ennew 1997). Einige Autoren ergänzen daher „Servicequalität“ zu „wahrgenommener Servicequalität“ (Zeithaml 1987; Parasuraman u. a. 1988; Bruhn 2013). – Vergleichsprozess – Die meisten Definitionen beschreiben Servicequalität als das Ergebnis eines durch den Kunden vorgenommenen Vergleichsprozesses von erwarteter und wahrgenommener Leistung (Lymperopoulos u. a. 2006; de Vasconcelos u. a. 2015; Parasuraman u. a. 1985). Wie die Ausführungen zeigen, führt die Suche nach einer einheitlichen Definition von Servicequalität nicht zu einem eindeutigen Ergebnis. Auf 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 57 der Basis der gesammelten Erkenntnisse und orientiert an den Ausführungen von Lewis und Booms (1983), Lymperopoulos, Chaniotakis & Soureli (2006) und De Vasconcelos u. a. (2015) wird Servicequalität für die vorliegende Arbeit definiert als „das Ergebnis des Vergleichs der Kundenerwartungen gegenüber einer Bank oder einer Bankdienstleistung mit dem wahrgenommenen Erlebnis“. Diese Definition zeigt, wie schwer für eine Bank eine einheitliche Definition aus Kundensicht ist, da die individuellen Erwartungen zum einen von Mensch zu Mensch höchst unterschiedlich sind (Al-Eisawi 2014) und zum anderen sowohl persönlich als auch länderspezifisch differieren: Während z. B. dem Kunden einer nigerianischen Bank wichtig ist, dass er nur eine kurze Strecke zur Bank anreisen muss (Dauda & Lee 2016), verfügt Deutschland mit 3,5 Filialen pro 10.000 Einwohner – trotz zahlreicher Filialschließungen – über ein gutes Angebot an Filialen (Schwartz u. a. 2017), weshalb anzunehmen ist, dass der deutsche Bankkunde die Bedeutung der Filiale zur Beurteilung der Servicequalität niedriger bewerten würde. Demnach ist davon auszugehen, dass sich die Operationalisierungen und Items zur Messung der Servicequalität bei Banken am jeweiligen Forschungskontext orientieren und somit über die verschiedenen Studien hinweg höchst unterschiedlich sind (Sangeetha & Mahalingam 2011). Der den meisten Forschungsarbeiten zur Servicequalität zugrunde liegende Fragebogen ist der 1988 von Parasuraman, Zeithaml & Berry entwickelte SERVQUAL. Dieser unterscheidet fünf Dimensionen (zum Folgenden Parasuraman u. a. 1988:23): – tangibles: physical facilities, equipment and appearance of personnel – reliability: ability to perform the promised service dependably and accurately – responsiveness: willingness to help customers and provide prompt service – assurance: knowledge and courtesy of employees and their ability to inspire trust and confidence – empathy: caring, individualized attention the firm provides its customers Aufgrund des Fokus dieser Arbeit auf Service Excellence wird auf die Darstellung weiterer Literatur zur Servicequalität verzichtet. Der interessierte Leser findet eine Aufstellung zu Determinanten der Servicequalität bei Banken bei Al-Eisawi (2014), einen Überblick über Modelle bieten die Ausführungen von Sangeetha und Mahalingam (2011) und Möglichkeiten zur Messung von Servicequalität der Fragebogen von Tsoukatos und Mastrojianni (2010). Nach der Definition von Servicequalität für die vor- 2. Theoretische Grundlagen 58 liegende Arbeit erfolgt im nächsten Kapitel die Definition von Service Excellence. Definition von Service Excellence Während sich zahlreiche Studien bereits mit Servicequalität und Kundenzufriedenheit beschäftigt haben (siehe Kapitel 2.1 und 2.3.1), gibt es zu Service Excellence noch relativ wenige Forschungsarbeiten (Sekhon u. a. 2015). Einige Studien untersuchen Service Excellence bei führenden Unternehmen, die für herausragenden Service bekannt sind – so z. B. bei der Bank of America und anderen Banken in den USA (Kim & Kleiner 1996), bei Harley-Davidson, Disney und Scandinavian Airlines (Ford u. a. 2001), bei dem IT-Unternehmen IBM (Ganek & Kloeckner 2007), bei Four Seasons Hotels (Solnet u. a. 2010), bei der Fluglinie Singapore Airlines (u.a. Heracleous & Wirtz 2010) und dem Möbelhaus IKEA (Edvardsson & Enquist 2011). Die im vorhergehenden Kapitel bereits angesprochene definitorische Unschärfe für Servicequalität findet sich auch im Falle der Service Excellence. So finden sich Artikel, die explizit von Service Excellence sprechen, aber keinerlei Definition enthalten (Bitner 1997 a; Bitner 1997 b; Prabhu & Robson 2000; Bates u. a. 2003; Ford u. a. 2001), Service Excellence als die höchste Ausprägung von Servicequalität beschreiben (u.a. Berry u. a. 1994; Jackson & Humble 1994; Wiertz u. a. 2004; Yu u. a. 2012) oder die beiden Begriffe sogar gleichbedeutend verwenden (Kim & Kleiner 1996). Andere Autoren verwenden zwar den Begriff Service Excellence zur Beschreibung eines Managementsystems, referenzieren dann aber auf bereits vorhandene Managementsysteme wie z. B. Six-Sigma (Azhashemi & Ho 1999) oder das Total-Quality-Management (TQM) (Voon u. a. 2014). Zahlreichen Definitionen ist gemein, dass sie sich den Serviceleistungen aus organisatorischem Blickwinkel widmen. So beschreiben Peter und Waterman (1982) Service Excellence als „firms that enjoyed superior services continually respond to change of any sort in their environments“ (S. 12). Bejou and Ennew (1997) sprechen bezüglich Service Excellence von „various managerial principles and practices that can lead to superior performance through the delivery of outstanding service“ (S. 56). Um eine Definition für Service Excellence zu finden, wurden die gängigen Literaturdatenbanken (Business Source Complete, Emerald Insight und ScienceDirect) nach dem Schlagwort „Service Excellence“ durchforstet. Fokussiert wurde dabei auf den Titel, das Abstract und die Keywords 2.3.2. 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 59 der Artikel. Als Ergebnis wurden 341 Artikel identifiziert. Nach einer Sichtung der Artikel wurden 277 Artikel als Dubletten (die in mehreren Datenbanken geführt wurden), Artikel ohne Autor(en), Buchrezensionen, Editorials und Artikel in nicht VHB-JOURQUAL3-gelisteten Journals eliminiert, sodass 64 Artikel in die Analyse einbezogen wurden. Basierend auf den Ergebnissen dieser intensiven Literaturrecherche liefert die nachstehende Tabelle einen Überblick über Studien mit inhaltlichem Bezug zu Service Excellence und, falls vorhanden, die zugehörigen Definitionen (Tabelle 4): Überblick über die Definitionsansätze von Service Excellence Verständnis Autor Keine klare Definition vorhanden Bitner (1997 a) – verweist auf Oliver, Rust & Varki (1997) Bitner (1997 b) Bejou, Ennew (1997) Prabhu, Robson (2000) – verweist auf Business Intelligence Bates, Bates & Johnston (2003) – verweist auf Kundenevaluation Marquardt (2015) Keine klare Definition, aber Verweis auf konkrete Firmen Ford, Heaton & Brown (2001) – u. a. Walt Disney, Mariott International, Ritz-Carlton Wirtz, Johnston (2003) – Singapore Airlines Heracleous, Wirtz & Johnston (2004) – Singapore Airlines Heracleous, Wirtz (2006) – Singapore Airlines Wirtz, Heracleous & Pangarkar (2008) – Singapore Airlines Heracleous, Wirtz (2010) – Singapore Airlines Thomke (2012) – Dabbawala Verwendung Service Excellence synonym mit der höchsten Ausprägung von Servicequalität Berry, Parasuraman, & Zeithaml (1994) Jackson, Humble (1994) Johnson (1996) Kim, Kleiner (1996) Hartog, Verburg (2002) Zeithaml (2002) Jones (2004) Wiertz u. a. (2004) Crotts, Dickson & Ford (2005) Yu, Patterson & de Ruyter (2012) Verweis auf ein spezifisches Managementmodell Azhashemi, Ho (1999) – Total Quality Management (TQM) Kumar, Choe & Venkataramani (2013) – six sigma Voon u. a. (2014) – Total Quality Management explizite Definition Cina (1990) “We need to strive not only to meet customers expecations but to exceed them.“ (S. 40) Tabelle 4: 2. Theoretische Grundlagen 60 Verständnis Autor Horwitz, Neville (1996) “Excellent service occurs when the perceived service received and evaluated in terms of these variables, exceeds the expectations of the expected service.“ (S. 475) Lytle, Hom & Mokwa (1998) “The creation and delivery of service excellence is the objective of service-orientation.“ (S. 459) Johnston (2004) “Service Excellence is about ‘being easy to do business with’. It simply requires organisations to do what they promise and i fand when hings go wrong to have good system in place to deal with them.“ (S. 131) Definition als ein eigenständiges Antonacopoulou, Kandampully (2000) “…service excellence becomes a process of transformation which extends greater value to the service…” (S. 18) Managementsystem Dobni (2002): "ensuring that customers, both internal and external, get what they want, when they want it" (S. 52) Khan, Matlay (2009): “…service excellence should not be referred to as ‘an approach’ or ‘programme’, but as a “continuous journey” to deliver high quality services.” (S. 774) Edvardsson, Enquist (2011) “a provider being […] capable of delivering excellent services that result in customer delight, loyalty, and long-term profitability” (S. 539) Gouthier, Giese & Bartl (2012) “Service excellence refers to the provision of excellent service quality through a management system, exceeding a customer’s previous expectations, to result in not only customer satisfaction but also customer delight and therefore greater customer loyalty” (S. 448) Asif (2014) “the provision of service that exceeds customer expectations and entails customer delight” (S. 763) Asif, Gouthier (2014) – Verweis auf Gouthier u. a. (2012) Asif, Gouthier (2015 a) “a structured approach for providing excellent service quality to achieve customer delight” (S. 513) Sekhon Al-Eisawi u. a. (2015) “the ability […] to continuously exceed customers’ evaluations by adding value to their expected offerings” (S. 5) 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 61 Der Überblick über die verschiedenen Studien mit Bezug zu Service Excellence verdeutlicht das heterogen ausgeprägte Verständnis von Service Excellence. Die erste Forschungsarbeit, die ein Managementsystem zur Erzielung von Kundenbegeisterung forderte – ohne es Service Excellence zu nennen –, war die Forschungsarbeit von Mittal und Kamakura (2001). Dobni (2002) beschrieb erstmals die Implementierung eines Service-Excellence-Modells bei einer Bank – allerdings legte er den Fokus nicht auf das Erzielen von Kundenbegeisterung, sondern auf die Gewinnung verbesserter Messkriterien für die Serviceorientierung der betreffenden Bank. Gleichzeitig wies er aber darauf hin, dass das Ergebnis kein allgemeingültiges Modell sei, da es nur bei einem einzigen Unternehmen implementiert wurde (Dobni 2002). Aufgrund steigender Erwartungen von Studierenden und anderen Stakeholdern in der Hochschulbildung untersuchten Khan und Matlay (2009) die Bedeutung von Service Excellence mit dem Fokus auf die Frage, welches Leistungsangebot notwendig ist, um eine exzellente Servicequalität anzubieten. Wie bereits bei Dobni (2002) wurde Service Excellence hier nicht als Mittel zur Erzielung von Kundenbegeisterung aufgefasst, sondern zur Entwicklung und Angebot von exzellenten Serviceleistungen. Auf Basis einer qualitativen Analyse unter Vergleich des Erfolgs von IKEA, The Body Shop und H&M entwickelten Edvardsson und Enquist (2011) sodann ein Modell der Service Excellence, das Unternehmen dabei helfen sollte, kundennah zu agieren, um Lösungen anzubieten, die dem Lifestyle und den Bedürfnissen der Kundenzielgruppe entsprechen. Erst die Arbeit von Gouthier, Giese & Bartl (2012) brachte eine generalisierte Definition von Service Excellence als neuartiges Managementsystem hervor: „[…] the provision of excellent service quality through a management system, exceeding a customer’s previous expectations, to result in not only customer satisfaction but also customer delight and therefore greater customer loyalty.“ (S. 448) Als erste Arbeit adressierte diese explizit das Ziel der Erzielung von Kundenbegeisterung durch herausragende Erlebnisse als Folge der Unternehmensausrichtung nach dem Managementmodell der Service Excellence. Diese Definition wurde von zahlreichen folgenden Forschungsarbeiten übernommen (Asif 2014; Asif & Gouthier 2014; Sekhon u. a. 2015). Eine branchenspezifische Definition von Service Excellence für Banken lieferte die Arbeit von Al-Eisawi (2014): „Service Excellence is the ability of the bank to continuously exceed customers evaluations by adding value to their expected offerings“ (S. 78). Ziel dieser Definition war es, den Hauptfokus auf den Kunden zu lenken und die Rolle der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde, die Bedeutung einer dauerhaften und sich stets 2. Theoretische Grundlagen 62 weiterentwickelnden Dienstleistung sowie das Übertreffen der Kundenerwartungen hervorzuheben (Al-Eisawi 2014). Basierend auf diesen Erkenntnissen wird im Rahmen dieser Arbeit unter Service Excellence, orientiert an Gouthier, Giese & Bartl (2012), ein Managementkonzept verstanden, das zum Ziel hat, hervorragende Servicequalität durch das Übertreffen der Kundenerwartungen zu generieren. Damit soll – unter der Prämisse der Erzielung von Kundenzufriedenheit als Basisvoraussetzung – das Ziel der Kundenbegeisterung und dadurch einer höheren Kundenbindung erreicht werden. Nach diesem Überblick der in der Literatur vorhandenen Definitionen und der Auswahl eines Verständnisses für die vorliegende Arbeit erfolgt im Folgenden die Abgrenzung der Begrifflichkeiten Servicequalität und Service Excellence. Abgrenzung von Servicequalität und Service Excellence Die vorhergehenden Ausführungen haben gezeigt, wie unterschiedlich Servicequalität und Service Excellence in der Literatur diskutiert werden. Daher wird im Folgenden ein gemeinsamer Verständnisrahmen für die Begrifflichkeiten geschaffen. Während Servicequalität auf die Erzielung von Kundenzufriedenheit abzielt (Grönroos 1988; Johnston 2004), ist es das Ziel von Service Excellence, den Kunden zu begeistern (Johnston 2004; Edvardsson & Enquist 2011; Gouthier u. a. 2012; Asif 2014; Asif & Gouthier 2015 a; Sekhon u. a. 2015). Während Servicequalität nicht dauerhafter Natur sein muss, da sie einzelnen Spezifikationen folgt, erfordert Service Excellence einen deutlich umfassenderen strategischen Ansatz, der dauerhaft in einem Unternehmen implementiert wird (Al-Eisawi 2014). Service Excellence beschreibt die organisatorischen Voraussetzungen, die in einem Unternehmen notwendig sind, um jederzeit herausragende Dienstleistungen anzubieten (hierzu und zum Folgenden Asif & Gouthier 2015 a). Servicequalität hingegen beschreibt die Qualität der Dienstleistungen und der einzelnen Kontaktpunkte. Deshalb sollten Unternehmen nicht nur die Qualität der einzelnen Dienstleistung, sondern zusätzlich die Qualität der Infrastruktur und Aufbauorganisation evaluieren. Diesem Ansatz folgt die CEN/TS 16880, die Service Excellence definiert als: „Fähigkeit einer Organisation, durchgehend herausragende Kundenerlebnisse zu bieten“ (CEN / TS 16880 2015:7). Demnach beschreibt Service Excellence das Managementkonzept, die für herausragenden Service notwendigen internen Voraussetzungen, wie z.B. Fähigkeiten der Mitarbeiter, Ressourcen, Strukturen, Abläufe, zu schaffen (Edvardsson & Enquist 2011). Dadurch be- 2.3.3. 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 63 schreibt Service Excellence den Blickwinkel der Organisation, während Servicequalität den Blickwinkel des Kunden beschreibt, wie er das Produkt oder die Dienstleistung – abgeglichen mit seinen Erwartungen – bewertet. Nach der hier erfolgten Abgrenzung von Servicequalität und Service Excellence stellt das folgende Kapitel Managementmodelle der Service Excellence vor, um die theoretischen Grundlagen für das spätere Forschungsdesign zu vervollständigen. Modelle der Service Excellence Wie die vorhergehenden Ausführungen gezeigt haben, ist Service Excellence aufgrund der positiven Auswirkungen auf die Kundenbindung und die Rentabilität für Unternehmen von großer Bedeutung (Asif & Gouthier 2014). Aus diesem Grund haben Organisationen wie etwa IKEA eigene Ansätze zur Implementierung von Service Excellence entwickelt (Edvardsson & Enquist 2011). Zugleich entstehen derzeit allgemein anwendbare Ansätze, ein Unternehmen nach Service Excellence auszurichten (Asif & Gouthier 2014). Aus diesem Grund stellt dieses Kapitel im Folgenden die aktuell in der Wissenschaft und Praxis diskutierten Ansätze vor und diskutiert deren Limitationen bzw. Forschungslücken: in Kapitel 2.3.4.1 das Modell der Serviceorientierung nach Lyttle, Hom & Mokwa (1998), in Kapitel 2.3.4.2 das bekannte Service-Excellence-Modell nach Johnston (2004; 2007), in Kapitel 2.3.4.3 die DIN SPEC 77224, in Kapitel 2.3.4.4 das Modell der Service Excellence der europäischen CEN-Mitglieder, die CEN/TS 16880, und in Kapitel 2.3.4.5 das Service-Excellence-Haus nach Marquardt (2015). Ziel dieses Kapitels ist es, ein tiefes Verständnis über die aktuell in der Literatur diskutierten Modelle der Service Excellence zu erhalten, um daraus später zum einen die Dimensionen der Service Excellence für den empirischen Teil dieser Arbeit ableiten und zum anderen darauf basierende Hypothesen formulieren zu können. Dafür ist es nicht nur notwendig, die Modelle in ihrer Gänze zu verstehen, sondern vor allem deren Forschungslücken und Limitationen zu erkennen. Dies ist vor allem im Kontext der im vorherigen Kapitel dargestellten Problematik der vielfältigen und höchst unterschiedlichen Definitionen von Service Excellence erforderlich. Im Zuge der Modelle der Service Excellence werden häufig auch Teilelemente der aus dem Qualitätsmanagement kommenden Ansätze EFQM und BCPE diskutiert. Trotz des Forschungsschwerpunktes dieser Arbeit auf Service Excellence, werden diese Modelle zum besseren Verständnis in Kapitel 2.3.4. 2. Theoretische Grundlagen 64 2.3.4.6 kurz erläutert. Dadurch wird die fundierte theoretische Grundlage gelegt, Dimensionen der Service Excellence für den deutschen Bankenmarkt abzuleiten. SERV*OR-Modell der Serviceorientierung Das von Lytle, Hom & Mokwa (1998) entwickelte Modell zur Serviceorientierung adressiert zwar nicht den Anspruch der Kundenbegeisterung, bildet aber mit seinen organisatorischen Hinweisen die strukturelle Basis für Unternehmen, die sich in Richtung Service Excellence ausrichten wollen. Aus diesem Grund wird es hier kurz erläutert. Das Ziel von Lytle, Hom & Mokwa (1998) war es, ein Managementsystem zur Serviceorientierung für Organisationen zu entwickeln, welches von Managern als relevant angesehen und verstanden wird. Durch dessen Umsetzung sollten zahlreiche Unternehmen serviceorientierter werden und den Kunden einen herausragenden Service bieten können, um im Ergebnis Wachstum und Profit zu steigern sowie die Kundenzufriedenheit und -bindung zu verbessern. Diese Serviceorientierung wird definiert als „an organizationwide embracement of a basic set of relatively enduring organizational policies, practices and procedures intended to support and reward service-giving behaviors that create and deliver service excellence“ (Lytle u. a. 1998:459). Anhand dieser Aussage ist erkennbar, dass das Modell zwar Serviceorientierung als einen Managementansatz definiert, Service Excellence jedoch synonym zu Servicequalität verwendet; eine klare Definition von Service Excellence findet sich in den Ausführungen nicht. Im späteren Verlauf wird Service Excellence wieder aus dem Blickwinkel der Organisation und somit eher als Managementansatz verwendet: Serviceorientierte Unternehmen verstehen ihr oberstes strategisches Ziel der Service Excellence als Vorprägung, um durch Erkennen der Kundenbedürfnisse und aktive Umsetzung ihrer Überzeugung für Wachstum und Rentabilität zu sorgen (Lytle u. a. 1998). Das Modell wurde anhand der Befragung von Managern serviceorientierter Firmen, zweier Fokusgruppen und einer quantitativen Studie im Bankenumfeld entwickelt und adressiert vier Handlungsfelder zur serviceorientierten Ausrichtung einer Organisation (Abbildung 6): 2.3.4.1. 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 65 Handlungsfelder zur Serviceorientierung (eigene Darstellung in Anlehnung an Lytle u. a. 1998:464) Die Handlungsfelder und ihre Kennzeichen werden im Folgenden kurz beschrieben (zum Folgenden Lytle u. a. 1998; Asif 2014): Service Leadership Practices – Servant Leadership – Führungskräfte, die Mitarbeiter motivieren, die Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu erfüllen und dafür notwendige Rahmenbedingungen schaffen. – Service-Vision – Eine klare Vision, in der die Erreichung von exzellentem Service als oberstes strategisches Ziel manifestiert ist. Service Encounter Practices – Customer Treatment – Schaffung von positiven Kundenerlebnissen, um die Kundenzufriedenheit und -bindung sowie die Rentabilität der Organisation zu steigern. – Employee Empowerment – Befähigung der Mitarbeiter, schnelle Entscheidungen zu treffen, um die Kundenbedürfnisse zeitgerecht zu befriedigen. Abbildung 6: 2. Theoretische Grundlagen 66 Human Resource Management Practices – Service Training – Laufendes Training, um die Fähigkeiten (technische und kommunikative als auch Fähigkeiten zur Problemlösung) der Mitarbeiter weiterzuentwickeln. – Service Rewards – Belohnungssystem, welches die angestrebten Serviceerlebnisse honoriert. Service Systems Practices – Service Failure Prevention – Höchste Priorität hat die Vermeidung von Fehlern im Service. – Service Failure Recovery – Serviceorientierte Reaktion bei Fehlern. – Service Technology – Einsatz von innovativer Technologie, um herausragende Servicequalität liefern zu können. – Service Standards Communication – Implementierung von Service-Standards, um die interne Servicequalität laufend zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Mit der Beschreibung dieser Handlungsfelder liefert das SERV*OR-Modell wesentliche Hinweise für die serviceorientierte Ausrichtung von Organisationen und bildet somit die Grundlage für die Implementierung von Service Excellence (Asif 2014). Limitationen/Forschungslücken Auch wenn dieses Modell wertvolle Hinweise für die Ausrichtung hin zum serviceorientierten Unternehmen liefert, adressiert es nicht den Kernpunkt der Service Excellence, nämlich die Erzielung von Kundenbegeisterung durch Übertreffen der Kundenerwartungen (Oliver 1997; Oliver u. a. 1997). Aufgrund des Fehlens dieses wesentlichen Aspektes der Service Excellence lässt sich das Modell eher der Forschung zu Servicequalität und Qualitätsmanagement zuordnen (z. B. Fotopoulos & Psomas 2009). Dies bestätigt auch die Art der Definition von Service Excellence als Ergebnis von internen Strukturen, Prozessen und Abläufen und nicht als Managementansatz, diese organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen. Das Modell kann zwar im weitesten Sinne als Managementansatz verstanden werden, liefert jedoch keine Hinweise zur Implementierung der Handlungsfelder und kann daher nur als erster Schritt auf dem Weg zur Service Excellence und nicht als Umsetzungsplan für diesen Weg verstanden werden (hierzu und zum Folgenden Asif 2014). Wesentliche Bestandteile von Service Excellence, wie z.B. die strategische Planung, die permanente Weiterentwicklung und der klare Servicefokus bei der Umsetzung, werden nur 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 67 oberflächlich und am Rande behandelt. Darüber hinaus wiesen Lytle, Hom & Mokwa (1998) auf die Notwendigkeit hin, die aufgezeigten Handlungsfelder auf ihre Übertragbarkeit auf andere Branchen hin zu überprüfen, da das Modell in der Bankenindustrie entwickelt wurde. Auch wenn das Modell für das Forschungsdesign dieser Arbeit keine geeignete Basis darstellt, kann es für die spätere Diskussion der Ergebnisse, anhand derer Empfehlungen für die Praxis abgeleitet werden können, hilfreich sein. Johnstons Modell der Service Excellence Das Ziel der explorativen Studie von Johnston (2004) war es, zum einen ein klares Verständnis für Service Excellence zu schaffen und zum anderen Organisationen darzulegen, wie sie Service Excellence erreichen können. Mit der Studie wollte er vor allem den in der damaligen Literatur postulierten Ansatz, dass für Kundenbegeisterung das Übertreffen von Erwartungen notwendig ist (z.B. Grönroos 1988; Schneider u. a. 1999), empirisch überprüfen, da dieser seiner Meinung nach zu einem unnötig hohen Aufwand für Unternehmen führen würde, da hierzu das Serviceangebot laufend verbessert werden müsste (hierzu und zum Folgenden Johnston 2004). Dazu befragte er 150 Menschen in Fokusgruppen mit Vertretern der Öffentlichkeit und 20 Managern aus verschiedenen Unternehmen. Die Probanden wurden nach Unternehmen befragt, die entweder dafür bekannt waren, exzellenten Service anzubieten, oder die für schlechten Service bekannt waren. Aus diesen Nennungen entwickelte er Kategorien, die exzellenten bzw. schlechten Service beschreiben (Tabelle 5): Kategorisierung von Service nach Johnston (Johnston 2004:132) Excellent Service Poor Service They deliver the promise They don’t do what they said They make it personal They are so impersonal They got the extra mile They don’t make any effort They deal well with problems They don’t deal with the problems Unternehmen, die für exzellenten Service bekannt waren, charakterisierte, dass es ihnen gelang, die versprochene Serviceleistung auch für den Kunden erlebbar zu machen. Aufgrund ihres für den Kunden persönlichen und sehr engagierten Einsatzes verbanden die Probanden diese Unternehmen mit einem exzellenten Service (hierzu und zum Folgenden Johnston 2.3.4.2. Tabelle 5: 2. Theoretische Grundlagen 68 2004). Demgegenüber wurden Unternehmen, die unterhalb der versprochenen Leistung blieben und unpersönlich sowie wenig engagiert wirkten, mit schlechtem Service in Verbindung gebracht. Die größte Auswirkung auf den Gesamteindruck der Serviceleistung hatte das Verhalten des Unternehmens bei Beschwerden; über 50 % der Probanden verbanden das damit verbundene Erlebnis unmittelbar mit exzellentem oder schlechtem Service. Nach der Beschreibung von exzellentem und schlechtem Service betrachtete Johnston (2004) die Notwendigkeit zum Übertreffen der Kundenerwartung näher. In ihrer Veröffentlichung argumentierten Rust und Oliver (2000), dass exzellenter Service durch das für den Kunden überraschende Übertreffen seiner Erwartungen geschehe. Johnston (hierzu und zum Folgenden 2004) hingegen sah das Ziel von Service Excellence zwar ebenfalls in der Kundenbegeisterung, kam aber zu dem Schluss, dass dies nicht durch unerwarteten, überraschenden Service geschehe; vielmehr definierte er die Kategorien für exzellenten Service aus Kundensicht. Zur Erlangung von Service Excellence ist es demnach wichtig, dass die Kunden auf eine unkomplizierte Art und Weise mit dem Unternehmen zusammenarbeiten können. Er definierte Service Excellence folgendermaßen: “It simply requires organisations to do what they promise and if and when things go wrong to have good systems in place to deal with them. A personal touch and a few small extra touches may contribute to this perception.” (Johnston 2004:131) Die Arbeit von Johnston war die erste, die die Erzielung von Kundenbegeisterung in den Mittelpunkt eines Managementansatzes stellte und legte somit einen wesentlichen Grundstein für die weitere Forschung zu Service Excellence. Limitationen/Forschungslücken Der Hauptnutzen des Modells ist in der Konzeptionalisierung von Service Excellence und den Hinweisen zur Implementierung, durch ein klares Serviceversprechen und ein Beschwerdemanagement, zu sehen (hierzu und zum Folgenden Asif 2014). Allerdings bietet es keinerlei weitere Hinweise im Hinblick auf notwendige Strukturen und Prozesse zur erfolgreichen Implementierung in Unternehmen. Gleichzeitig ist vor allem das Element „going the extra mile“ nicht frei von Widersprüchen, da die Kernidee des Ansatzes von Johnston ja beinhaltet, dass ein Übertreffen der Kundenerwartungen zur Erzielung von Kundenbegeisterung nicht notwendig ist. Johnston beschrieb „they deal well with problems“ als wichtigsten Bestandteil von Service Excellence. Eine spätere Forschungsarbeit von Gout- 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 69 hier, Giese & Bartl (2012) zu den von Johnston evaluierten vier Punkten zeigte jedoch andere Ergebnisse; hier sahen die befragten Experten den Punkt „going the extra mile“ als den wichtigsten Bestandteil von Service Excellence. Damit argumentieren die Autoren bereits sehr nahe an der Definition der Service Excellence als Managementmodell zur Erzielung von Kundenbegeisterung. Ein Grund für diese Einschätzung könnte sein, dass die Charakteristika der Serviceleistung bei der Kundenbefragung eine Rolle gespielt haben. So bieten Dienstleistungen, die direkt am Kunden stattfinden – z. B. eine Schönheitsbehandlung –, mehr Möglichkeiten, Momente der Begeisterung zu enthalten, als z. B. ein eher unemotionales Produkt wie eine Versicherung (hierzu und zum Folgenden Gouthier u. a. 2012). Ein weiterer Grund kann die Erwartungshaltung des Kunden bei Servicedienstleistungen, die dem Massenmarkt zuzuordnen sind, z. B. ein Call- Center eines Telekommunikationsanbieters, sein. Hier können Kunden bereits begeistert werden, wenn ihr Problem gelöst wird, weil ihre Erwartungen geringer sind als bei einer Serviceleistung im Luxussegment. Trotz der aufgezeigten Limitationen ist Johnstons Modell das bekannteste Modell der Service Excellence und liefert so Grundlagen für die empirische Studie der vorliegenden Arbeit. DIN-SPEC 77224-Modell der Service Excellence Mit der DIN SPEC 77224 entstand der erste offiziell anerkannte Standard für ein Managementsystem, der sich der Beschreibung eines Service-Excellence-Systems widmete (hierzu und zum Folgenden Gouthier 2013). Sie war das erste Regelwerk in Deutschland, welches eine Definition für Kundenbegeisterung lieferte und Wege zu deren Erreichung aufzeigte (Gouthier u. a. 2016). Unternehmen sollten durch die DIN SPEC 77224 Unterstützung dabei erhalten, Marktführer in Bezug auf die Servicequalität zu werden. Das Modell wurde gemeinsam mit 20 renommierten Unternehmen und Institutionen aus der deutschen Wirtschaft (z. B. Deutsche Telekom, Ritz-Carlton) entwickelt. Dabei kann die DIN SPEC 77224 branchenübergreifend angewandt werden und ergänzt die für das Qualitätsmanagement relevanten ISO-Normen DIN EN ISO 9001:2008-12 und DIN EN ISO10002:2010-05. Das Modell der Service Excellence nach DIN SPEC 77224 versteht sich als kontinuierlich zu durchlaufender Kreislauf, um dem Anspruch der Service Excellence stetig näherzukommen (hierzu und zum Folgenden Gouthier 2.3.4.3. 2. Theoretische Grundlagen 70 2013). Das Modell besteht aus sieben Handlungsfeldern (siehe Abbildung 7): Service-Excellence-Modell nach DIN SPEC 77224 (eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsches-Institut-für-Normung 2011:14) Zum besseren Verständnis der Abbildung werden die einzelnen Handlungsfelder im Folgenden kurz erläutert (zum Folgenden Gouthier 2013): Excellence-Verantwortung der Geschäftsleitung Zur Implementierung eines Service-Excellence-Ansatzes ist als Schlüsselfaktor die klare Entscheidung der Geschäftsleitung zur Realisierung einer Service-Excellence-Strategie notwendig. Durch authentisches Auftreten und Vorleben der geforderten Leistungen unterstützt die Geschäftsleitung fortan die Mitarbeiter und Führungskräfte in der Umsetzung. Zusätzlich empfohlen wird die Untermauerung der strategischen Bedeutung durch Schaffung eines Verantwortlichen in der Geschäftsleitung. Aus der Strategie werden entsprechende Ziele abgeleitet und im Unternehmen durch Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern verankert. Die Zielerreichung wird hierbei laufend kontrolliert und die notwendigen Ressourcen werden bereitgestellt. Abbildung 7: 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 71 Excellence-Orientierung der Ressourcen Die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens wird an dem Ziel der Service Excellence ausgerichtet, da die Kundenbegeisterung nicht rein an der Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen entschieden wird. Die Mitarbeiter sollten überzeugt und begeistert von der eigenen Tätigkeit, dem eigenen Team, den Produkten und dem Unternehmen sein. Ausgedrückt wird dies durch einen gewissen Stolz auf die eigene Arbeit und auf das Unternehmen. Neben den Mitarbeitern betrifft diese Ausrichtung nach dem Ansatz der Service Excellence ebenso Lieferanten, Instrumente, Infrastruktur, Partnerschaften, Netzwerke und finanzielle Ressourcen. Vermeidung von Fehlern und Verschwendung Der Service-Excellence-Ansatz versucht Verschwendung bei der Konzeption, der Erstellung und dem Vertrieb von Services zu vermeiden. Exzellente Dienstleistungen sind zudem von einer niedrigen Fehlerquote gekennzeichnet. Um dies zu realisieren, wird eine konstruktiv-kritische Fehlerkultur im Unternehmen benötigt, bei der das Hauptaugenmerk nicht auf der Suche nach dem Schuldigen, sondern nach einer Lösung liegt. Durch die Systematisierung der Fehler und Bewertung nach Relevanz und Ableitung von Methoden zur künftigen Vermeidung entsteht eine laufende Verbesserung. Erfassung relevanter Kundenerlebnisse Für das gezielte Erzeugen von Kundenbegeisterung ist es notwendig, die Kundenerwartungen ausreichend zu kennen und die bisherigen Erlebnisse des Kunden mit dem Unternehmen und seinen Wettbewerbern systematisch zu erheben. Interessant sind hierbei vor allem die Faktoren der Leistungserbringung und deren Zusammenhänge mit den Kundenerlebnissen, um hieraus die möglichen Treiber der Kundenbegeisterung ableiten zu können. Kundenbegeisterung durch Service-Innovationen Auf Basis der Erkenntnisse aus der systematischen Erfassung der Kundenerlebnisse werden Überlegungen dazu angestellt, welche Service-Innovationen entwickelt werden müssen, um Kundenbegeisterung hervorzurufen. Hierzu ist im ersten Schritt erforderlich, dass sich das Unternehmen seines Leistungsportfolios und der einzelnen Leistungskomponenten bewusst ist, um Klarheit darüber zu haben, welche Elemente Kunden begeistern. Darüber hinaus wird ggf. durch eine Kundensegmentierung sichergestellt, 2. Theoretische Grundlagen 72 dass die Kundenerwartungen aller Kundengruppen erfüllt werden. Indem es analysiert, welche Merkmale Kundenbegeisterung hervorrufen, gelingt es dem Unternehmen, diese auszulösen. Hierzu können externe Innovationsquellen wie auch die Vorschläge der eigenen Mitarbeiter genutzt werden. Voraussetzung ist die Schaffung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur. Messung der Begeisterung und ihrer Effekte Zur Evaluation der Maßnahmen zur Kundenbegeisterung und ihrer Effekte ist ein Messsystem für die ermittelten Treiber für Service-Excellence zu entwickeln. Die Messung betrifft sowohl die Kunden- als auch die Mitarbeitersicht. Anhand der Ergebnisse der Evaluierung können weitere Maßnahmen zur Beibehaltung oder Erhöhung der Kundenbegeisterung abgeleitet werden. Wirtschaftlichkeitsanalyse Durch Analyse, Planung, Realisierung und Kontrolle des Service-Excellence-Programms wird sichergestellt, dass dieses auch wirtschaftlich ist. Betrachtet werden hierbei mithilfe eines Wirknetz-Modells die Zusammenhänge zwischen Maßnahmen, der Erzielung von Kundenbegeisterung und den damit einhergehenden Effekten. Zusätzlich ist die Beziehung zwischen dem Kundenwert und dem Service-Excellence-Modell aufzuzeigen. Limitationen/Forschungslücken Das Modell basiert auf den Praxiserfahrungen der beteiligten Unternehmensvertreter. So wurden die Handlungsfelder und Inhalte zwar explorativ unter wissenschaftlicher Leitung entwickelt, verfügen jedoch bisher über keinerlei quantitative oder weitere qualitative Validierung. Das Modell versteht sich als praxisorientierter Ansatz mit einer hohen praktischen Akzeptanz (Gouthier u. a. 2016). Daher bietet es zwar einen strukturierten Ansatz zur Ausrichtung eines Unternehmens nach Service Excellence, aus wissenschaftlichem Blickwinkel reicht die Datenevidenz jedoch nicht aus, um es als wissenschaftliches Modell der Service Excellence anzuerkennen. Aufgrund seines Bekanntheitsgrades in Deutschland wurde es dennoch in diese Arbeit aufgenommen, da es z. B. für die praktischen Implikationen – insbesondere durch die in den Ausführungen genannten Best-Practice Beispiele – im Rahmen der vorliegenden Arbeit wertvolle Impulse liefern kann. 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 73 CEN/TS 16880-Modell der Service Excellence Im Jahr 2015 wurde durch das europäische Komitee für Normung (CEN) eine technische Spezifikation zur Schaffung von herausragenden Kundenerlebnissen durch Service Excellence veröffentlicht. Die Idee war es, das innovative und essenzielle Thema der Service Excellence nicht nur mit dem nationalen Standard der DIN SPEC 77224 zu betrachten, sondern international zu übertragen (hierzu und zum Folgenden Gouthier u. a. 2016). Dabei ist die CEN/TS 16880 eine komplette Neuentwicklung und keine simple Weiterentwicklung der DIN SPEC 77224. Ziel des Komitees war es, einen europäischen Standard für die Grundsätze, Elemente und Teilelemente von Service Excellence zur Erzeugung von herausragenden Kundenerlebnissen zu schaffen (hierzu und zum Folgenden CEN / TS 16880 2015). Diese wird zwar aktuell noch nicht in der relevanten wissenschaftlichen Literatur diskutiert, die Implikationen für die Praxis werden aber aus Sicht der teilnehmenden, international agierenden Unternehmen als sehr hoch eingestuft (Gouthier u. a. 2016). Daher wird sie der Vollständigkeit halber hier ebenfalls vorgestellt. Die CEN/TS 16880 ist als Ergänzung der Normen ISO 9001 (Qualitätsmanagement) und ISO 10002 (Beschwerdemanagement) zu verstehen. Die folgende Abbildung visualisiert die sogenannte Service-Excellence-Pyramide, bei der die für Service Excellence relevanten Normen und Standards visuell priorisiert und in Form einer Pyramide eingeordnet werden (Abbildung 8): Service-Excellence-Pyramide im Verständnis der CEN (CEN / TS 16880 2015:5) 2.3.4.4. Abbildung 8: 2. Theoretische Grundlagen 74 Demzufolge bilden die Normen ISO 9001 und ISO 10002 die Basis auf dem Weg zur Service Excellence, während die CEN/TS 16880 die dritte und vierte Ebene adressiert. Auf der dritten Ebene geht es um einen individuellen Service, der vom Kunden als herzlich, aufrichtig, personalisiert und maßgeschneidert erlebt wird. Ziel ist die Erzeugung der emotionalen Reaktion der Wertschätzung. Im Mittelpunkt der vierten Ebene stehen Überraschungsleistungen, ausgelöst durch unerwartete, herausragende Kundenerlebnisse, die durch das Übertreffen der Kundenerwartungen das Gefühl der Überraschung und Freude erzeugen. In der Norm wurden sieben Grundsätze der Service Excellence erarbeitet, um es Unternehmen zu erleichtern, sich kundenzentriert auszurichten (hierzu und zum Folgenden Gouthier u. a. 2016). Insbesondere sollen dadurch häufig vorkommende Barrieren, wie z. B. fehlendes Serviceverständnis oder mangelnde Kundenorientierung von Systemen, Prozessen und Strukturen, aus dem Weg geschafft werden. Im Folgenden werden die sieben Grundsätze kurz vorgestellt (zum Folgenden CEN / TS 16880 2015:8–9): 1. Leiten und Lenken der Organisation von außen nach innen: Ressourcen und Prozesse werden auf Basis der Kundenbedürfnisse geplant, realisiert und gesteuert. 2. Kundennähe: Leistungen und Interaktionen mit dem Kunden werden personalisiert. 3. Personen machen den Unterschied aus: Engagement und Begeisterung der eigenen Mitarbeiter und deren Durchsetzung in der gesamten Wertschöpfungskette. 4. Ausgewogene Aufmerksamkeit gegenüber Kunden, Mitarbeitern und Partnern: Unternehmerischer Erfolg basiert auf einem Gleichgewicht der Wertschöpfung gegenüber allen Anspruchsgruppen. 5. Integrierter Ansatz, um herausragende Kundenerlebnisse zu erreichen: Funktionsübergreifendes Denken auf Basis von Kundenreisen statt „Silo- Denken“. 6. Technologie wirksam einsetzen: Nutzung von Technik für einfache und überzeugende Leistungen. 7. Wertschöpfung für Anspruchsgruppen: Zusätzlicher und nachhaltiger Mehrwert durch den Ansatz der Service Excellence. An diesen Grundsätzen lässt sich erkennen, dass es der Anspruch der CEN/TS 16880 ist, ein integratives und vor allem dauerhaft zu implementierendes Managementsystem aufzuzeigen, dessen Zweck die Erzeugung von Kundenbegeisterung ist. Das Modell bildet hierbei das zentrale Element der CEN/TS 16880 und soll Unternehmen dabei helfen, herausragende Kundenerlebnisse zu designen, umzusetzen und bei Bedarf zu redesi- 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 75 gnen (Gouthier u. a. 2016). Hierzu werden neun Handlungsfelder beschrieben, die zu herausragenden Kundenerlebnissen und damit zu Kundenbegeisterung führen (siehe Abbildung 9): Modell der Service Excellence (CEN / TS 16880 2015:10) Zum besseren Verständnis folgt nun eine kurze Beschreibung dieser Handlungsfelder (zum Folgenden CEN / TS 16880 2015): Gestalten und Erneuern herausragender Kundenerlebnisse Die Organisation sollte das Kundenerlebnis laufend gestalten (z. B. durch Umsetzung der angestrebten Erlebnisse aus Kundensicht anhand von laufenden Dokumentation), umsetzen (z. B. durch Definition von Maßstäben Abbildung 9: 2. Theoretische Grundlagen 76 zur Evaluierung einer erfolgreichen Umsetzung) und aktiv lenken (z. B. durch Berücksichtigung von veränderten Kundenerwartungen, Wettbewerbsbedingungen oder Megatrends). Hinter der aktiven Kommunikation von Leistungsversprechen und der internen Sicherstellung durch Dienstleistungsstandards sollte der Anspruch stehen, Marktführer zu werden. Sämtliche organisatorische Schritte werden in einem Dokument, dem Kundenerlebniskonzept, zusammengefasst und – abhängig von der Größe der Organisation – dezentral umgesetzt. Die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit bei Problemen und Beschwerden ist ebenso in diesem Handlungsfeld enthalten. Service-Excellence-Vision, -Mission und -Strategie Dieses Handlungsfeld beschreibt den strategischen Rahmen der Organisation, mit dessen Hilfe man herausragende Kundenerlebnisse erreichen will. Dabei drückt eine organisationsumfassende Vision den Anspruch des Unternehmens aus, durch eine außergewöhnliche Dienstleistungserbringung Kundenerwartungen zu erfüllen und zu übertreffen. Diese Vision wird als Service-Excellence-Vision bezeichnet. Die daraus abgeleitete Mission, die Service-Excellence-Mission, ermöglicht die Übertragung der Vision in eine Strategie, die sowohl Ziele als auch die Maßnahmen zu deren Erreichung beschreibt. Aus der Strategie abgeleitet, sind sodann die Verantwortlichen je Maßnahme zu benennen. Führung und Selbstverpflichtung des Managements Das gesamte Managementteam spielt eine wichtige Rolle bei der Umsetzung der Service-Excellence-Strategie. Das Ziel ist die Schaffung einer Umgebung, in der es den Mitarbeitern möglich ist, ihr volles Servicepotenzial auszuschöpfen. Daher beschreibt dieses Handlungsfeld die Philosophie und Selbstverpflichtung des Managements, diese Rahmenbedingungen zu schaffen. Engagement der Mitarbeiter Zur Erreichung von herausragenden Kundenerlebnissen sind Personalprozesse und ‑instrumente notwendig, welche gemeinsame Werte, Überzeugungen und Verfahren anregen, damit die Mitarbeiter begeistert und motiviert sind, um sich engagiert für herausragende Kundenerlebnisse einzusetzen. 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 77 Service-Excellence-Kultur Das Denken, Fühlen und Handeln von Personen innerhalb einer Organisation wird hauptsächlich durch die vorgefundene Unternehmenskultur geprägt. Diese definiert sich durch die Service-Excellence-Werte, -Einstellungen und Verhaltensweisen. Dieses Handlungsfeld beschreibt die Maßnahmen zur Definition, Kommunikation und Implementierung der Service-Excellence-Kultur. Verstehen von Kundenbedürfnissen, -erwartungen und -wünschen Durch Nachforschungen und Analysen sollen die zukünftigen Bedürfnisse, Erwartungen und Wünsche von Kunden möglichst umfassend verstanden werden. Dienstleistungsinnovationsmanagement Nur durch ständige Verbesserung der Dienstleistung kann eine Organisation erreichen, dass auch künftig die Kundenerwartungen übertroffen werden, denn was heute die Erwartungen übertrifft, kann schnell zur erwarteten Standardanforderung werden. Durch eine laufende Verbesserung des bestehenden Dienstleistungsportfolios oder die Entwicklung von neuen Dienstleistungen kann in enger Zusammenarbeit mit Kunden und anderen Anspruchsgruppen ein herausragender Mehrwert entstehen. Leiten und Lenken der kundenerlebnisbezogenen Prozesse und der Organisationsstruktur Die Ausrichtung der gesamten Organisation des Unternehmens auf Service Excellence bedeutet, über angemessene Prozesse, Technologien, Techniken und Organisationsstrukturen zu verfügen, die es ermöglichen, sich an laufende Veränderungen anzupassen. Dies betrifft die gesamte Service-Wertschöpfungskette inkl. Lieferanten und andere Organisationen. Aktives Entwickeln, Umsetzen und Lenken der Kundenreisen führt dazu, dass es der Organisation gelingt, das Kundenerlebniskonzept umzusetzen. Überwachen und Steuern der Service-Excellence-bezogenen Tätigkeiten und Ergebnisse Durch die Entwicklung von internen und externen Metriken und deren systematische Anwendung kann in allen Teilen der Organisation Potenzial für Verbesserungen erkannt werden. Hierzu ist es notwendig, die kausalen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen der Wirkungskette 2. Theoretische Grundlagen 78 zu verstehen, darauf basierend entsprechende Leistungsindikatoren abzuleiten (z. B. Outcome-Metriken bezogen auf Kunden und Mitarbeiter) und diese kontinuierlich als objektive Grundlage im Unternehmen zu verwenden. Limitationen/Forschungslücken Von den vorgestellten Modellen der Service Excellence ist das Modell nach der CEN/TS 16880 das neueste und mit neun beschriebenen Handlungsfeldern das umfangreichste. Das Modell basiert, wie die in Kapitel 2.3.4.3 vorgestellte DIN SPEC 77224, auf den Erfahrungen der an der Entwicklung beteiligten Experten und Unternehmensvertreter. Zum jetzigen Zeitpunkt liegt zwar noch keine wissenschaftliche Validierung vor, trotzdem decken sich einige Elemente mit der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion. So wird Service Excellence als „Fähigkeit einer Organisation, durchgehend herausragende Kundenerlebnisse zu bieten“, verstanden (CEN / TS 16880 2015:7). Diese Definition entspricht auch dem Verständnis zahlreicher Forschungsarbeiten (u. a. Antonacopoulou & Kandampully 2000; Edvardsson & Enquist 2011; Gouthier u. a. 2012; Asif & Gouthier 2015 b). Ebenso entspricht diese Definition dem der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden Verständnis von Service Excellence. Gleiches zeigt sich bei der Definition von Kundenbegeisterung. Diese entsteht aus „Emotionen der Freude und Überraschung, die der Kunde erlebt und die sich entweder aus einem intensiven Gefühl erfahrener Wertschätzung oder aus übertroffener Erwartung ergeben“ (CEN / TS 16880 2015:6). Auch hier deckt sich das Verständnis mit der Definition zahlreicher wissenschaftlicher Arbeiten (u.a. Oliver u. a. 1997; Finn 2006; Gouthier 2013). Das Modell liefert somit keine abschließenden Ausführungen, sondern gibt erste Hinweise für künftige Betätigungsfelder von Wissenschaft und Praxis (Gouthier u. a. 2016). Somit kann abschließend postuliert werden, dass das Modell der Service Excellence der CEN/TS 16880 trotz der aufgezeigten Limitationen nützliche Elemente für die im Rahmen der vorliegenden Arbeit durchzuführende empirische Untersuchung liefert. 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 79 Haus der Service Excellence nach Marquardt In seiner qualitativen Forschung schlägt Marquardt (2015) eine Kombination der verschiedenen Modelle der Service Excellence vor. In diesem Sinne verbindet er die Erkenntnisse von Kano (1984), Johnston (2004) und Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985) zum „House of Service Excellence“. Service Excellence bedeutet dabei für ihn, Handlungsfelder zur praktischen Implementierung der Service Excellence in Unternehmen zu definieren, um damit Kunden zu begeistern (Marquardt 2015). Die nachstehende Abbildung visualisiert sein Modell (Abbildung 10): House of Service Excellence nach Marquardt (2015) 58 Abbildung 10 – House of Service Excellence nach Marquardt (2015) Das Dach visualisiert das Leitmotiv der Firma, nämlich eine Organisation zu kreieren, mit der sich besonders einfach Geschäfte machen lassen (hierzu und zum Folgenden Marquardt 2015). Die Breite der drei tragenden Säulen visualisiert deren strategische Bedeutung nach Einschätzung des Autors: Je breiter die Säule, desto wichtiger ist sie zur Erlangung von Service Excellence. Die Merkmale je Säule entstammen den drei verwendeten Service- Excellence-Modellen. Die linke Säule visualisiert dabei die Basisanforderungen aus Kundensicht, die es zu erfüllen gilt, die rechte Säule, als zweitbreiteste Säule des Modells, steht für die organisatorischen Voraussetzungen des Beschwerdemanagements, um negative Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit zu verhindern. Die Faktoren zur Erreichung von Kundenbegeisterung werden mit der mittleren Säule visualisiert. So soll das Bild darstellen, dass das Dach zwar durch die beiden Säulen links und rechts getragen werden kann, das Ergebnis ist dann aber nur Kundenzufriedenheit und nicht Begeisterung. Um diese zu erreichen, ist zusätzlich die mittlere Säule notwendig. Die linke Säule beinhaltet z. B. die Einhaltung des Versprochenen als empfohlene Maßnahme. Zur Erlangung von Kundenbegeisterung sind zusätzlich aber noch Empathie, der persönliche Touch sowie die Bereitschaft zur „Extra-Meile“ notwendig. Das Fundament des gesamten Hauses bildet dabei das Verstehen der Kundenerwartungen und -bedürfnisse. Damit unterstreicht Marquardt die Voraussetzung der Kundenorientierung als zentrales Element der Service Excellence. Die Entstehung von Zufriedenheit oder Begeisterung erfolgt stets durch die Evaluation des Kunden – dies ist auf der rechten Seite der Abbildung verdeutlicht. Das Dach visualisiert das Leitmotiv der Firma, nämlich eine Organisation zu kreieren, mit der sich besonders einfach Geschäfte machen lassen (hierzu und zum Folgenden Marquardt 2015). Die Breite der drei tragenden Säulen visualisiert deren strategische Bedeutung nach Einschätzung des Autors: Je breiter die Säule, desto wichtiger ist sie zur Erlangung von Service Excellence. Die Merkmale je Säule ntstammen den drei verwendeten Service-Excellence-Modellen. Die linke Säule visualisiert dabei die Basisanforderungen aus Kundensicht, die es zu erfüllen gilt, die rechte Säule, als zweitbreiteste Säule des Modells, steht für die organisatorischen Voraussetzungen des Beschwerdemanagements, um negative Einflussfaktoren auf 2.3.4.5. Abbildung 10: 2. Theoretische Grundlagen 80 die Kundenzufriedenheit zu verhindern. Die Faktoren zur Erreichung von Kundenbegeisterung werden mit der mittleren Säule visualisiert. So soll das Bild darstellen, dass das Dach zwar durch die beiden Säulen links und rechts getragen werden kann, das Ergebnis ist dann aber nur Kundenzufriedenheit und nicht Begeisterung. Um diese zu erreichen, ist zusätzlich die mittlere Säule notwendig. Die linke Säule beinhaltet z. B. die Einhaltung des Versprochenen als empfohlene Maßnahme. Zur Erlangung von Kundenbegeisterung sind zusätzlich aber noch Empathie, der persönliche Touch sowie die Bereitschaft zur „Extra-Meile“ notwendig. Das Fundament des gesamten Hauses bildet dabei das Verstehen der Kundenerwartungen und -bedürfnisse. Damit unterstreicht Marquardt die Voraussetzung der Kundenorientierung als zentrales Element der Service Excellence. Die Entstehung von Zufriedenheit oder Begeisterung erfolgt stets durch die Evaluation des Kunden – dies ist auf der rechten Seite der Abbildung verdeutlicht. Darüber hinaus gibt er in seinem Modell Empfehlungen zur Operationalisierung von Kundenbegeisterung in einer Organisation (zum Folgenden Marquardt 2015:10): – top-management-support: service leadership, service excellence and customer focus as objective – service quality information system – service strategy: creating and implementing through structure and processes/technology/people Die Entstehung der einzelnen Empfehlungen zur Implementierung geht dabei aus dem Artikel nicht explizit hervor, es ist aber zu vermuten, dass diese Erkenntnisse auf Basis von Praxiserfahrungen entstanden sind. Limitationen/Forschungslücken Das Modell wurde bisher noch nicht empirisch validiert und beruht auf Marquardts eigenen Erkenntnissen zu den untersuchten Service-Excellence-Modellen. Aus der Veröffentlichung wird nicht ersichtlich, mit welchem Forschungsansatz das Modell entwickelt wurde. Somit ist das Modell beschränkt auf die vorhandenen Validierungen der zugrunde liegenden drei Modelle von Kano (1984), Johnston (2004) und Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985). Im Sinne eines Forschungsausblicks spricht Marquardt selbst von der Notwendigkeit einer empirischen Validierung mit Praktikern. Aus heutiger Sicht kann das Modell mehr als strukturierte Einstiegshilfe in das Thema der Service Excellence verstanden werden denn als ein valides Modell der Service Excellence. 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 81 Aus diesem Grund finden die Aspekte dieses Modells im Folgenden keine weitere Anwendung, es wurde hier jedoch mitaufgenommen, um den aktuellen Stand der Wissenschaft darzulegen. Nach Schaffung der theoretischen Grundlagen zu Modellen der Service Excellence werden im Folgenden die beiden Modelle der Business Excellence, das EFQM- und das BCPE-Modell, vorgestellt. Business-Excellence-Modelle EFQM und BCPE Neben den Modellen der Service Excellence gibt es auch Managementmodelle, deren Ziel die organisationsweite Erreichung von Business Excellence ist. Der Ansatz dieser Modelle ist im Vergleich zu den Service-Excellence-Modellen breiter angelegt, da sämtliche Prozesse und Strukturen (nicht nur die kundenbezogenen) bewertet werden (Asif & Gouthier 2015 a). Der Hauptnutzen dieser Modelle besteht in dem klar strukturierten Managementansatz, dessen Evaluation durch Selbst- oder Fremdeinschätzung erfolgt (Talwar 2011). Bedingt durch den breiteren Ansatz werden jedoch die Kernelemente der Service Excellence, wie z. B. Kunden- und Mitarbeiterbegeisterung, nicht bewertet (hierzu und zum Folgenden Asif 2014). Deshalb lassen sich diese Modelle nicht direkt zur Implementierung von Service Excellence nutzen. Da sie aber durch die Schaffung der Grundvorrausetzungen, wie etwa ausreichend verfügbare Ressourcen in der Organisation, wichtige Basisarbeit zur Erlangung von Service Excellence leisten, können sie in Kombination mit einem Service-Excellence-Modell als strukturierter Managementansatz zur Implementierung von Service Excellence herangezogen werden. Die etabliertesten Modelle sind das vor allem in Europa verbreitete Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) und das insbesondere in den USA gebräuchliche Modell Baldrige Criteria for Performance Excellence (BCPE) (Asif & Gouthier 2014). Beide Modelle basieren auf den Empfehlungen von Experten des Qualitätsmanagements und Unternehmensvertretern und verfügen nicht über eine theoretische Untermauerung (Klefsjö u. a. 2008; Asif u. a. 2013). Gemein sind beiden Modellen die zentralen Handlungsfelder: Leadership, Strategie, Mitarbeiter, Kunden sowie die Empfehlung zur laufenden Messung und Analyse (EFQM 2012; (NIST) o. Verfasser 2016). Im Hinblick auf die genannten Handlungsfelder ist die zuvor genannte inhaltliche Nähe zu den Ansätzen der Service Excellence erkennbar. Der interessierte Leser findet bei Asif und Gouthier (2014) eine Gegenüberstellung von Hand- 2.3.4.6. 2. Theoretische Grundlagen 82 lungsfeldern der Business Excellence Modelle und der Service Excellence. Im Folgenden wird, aufgrund seiner Bedeutung im europäischen Raum, das EFQM-Modell mit seinen wesentlichen Bestandteilen vorgestellt. Auf eine explizite Vorstellung des BCPE-Modells wird aufgrund des Schwerpunkt dieser Arbeit verzichtet, der interessierte Leser sei an dieser Stelle auf die Ausführungen vom National Institute of Standards and Technology (NIST) verwiesen ((NIST) o. Verfasser 2016). EFQM-Modell der Business Excellence Die EFQM ist eine gemeinnützige Organisation, die im Jahr 1988 durch verschiedene Unternehmen gegründet wurde (hierzu und zum Folgenden EFQM 2017; EFQM 2012; Tutuncu & Kucukusta 2010). Ziel war es, ein System zur laufenden Umsetzung des Qualitätsmanagementansatzes Total- Quality-Management (TQM) zu entwickeln und europäische Unternehmen auf diese Weise nachhaltig zum Erfolg zu führen. Zusätzlich wurde der EFQM Award ins Leben gerufen. Diese Auszeichnung wird durch eine unabhängige Jury an Unternehmen verliehen, die auf dem Weg zur „Business Excellence“ besonders erfolgreich sind, wobei die Bewertung auf Basis der Kriterien des EFQM-Modells erfolgt, welche im Folgenden noch näher beschrieben werden. Das Gesamtkonzept der Excellence besteht aus drei wesentlichen Teilen: – Grundkonzepte der Excellence – EFQM-Modell – RADAR-Logik Zum besseren Verständnis des EFQM-Modells werden diese drei Bestandteile im Folgenden kurz dargestellt. Die Grundkonzepte der Excellence beschreiben die allgemeinen Merkmale, die eine exzellente Organisation ausmachen, und definieren gleichzeitig Leitlinien für das Management. Die EFQM definiert hier acht Grundkonzepte der Excellence (zum Folgenden EFQM 2017; EFQM 2012; Tutuncu & Kucukusta 2010): – Nutzen für die Kunden schaffen – Verstehen, Umsetzen und Erfüllen der Kundenbedürfnisse zeichnet exzellente Organisationen aus. – Nachhaltig die Zukunft gestalten – Durch eine laufende Steigerung der Ergebnisse haben exzellente Unternehmen positive Auswirkungen auf ihr ökonomisches, ökologisches und soziales Umfeld. – Die Fähigkeiten der Organisation entwickeln – Laufende Verbesserung wird durch eine organisationsweite Unternehmensentwicklung sichergestellt. 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 83 – Kreativität und Innovation fördern – Durch aktive Förderung der Kreativität aller Interessengruppen entwickeln sich exzellente Unternehmen laufend weiter. – Mit Vision, Inspiration und Integrität führen – Das Management drückt seine Werte und ethischen Vorstellung mit einer zukunftsweisenden Vision aus und gestaltet diese durch integrative Führung. – Veränderungen aktiv managen – Herausforderungen werden schnell erkannt und ebenso schnell angegangen. – Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein – Eine Kultur des Miteinanders bildet die Basis für die Erreichung der persönlichen Ziele des Einzelnen und die Erreichung des Unternehmensziels. – Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen – Exzellente Unternehmen erreichen die kurz- und mittelfristigen Ziele aller Stakeholder. Die EFQM stellt diese Themen kreisförmig dar, wodurch zum Ausdruck kommen soll, dass alle Themenfelder gleichrangig sind und es keine zwingende Reihenfolge hinsichtlich der Betrachtung gibt. Der zweite Bestandteil des Excellence-Konzepts ist das EFQM-Modell, welches aus neun Kriterien besteht, die sich wiederum in zwei Gruppen unterteilen: Es werden fünf Kriterien zur Definition und Implementierung einer Business-Excellence-Strategie, die sogenannten Befähiger, und vier Kriterien zur Bewertung der Ergebnisse aus der Erreichung der strategischen Ziele, die Ergebniskriterien, beschrieben. Die Ergebnisse werden einerseits durch die Befähiger erzielt und andererseits durch die Ausrichtung des Unternehmens auf die Bedürfnisse der Interessengruppen. Hinter den insgesamt neun Handlungsfeldern stehen einzelne Bewertungskriterien, die aufgrund ihrer jeweiligen Ausprägung zu einem Gesamtergebnis addiert werden. Die nachfolgende Abbildung visualisiert das EFQM-Modell (Abbildung 11). Der Aufbau des Modells ermöglicht einen Vergleich verschiedener Unternehmen auf der Basis einheitlicher Kriterien. Die Pfeile sollen die Dynamik und die Wechselbeziehungen der einzelnen Kriterien untereinander optisch visualisieren. Die neun Kriterien stellen jedoch nur die Oberpunkte dar; der Themenbereich Führung z. B. gliedert sich in die fünf Unterkriterien Führungskräfte entwickeln, Vision, Mission, Werte und ethische Grundsätze (EFQM 2012). Aufgrund des Forschungsziels der vorliegenden Arbeit wird auf eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Handlungsfelder verzichtet und der interessierte Leser wird auf die Ausführungen der EFQM verwiesen (EFQM 2012). Der dritte Teil des EFQM-Modells ist die RADAR-Logik, wobei RADAR für Ergebnisse (Results), Vorgehen (Approaches), Umsetzung (Deploy), Bewertung (Assess) und Verbesserung (Refine) steht (hierzu und zum Fol- 2. Theoretische Grundlagen 84 genden EFQM 2012; EFQM 2017). Zur Evaluation werden die fünf Befähiger-Kriterien mit ihren 24 Teilkriterien bewertet und mit einer Prozentzahl versehen. Analog erfolgt dies bei den Ergebniskriterien mit insgesamt acht Teilkriterien. Diese Ergebnisse werden in einer Ergebnis-Matrix zusammengestellt und je nach Gewichtung in das EFQM-Modell übernommen. Dabei werden sieben Kriterien mit je 10 Prozent gewichtet, während die Kriterien Schlüsselergebnisse und kundenbezogene Ergebnisse mit je 15 Prozent gewichtet werden; insgesamt kann ein Unternehmen maximal 100 Prozent = 1.000 Punkte erreichen. Abgesehen von der Möglichkeit einer Teilnahme am EFQM Award ist für Unternehmen die intensive Auseinandersetzung mit den Bewertungskriterien des EFQM-Modells grundsätzlich sehr wertvoll. Die laufende kritische Würdigung der Ergebnisse und Prozesse auf Basis des EFQM-Modells hilft den Unternehmen dabei, kontinuierlich den Weg der Business Excellence zu beschreiten. Dabei hat die Verwendung des EF- QM-Modells internen wie externen Nutzen: Das Modell stellt das Unternehmen unter Berücksichtigung der Qualität in Bezug auf den Kunden als Ganzes in den Vordergrund und unterstützt somit neben den internen Entscheidungsprozessen auch die Motivation der Mitarbeiter und die externe Kommunikation (Heras-Saizarbitoria u. a. 2011). EFQM-Modell der Business Excellence (EFQM 2012:23) 62 Die EFQM stellt diese Themen kreisförmig dar; wodurch zum Ausdruck kommen soll, dass alle Themenfelder gleichrangig sind und es keine zwingende Reihenfolge hinsichtlich der Betrachtung. Der zweite Bestandteil des Excellence-Konzepts ist das EFQM-Modell, welches aus neun Kriterien besteht, die sich wiederum in zwei Gruppen unterteilen: Es werden fünf Kriterien zur Definition und Implementierung einer Business-Excellence-Strategie, die sogenannten Befähiger, und vier Kriterien zur Bewertung der Ergebnisse aus der Erreichung der strategischen Ziele, die Ergebniskriterien, beschrieben. Die Ergebnisse werden einerseits durch die Befähiger erzielt und andererseits durch die Ausrichtung des Unternehmens auf die Bedürfnisse der Interessengruppen. Hinter den insgesamt neun Handlungsfeldern stehen einzelne Bewertungskriterien, die aufgrund ihrer jeweiligen Ausprägung zu einem Gesamtergebnis addiert werden. Die nachfolgende Abbildung visualisiert das EFQM-Modell (Abbildung 11): Abbildung 11 – EFQM-Modell der Business Excellence (EFQM 2012:23) Der Aufbau des Modells ermöglicht einen Vergleich verschiedener Unternehmen auf der Basis einheitlicher Kriterien. Die Pfeile sollen die Dynamik und die Wechselbeziehungen der einzelnen Kriterien untereinander optisch visualisieren. Die neu Kriterien stellen jedoch nur die Oberpunkte dar; der Themenbereich Führung z. B. gliedert sich in die fünf Unterkriterien Führungskräfte entwickeln, Vision, Mission, Werte und ethische Grundsätze(EFQM 2012). Aufgrund d s Forschungsziels der vorliegenden Arbeit wird auf eine tailli rte Beschreibung der einzelnen Handlungsfelder verzichtet und der interessierte Leser wird auf die Ausführungen der EFQM verwiesen (EFQM 2012). Befähiger Ergebnisse Lernen, Kreativität und Innovation Führung Prozesse, Produkte und Dienstleistungen Schlüsselergebnisse Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Strategie Partnerschaften und Ressourcen Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Kundenbezogene Ergebnisse Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Abbildung 11: 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 85 Limitationen/Forschungslücken Das EFQM-Modell bietet einen breit angelegten Managementansatz zur Evaluation von Organisationen auf dem Weg zur Erzielung von Business Excellence. Was dem Modell fehlt, ist die ausreichende wissenschaftliche Validierung. Zusätzlich ist die gewählte Gewichtung der einzelnen Faktoren unter Anwendung von statistischen Testverfahren umstritten (Gómez- Gómez u. a. 2016). Einige Elemente, wie z. B. die Notwendigkeit zur Entwicklung einer Vision oder die Prozessorientierung, sind auf die Erzielung der Service Excellence übertragbar und liefern wertvolle Impulse hinsichtlich der Ausrichtung eines Unternehmens, wenngleich das EFQM-Modell nicht seinen Fokus auf die Erzeugung von herausragenden Kundenerlebnissen zur Erzielung von Kundenbegeisterung legt (hierzu und zum Folgenden Asif & Gouthier 2014). Dennoch ist das Modell aufgrund des strukturierten Ansatzes zur Ausrichtung der Organisation im Sinne der Business Excellence eine sehr gute Ausgangsbasis im Hinblick auf die Erarbeitung eines implementierungsorientierten Service-Excellence-Modells. Asif und Gouthier (2014) postulieren, dass unter den aktuell vorhandenen Service-Excellence-Modellen das ideale Modell zwar noch fehle, aber mit den bestehenden hier diskutierten Modellen eine gute Konzeptionsbasis vorhanden sei. So lege z. B. Johnstons Modell den Fokus klar auf Service Excellence und diskutiere Basisschritte, liefere aber keinen strukturierten Ansatz. Diesen Ansatz böten wiederum die Business-Excellence-Modelle EFQM und BCPE, die jedoch den Fokus nicht auf die Erzielung von Kundenbegeisterung legen. Somit können die bestehenden Modelle der Service Excellence vom strukturierten Ansatz der Business-Modelle lernen (Asif & Gouthier 2014). Bezogen auf die vorliegende Arbeit teilt der Autor diese Auffassung. Nachdem die in der Literatur hauptsächlich diskutierten Service-Excellence-Modelle und das EFQM-Modell der Business-Excellence dargestellt wurden, folgt ein Überblick über Studien zu Service Excellence bei Banken (Kapitel 2.3.5). Service Excellence bei Banken Das folgende Kapitel widmet sich dem aktuellen Forschungsstand der Service Excellence im Bankenumfeld. Während die Servicequalität bei Banken bereits in einigen Studien untersucht wurde (eine Aufstellung zeigt Al-Eisawi 2014:55–56), haben sich nur wenige Studien mit Service Excellence bei Banken beschäftigt. Dabei ist Service Excellence für Banken von 2.3.5. 2. Theoretische Grundlagen 86 hoher Relevanz, da die Kundenbindung erhöht wird und gleichzeitig die Fehlerhäufigkeit und somit die Kosten für durch Fehler verursachte Zusatzleistungen sinken (Kim & Kleiner 1996). Ebenso wirkt sich Service Excellence auf die Erträge aus: Reichheld (1996) evaluierte im Bankensektor, dass ein Anstieg der Kundenloyalität um 5 % einen Anstieg der Rentabilität um 85 % auslöst. Im Folgenden werden die wesentlichen diesbezüglichen Forschungen und deren Ergebnisse vorgestellt. Somit bildet dieses Kapitel die theoretisch fundierte Basis zur Operationalisierung von Service Excellence für die empirische Studie. Für dieses Ziel werden die Erkenntnisse der Studien von Kim und Kleiner (1996), Johnson (1996), Dobni (2002), Bates, Bates & Johnston (2003), Jones (2004), Al-Eisawi (2014) und Sekhon u. a. (2015) im Folgenden kurz vorgestellt und deren Forschungslücken sowie Limitationen diskutiert. Studie von Kim und Kleiner (1996) – Service Excellence in der Bankenindustrie Bereits im Jahr 1996 beschäftigten sich Kim und Kleiner mit der Möglichkeit zur Differenzierung durch Service Excellence im Bankenbereich. Die Definition von Service Excellence variiert dabei in ihren Ausführungen. Mal wird Service Excellence als höchste Ausprägung von Servicequalität verstanden: „Service quality (excellence) ist the great differentiator […] “ (Kim & Kleiner 1996:23), mal als Managementansatz: „[…] service excellence is a continous process with strong commitments from every level of the organization“ (Kim & Kleiner 1996:22). Auf der Basis persönlicher Interviews mit Bankvertretern von drei US-Banken (Bank of America, Citi Bank und One Valley Bank) und von den Banken ausgehändigter Dokumente evaluierten Kim und Kleiner vier essenzielle Bestandteile von Service Excellence bei Banken (zum Folgenden Kim & Kleiner 1996:25 f.): – the banking culture – Die Schaffung einer Kultur, bei der die Kunden Hauptfokus der gesamten Organisation sind. – leadership of management – Durch eine klar kommunizierte und emotional anziehende Vision sowie dazu kongruentes Verhalten gelingt es dem Top-Management, die Mitarbeiter zu Höchstleistungen für Kunden zu animieren. – employee development – Die laufende Weiterbildung der Mitarbeiter sorgt dafür, dass alle Mitarbeiter über persönliche und aufgabenspezifische Fähigkeiten verfügen, die zur Erlangung der Service Excellence notwendig sind. 2.3.5.1. 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 87 – process excellence with technological support – Prozesse sind konsequent aus dem Blickwinkel des Kunden und nicht aus dem Blickwinkel der Organisation definiert. Zusätzlich unterstützen Technologien die Bank dabei, die Kundenbedürfnisse noch besser zu befriedigen. Der zentrale Punkt für Service Excellence bei Banken sind die Mitarbeiter, die ihr Wissen über die Kundenbedürfnisse dafür nutzen, eine langfristige Beziehung zum Kunden aufzubauen. Dabei können ihnen technologische Hilfsmittel helfen (hierzu und zum Folgenden Kim & Kleiner 1996). Sämtliche der befragten Institute bestätigten, dass Service Excellence als ein dauerhaft im Unternehmen integrierter und von allen Führungsebenen gelebter Prozess zu verstehen sei. Forschungslücken und Limitationen Die Anzahl der Probanden in der qualitativen Studie von Kim und Kleiner (1996) ist mit drei sehr gering. Gleichzeitig wurden die Erkenntnisse nur qualitativ ermittelt und nicht durch quantitative Forschung weiter validiert. Ebenso fand keine Unterscheidung zwischen Kundenbegeisterung und Kundenzufriedenheit statt, was dem damals vorherrschenden Forschungsstand entspricht. Hinzu kommt eine im Vergleich zu der vorliegenden Arbeit abweichende Definition von Service Excellence. Kim und Kleiner (1996) verstehen Service Excellence in weiten Teilen ihrer Ausführungen als höchste Ausprägung der Servicequalität, diese Arbeit hingegen versteht sie als Management-Ansatz. Somit kann die Studie von Kim und Kleiner zum Zeitpunkt der vorliegenden Arbeit eine erste Indikation für Dimensionen der Service Excellence bei Banken liefern. Studie von Johnson (1996) – Der Zusammenhang zwischen Service-Verständnis der Mitarbeiter und Kundenzufriedenheit Mit seiner im Jahr 1996 veröffentlichten Studie untersuchte Johnson die Determinanten, die in Unternehmen dazu führen, dass Mitarbeiter eine exzellente Servicequalität sicherstellen (hierzu und zum Folgenden Johnson 1996). Eine klare Abgrenzung und Definition von Service Excellence findet, wie bei der oben beschriebenen Studie von Kim und Kleiner (1996), nicht statt. So zitiert er in seinen einleitenden Worten Schneider u. a. (1992) dahingehend, dass Mitarbeiter ihren Kunden eher exzellenten Service bieten, wenn sie für dieses Verhalten belohnt werden, und dass es klare Abläufe 2.3.5.2. 2. Theoretische Grundlagen 88 für dieses Verhalten gibt. Sprachlich nimmt er keine spezifischen Unterscheidungen vor; so verwendet er die Begriffe „Serviceklima“, „Servicequalität“ und „qualitativ hochwertiger Service“ gleichbedeutend (hierzu und zum Folgenden Johnson 1996). Johnsons Forschungsziel war es, ein strukturiertes Vorgehen für exzellente Serviceleistungen im Banking zu erarbeiten. Gekennzeichnet ist ein solches durch ein von den Erwartungen des Top-Managements abgeleitetes Klima, welches erstklassige Servicequalität ermöglicht. Aufgrund seines Verständnisses, dass exzellente Servicequalität durch organisatorische Verankerung entsteht, und da er die Untersuchung bei Banken durchführte, wird seine Studie trotz der definitorischen Indifferenz zu dem der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden Verständnis von Service Excellence hier angeführt. Johnson befragte 538 Mitarbeiter und 31.800 Kunden einer großen Bank mit über 600 Filialen in vier Staaten. Er konnte folgende acht signifikante Einflussfaktoren für Servicequalität bei Banken evaluieren (zum Folgenden Johnson 1996:847): – having a strategy for how service is to be delivered – seeking information about customers needs and expectations – training in delivering quality service – teamwork between units – rewarding and recognizing excellent service – employee and management service orientation – managing the tansition between sales and delivery – designing service systems, policies and procedures to promote the delivery of service Dabei hatten die Determinanten Einholen von Informationen über die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden, Training und Belohnung von exzellenten Serviceleistungen den höchsten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Forschungslücken und Limitationen Forschungslücken und Limitationen lassen sich zum einen im grundsätzlichen Verständnis von Service Excellence und zum anderen im Forschungsdesign ausmachen. Wie dargestellt verwendet Johnson innerhalb seiner Studie die Begrifflichkeiten Servicequalität, exzellente Serviceleistungen und Serviceklima gleichbedeutend. Gleichzeitig verfolgt das Modell nicht das Ziel der Kundenbegeisterung, sondern der Kundenzufriedenheit. Darüber hinaus fehlt eine klare Definition, die sein Verständnis von exzellenter Servicequalität darstellt. Für das Studiendesign führ er selbst Limitationen an: So verwendete er zur Evalua- 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 89 tion der Kundenzufriedenheit – sowohl auf Kunden- als auch auf Mitarbeiterseite – vereinfachend nur eine Single-Item-Skala. Die Ergebnisse könnten daher von Ergebnissen, die mit einer Multi-Item-Skala erzielt würden, differieren (hierzu und zum Folgenden Johnson 1996). Zudem wurden die befragten Filialen nicht zufällig ausgewählt und es wurden nicht alle Filialen der Bank befragt – hieraus könnten ebenso Verzerrungen resultieren. Die wesentliche Limitation der Forschungsarbeit ist jedoch die Auswertung der Daten allein auf Basis von Korrelationen, aufgrund dessen keine Kausalrichtung nachweisbar ist. Zusammenfassend liefert die Studie von Johnson wie die von Kim und Kleiner (1996) – trotz der dargestellten Unterschiede – die theoretischen Grundlagen für die später notwendige Operationalisierung von Service Excellence im Bankenbereich. Studie von Dobni (2002) – Implementierung von Service Excellence in der Finanzdienstleistungsindustrie Aufgrund des immer stärker werdenden Wettbewerbskampfes und den damit einhergehend steigenden Kundenerwartungen entwickelte Dobni (2002) ein Modell zur Implementierung von Service Excellence bei Finanzdienstleistern. Service Excellence wird dabei folgendermaßen definiert: „[…] is about ensuring that customers, both internal and external, get what they want, when they want it.“ (Dobni 2002:42) Das Ziel von Service Excellence besteht darin, sich als Bank gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren und unternehmensintern eine Kultur zu schaffen, die den Anspruch hat, hohe Servicequalität zu erbringen (Dobni 2002). Eine explizite Definition von „hoher Servicequalität“ nimmt Dobni nicht vor. Ebenso wenig enthalten seine Ausführungen Aussagen darüber, ob er unter Service Excellence das Übertreffen der Kundenerwartungen, um Kundenbegeisterung zu erzeugen, versteht. Vielmehr war es das Ziel seiner im Rahmen eines Beratungsprojektes durchgeführten Studie, ein Service- Excellence-Modell zur Implementierung zu entwickeln (Dobni 2002). Das betreute Unternehmen war Produktlieferant für 150 angeschlossene Banken und erreichte dadurch 300.000 Kunden (hierzu und zum Folgenden Dobni 2002). Ausgangspunkt war eine Kundenumfrage, die dem Unternehmen eine schlechte Service-Performance bescheinigte, ebenso war die Kündigungsrate im Vergleich zum Wettbewerb höher. Somit war das Ziel des Beratungsprojektes, die Organisation so auszurichten, dass sie den Kunden einen exzellenten Service offerieren konnte. Hierzu wurden 2.3.5.3. 2. Theoretische Grundlagen 90 71 Mitarbeiter aller Hierarchielevel befragt und es wurde ein Service-Excellence-Modell zur Implementierung entwickelt (siehe Abbildung 12): Service-Excellence-Modell für Finanzdienstleister nach Dobni (Dobni 2002:46) 68 Ebenso wenig enthalten seine Ausführungen Aussagen darüber, ob er unter Service Excellence das Übertreffen der Kundenerwartungen, um Kundenbegeisterung zu erzeugen, versteht. Vielmehr war es das Ziel seiner im Rahmen eines Beratungsprojektes durchgeführten Studie, ein Service-Excellence-Modell zur Implementierung zu entwickeln (Dobni 2002). Das betreute Unternehmen war Produktlieferant für 150 angeschlossene Banken und erreichte dadurch 300.000 Kunden (hierzu und zum Folgenden Dobni 2002). Ausgangspunkt war eine Kundenumfrage, die dem Unternehmen eine schlechte Service-Performance bescheinigte, ebenso war die Kündigungsrate im Vergleich zum Wettbewerb höher. Somit war das Ziel des Beratunsgprojektes, die Organisatio so auszurichten, dass sie den Kunde einen exzellenten Service offerieren konnte. Hierzu wurden 71 Mitarbeiter aller Hierarchielevel befragt und es wurde ein Service-Excellence-Modell zur Implementierung entwickelt (siehe Abbildung 12): Abbildung 12 – Service-Excellence-Modell für Finanzdienstleister nach Dobni (Dobni 2002:46) Die Basis zur Implementierung von Service Excellence einer Organisation bildeten (siehe oben) in dieser Studie vier Handlungsfelder, die sogenannte „Service excellence foundation“; diese sind (hierzu und zum Folgenden Dobni 2002:45–51): – Leadership – Vorleben der Werte, Vision, Ziele und die Ausrichtung der Strukturen und Prozesse in Richtung Service Excellence – Technologie – Software, die Verfügbarkeit von weiteren Ressourcen und zugehöriger Support Abbildung 12: 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 91 – Strukturen und Prozesse – Strategischer Fokus auf herausragende Serviceleistungen bei der Entwicklung und Optimierung von Strukturen und Prozessen; herausragender Service ist das Ergebnis eines organisationsweiten Aufwandes – Mitarbeiter – Konsistente Integration aller Mitarbeiter sowie der Mitarbeiter von Drittanbietern, die am Serviceprozess beteiligt sind Gleichzeitig evaluierte Dobni sogenannte Moderatoren, die seiner Ansicht nach eine erfolgreiche Implementierung stark beeinflussen und deshalb ebenso betrachtet werden sollten. Zu den Moderatoren zählen Bestimmungen und Regularien, die bestehende Unternehmenskultur, das Wettbewerbsumfeld, die Marktstruktur, regulatorische Auflagen und die Technologie. Aufgabe des Managements ist die Identifizierung des Gaps zwischen der angestrebten Positionierung als Dienstleister mit herausragendem Service und der aktuellen Situation. Dobni empfahl die dauerhafte und stetige Wiederholung dieser Analyse, um eine fortwährende Verbesserung sicherzustellen. Das Ergebnis dieser Bemühungen sollen die Service- Werte Kundenfokus, Kosteneffektivität, Konsistenz, Kompetenz, Kommunikation und Höflichkeit sein. Diese wiederum entstehen auf der Basis einer Servicekultur (z. B. einer IT-Struktur, die Service Excellence begünstigt, und einer klaren Koordination der Aufgaben zwischen allen Beteiligten), daraus resultierenden Ergebnissen (z. B. Marktfokus des Unternehmens, Kundenzentriertheit) und Standards zur Implementierung (z. B. organisationsweiter Service-Excellence-Standard und diesbezüglicher Entwicklung von Messkriterien). Bezüglich der einzelnen Kriterien gab er konkrete Empfehlungen, welche Schritte zur Umsetzung und Implementierung notwendig sind – der interessierte Leser sei hier auf die Originalquelle verwiesen (Dobni 2002:48–50). Mit seiner Forschungsarbeit und dem Hinweis auf die Notwendigkeit einer Implementierung von Strukturen und Prozessen einerseits sowie der Entwicklung einer unternehmensweiten Servicekultur andererseits zeigte er erstmals die beiden Denkrichtungen auf, die auch die heutigen Service-Excellence-Modelle prägen. Forschungslücken und Limitationen Das Modell wurde im Rahmen eines Beratungsprojektes entwickelt, sodass die größte Limitation darin besteht, dass es sich um die Implementierung in einem Beispielunternehmen handelt (hierzu und zum Folgenden Dobni 2002). Es gab keine wissenschaftliche Überprüfung in anderen Unternehmen oder gar in anderen Branchen. Zugleich ist aus der Veröffentlichung nicht erkennbar, welcher Forschungsansatz den Autor zu den Erkenntnis- 2. Theoretische Grundlagen 92 sen gebracht hat. Er beschreibt, dass zur Entwicklung des Modells die Erkenntnisse aus einer Literaturrecherche zu den Themen Kultur, Service Excellence und Servicestrategie mit den Erfahrungen eines Beratungsprojekts kombiniert wurden (Dobni 2002). Eine Darstellung des genauen Forschungsdesigns bleibt Dobni schuldig. Wie in den Ausführungen bereits aufgezeigt, unterscheidet sich das Verständnis über Service Excellence der Studie von Dobni ebenso von der für diese Arbeit gewählten Definition. Daher lässt sich abschließend feststellen, dass der Erkenntnisgewinn aus der Studie von Dobni – trotz des Branchenfokus – gering ausfällt. Studie von Bates u. a. (2003) – Der Business-Case für Service Excellence Mit ihrer Studie widmeten sich Bates u. a. der Frage, ob Firmen, die für herausragenden Service bekannt sind, auch betriebswirtschaftlich erfolgreicher sind als Firmen, die über eine schlechte Service-Reputation verfügen (Bates u. a. 2003). Die Studie beschäftigte sich nicht nur mit Banken, sondern analysierte auch Unternehmen aus den Sektoren öffentliche Träger, Energie, Fluglinien, Medien, Supermärkte, Handel, Fahrzeugrettung, Kfz- Werkstätten, Telekommunikation, Gesundheit und Transport (hierzu und zum Folgenden Bates u. a. 2003). Da die Banken mit sieben Vertretern jedoch nach den Vertretern des Handels (zehn Vertreter) die zweitstärkste Gruppe in der Studie bildeten, wurde die Studie hier in das Kapitel der bankspezifischen Studien aufgenommen. Im Rahmen von Fokusgruppen aus zufällig ausgewählten Kunden wurde eine Liste von Firmen erarbeitet, die für exzellenten Service stehen, sowie eine Liste von Firmen, die für besonders schlechten Service stehen. Die Zugehörigkeit zur jeweiligen Gruppe ergab sich aus der Einschätzung des Panels auf einer Skala von -3 bis +3, wobei die positiven Ausprägungen für herausragenden Service und die negativen für schlechten Service standen. Die beiden Gruppen wurden anhand der Ausprägungen, also Ausprägung über 0 bzw. Ausprägung unter 0, gebildet. Diese Listen wurden von 65 Servicemanagern verifiziert, anschließend wurde auf Basis der Eigenkapitalrendite im Fünf-Jahres-Verlauf die betriebswirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Unternehmen bewertet. Dabei standen drei Forschungsfragen im Mittelpunkt: – Beeinflusst die Größe des Unternehmens die Servicequalität? – Sind die Organisationen mit herausragendem Service produktiver? – Sind die Organisationen mit herausragendem Service profitabler? 2.3.5.4. 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 93 Die so erhobenen Daten zeigten zwar eine leichte Tendenz, dass große Unternehmen auf der Skala zur Einschätzung der Servicequalität eine höhere Ausprägung aufwiesen, ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Größe des Unternehmens und der zugehörigen Serviceleistung konnte jedoch nicht nachgewiesen werden (hierzu und zum Folgenden Bates u. a. 2003). Die Unternehmen mit der höchsten Ausprägung bezüglich der Einschätzung der Servicequalität verfügten über eine stärkere Mitarbeiterkapazitätsbindung, zugleich jedoch auch über eine signifikant höhere Eigenkapitalrendite – dies resultierte vor allem aus dem Verkauf zu höheren Margen als bei Vergleichsunternehmen. Forschungslücken und Limitationen Der explorative Ansatz der Studie führte zu einem sehr breiten Spektrum an untersuchten Unternehmen. Die von den Probanden genannten und dann untersuchten Unternehmen verfolgten teilweise unterschiedliche Strategien und sind somit nur bedingt vergleichbar. So konnte zum Beispiel bei den Unternehmen aus dem öffentlichen Sektor mangels Daten keine betriebswirtschaftliche Analyse erfolgen (hierzu und zum Folgenden Bates u. a. 2003). Aufgrund des Geschäftsmodells von Banken waren diese im Vergleich zu den anderen Unternehmen sehr hoch kapitalisiert, was zu einer Verzerrung im Größenvergleich der Unternehmen führte, weshalb sie für die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Unternehmensgröße und Serviceleistung aus dem Sample eliminiert wurden. Somit kann man abschließend feststellen, dass die Studie von Bates u. a. (2003) zwar erste Impulse zur Untersuchung der betriebswirtschaftlichen Bedeutung von Service Excellence liefert, es aber noch weiterer Forschungsarbeit bedarf, um diesbezüglich statistisch valide Aussagen treffen zu können. Studie von Jones (2004) – Scorecard für Service Excellence Das Ziel der von Jones (2004) bei der Gulf Bank in Kuwait (700 Mitarbeiter und 31 Filialen) durchgeführten Studie war die Entwicklung eines Messmodells zur Evaluation von Service Excellence im Banking. Auf Basis eines im Jahr 2003 implementierten Service-Excellence-Programms sollte ein Steuerungskonzept entwickelt werden, welches die zentralen Größen der Kundenzufriedenheit und -rückgewinnung enthält, aufgeteilt auf die verschiedenen Kanäle und Produktsparten, um eine wirkungsvolle Kommunikation zur Umsetzung zu ermöglichen (Jones 2004). 2.3.5.5. 2. Theoretische Grundlagen 94 Auch hier zeigt sich wieder die in Kapitel 2.3.3 erläuterte und bereits bei Johnson (1996) diskutierte Unschärfe im Forschungsdesign, da zwar explizit Service Excellence adressiert, aber als Wirkmechanismus die Kundenzufriedenheit untersucht wird und somit das Verständnis der höchsten Ausprägung von Servicequalität für Service Excellence steht. Jones (2004) versteht unter Service Excellence, „that which the customer perceives as providing the services they require quickly, conveniently, without error and delivered courteously by knowledgeable staff at an acceptable cost“ (S. 46). Auf Basis einer Befragung von Kunden evaluierte er fünf Treiber für die Kundenzufriedenheit im Banking (zum Folgenden Jones 2004:46): – excellent staff – Die Geschwindigkeit und Effizienz der Mitarbeiter bei der Erbringung der Serviceleistung in Verbindung mit dem spezifischen Wissen über Produkte, Prozesse und Abläufe – efficient operations – Die Genauigkeit von Transaktionen und Aussagen, die Verfügbarkeit einer umfangreichen Dienstleistungspalette und ein effektiver Umgang mit Beschwerden – convenience – Bequemlichkeit hinsichtlich der Erreichbarkeit der Filialen und der Parkmöglichkeiten, geringe Wartezeiten und ein angenehmes Ambiente in den Filialen, zuverlässiges Angebot an Zugangswegen via Online-Banking – competitive costs – Niedrigste Gebühren für Kredite und Dispositionskredite, niedrigste Gebühren und Preise sowie sonstige Gebühren, höchste Verzinsung auf Einlagen – excellent image – Herausragende Reputation und Image Im Ergebnis schlägt er ein Messmodell vor, mit welchem – aufgeteilt nach Filialen, Geldautomaten, Call-Centern, Internet-Banking, Kartenprodukten und Unternehmenssicht – monatlich Erhebungen mit Berichten an das Top-Management und Management erfolgen (hierzu und zum Folgenden Jones 2004). Die Messkriterien sind u. a. der Index der Kundenzufriedenheit, die Anzahl der Beschwerden, die Durchlaufzeiten, die Anzahl der Transaktionen, die Verfügbarkeit des Systems und die Ausfallzeiten von Systemen. Die Werte für die Kundenzufriedenheit wurden durch persönliche Interviews mit Kunden und Testkäufe in den Filialen erhoben. Forschungslücken und Limitationen Dieser strukturierte Ansatz zur Evaluation der Service Excellence im Banking liefert interessante Impulse, unterliegt aber einigen Einschränkungen. Die Entwicklung erfolgte rein qualitativ im Rahmen eines Beratungsman- 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 95 dats ohne weitere wissenschaftliche Fundierung der Ergebnisse. Das Modell wurde im Speziellen für die Gulf Bank entwickelt, und wenngleich die Messkriterien allgemeingültig sind, sind Teile des Modells sehr stark individualisiert und auf die spezifischen Gegebenheiten der Gulf Bank zugeschnitten. So wurde der Schwerpunkt beim Controlling der Produkte auf das Kartengeschäft gelegt, da dieses für das Institut von großer Bedeutung ist (Jones 2004). Ein weiterer signifikanter Unterschied ist das Verständnis von Jones von Service Excellence. So führt er zwar immer Service Excellence an, nennt aber als Ergebnis von diesem Kundenzufriedenheit. Somit unterscheidet sich sein Verständnis von Service Excellence signifikant von dem dieser Arbeit zugrunde liegenden, dessen Ziel Kundenbegeisterung, nicht Kundenzufriedenheit ist. Somit liefern die Erkenntnisse von Jones (2004) zwar interessante Ansätze, eine wissenschaftliche Fundierung und Allgemeingültigkeit für andere Banken oder Branchen fehlen jedoch gänzlich. Studie von Al-Eisawi (2014) – Service Excellence am Beispiel des britischen Bankenmarktes Im Rahmen seiner Dissertation entwickelte Al-Eisawi (2014) ein Modell zur Messung von Service Excellence aus Kundensicht am britischen Bankenmarkt. Service Excellence wird dabei verstanden als „the ability of the bank to continously exceed customer’s evaluations by adding value to their expected offerings“ (Al-Eisawi 2014:78). Auf Basis explorativer Forschung mit verschiedenen Banken und anschließender Item-Generierung auf Basis existierender Literatur befragte er 260 Bankkunden. Die Befragung bezog sich auf vier Dimensionen der Service Excellence (zum Folgenden Al- Eisawi 2014:161): – Reputation – Einschätzung/Erwartung gegenüber der Bank, die auf vergangenen Erlebnissen basiert – Zinsen und Gebühren – Einschätzung der Kunden hinsichtlich des Preis- Leistungs-Verhältnisses – Innovation – Vorrausschauendes und kundenorientiertes Handeln der Bank, durch neue Produkte oder Services den Kunden einen Mehrwert zu bieten – Technologie – Verbesserung des gesamten Kundenservice durch die Integration von technischen Lösungen Dabei zeigten alle vier Dimensionen einen signifikanten Einfluss auf die Service Excellence, die mit Hilfe der von Johnston (2004) entwickelten 2.3.5.6. 2. Theoretische Grundlagen 96 Items evaluiert wurde, wobei die Dimension Innovation den höchsten Einfluss auf Service Excellence hatte (Al-Eisawi 2014). Forschungslücken und Limitationen Al-Eisawi liefert mit seiner Arbeit die erste bankspezifische Definition für Service Excellence. Sein Verständnis unterscheidet sich jedoch von dem der vorliegenden Arbeit. Trotz seiner aus dem Organisationsblickwinkel gewählten Definition, die zunächst auf das gleiche Verständnis deutet, postuliert er im späteren Verlauf seiner Arbeit: „Service Excellence implies a value adding process, which places service excellence on the high end oft he service quality continuumm“ (Al-Eisawi 2014:266). Somit sieht er Service Excellence zwar als Aufgabe der Organisation, diese durch interne Maßnahmen sicherzustellen, aber eben nicht als strukturierten Managementansatz. Limitationen ergeben sich im Forschungsdesign: Die Probanden der Befragung wurden am Lehrstuhl rekrutiert, wodurch sich Verzerrungen ergeben haben könnten, da nur Akademiker an einem einzigen Standort zum Privatkundengeschäft bei Banken befragt wurden. Des Weiteren wurden in der Literatur diskutierte Variablen, wie z. B. Kundenzufriedenheit, Vertrauen oder Mitarbeiterbegeisterung, nicht in die Befragung integriert (hierzu und zum Folgenden Al-Eisawi 2014). Trotz des unterschiedlichen Verständnisses von Service Excellence liefert die Studie einen fundierten Überblick über Definitionen zur Servicequalität im Bankenumfeld und durch die Entwicklung eines bankspezifischen Messinstruments zugleich eine empirisch validierte Skala, die zur Operationalisierung der Service Excellence im Bankenbereich für die vorliegende Arbeit genutzt werden kann. Studie von Sekhon u. a. (2015) – Service Excellence im britischen Retail-Banking Das Geschäft mit Privatkunden trägt einen Hauptteil zum finanziellen Erfolg von Banken bei (hierzu und zum Folgenden Sekhon u. a. 2015). Nicht zuletzt durch die Finanzkrise ist es für Banken von größter Relevanz, Kunden durch herausragende Servicequalität an sich zu binden. Hierzu entwickelten Sekhon u. a. (2015) ein Modell zur Messung von Service Excellence im britischen Privatkundengeschäft, dem Retail-Banking. Auf Basis einer Literaturrecherche evaluierten die Autoren folgende vier Dimensionen der Service Excellence (zum Folgenden Sekhon u. a. 2015:4): 2.3.5.7. 2.3. Theoretische Grundlagen zu Service Excellence 97 – reputation – financial value – innovation – technology Zunächst erfolgte eine Itemgenerierung mit Fokusgruppen, auf die eine landesweite Befragung von 215 Kunden, verteilt über mehrere Bankengruppen, folgte (hierzu und zum Folgenden Sekhon u. a. 2015). Im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells konnten die Autoren nachweisen, dass alle vier Dimensionen die Service Excellence bei Retail-Banken beeinflussen, wobei die Dimension Innovation den größten Einfluss auf die Service Excellence hatte. Gerade im Bereich des Onlinebankings könnten sich der Analyse zufolge jedoch Banken noch weiter differenzieren und aus Sicht des Kunden Mehrwerte generieren. Diesen Kundennutzen sollten Banken ganz klar ins Zentrum ihrer externen Kommunikation stellen, verbunden mit einem stets aktuellen Produktportfolio, welches den Bedürfnissen der Kunden entspricht – da die Reputation einen ebenso signifikanten Einfluss auf die Service Excellence hat. Kunden bewerten sehr genau, welcher finanzielle Nutzen ihnen durch die Bank geboten wird. Daher können Banken sich durch Bündelung verschiedener Produkte und eine marktgerechte Bepreisung vom Wettbewerb abgrenzen. Hierzu ist auch das Angebot von innovativen Produkten unter Nutzung der neuesten Technologien notwendig. Forschungslücken und Limitationen Die Studie von Sekhon u. a. (2015) fokussierte sich auf das Privatkundengeschäft von Banken in Großbritannien, was die Aussagen auf ein bestimmtes Land und eine bestimmte Kundengruppe limitiert. Zur Übertragung der Aussagen auf andere Kundengruppen oder Länder ist daher weitere Forschungsarbeit notwendig (hierzu und zum Folgenden Sekhon u. a. 2015). Überdies können sich die untersuchten Dimensionen der Service Excellence je nach strategischer Ausrichtung der Bank unterscheiden, dadurch könnten weitere Dimensionen zur Messung von Service Excellence notwendig sein. Trotz dieser Limitationen liefert die Studie von Sekhon u. a. (2015) eine wertvolle Grundlage für die Studie dieser Arbeit, da das Geschäftsmodell von Sparkassen und Genossenschaftsbanken ebenso zu den Retail-Banken gezählt werden kann. 2. Theoretische Grundlagen 98 Bewertung der betriebswirtschaftlichen Leistung von Banken Dieses Kapitel widmet sich den Möglichkeiten zur Beurteilung der betriebswirtschaftlichen Leistung von Banken. Hierzu werden nach einer begrifflichen Definition (Kapitel 2.4.1) zunächst die in der Literatur diskutierten Ansätze dargestellt (Kapitel 2.4.2), um dann spezifisch auf die Möglichkeiten zur Messung der Rentabilität und Effizienz von Banken einzugehen (Kapitel 2.4.3 und 2.4.4). Definition von Rentabilität, Produktivität und Effizienz im Bankenkontext Aufgrund der aktuellen Marktsituation des Niedrigzinsumfelds und der daraus sinkenden Margen ist die Bewertung der eigenen Leistungserstellung für Banken von großer Bedeutung. Denn die Leistungsfähigkeit der Banken ist von enormer volkswirtschaftlicher Bedeutung, da sie einen Liquiditätsausgleich zu den durch Sachgüter und Dienstleistungen entstehenden Werteströmen schaffen (hierzu und zum Folgenden Hellenkamp 2015). Wird dieser Ausgleich gestört, indem Sachgüter oder Dienstleistungen nur noch partiell oder gar nicht mehr bezahlt oder finanziert werden, entstehen erhebliche volkswirtschaftliche Konsequenzen. Die im Kontext der Leistungsbeurteilung am häufigsten diskutierten Begriffe – bei einem in der Praxis höchst unterschiedlichen Verständnis – sind die Rentabilität, Produktivität und die Effizienz (Burger 2008). Um für die vorliegende Arbeit ein einheitliches Verständnis zu schaffen, werden diese im Folgenden kurz erläutert und definiert. Mit Rentabilität wird das Verhältnis zwischen dem eingesetzten Kapital und einer Erfolgsgröße innerhalb einer Rechnungsperiode beschrieben (hierzu und zum Folgenden Burger 2008). Somit nimmt die Rentabilitätsbetrachtung die Investitionssicht ein, da die Verzinsung des eingesetzten Kapitals im Vordergrund steht. Kapitalgrößen sind hierbei das investierte Kapital, bilanzielles Vermögen oder das Eigenkapital, welches mit dem Ertrag (Rendite vor Steuer) oder dem Gewinn (Rendite nach Steuern) ins Verhältnis gesetzt wird. Der Periodenerfolg wird dabei häufig aus Zahlen des externen Rechnungswesens abgeleitet und gewöhnlich vom Jahres- überschuss ausgehend ermittelt (Gladen 2014). Produktivität wird als Verhältniszahl zwischen dem erzielten Output und dem dafür verwendeten Input gebildet (hierzu und zum Folgenden Burger 2008). Input beschreibt dabei die Menge der aufgewendeten Faktoren bzw. 2.4. 2.4.1. 2.4. Bewertung der betriebswirtschaftlichen Leistung von Banken 99 Mittel, um den Output zu erzeugen. Output wird als das Ergebnis dieses Prozesses bezeichnet. Je höher die Produktivität ist, desto besser. Dabei hat eine alleinstehende Produktivitätskennzahl für den ermittelten Wert keinerlei Aussagekraft, erst unter Zuhilfenahme anderer Produktivitäten oder Sollwerte lassen sich Aussagen treffen (Kern 1993). Effizienz definiert Drucker (2006) wie folgt: “It is fundamentally the confusion between effectiveness and efficiency that stands between doing the right things and doing things right. There is surely nothing quote so useless as doing with great efficiency what should not be done at all” (S. 145). Wie diese Definition zeigt, ist für die Effizienzbetrachtung die Gegenüberstellung z. B. von Arbeit, Betriebsmitteln, Werkstoffen und Führung (= Input) mit der Leistungserstellung (= Output) notwendig. Chase u. a. (2007) beschreiben dies mit: “[…] ratio of the actual output against a standard“ (S. 163). Dabei bildet die effiziente Kombination aus Input- und Outputfaktoren den höchsten Standard zur objektiven Beurteilung einer Leistung (Ray 2004). Sofern minimale Kosten für die Produktion der vorgebenden Menge aufgewandt wurden, spricht man von Effizienz im ökonomischen Sinn (Kern 1993). Hierbei lassen sich die produktive und die ökonomische Betrachtung differenzieren. Während bei der produktiven Betrachtung die bestmöglich zu realisierende Kombination aus Input- und Outputfaktoren im Mittelpunkt der Betrachtung steht, stehen bei der ökonomischen Betrachtung Kosten-, Erlös- oder Gewinnfunktionen im Fokus (Mankiw 2004). Somit wird für diese Arbeit Effizienz als die unter Gewinngesichtspunkten ideale Kombination von Input- (Arbeit und Sachkapital) und Outputfaktoren (Erlöse mit Bankprodukten) verstanden. Nachdem nun die zugrundeliegenden Begrifflichkeiten zur Leistungsbeurteilung von Banken definiert wurden, werden im Folgenden die in der Literatur am häufigsten zitierten Ansätze zur Bewertung der Leistungserstellung im Bankenbereich erläutert. Ansätze zur Bewertung der Leistungserstellung bei Banken Um die betriebswirtschaftliche Leistung von Banken messen zu können, fehlt noch eine geschlossene Theorie über die Produktionsfaktoren einer Bank (Humphrey 1992; Berger u. a. 1997; Berger & Mester 2003; Hartmann-Wendels u. a. 2015). In der empirischen Forschung haben sich hierzu zwei Ansätze durchgesetzt: zum einen der sogenannte Production Approach (z. B. Gilligan u. a. 1984) und zum anderen der sogenannte Intermediation Approach (z.B. Sealey Jr. & Lindley 1977). 2.4.2. 2. Theoretische Grundlagen 100 Bei beiden Ansätzen werden aus den Bilanz- und Jahresabschlussdaten einzelne Kostenarten aus dem Bereich der Aufwands- und Bilanzpositionen zur Bestimmung der Input- und Outputfaktoren approximiert (Hartmann-Wendels u. a. 2015). Der Production Approach sieht die Bank als Produzenten, der durch den Einsatz von Arbeit und Kapital verschiedene Kredit- und Einlagenkonten produziert (Hefernan 2005). Dabei wird der Output über die Anzahl der Konten oder die Anzahl der Transaktionen je Konto gemessen (hierzu und zum Folgenden Hartmann-Wendels u. a. 2015). Die Volumina der Einlagen und Kredite oder die Zinsaufwendungen als Kostenfaktor werden nicht in die Untersuchung miteinbezogen. Als einzige Kostenposition werden die Aufwendungen für die Inputfaktoren Arbeit und Sachkapital angerechnet. Aufgrund seiner starken Vereinfachungen ist der Ansatz umstritten (siehe hierzu die Ausführungen bei Hartmann- Wendels u. a. 2015:53). Beim Intermediation Approach wird die Produktionsleistung einer Bank als Transformations- und Intermediationsleistung verstanden (hierzu und zum Folgenden Hartmann-Wendels u. a. 2015). Als Input werden die Einlagen berücksichtigt und als Output das Kreditvolumen und der Wertpapierbestand. Als Aufwendungen werden die Aufwände für den Betriebsbereich sowie die Zinsaufwände berücksichtigt. Auch hier ist bei der Ergebnisinterpretation zu berücksichtigen, dass durch den Verzicht auf Mengengrößen Verzerrungen auftreten können. Zum Beispiel ergibt sich für 1.000 Kleinkredite im Vergleich zu 10 Großkrediten mit gleichem Volumen das gleiche Outputmaß. Aufgrund der einfacher zugänglichen Datenbasis wenden die meisten Effizienzuntersuchungen im Bankenbereich den Intermediation-Ansatz an. Daher wird dieser auch für die vorliegende Arbeit verwendet. Der Ansatz ist der ertragsorientierten Banksteuerung zuzuordnen. Die ertragsorientierte Banksteuerung konzentriert sich im Kern darauf, Steuerungsprozesse so auszurichten, dass ertragsstarke Geschäftsfelder identifiziert und Märkte erfolgreich (bei einer auskömmlichen Rentabilität) bearbeitet werden (Schierenbeck 2003). Die Basis hierfür bilden für gewöhnlich interne Daten, die bei einer externen Bankanalyse – wie im Falle der vorliegenden Arbeit – meist unzugänglich sind (hierzu und zum Folgenden Schierenbeck 2003). Um dieses Problem zu umgehen, entwickelte Schierenbeck (2003) eine gesamtbankbezogene Betrachtung, die die wichtigsten Ergebniskomponenten definiert und diese in eine eindeutige arithmetische Verbindung bringt. Dadurch ist gewährleistet, dass diese Zahlen zur Rentabilitätssteuerung genutzt werden können. Die Basis zur Bewer- 2.4. Bewertung der betriebswirtschaftlichen Leistung von Banken 101 tung liefert die Gewinn-und-Verlust-Rechnung der Institute, sie stützt sich also auf extern zugängliche Daten. Ziel dieser Return-On-Investment (ROI)- Analyse ist die systematische Analyse von rentabilitätswirksamen Stärken und Schwächen und deren Ursachen (Schierenbeck u. a. 2014). Im Hinblick auf die Bewertung der betriebswirtschaftlichen Effekte bildet dieses Vorgehen die wissenschaftliche Basis dieser Arbeit. Im Folgenden werden die diesbezüglich wesentlichen Erfolgskennziffern und das Vorgehen zu deren Ermittlung vorgestellt. Kennziffern zur Messung der Rentabilität von Banken Mit der Rentabilität von Banken beschäftigt sich die Wissenschaft seit Jahrzehnten. Die ersten Arbeiten dazu gehen auf Short (1979) und Bourke (1989) zurück; darauf folgten zahlreiche weitere Studien, die entweder länderspezifisch waren (Berger 1995; Angbazo 1997; Ana & Roberto 2011; Mamatzakis & Remoundos 2003; Kosmidou & Zopounidis 2008; z. B. Alexiou & Sofoklis 2009; Dietrich & Wanzenried 2011) oder die Rentabilität von Banken in einer Ländergruppe untersuchten (Molyneux & Thornton 1992; Molyneux & Forbes 1995; Goddard u. a. 2004; Athanasoglou u. a. 2008; Petria u. a. 2015). Als Haupteinflussfaktoren auf die Rentabilität von Banken ermittelten Petria u. a. (2015) in einer Studie unter 25 europäischen Banken das Kredit- und Liquiditätsrisiko, die Effizienz des Managements, die Diversifikation der getätigten Geschäfte, die Marktkonzentration, die Wettbewerbssituation und das Wirtschaftswachstum im Geschäftsgebiet. Die auf den Arbeiten von Schierenbeck (2003) fußende ROI-Analyse zur externen Bankanalyse baut auf den handelsrechtlichen Bilanzierungsvorschriften der Gewinn-und-Verlust-Rechnung auf (hierzu und zum Folgenden 2003). Auf dieser Basis lassen sich folgende Ergebnisbereiche isolieren: – Zinsüberschuss – Saldo von Zinserträgen und Zinsaufwendungen – Provisionsüberschuss – Saldo von Provisionserträgen (z. B. Zahlungsverkehr, Wertpapiergeschäft, Außenhandel) und Provisionsaufwendungen – Nettoerträge aus dem Handelsgeschäft – Saldo von Erträgen und Aufwendungen aus Geschäften des Handelsbestands sowie Derivate, Devisen und Edelmetalle – sonstige betriebliche Erträge – Erträge, die nicht den anderen Ertragsarten zuzuordnen sind – Betriebsaufwendungen – Personalaufwand (inkl. Sozialabgaben und Pensionsaufwendungen), Sachaufwand (z. B. Mieten, Werbungskosten), 2.4.3. 2. Theoretische Grundlagen 102 Abschreibungen und Wertberichtigungen auf immaterielle Anlagewerte und Sachanlagen – Risikoaufwendungen – Abschreibungen/Wertberichtigungen auf Forderungen und Wertpapiere sowie Zuführungen von Rückstellungen für das Kreditgeschäft – Außerordentliches Ergebnis – Aufwendungen und Erträge mit Ausnahmecharakter (z. B. Erträge aus Beteiligungsverkauf, Aufwendungen im Zusammenhang mit Unterschlagung) Mit Hilfe der ROI-Analyse werden die absoluten Erfolgsgrößen aus der Gewinn-und-Verlust-Rechnung in Relation zum Geschäftsvolumen oder zu anderen Bezugsgrößen ausgedrückt. Dies dient der Übersichtlichkeit und ermöglicht den Vergleich des Erfolgs von Banken unterschiedlicher Größe (hierzu und zum Folgenden Schierenbeck 2003). Dabei ist die einfache Bilanzsumme der Maßstab für das bilanzwirksame Geschäftsvolumen. Die folgende Tabelle zeigt die Kenngrößen in der Gewinn-und-Verlust- Rechnung einer Bank und die entsprechende Begriffskategorie in der ROI- Analyse (Tabelle 6): Erfolgsspaltung in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung und Begriffskategorien der ROI-Analyse (Schierenbeck 2003:425) Gewinn- und Verlustrechnung ROI-Analyse Überschuss im zinsabhängigen Geschäft Bruttozinsspanne + Überschuss im zinsindifferenten Geschäft (Provisions-/Kommissionsüberschuss) Provisions- / Kommissionsspanne + / - Nettoerträge aus dem Handelsgeschäft (Handelsergebnis) Handelsspanne + / - sonstige betriebliche Erträge (netto) sonstige Ertragsspanne = Gesamterträge aus normaler Geschäftstätigkeit Bruttoertragsspanne - Betriebsaufwendungen – Personalaufwendungen – Sachaufwendungen Bruttobedarfsspanne – Personalkostenspanne – Sachkostenspanne = Bruttogewinn aus normaler Geschäftstätigkeit Bruttogewinnspanne - Risikoaufwendungen Risikospanne = Betriebsergebnis aus normaler Geschäftstätigkeit Nettogewinnspanne Tabelle 6: 2.4. Bewertung der betriebswirtschaftlichen Leistung von Banken 103 Gewinn- und Verlustrechnung ROI-Analyse + / - Außerordentliches Ergebnis Außerordentliche Ergebnisspanne = Reingewinn vor Steuern Reingewinnspanne vor Steuern Eigenkapitalrentabilität vor Steuern - (Gewinn-)Steuern = Reingewinn nach Steuern Reingewinnspanne nach Steuern Eigenkapitalrentabilität nach Steuern Durch diese klare Zuordnung der auf Basis des Geschäftsvolumens gebildeten Relativzahlen des ROI-Schemas ist es möglich, Banken auf der Basis externer Daten des Rechnungswesens miteinander zu vergleichen. Die zentralen Ergebniskategorien sind dabei nach Schierenbeck (2003:426): – Gesamterträge aus normaler Geschäftstätigkeit (Bruttoertragsspanne) – Bruttogewinn aus normaler Geschäftstätigkeit (Bruttogewinnspanne) – Betriebsergebnis aus normaler Geschäftstätigkeit (Nettogewinnspanne) – Reingewinn vor und nach Steuern (Reingewinnspanne vor/nach Steuern) Eine Auflistung weiterer Rentabilitätskennziffern findet sich bei Botsis/ Rock/Kaiser (2015:106 ff.). Eine Kennzahl, die in der Literatur häufig zur Messung des geschäftlichen Erfolgs verwendet wird, ist das Betriebsergebnis vor Bewertung (Christians 2010; Riekeberg 2003; Gischer 2014; Holtmann & Morales 2010; Botsis u. a. 2015; Maurer 2016). Vor Bewertung bedeutet hierbei vor Abzug von Risikoaufwendungen wie z. B. Abschreibungen auf Forderungspositionen. Das Betriebsergebnis vor Bewertung wird im internen Rechnungswesen der Banken ermittelt, der Bruttogewinn aus der normalen Geschäftstätigkeit (Bruttogewinnspanne), welcher aus den Daten des externen Rechnungswesens gewonnen werden kann, ist das entsprechende Gegenstück (Schierenbeck 2003). Zur Rentabilitätsbeurteilung von Banken können aus der Analyse der Zusammenhänge zentraler ROI- Kennzahlen wesentliche Impulse zur Ableitung von Steuerungsmaßnahmen gewonnen werden. Zu den wesentlichen Zusammenhängen zählen die Eigenkapitalrentabilität, der Cashflow und die Nettozinsspanne. Aufgrund der Forschungsfrage der vorliegenden Dissertation wird die Ermittlung dieser Kenngrößen hier nicht näher erläutert, der interessierte Leser findet Entsprechendes in den Ausführungen von Schierenbeck (2003: S. 439–445). Eine weitere Kennziffer, die aus zentralen ROI-Kennzahlen abgeleitet werden kann, ist die Cost-Income-Ratio bzw. Aufwandsrentabilität, welche in Kapitel 2.4.4 genauer erläutert wird. Neben diesen zentralen Ergebniskomponenten lassen sich mithilfe der ROI-Analyse auch vertiefende Analysen realisieren, nämlich Analysen von 2. Theoretische Grundlagen 104 Kosten- und Ertragsintensitäten, Analysen von Zusammenhängen zwischen den ROI-Kennzahlen sowie praktische ROI-Kennzahlenvergleiche (hierzu und zum Folgenden Schierenbeck 2003). Dadurch wird die Bankrentabilität in ihre Komponenten aufgespalten und die ROI-Analyse verdeutlicht, in welchem Zusammenhang die einzelnen Ergebniskomponenten stehen und wie sie aggregiert die Eigenkapitalrentabilität ergeben. Durch diesen Zusammenhang hat die Veränderung einer Größe Auswirkungen auf alle nachgelagerten Größen. Der besondere Mehrwert eines solchen Kennzahlensystems entsteht im Rahmen eines kombinierten Kennzahlenvergleichs, z. B. durch Zeitvergleich, Betriebs- oder Konkurrenzvergleich oder Soll-Ist-Vergleich. Dadurch lassen sich wertvolle Impulse für die Struktur des Gesamtbankergebnisses sowie dementsprechende Handlungsimpulse generieren. Kostenintensitäten sind ein Beispiel für solche Bezugsgrößen, die stärker ursachenbezogen ermittelt werden. Gerade bei den Personal- oder den Sachkosten ist hier eine häufige Bezugsgröße die Anzahl der Mitarbeiter. Somit lassen sich aus der Personal- und Sachkostenspanne die Personal-, Sachund Betriebskosten je Mitarbeiter ermitteln. Ebenso lassen sich die Bezugsgrößen Kunden und Konten zur Aufspaltung der Bedarfsspannen verwenden. Bei den Ertragsintensitäten werden Bezugsgrößen z. B. aus der Bruttoertrags-, der Bruttozins- oder der Provisionsspanne gebildet. Basis ist auch hier meist die Anzahl der Mitarbeiter. Ebenso können Volumengrößen (z. B. Geschäftsvolumen) oder Stückzahlen (z. B. Anzahl der Konten) als Bezugsgrößen Anwendung finden. Die folgende Abbildung visualisiert die möglichen Kosten- und Ertragsintensitäten sowie die Mitarbeiterproduktivitäten (siehe Abbildung 13). Dabei wird die Bruttoertragsspanne in den Bruttoertrag und das Geschäftsvolumen je Mitarbeiter aufgespalten. Der Bruttoertrag kann mithilfe der Betriebskosten je Mitarbeiter zur Ermittlung des Bruttogewinns pro Mitarbeiter genutzt werden. Bei den Mitarbeiterproduktivitäten stellt das Kundengeschäftsvolumen (= Kreditvolumen + Einlagenvolumen) die Basis für weitere Produktivitätskennzahlen dar. Diese können durch die Verwendung von Stückzahlen, im Beispiel in der Abbildung wäre dies die Anzahl der Konten, weiter aufgespalten werden. Nachdem das vorliegende Kapitel das ROI-Schema nach Schierenbeck (2003) zur Beurteilung der Rentabilität von Banken näher erläutert hat, widmet sich das folgende Kapitel der Bestimmung der Effizienz von Banken (Kapitel 2.4.4). 2.4. Bewertung der betriebswirtschaftlichen Leistung von Banken 105 Möglichkeiten zur vertiefenden Analyse im ROI-Konzept (Schierenbeck 2003:438) 82 Dadurch lassen sich wertvolle Impulse für die Struktur des Gesamtbankergebnisses sowie dementsprechende Handlungsimpulse generieren. Kostenintensitäten sind ein Beispiel für solche Bezugsgrößen, die stärker ursachenbezogen ermittelt werden. Gerade bei den Personaloder den Sachkosten ist hier eine häufige Bezugsgröße die Anzahl der Mitarbeiter. Somit lassen sich aus der Personal- und Sachkostenspanne die Personal-, Sach- und Betriebskosten je Mitarbeiter ermitteln. Ebenso lassen sich die Bezugsgrößen Kunden oder Konten zur Aufspaltung der Bedarfsspannen möglich. Bei den Ertragsintensitäten werden Bezugsgrößen z. B. aus der Bruttoertrags-, der Bruttozins- oder der Provisionsspanne gebildet. Basis ist auch hier meist die Anzahl der Mitarbeiter. Ebenso können Volumengrößen (z. B. Geschäftsvolumen) oder Stückzahlen (z. B. Anzahl der Konten) als Bezugsgrößen Anwendung finden. Die folgende Abbildung visualisiert die möglichen Kosten- und Ertragsintensitäten sowie die Mitarbeiterproduktivitäten (siehe Abbildung 13): Abbildung 13 – Möglichkeiten zur vertiefenden Analyse im ROI-Konzept (Schierenbeck 2003:438) Dabei wird die Bruttoertragsspanne in den Bruttoertrag und das Geschäftsvolumen je Mitarbeiter aufgespalten. Der Bruttoertrag kann mithilfe der Betriebskosten je Mitarbeiter zur Ermittlung des Bruttogewinns pro Mitarbeiter genutzt werden. Bei den Mitarbeiterproduktivitäten stellt das Kundengeschäftsvolumen (= Kreditvolumen + Einlagenvolumen) die Basis für weitere Produktivitätskennzahlen dar. Diese können durch die Verwendung von Stückzahlen, im Beispiel in der Abbildung wäre dies die Anzahl der Konten, weiter aufgespalten werden. Messung der Effizienz von Banken Effizienz wird in der Praxis häufig mit Produktivität gleichgesetzt, was allerdings nicht korrekt ist (Coelli 2005). Effizienz ist ein relatives Konzept, bei dem In- und Output mit einem Standard (z. B. andere Institute) verglichen werden (hierzu und zum Folgenden Burger u. a. 2008). In der Fachpresse und in der Bankenpraxis wird die Diskussion über die Effizienz meist auf Basis der Cost-Income-Ratio (CIR, Aufwand-Ertrag-Relation), im Angelsächsischen auch „efficiency ratio“, geführt. Dies Kennzahl hat insbesondere für Investoren eine große Bedeutung und wird von praktisch allen Kreditinstituten in der Ergebnisberichterstattung ausgewiesen. Die Effizienz eines Kreditinstituts ist nur dann gegeben, wenn es im Vergleich zu anderen Instituten die technischen Möglichkeiten und Inputfaktoren (Technical Efficiency) sowie die Ressourcen bestmöglich einsetzt (Allocative Efficiency) und in einer optimalen Größenordnung produziert (Scale Efficiency) (Coelli 2005). Im internationalen Vergleich wird den deut- Abbildung 13: 2.4.4. 2. Theoretische Grundlagen 106 schen Banken eine große Ineffizienz bescheinigt. Solche Aussagen fußen auf Vergleichen der Cost-Income-Ratio (CIR). Diese Kennzahl hat sich etabliert, obwohl ihre Aussagekraft umstritten ist (hierzu und zum Folgenden Tischer 2011). Mit der CIR kann dargestellt werden, wie hoch die Aufwände eines Kreditinstituts in einer Zeit-Periode für einen Euro Ertrag sind: Je kleiner diese Kennzahl ausfällt, desto weniger Aufwand muss ein Institut für einen Euro Ertrag betreiben. Eine hohe CIR vermittelt auf den ersten Blick den Eindruck einer großen Ineffizienz, kann jedoch auch ein Indikator für eine besondere Preisfairness sein, wenn die entsprechende Bank ihre Produkte nur zu Zinsen oder Preisen leicht oberhalb der Kosten anbietet (Maurer 2016). Zur Ermittlung der CIR werden die angefallenen Verwaltungsaufwände den erwirtschafteten operativen Erträgen gegenübergestellt. Einmalige Erträge (z. B. Realisierung stiller Reserven aus dem Anlagevermögen) werden dabei unterschiedlich berücksichtigt: Einige Banken weisen eine um diese Einmaleffekte bereinigte CIR aus, andere, wie z. B. die Deutsche Bundesbank, unterscheiden zwei Varianten der CIR (hierzu und zum Folgenden Burger u. a. 2008). Bei der ersten Variante werden nur Bruttozinsspanne und Provisionsspanne der Bruttobedarfsspanne gegenübergestellt, bei der zweiten Variante wird die Bruttoertragsspanne (Rohertrag zuzüglich Handelsergebnis und sonstige Erträge) der Bruttobedarfsspanne gegenübergestellt. Einige Studien zeigen, dass die CIR keine Indikatorfunktion zur Bestimmung der Effizienz von Kreditinstituten besitzt (Moormann u. a. 2006; Burger u. a. 2008; Bikker 1999; Bikker & Bos 2005). Christians (2010) würdigt hingegen die mangelnde bilanzpolitische Manipulierbarkeit der CIR, im Gegensatz zum Betriebsergebnis oder zum Reingewinn vor Steuern (z. B. wegen außerordentlicher Erträge). Hauptkritikpunkt sind jedoch die Auswirkungen der Zinsen/Preise auf die CIR. So verbessern Preis- oder Zinssteigerungen die CIR, obwohl sich die Effizienz nicht verbessert hat (Schierenbeck 2003). Daneben beeinflussen weitere Faktoren die CIR (zum Folgenden Burger u. a. 2008): – Geschäftsmodell – Eine unterschiedliche strategische Ausrichtung beeinflusst die CIR massiv: z. B. Direktbanken, die keine Filialen unterhalten, oder Banken mit einem Fokus auf eine bestimmte Kundengruppe, wie z. B. die Apotheker- und Ärztebank. – Regionaler Fokus – Das Zinsniveau und die Kosten sind in unterschiedlichen Ländern höchst unterschiedlich. – Einmalige Effekte – Einmaleffekte wirken auf die CIR, z. B. der Verkauf einer Beteiligung oder die Kosten einer Restrukturierung. 2.4. Bewertung der betriebswirtschaftlichen Leistung von Banken 107 – Risikoneigung – Eine stärkere Risikoneigung bei der Kreditvergabe führt zu höheren Risikoaufschlägen bei den Kreditzinsen und somit zu einer höheren Zinsspanne, die wiederum die CIR positiv beeinflusst. Etwaige Wertberichtigungen wirken erst in einer späteren Betrachtungsperiode. – Bilanzmanagement – Die Bilanzpolitik beeinflusst die Refinanzierungskosten einer Bank, und diese wirken sich wiederum auf das Zinsergebnis und somit auf die CIR aus. Zur Bereinigung der Preiseffekte bei der Ermittlung der CIR empfehlen Burger u. a. (2008) eine Bereinigung der Ertragsseite durch die Indexierung der unterschiedlichen Zinsniveaus und eine Anpassung der Aufwandsseite durch die Bereinigung der Personalkosten anhand eines indexierten Lohnniveaus je Land. Dies ist bei einem nationalen Vergleich, wie er in dieser Arbeit erfolgt, nicht notwendig. Da die CIR Aufwandsänderungen linear erfasst und Ertragsänderungen die CIR überlinear steigern, kann die CIR zu den eher vorsichtig zu beurteilenden Erfolgsmaßen gezählt werden (Maurer 2016). Daraus resultiert gleichzeitig, dass es für Banken verstärkter Anstrengungen im Kostenmanagement bedarf, um eine gleiche Steigerung der CIR zu erzielen wie bei Ertragsveränderungen (Schierenbeck 2003). Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die CIR als Kennzahl zur Ermittlung der Effizienz von Banken vor allem unter dem Aspekt des Einflusses der Preise nur mit besonderen Einschränkungen (z. B. kein länder- übergreifender Vergleich) als Indikator dienen kann. Trotz dieser Einschränkungen hat die CIR eine große praktische Bedeutung im Bankenmarkt. Nach der Darstellung des gesamten Forschungsstandes des theoretischen Bezugsrahmens folgt nun eine abschließende Beurteilung. Zusammenfassende Bewertung des aktuellen Forschungsstandes Die vorangegangenen Ausführungen haben den aktuellen Forschungsstand als Grundlage dieser Arbeit dargestellt. Die intensive Beschäftigung zeigt, dass die Diskussion der verschiedenen Konstrukte in der Literatur höchst unterschiedlich stattfindet. Umso wichtiger ist es, die gewonnenen Erkenntnisse nun spezifisch unter dem Blickwinkel der Zielsetzung dieser Arbeit, nämlich der Untersuchung von Service Excellence bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken, einzuordnen. Die theoretischen Grundlagen zur Kundenzufriedenheit (Kapitel 2.1) haben gezeigt, dass diese entweder als persönliche Einschätzung des Käu- 2.5. 2. Theoretische Grundlagen 108 fers – wie er sich vom Unternehmen/Dienstleister behandelt fühlt (u.a. Howard & Sheth 1969) – oder, auf Basis der Erkenntnisse von Oliver (1980), als das Ergebnis eines Abgleichs zwischen Erwartungen und Erlebtem (CD-Paradigma) aufgefasst werden kann (u.a. Koschate 2002). Ähnlich argumentiert ein dritter Ansatz, indem er beide genannten Ansätze integriert und die Kundenzufriedenheit als das Ergebnis eines Vergleichs von Erwartungen und anderen Kauferfahrungen sieht (u.a. Halstead u. a. 1994). Dabei ist das Confirmation-Disconfirmation-Paradigma das in der Literatur am häufigsten zitierte Modell der Kundenzufriedenheit (Homburg & Stock-Homburg 2008). Für die vorliegende Arbeit wird Kundenzufriedenheit definiert als das emotionale Ergebnis, welches durch den Vergleich der tatsächlich wahrgenommenen Leistung aller durch den Kunden wahrgenommenen Serviceleistungen, Mitarbeiter und Produkte einer Bank mit der erwarteten Leistung entsteht. Auf Basis der Arbeiten von Oliver, Rust & Varki (1997) entwickelte sich die Erforschung der Kundenbegeisterung. Uneinigkeit besteht vor allem bezüglich der Definition des Konstrukts, der Rolle von Überraschung und der betriebswirtschaftlichen Sinnhaftigkeit, Kundenbegeisterung anzustreben. Einige Autoren sehen Kundenbegeisterung als eine gesteigerte Form der Kundenzufriedenheit (u.a. Rust u. a. 1994; Rust u. a. 1995; Finn 2012), während andere Studien den emotionspsychologischen Aspekt betonen und somit Kundenbegeisterung als eigenständiges Konstrukt definieren (u.a. Oliver u. a. 1997; Schneider u. a. 1999; Williams & Anderson 1999). Als Auslöser für Kundenbegeisterung sehen die meisten Studien das als überraschend positiv wahrgenommene Konsumerlebnis, welches durch emotionale Erregung und Freude zur Begeisterung führt (Finn 2006; Finn 2012; Oliver u. a. 1997). Einige wenige Studien sehen Überraschung hingegen nicht als Voraussetzung für die Erzeugung von Kundenbegeisterung (Chitturi u. a. 2008; Kumar & Iyer 2001; St-James & Taylor 2004). Blickt man in den Bankenbereich, so stellt die Begeisterung von Kunden insbesondere für Kunden außerhalb des Segments der sehr vermögenden Kunden eine große Herausforderung dar, da die emotionale Bindung zum Produkt und zum Dienstleister gering ist (Strandberg u. a. 2012). Die meisten vorgestellten Studienarbeiten definieren Kundenbegeisterung dabei als eigenständiges Konstrukt und nicht als höchste Ausprägung von Kundenzufriedenheit. Dieser Meinung schließt sich auch der Autor dieser Arbeit an. So hat auch u.a. die Studie von Strandberg u. a. (2012) genau diesen Aspekt aufgezeigt, nämlich, dass viele Bankkunden zwar zu- 2.5. Zusammenfassende Bewertung des aktuellen Forschungsstandes 109 frieden mit ihrer Bank, aber nur die wenigsten Bankkunden emotional an diese gebunden sind. Daher wird Kundenbegeisterung für diese Arbeit als eigenständiges Konstrukt und wie folgt definiert: Eine vom Kunden intensiv empfundene Emotion der Freude, die durch ein überraschendes und herausragend positiv wahrgenommenes Erlebnis ausgelöst wurde (u.a. Gouthier 2013; Oliver 1997). Die eindeutige Definition der Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung bildete die Basis für die Recherche des aktuellen Forschungsstandes zu Service Excellence. Ziel war es, im ersten Schritt Service Excellence für die vorliegende Arbeit eindeutig zu definieren. Im zweiten Schritt wurden die aktuell in der Literatur vorhandenen Modelle der Service Excellence erläutert und deren Limitationen/Forschungslücken aufgezeigt. Das tiefe Verständnis der einzelnen Modelle legt die theoretische Grundlage für die Bestimmung der Konstrukte für den empirischen Teil dieser Arbeit. Im Rahmen einer intensiven Literaturrecherche kristallisierte sich heraus, dass es für eine eindeutige Definition von Service Excellence notwendig ist, zunächst eine Definition und Abgrenzung zwischen Servicequalität und Service Excellence vorzunehmen (Kapitel 2.3.3). Auf Basis der gesammelten Erkenntnisse und orientiert an den Ausführungen von Lewis und Booms (1983), Lymperopoulos, Chaniotakis & Soureli (2006) und De Vasconcelos u. a. (2015) wird Servicequalität für die vorliegende Arbeit wie folgt definiert: Das Ergebnis des Vergleichs der Kundenerwartungen gegenüber einer Bank oder einer Bankdienstleistung mit dem wahrgenommenen Erlebnis. In Abgrenzung zu Service Excellence besteht der Hauptunterschied darin, dass Servicequalität auf die Erzielung von Kundenzufriedenheit (Grönroos 1988; Johnston 2004) und Service Excellence auf die Begeisterung von Kunden abzielt (Johnston 2004; Edvardsson & Enquist 2011; Gouthier u. a. 2012; Asif & Gouthier 2015 a). Nachdem für alle dieser Arbeit zugrundeliegenden Konstrukte eindeutige Definitionen gefunden worden waren, widmete sich der nächste Schritt der Service Excellence. Zunächst galt es auch hier eine eindeutige Definition zu finden, bevor im zweiten Schritt relevante Modelle der Service Excellence vorgestellt und diskutiert wurden. Ähnlich wie bei den vorangegangenen Konstrukten der Kundenzufriedenheit, der Kundenbegeisterung und der Servicequalität ist die Verwendung des Begriffs Service Excellence in der Literatur höchst heterogen. 2. Theoretische Grundlagen 110 Entweder wird keine eindeutige Definition vorgenommen (u.a. Bitner 1997 b; Bejou & Ennew 1997) oder es wird auf Best-Practice-Firmen wie Singapore Airlines, Walt-Disney oder Ritz-Carlton verwiesen (u.a. Ford u. a. 2001; Wirtz & Johnston 2003). Andere Definitionen sehen Service Excellence als die höchste Ausprägung von Servicequalität (u.a. Berry u. a. 1994; Yu u. a. 2012) und wieder andere Studien verweisen auf ein anderes Managementmodell, wie z. B. das Total Quality Management oder Six Sigma (u.a. Azhashemi & Ho 1999; Voon u. a. 2014). Für die vorliegende Arbeit wird Service Excellence als ein Managementkonzept verstanden und somit, orientiert an der Definition von Gouthier, Giese & Bartl (2012), wie folgt definiert: Ein Managementkonzept, das zum Ziel hat, hervorragende Servicequalität durch das Übertreffen der Kundenerwartungen zu generieren. Damit soll – unter der Prämisse der Erzielung von Kundenzufriedenheit als Basisvoraussetzung – das Ziel der Kundenbegeisterung und dadurch einer höheren Kundenbindung erreicht werden. Da mit dem Forschungsschwerpunkt dieser Arbeit der Bankenmarkt in Deutschland als Anbieter einer immateriellen Dienstleistung adressiert wird, werden dabei die Begrifflichkeiten Services und Dienstleistungen synonym verwendet. Die vorherigen Ausführungen haben die unterschiedlichen Modelle und Studien im Kontext der Service Excellence aufgezeigt. Dabei bestätigte sich, dass sich bisher keine der im Bankenkontext durchgeführten Studien (u.a. Kim & Kleiner 1996; Dobni 2002) mit dem Bankplatz Deutschland beschäftigt hat. Gleichzeitig fehlt den Studien – mit Ausnahme der von Yu, Patterson & de Ruyter (2012), Al-Eisawi (2014) und Sekhon (2015) – die wissenschaftliche Validierung, da sie im Rahmen von Beratungsprojekten fast ausschließlich in der Praxis entstanden sind. Dieser Überblick über die aktuelle Literatur zeigt, dass entscheidende Forschungslücken zur Service Excellence von Banken im deutschen Markt bestehen, womit die Ausführungen in Kapitel 1.2 bestätigt werden können. Neben dem dadurch erlangten tiefen Verständnis über den aktuellen Stand der wissenschaftlichen Diskussion ist es im Hinblick auf die für den empirischen Teil zu erfolgende Ableitung von Forschungshypothesen notwendig, mögliche Dimensionen für die quantitative Hauptstudie zu definieren. Zur besseren Übersicht fasst nachfolgende Tabelle zunächst alle für diese Arbeit relevanten Studien zusammen, die Aussagen zu Dimensionen der Service Excellence enthalten (Tabelle 7): 2.5. Zusammenfassende Bewertung des aktuellen Forschungsstandes 111 Übersicht Dimensionen der Service Excellence Veröffentlichung Dimensionen Bankspezifisch Kim u. Kleiner (1996) – The Banking Culture – Leadership of Management – Process excellence with technological improvement – Employee Development Ja Lytle u. a. (1998) – Service-Vision – Servant Leadership – Customer Contact – Employee Empowerment – Service Training – Service-Rewards – Failure Prevention – Failure Recovery – Service Technologiy – Service Standards Communication Nein Dobni (2002) – Leadership – Technologie – Strukturen und Prozesse – Mitarbeiter Ja Johnston (2004) – Delivering the promise – Providing a personal touch – Going the extra mile – Dealing well with problems and querries Nein Jones (2004) – Excellent staff – Efficient operations – Convenience – Competitive costs – Excellent image Ja DIN SPEC 77224 (2011) – Excellence-Verantwortung der Geschäftsleitung – Excellence-Orientierung der Ressourcen – Vermeidung von Fehlern und Verschwendung – Erfassung relevanter Kundenerlebnisse – Kundenbegeisterung durch Serviceinnovation – Messung der Begeisterung und ihrer Effekte – Wirtschaftlichkeitsanalyse Nein Al-Eisawi (2014) – Reputation – Zinsen und Gebühren – Innovation – Technologie Ja Tabelle 7: 2. Theoretische Grundlagen 112 Veröffentlichung Dimensionen Bankspezifisch CEN/TS 16880 (2015) – Gestalten und Erneuern herausragender Kundenerlebnisse – Service-Excellence-Vision, -Mission und -Strategie – Führung und Selbstverpflichtung des Managements – Engagement der Mitarbeiter – Service-Excellence-Kultur – Verstehen von Kundenbedürfnissen, -erwartungen und -wünschen – Dienstleistungsinnovationsmanagement – Leiten und Lenken der kundeerlebnisbezogenen Prozesse und der Organisationsstruktur – Überwachen und Steuern der Service-Excellence-bezogenen Tätigkeiten und Ergebnisse Nein Marquadt (2015) – Top-Management Support – Service Quality Information System – Service Strategy: Creating and implementing through structure and processes/technology/people Nein Sekhon u. a. (2015) – Reputation – Finanzieller Kundennutzen – Innovation – Technologie Ja Die in der Tabelle aufgeführten Handlungsfelder bilden die Grundlage für die Entwicklung des Untersuchungsmodells in Kapitel 4. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich neben der Identifizierung der Dimensionen von Service Excellence im Bankenbereich auch mit der Quantifizierung der betriebswirtschaftlichen Effekte. Daher wurde in der betriebswirtschaftlichen Literatur nach relevanten Kennzahlen gesucht, die zur Messung der Rentabilität und Effizienz herangezogen werden können. Die größte Herausforderung besteht jedoch nicht in der Definition der Kennzahlen, sondern im Zugang zu den meist internen Daten des Bankcontrollings (Schierenbeck 2003). Die meisten Forschungsarbeiten verwenden die Bruttogewinnspanne zur Bestimmung der Rentabilität, da diese aus den öffentlich zugänglichen Jahresabschlüssen ermittelt werden kann (Monferrer-Tirado u. a. 2016). Mit dem von Schierenbeck (2003) entwickelten ROI-Verfahren für Banken lassen sich darüber hinaus weitere Kosten- und Ertragsintensitäten ermitteln. Hierfür eignet sich am besten eine Zahl gebildet im Verhältnis zu Mitarbeitern, da die Anzahl der Mitarbeiter in allen Jahresabschlüssen ausgewiesen wird. Andere Verhältniszahlen, wie z. B. die Kombination mit Anzahl der Girokonten oder Anzahl der Kredite, sind ohne den Zugriff auf Daten des internen Rechnungswesens nicht zugänglich. Zur Messung der Effizienz von Banken wird in der 2.5. Zusammenfassende Bewertung des aktuellen Forschungsstandes 113 Praxis die Cost-Income-Ratio verwendet (Burger u. a. 2008). Diese Kennzahl ist trotz ihrer hohen Praxisrelevanz in der Wissenschaft umstritten. Vor allem die Tatsache, dass Preisveränderungen aufgrund des Sinkens der CIR zu einer rechnerischen Verbesserung der Effizienz führen, wird in der Literatur intensiv diskutiert. Zudem wird die Kennzahl aufgrund unterschiedlicher Zins- und Lohnkostenniveaus vor allem für einen länderübergreifenden Vergleich oder den Vergleich von Banken mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen als ungeeignet angesehen (Bikker 1999; Bikker & Bos 2005; Burger u. a. 2008; Moormann u. a. 2006). Dies ist für die vorliegende Arbeit jedoch nicht relevant, da nur der deutsche Bankenmarkt untersucht werden soll und somit gleiche Marktbedingungen vorliegen. Ein Vorteil der CIR ist, neben der großen Akzeptanz in der Praxis, dass sie – im Gegensatz zum Betriebsergebnis oder zum Reingewinn vor Steuern – nicht durch bilanzpolitische Maßnahmen manipulierbar ist (Christians 2010). Zusammenfassend lässt sich für die bevorstehende empirische Forschung sagen, dass das Betriebsergebnis vor Bewertung, der Reingewinn pro Mitarbeiter und die Cost-Income-Ratio geeignete Kennziffern sind, um die Effekte der Service Excellence im Bankenbereich zu bestimmen. Nach der Definition des theoretischen Bezugsrahmens und der Darstellung des aktuellen Standes der Wissenschaft zeigt das folgende Kapitel die Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes auf (Kapitel 3). 2. Theoretische Grundlagen 114 Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes Für ein besseres Verständnis der Struktur und der Spezifika des deutschen Bankenmarktes werden im Folgenden zunächst die aktuellen Entwicklungen auf dem deutschen Bankenmarkt dargestellt (Kapitel 3.1), bevor näher auf die Drei-Säulen-Struktur und die Besonderheiten der einzelnen Formen von Kreditinstituten eingegangen wird (Kapitel 3.2). Nach der Auswahl des Untersuchungsgegenstandes (Kapitel 3.3) werden anschließend die der Geschäftspolitik zugrunde liegenden Grundprinzipien der Sparkassen-Finanzgruppe (Kapitel 3.4) und des genossenschaftlichen Sektors beschrieben (Kapitel 3.5). Aktuelle Entwicklungen auf dem deutschen Bankenmarkt und ihre Auswirkungen Im Jahr 2017 waren 1.888 Kreditinstitute mit einer Bilanzsumme von 7.836 Mrd. € und 609.100 Beschäftigten am Bankplatz Deutschland vertreten (hierzu und zum Folgenden Bankenverband 2017). Betrachtet man die Zahlen seit 2006, so sind diese in allen Bereichen rückläufig. Im Jahr 2006 agierten noch 2.301 Institute mit 681.300 Mitarbeitern am Markt. Diese Entwicklung zeigt sich ebenso bei der Filialstruktur, die sich von 42.633 Bankfilialen im Jahr 2006 auf 36.005 Filialen im Jahr 2016 reduziert hat. Der gesamte Bankensektor befindet sich heute in einem komplett veränderten Marktumfeld. Beobachter gehen von einer Reduktion der in Deutschland agierenden Banken auf bis zu 150 bis 300 Banken innerhalb der nächsten 10 bis 15 Jahre aus (hierzu und zum Folgenden Oliver_Wyman 2018 a). Trotz der derzeit sehr guten makroökonomischen Voraussetzungen ist das deutsche Bankensystem mit einer Eigenkapitalrendite im Jahr 2016 von 1 % – im Vergleich zu 1,5 % in UK, 5 % in Spanien, 6,5 % in Frankreich und 9 % in den USA – wenig profitabel. Eine Verschlechterung der makroökonomischen Situation würde die Profitabilität weiter negativ beeinflussen. Auslöser für diese Situation ist insbesondere die aufgrund der seit Jahren andauernden Finanz- und Staatsschuldenkrise expansive Geldpolitik und das daraus resultierende Niedrigzinsniveau (hierzu und zum Folgenden Deutsche Bundesbank 2015). Insbesondere aufgrund der daraus resultierenden Ertragseinbrüche, der Veränderung des Finanz- 3. 3.1. 115 marktumfelds und der Reformen der Bankenregulierung gelang es vor allem größeren Banken kaum, genügend Erträge zu erwirtschaften, um Eigenkapital durch Thesaurierung von Gewinnen aufzubauen. Eine im Jahr 2016 veröffentlichte Studie von Bain & Company fasst dies wie folgt zusammen: „Die Wirtschaft läuft, der Immobilienmarkt boomt, das Vermögen der Bundesbürger wächst – und dennoch darben die Banken in Deutschland“ (2016:4). Auf Basis der Analyse von Wachstums- und Renditetreibern von in- und ausländischen Instituten lassen sich für die aktuelle Situation folgende vier Ursachen evaluieren (zum Folgenden Bain & Company 2016): – Abhängigkeit vom Zinsgeschäft – In keinem anderen Land ist der Anteil des Zinsüberschusses an den Gesamteinnahmen so hoch wie in Deutschland (73 %). – Nachhaltig hohe Kostenbasis – Trotz zahlreicher Kostensenkungsprogramme übersteigen die Kosten in Deutschland die amerikanischer Banken um 7 %. – Langsame Anpassungsgeschwindigkeit – Die Kundenfrequenz in Filialen ist seit Jahren rückläufig, doch während in den USA auf 100.000 Einwohner 27 Bankfilialen kommen und in Großbritannien sogar nur 14, sind es in Deutschland 36. – Fragmentierte Bankenlandschaft – Geringere Skalenvorteile aufgrund einer fragmentierten Bankenindustrie, gegenüber Frankreich gibt es in Deutschland viermal so viele Banken. Doch auch die veränderten Kundenanforderungen, die Ausweitung von Produkt- und Leistungsportfolios sowie nicht zuletzt Veränderungen durch die Digitalisierung üben großen Veränderungsdruck auf die Banken aus (Marinkovic & Obradovic 2015). Banken stehen daher vor der Herausforderung, die gestiegenen Kundenerwartungen zu verstehen und zu erfüllen, um ihre Rentabilität zu verbessern (Monferrer-Tirado u. a. 2016). Insbesondere seit der weltweiten Finanzkrise setzen sich Banken mit der Frage auseinander, wie sie unter den neuen Rahmenbedingungen im Wettbewerb bestehen können (Akdag & Zineldin 2011). Dabei blicken insbesondere Vertreter von deutschen Instituten angesichts des Niedrigzinsniveaus, des daraus resultierenden Kostendrucks, der gestiegenen regulatorischen Anforderungen und der Auswirkungen der Digitalisierung skeptisch in die Zukunft. Befragt nach ihren Erwartungen im Hinblick auf die Entwicklung des operativen Geschäfts, gehen 40 % von einer leichten Verschlechterung aus, während dies bei den anderen europäischen Vertretern nur 21 % sind (hierzu und zum Folgenden Müller-Tronnier & Wagner 2016). Für eine deutliche Verbesserung sprechen sich 27 % der deutschen Vertreter 3. Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes 116 und 44 % der weiteren europäischen Vertreter aus. Vor allem aufgrund des veränderten Kundenverhaltens und der technologischen Veränderungen durch Automation und Blockchain-Technologien rechnen 81 % der befragten CEOs von Banken damit, dass die komplette Bankindustrie innerhalb der nächsten fünf Jahre tiefgreifend verändert wird (hierzu und zum Folgenden Hoffman u. a. 2018). Besonders herausfordernd ist dabei die vorhandene, überalterte IT-Infrastruktur. Banken haben in der Vergangenheit wenig in das Kernbank-IT-System investiert. Nur in wenigen Fällen werden Kundendaten bisher dafür genutzt, die Kundenbedürfnisse gezielter zu verstehen und für Marketingaktionen nutzbar zu machen. Gerade im Zeitalter von Big Data stehen die Banken vor dem Problem, dass auf der einen Seite die Ertragssituation durch das Niedrigzinsumfeld angespannt ist, auf der anderen Seite aber hohe Investitionssummen in den Umbau der bestehenden Infrastruktur notwendig sind. Somit befindet sich das gesamte deutsche Bankensystem in einer Konsolidierungsphase und steht vor einem Evolutions- oder Disruptionsszenario: Die Anzahl der Filialen und die Anzahl der Kreditinstitute geht seit Jahren stetig zurück. Jährlich verschwinden insbesondere bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken ca. 40 Institute und die Anzahl der Landesbanken hat sich seit 2006 von zwölf auf sieben Institute reduziert (hierzu und zum Folgenden Oliver_Wyman 2018 a). Da durch die Digitalisierung die Markteintrittsbarrieren deutlich geringer geworden sind, wird diese Entwicklung zusätzlich durch den Eintritt von neuen Wettbewerbern oder ausländischen Banken verschärft. Die in anderen Branchen bereits beobachtbare Modularisierung erreicht zunehmend auch den Bankenmarkt. So sind Banken nicht mehr zwingend alleiniger Inhaber von Kundenschnittstelle, Produktproduzent und Betreiber der darunterliegenden Plattformen, sondern werden künftig verstärkt nur noch eine der genannten Rollen wahrnehmen. Noch verstärkt wird diese Situation durch die zum 01.01.2018 in Kraft getretene „Directive on Payment Services“ (PSD2) des Europäischen Parlaments. Neben Änderungen in der Regulierung von Zahlungsverkehrsanbietern und der Deckelung von Gebühren auf Transaktionen verpflichtet diese Novelle europäische Banken dazu, Drittanbietern den Zugriff auf Zahlungsverkehrsdaten zu ermöglichen. Diese Möglichkeit bietet Wettbewerbern aus dem digitalen Umfeld neue Wachstumsmöglichkeiten. Das Geschäftsmodell von diesen sogenannten API-basierten (API=Programmierschnittstelle) Konkurrenten basiert darauf, Bankdienstleistungen in technologischer Form anzubieten (hierzu und zum Folgenden Sandrock & Fingers 2017). Die vom Kunden wahrgenommene Marke, z. B. Buddy- 3.1. Aktuelle Entwicklungen auf dem deutschen Bankenmarkt und ihre Auswirkungen 117 bank, N26, Treefin, Figo, ist in Wahrheit ein Technologieanbieter, der durch die Einbindung verschiedener Anbieter über die API-Schnittstelle Bankdienstleistungen anbietet. Während traditionelle Banken meist ihr Produkt- und Leistungsangebot selbst entwickeln und anbieten, ermöglicht dies den digitalen Wettbewerbern innerhalb kürzester Zeit ein attraktives Leistungsangebot anzubieten. Durch dieses Vorgehen war es der Buddybank, einer Tochter der italienischen Unicredit, innerhalb von nur zwölf Monaten möglich, eine Bank mit umfangreichem Produkt- und Leistungsangebot zu gründen und am Markt zu positionieren. Betrachtet man die aktuellen Nutzungszahlen von alternativen Zahlungssystemen, droht den Banken weiteres Ertragspotenzial zu entgehen. Bereits 88 % der am deutschen Markt befragten Kunden (n = 1000) gaben an, einen Drittanbieter wie PayPal oder Sofortüberweisung zu nutzen. Dabei stuften 85 % der Befragten die Sicherheit der alternativen Zahlungsanbieter als hoch oder sehr hoch und somit als ebenso vertrauenswürdig wie die Bankinstitute ein. Betrachtet man die heutigen Bankkunden, lassen sich vor allem sechs Entwicklungen identifizieren, die profunde Auswirkungen auf den gesamten Bankensektor haben (zum Folgenden Accenture 2017): – Daten als Währung – Kunden sind sich zunehmend des Werts ihrer persönlichen Daten bewusst und teilen diese mit ihrer Bank. Im Gegenzug erwarten sie dafür besondere Angebote, niedrigere Preise oder andere Formen von Anerkennung. – Vertrauen in Technologieunternehmen – Während 31 % der insgesamt befragten Kunden Bankdienstleistungen bei einem Vertreter der sogenannten GAFA (Google, Apple, Facebook und Amazon) kaufen würden, sind es im Segment der Generation Z bereits 41 %. – Automatisierung – Bereits 71 % der Kunden können sich vorstellen, automatisierte Service- oder Beratungsleistungen in Anspruch zu nehmen. – Personalisierung – Aufgrund ihres Wissens um die Bedeutung der persönlichen Kundendaten erwarten Kunden auf ihre Bedürfnisse maßgeschneiderte und personalisierte Angebote. Diese Erwartungshaltung bezieht sich nicht nur auf direkte Bankprodukte, sondern auch auf die Unterstützung z. B. beim Immobilien- oder Autokauf. – Veränderung des Vertrauens – War bisher das Vertrauen in einen persönlichen Ansprechpartner der Haupteinflussfaktor für die Kundenbindung, spielt dafür mittlerweile das Vertrauen in den verantwortungsvollen Umgang mit den persönlichen Daten die größte Rolle. 3. Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes 118 – Erwartungen an einen Filialbesuch – Bei einem persönlichen Besuch in einer Filiale erwarten Kunden, dass dieser durch die persönliche Beratung bei komplexeren Produkten wie z. B. Geldanlage oder Finanzierung als Mehrwert empfunden wird. Um den Wandel zu meistern, ist es daher notwendig, dass die Bankmanager die Kundenbedürfnisse verstehen und Strategien implementieren, um die Bank den Kundenbedürfnissen entsprechend auszurichten (Chiu u. a. 2005). Dieser Fokus auf den Kunden und seine Bedürfnisse ist einer der Hauptwachstumstreiber führender Technologieunternehmen wie Amazon (Oliver_Wyman 2018 b). Somit lassen sich für die Zukunft drei Handlungsfelder identifizieren: radikale Kostensenkungen, zügige Konsolidierung insbesondere bei kleineren Instituten, z. B. durch Fusionen, und die Neuausrichtung der Geschäftsmodelle. Im Kern bedeutet dies vor allem die Konzentration auf die Rolle als Kunden- und Vertriebsbank. Hier besteht aktuell noch enormer Handlungsbedarf, da die Manager von Banken die Bedürfnisse der Kunden oft kaum kennen und verstehen (hierzu und zum Folgenden Pinar u. a. 2016). So zeigten sich große Unterschiede zwischen der Wahrnehmung der Markenstärke durch das Management und ihrer Bewertung durch die Kunden. Ebenso unterschied sich das gewünschte Kundenerlebnis vom durch den Kunden tatsächlich Erlebten signifikant. Da die Erwartungen an ein professionelles Kundenerlebnis je Zielgruppe unterschiedlich sind, müssen Banken jedoch über ihre jeweilige Strategie zur Ansprache und Betreuung der Kunden je nach den Präferenzen der jeweiligen Kundengruppe individuell entscheiden (Zineldin 2002). Der aus der Marketingforschung stammende 4-P-Ansatz (Product, Price, Place, Promotion) ist hier nicht mehr ausreichend (hierzu und zum Folgenden Knox 2004). Vielmehr ist ein ganzheitlicher Managementansatz notwendig, der es durch eine kundenorientierte Aufbau- und Ablauforganisation ermöglicht, laufend Kundenfeedback einzuholen und für Service-, Prozess- oder Produktverbesserungen zu nutzen. Die Marktveränderungen überleben werden diejenigen Institute, denen es gelingt, sich als unverzichtbarer Bestandteil des regionalen Ökosystems aus Vertretern von Wirtschaft, Kultur und Bildung zu positionieren und sich dadurch optimal auf die Kundenbedürfnisse einzustellen oder als reiner Zulieferer durch die Konzentration auf ein bestimmtes Produktsegment zu positionieren (hierzu und zum Folgenden Oliver_Wyman 2018 a). Diejenigen der regional tätigen Institute, denen weder eine starke regionale Verankerung noch eine Positionierung als Minimalversorger gelingt, oder die überregionalen Institute, die weder bei den Kunden noch bei den Produkten eine besondere Stärke entwickeln, werden vom Markt verschwinden. Sollte die Verände- 3.1. Aktuelle Entwicklungen auf dem deutschen Bankenmarkt und ihre Auswirkungen 119 rungsgeschwindigkeit noch weiter zunehmen, werden vor allem die Kreditinstitute überleben, die den Kunden ein auf ihre Bedürfnisse perfekt abgestimmtes Leistungsangebot bieten. Die Ausführungen zeigen, dass sich der gesamte Markt im Umbruch befindet. Die niedrige Rentabilität, die hohe Bankendichte in Deutschland und vor allem das durch die technologischen Innovationen veränderte Kundenverhalten stellen die traditionellen Kreditinstitute vor große Herausforderungen. Waren bisherige Lösungen nicht konsequent vom Kunden aus gedacht, ist es nun zwingend erforderlich, das Kundenerlebnis signifikant zu verbessern. Service Excellence als Organisationsform kann dazu den entscheidenden Beitrag leisten, da dessen Ziel die Erreichung von Kundenbegeisterung durch die Schaffung von herausragenden Kundenerlebnissen ist (CEN / TS 16880 2015). Mit dem sogenannten Drei-Säulen- Modell weist der deutsche Bankenmarkt im internationalen Vergleich eine Besonderheit auf, die das folgende Kapitel erläutert. Die Drei-Säulen-Struktur des deutschen Bankenmarktes Häufig wird der Bankenmarkt in Deutschland in drei Säulen kategorisiert, genau betrachtet umfasst diese Beschreibung jedoch nur einen Teil des Bankenmarktes. Dieser lässt sich in Universalbanken/Geschäftsbanken (Angebot von sämtlichen Bankgeschäften aus einer Hand) und Spezialbanken (z. B. Realkreditinstitute, Bausparkassen, Direktbanken, Kapitalanlagegesellschaften, Wertpapiersammelbanken und Kreditinstitute mit Sonderaufgaben) unterteilen (u.a. M. Klein 2003; Tolkmitt 2007; Hartmann-Wendels u. a. 2010). Mit der bildhaften Beschreibung in drei Säulen werden lediglich die Organisationsstrukturen der Geschäftsbanken dargestellt (Brunner u. a. 2004; Carletti u. a. 2005; Weber 2005; Berge u. a. 2006; Schrooten 2006; Neumann & Reichel 2006; Hartmann-Wendels u. a. 2010). Eine Publikation der Unternehmensberatung Oliver Wyman postuliert die Entstehung einer vierten Säule und subsummiert hier Unternehmen aus der digitalen Wirtschaft, sogenannte FinTechs, und ausländische Banken, die in Deutschland tätig sind (Oliver_Wyman 2018 a). Aufgrund des Fokus dieser Arbeit wird jedoch das viel beschriebene Drei-Säulen-Modell im Folgenden zugrunde gelegt. Zur besseren Einordnung folgt ein kurzer Überblick (Abbildung 14). 3.2. 3. Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes 120 Überblick über das deutsche Geschäftsbankensystem (eigene Darstellung - in Anlehnung an: Staats 2006:36; Witt 2006:26; Tolkmitt 2007; Schneider 2014) 98 3.2. Die Drei-Säulen-Struktur des deutschen Bankenmarktes Häufig wird der Bankenmarkt in Deutschland in drei Säulen kategorisiert, genau betrachtet umfasst diese Beschreibung jedoch nur einen Teil des Bankenmarktes. Dieser lässt sich in Universalbanken/Geschäftsbanken (Angebot von sämtlichen Bankgeschäften aus einer Hand) und Spezialbanken (z. B. Realkreditinstitute, Bausparkassen, Direktbanken, Kapitalanlagegesellschaften, Wertpapiersammelbanken und Kreditinstitute mit Sonderaufgaben) unterteilen (u.a. M. Klein 2003; Tolkmitt 2007; Hartmann-Wendels u. a. 2010). Mit der bildhaften Beschreibung in drei Säulen werden lediglich die Organisationsstrukturen der Geschäftsbanken dargestellt (Brunner u. a. 2004; Carletti u. a. 2005; Weber 2005; Berge u. a. 2006; Schrooten 2006; Neumann & Reichel 2006; Hartmann-Wendels u. a. 2010). Eine Publikationen der Unternehmensberatung Oliver Wyman postuliert die Entstehung einer vierte Säule und subsummiert hier Unternehmen aus der digitalen Wirtschaft, sogenannte FinTechs, und ausländische Banken, die in Deutschland tätig sind (Oliver_Wyman 2018a). Aufgrund des Fokus dieser Arbeit wird jedoch das viel beschriebene Drei-Säulen-Modell im Folgenden zugrunde gelegt. Zur besseren Einordnung folgt ein kurzer Ü erblick (Abbildung 14). Abbildung 14 – Überblick über das deutsche Geschäftsbankensystem (eigene Darstellung - in Anlehnung an: Staats 2006:36; Witt 2006:26; Tolkmitt 2007; Schneider 2014) Säule 1 Private Kreditinstitute Säule 2 Öffentlich-rechtliche Kreditinstitute Säule 3 Genossenschaftliche Kreditinstitute wesentliche Vertreter: • Deutsche Bank • Commerzbank • HypoVereinsbank • Postbank wesentliche Vertreter: • Sparkassen • Landesbanken • Landesbausparkassen • DekaBank wesentliche Vertreter: • Volks- und Raiffeisenbanken • Sparda-Banken • PSD-Banken • Ärzte- und Apothekerbank • DZ Bank • WGZ Bank Deutsches Geschäftsbankensystem Unternehmenszweck Unternehmenszweck Unternehmenszweck Shareholder Value Ansatz öffentlicher Auftrag Förderung der Mitglieder Erste Säule Die Institute der ersten Säule firmieren als Aktiengesellschaften und verfolgen als Ziel ihrer Geschäftstätigkeit die Gewinnmaximierung nach dem Shareholder-Value-Prinzip (hierzu und zum Folgenden Hartmann-Wendels u. a. 2010). Im Unterschied zu den Instituten der beiden anderen Säulen sind sie in einer Konzernstruktur organisiert und ihre Geschäftstätigkeiten erstrecken sich auf den internationalen Bankenmarkt. Wesentliche Vertreter der ersten Säule sind die Deutsche Bank, die Commerzbank, die HypoVereinsbank und die Postbank. Zweite Säule Die zweite Säule bilden die öffentlich-rechtlichen Kreditinstitute. Darunter werden die regionalen Sparkassen (sogenannte Primärebene), die Landesbanken, die regionalen Sparkassenverbände, die Landesbausparkassen und die öffentlichen Versicherer (sogenannte Sekundärebene) subsumiert. Deutschlandweit agieren hier der Bundesverband Deutscher Sparkassenund Giroverband (DSGV) und die DekaBank (sogenannte Tertiäre Ebene). Es besteht keine Konzernstruktur, sondern jedes Institut ist für sich rechtlich eigenständig. Die Rechte und Pflichten der regionalen Sparkassen regelt dabei das Sparkassengesetz des jeweiligen Bundeslandes. So definiert Abbildung 14: 3.2. Die Drei-Säulen-Struktur des deutschen Bankenmarktes 121 zum Beispiel das bayerische Sparkassengesetz Art. 3 i.V. Art. 2 SPkG (BY) eine Sparkasse als eine rechtsfähige Anstalt des öffentlichen Rechts, die als kommunales Wirtschaftsunternehmen öffentliche Aufgaben übernimmt. Die Geschäftstätigkeit beschränkt sich dabei auf einen regionalen Wirtschaftsraum (sogenanntes Regionalprinzip), Träger der Sparkasse ist die jeweilige Kommune. Am Bankenmarkt Deutschland nimmt die Sparkassen- Finanzgruppe (S-Finanzgruppe) mit 385 Primärinstituten, über 13.000 Filialen, 217.000 Mitarbeitern und einer zusammengefassten Bilanzsumme von 1.200 Mrd. EUR nicht nur den ersten Platz unter den deutschen Kreditinstituten, sondern auch den ersten Platz in Europa ein (DSGV 2014 b; DSGV 2018). Dritte Säule Die genossenschaftlichen Institute bilden die dritte Säule. Darunter werden die regionalen Institute, die Ärzte- und Apothekerbank, die DZ Bank und die WGZ Bank subsumiert. Die genossenschaftlichen Kreditinstitute verfolgen durch die Kreditvergabe an Gewerbetreibende – aus den Einlagen der Mitglieder (sogenannter „Genossen“) – einen Förderauftrag, der im Genossenschaftsgesetz rechtlich definiert ist (§ 1 GenG). Träger der jeweiligen Genossenschaftsbank sind deren Mitglieder. Zur Gruppe der Genossenschaftsbanken zählen insgesamt 915 Primärinstitute mit 11.108 Filialen und 150.000 Mitarbeitern bei einer Bilanzsumme von 891 Mrd. EUR (BVR 2018). Die Interessen der Genossenschaftsbanken werden, wie bei der S-Finanzgruppe, durch einen Dachverband und regionale Verbände vertreten. Einordnung der Kreditinstitute und Schlussfolgerungen Die vorherigen Ausführungen haben gezeigt, welche Arten von Kreditinstituten welcher Säule zuzuordnen sind und welche grundlegenden Merkmale die einzelnen Vertreter auszeichnen. Um für die vorliegende Arbeit einen geeigneten Untersuchungsgegenstand zu finden, werden nun im Folgenden die Unterschiede zwischen den einzelnen Instituten dargestellt. Als Kriterien zur näheren Betrachtung dienen die Organisationsform, die örtliche Ausrichtung und der Unternehmenszweck. Während die meisten Vertreter der privaten Kreditinstitute in einer Konzernstruktur organisiert sind, wird bei den öffentlich-rechtlichen und genossenschaftlichen Instituten in eine Primär- und eine Sekundärebene unterschieden, Entscheidungen werden im Gegensatz zu einer Konzernorganisation nicht zentral, son- 3.3. 3. Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes 122 dern dezentral durch die jeweiligen Institute getroffen. Ein weiterer Unterschied zeigt sich in der geschäftlichen Ausrichtung; während die meisten privaten Kreditinstitute international ausgerichtet sind, konzentrieren sich die beiden anderen Institutsgruppen auf die nationale Ebene. Der Unternehmenszweck folgt bei den privaten Kreditinstituten dem Shareholder- Value-Prinzip, bei den öffentlich-rechtlichen Sparkassen steht die Erfüllung des öffentlichen Auftrags im Vordergrund und die genossenschaftlichen Institute wirtschaften zur Förderung der eigenen Mitglieder. Die folgende Tabelle fasst die wesentlichen Merkmale noch einmal zusammen (Tabelle 8): Überblick über den Bankenmarkt in Deutschland (eigene Darstellung) Merkmal Säule 1 (privat) Säule 2 (öffentlichrechtlich) Säule 3 (genossenschaftlich) Organisationsform Organisation als Konzern (keine Unterscheidung zwischen Primär- und Sekundärebene) Primärebene – Sparkassen / Sekundärebene – Landesbanken Primärebene – Genossenschaftsbanken / Sekundärebene – DZ / WGZ Bank Ausrichtung international regional / national regional / national Unternehmenszweck Shareholder-Value- Prinzip Erfüllung öffentlicher Auftrag Förderung der Mitglieder Bei der Betrachtung der Merkmale erkennt man vor allem zwischen den Instituten der ersten Säule (private Kreditinstitute) und den Instituten der zweiten (öffentlich-rechtliche Kreditinstitute) und dritten Säule (genossenschaftliche Kreditinstitute) deutliche Unterschiede. Insbesondere die internationale Ausrichtung und der Unternehmenszweck des Shareholder-Value unterscheiden die Vertreter der ersten Säule von den national ausgerichteten öffentlich-rechtlichen und genossenschaftlichen Instituten. Ein Vergleich zwischen den Instituten der zweiten und dritten Säule zeigt eine inhaltliche Nähe bei folgenden Aspekten (zum Folgenden M. Klein 2003; Asshauer 2005; Blisse 2006; Tolkmitt 2007; Hartmann-Wendels u. a. 2010; Schneider 2014): – Aufteilung in Primär- und Sekundärebene, mit regionalen Instituten auf der Primärebene (Sparkassen oder Genossenschaftsbanken) und Zentralinstituten auf der Sekundärebene (Landesbanken oder DZ/WGZ Bank). Tabelle 8: 3.3. Einordnung der Kreditinstitute und Schlussfolgerungen 123 – Regionalprinzip auf Primärinstitutsebene, welches zwar nur bei den Sparkassen rechtlich geregelt ist, bei den Genossenschaftsbanken aber faktisch ebenso umgesetzt wird. – Der in § 1 GenG geregelte Förderauftrag lässt eine funktionelle Vergleichbarkeit mit dem öffentlichen Auftrag der öffentlich-rechtlichen Kreditinstitute zu, womit die Genossenschaftsbanken ebenfalls im Gegensatz zur reinen Gewinnorientierung der privaten Kreditinstitute in der ersten Säule stehen. Mit Blick auf die nähere Betrachtung lässt sich schlussfolgern, dass sich anhand der dargestellten Punkte eine inhaltliche Nähe erkennen lässt und somit die Vergleichbarkeit der öffentlich-rechtlichen und genossenschaftlichen Kreditinstitute gewährleistet ist. Zur Erreichung des Forschungsziels, die Dimensionen und Effekte am deutschen Bankenmarkt zu erforschen, erscheint die Untersuchung bei Vertretern aller drei Säulen zunächst sinnvoll. Anhand der nun dargelegten Unterschiede vor allem zwischen den Instituten der ersten Säule (private Kreditinstitute) und denen der zweiten und dritten Säule (öffentlich-rechtliche und genossenschaftliche Institute) zeigt sich jedoch, dass eine Untersuchung aller drei Säulen den Rahmen der vorliegenden Arbeit übersteigen würde. Bei der Betrachtung aller Institutsgruppen würde das aus der notwendigen Ableitung von Hypothesen resultierende Hypothesenmodell die für die Probanden zumutbare Anzahl an Fragen übersteigen. Daher wird im Folgenden lediglich die Betrachtung anhand der zweiten und dritten Säule fortgeführt und mit Bankenmarkt im Speziellen die Sparkassen und Genossenschaftsbanken adressiert. Neben der Erhebung der Dimensionen besteht ein weiteres Forschungsziel in der Evaluation der betriebswirtschaftlichen Effekte der Service Excellence. Gouthier (2013) führt aus, dass die Implementierung von Service Excellence im Unternehmen nicht als kurzfristiger Prozess, sondern mittelbis langfristig (zwei bis drei Jahre) zu verstehen ist. Daraus lässt sich ableiten, dass betriebswirtschaftliche Effekte erst mit einem gewissen Zeitverzug nach der Umsetzung eintreten und somit ebenso erst mittel- bis langfristig nach der erfolgreichen Implementierung messbar werden. Die Erfolgskette der Service Excellence von Asif und Gouthier (2015 a) visualisiert diesen Zusammenhang. Die Implementierung eines Managementsystems der Service Excellence wirkt zunächst auf die Servicequalität des Unternehmens. Diese wiederum wirkt sich auf die Kundenbegeisterung und in der Folge auf die Kundenbindung aus. Erst dann entstehen Effekte auf den Geschäftserfolg (siehe Abbildung 15). 3. Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes 124 Erfolgskette der Service Excellence (eigene Darstellung - in Anlehnung an Asif & Gouthier 2015 a) 102 Neben der Erhebung der Dimensionen besteht ein weiteres Forschungsziel in der Evaluation der betriebswirtschaftlichen Effekte der Service Excellence. Gouthier (2013) führt aus, dass die Implementierung von Service Excellence im Unternehmen nicht als kurzfristiger Prozess, sondern mittel- bis langfristig (zwei bis drei Jahre) zu verstehen ist. Daraus lässt sich ableiten, dass betriebswirtschaftliche Effekte erst mit einem gewissen Zeitverzug nach der Umsetzung eintreten und somit ebenso erst mittel- bis langfristig nach der erfolgreichen Implementierung messbar werden. Die Erfolgskette der Service Excellence von Asif und Gouthier (2015a) visualisiert diesen Zusammenhang. Die Implementierung eines Managementsystems der Service Excellence wirkt zunächst auf die Servicequalität des Unternehmens. Diese wiederum wirkt sich auf die Kundenbegeisterung und in der Folge auf die Kundenbindung aus. Erst dann entstehen Effekte auf den Geschäftserfolg (siehe Abbildung 15). Abbildung 15 - Erfolgskette der Service Excellence (eigene Darstellung - in Anlehnung an Asif & Gouthier 2015a) Anhand dieser Wirkungskette zeigt sich, dass zum empirischen Nachweis von betriebswirtschaftlichen Effekten ein entsprechender Reifegrad der Service Excellence des Untersuchungsgegenstandes notwendig ist. Bei einer nicht wissenschaftlichen Studie des Magazins Focus Money wurden bundesweit rund 1.900 Bankfilialen in 300 deutschen Städten im Hinblick auf ihre Service- und Beratungsqualität überprüft (hierzu und zum Folgenden (Focus Money) o. Verfasser 2018). Dabei belegten die Kreditinstitute aus dem genossenschaftlichen Sektor mit einem Sieg in 87 Städten den ersten Platz, den zweiten Platz erreichten die Sparkassen als Vertreter des öffentlich-rechtlichen Sektors. Bestes privates Kreditinstitut war die Commerzbank. Auch bei der Kundenzufriedenheit erreichen die Vertreter des genossenschaftlichen und des öffentlich-rechtlichen Sektors vordere Plätze. Bei einer Befragung zur Kundenzufriedenheit mit Finanzdienstleistern bewerteten 52 % der befragten Kunden die Sparkassen als Anbieter von Finanzdienstleistungen mit „gut“, was die höchste Ausprägung in der Befragung war; auf dem zweiten Rang folgten die Genossenschaftsbanken mit einem Wert von 41 %. Kein einziges der privaten Kreditinstitute konnte einen besseren Wert erreichen (Statista 2015). Service Excellence als Managementsystem Exzellente Servicequalität Kundenbegeisterung Kundenbindung Geschäftserfolg Anhand dieser Wirkungskette zeigt sich, dass zum empirischen Nachweis von betriebswirtschaftlichen Effe ten ein ntsprech nder Reifegrad der Service Excellence des Untersuchungsgegenstandes notwendig ist. Bei einer nicht wissenschaftlichen Studie des Magazins Focus Money wurden bundesweit rund 1.900 Bankfilialen in 300 deutschen Städten im Hinblick auf ihre Service- und Beratungsqualität überprüft (hierzu und zum Folgenden (Focus Money) o. Verfasser 2018). Dabei belegten die Kreditinstitute aus dem genossenschaftlichen Sektor mit einem Sieg in 87 Städten den ersten Platz, den zweiten Platz erreichten die Sparkassen als Vertreter des öffentlich-rechtlichen Sektors. Bestes privates Kreditinstitut war die Commerzbank. Auch bei der Kundenzufriedenheit erreichen die Vertreter des genossenschaftlichen und des öffentlich-rechtlichen Sektors vordere Plätze. Bei einer Befragung zur Kundenzufriedenheit mit Finanzdienstleistern bewerteten 52 % der befragten Kunden die Sparkassen als Anbieter von Finanzdi nstleistunge mit „gut“, was di höchste Ausprägung in der Befragung war; auf dem zweiten Rang folgten die Genossenschaftsbanken mit einem Wert von 41 %. Kein einziges der privaten Kreditinstitute konnte einen besseren Wert erreichen (Statista 2015). Di s z igt sich ebe so beim Vert auen; hier wurden die Sparkassen mehrere Jahre in Folge zur vertrauenswürdigsten Marke im Bereich Banken gewählt, gefolgt von den Volks- und Raiffeisenbanken ((Readers Digest) o. Verfasser 2018). Dies lässt die Annahme zu, dass Sparkassen und Genossenschaftsbanken ber its den Weg i Richtung Service Excellence eing schlagen haben, was sie für die vorliegende Arbeit besonders interessant macht. Aus den dargelegten Gründen werden die privaten Kreditinstitute nachfolgend nicht weiter betrachtet und die Vertreter des öffentlich-rechtlichen Sektors (Säule 2) und des genossenschaftlichen Sektors (Säule 3) als Untersuchungsobjekt für diese Arbeit ausgewählt. Um die Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten und eine möglichst homogene Untersuchungsgruppe zu erhalten, werden auch diejenigen Institute nicht in die geplante Studie miteinbezogen, die zwar Säule zwei oder drei zugehörig sind, aber entweder eine internationale Ausrichtung haben (Landesbanken Abbildung 15: 3.3. Einordnung der Kreditinstitute und Schlussfolgerungen 125 und DZ/WGZ Bank) oder eine Spezialisierung aufweisen (Landesbausparkassen, DekaBank, Apotheker- und Ärztebank). Neben der ähnlichen Organisationsform und den ersten beiden Plätzen bei den dargestellten Studien zur Service- und Beratungsqualität sowie zur Kundenzufriedenheit hat die Begeisterung von Kunden insbesondere für diese Institutsgruppen eine große Bedeutung. In einem Interview mit dem Handelsblatt bezeichnete der Präsident der Sparkassen-Finanzgruppe, Helmut Schleweis, die aktuellen Strukturen angesichts des durch die Digitalisierung veränderten Kundenverhaltens und des Kostendrucks aufgrund der Niedrigzinsphase als nicht mehr zukunftsfähig (hierzu und zum Folgenden Maisch & Drost 2018). Die Sparkassen sind dazu aufgerufen, neue Möglichkeiten zu finden, um die Ertragssituation der Institute mithilfe der Kundenbindung zu verbessern. Denn bei einer reinen Fokussierung auf höhere Erträge durch die Erhöhung von Gebühren besteht die Gefahr, eine große Anzahl von Kunden zu verlieren (Osman & Holtermann 2018). Vor allem der Genossenschafts- und Sparkassensektor befindet sich in einer starken Konsolidierung: Jährlich verschwinden ca. 40 Institute, indem sie entweder vom nächstgrößeren Institut der Region übernommen werden oder sich in grö- ßeren Verbünden zusammenschließen (Oliver_Wyman 2018 a). Somit lässt sich nicht nur aus der ähnlichen Organisationsform und der geschäftspolitischen Ausrichtung, sondern auch aus den aktuellen Marktgegebenheiten eine hohe Relevanz für die empirische Untersuchung der Service Excellence ableiten. Zusätzlich besteht durch die Analyse von Sparkassen und Genossenschaftsbanken – neben der Möglichkeit zum direkten Vergleich – die Chance, eine größere Grundgesamtheit anzusprechen, um valide Aussagen generieren zu können. Aus den dargelegten Gründen soll sich die vorliegende Studie der Service Excellence von Sparkassen (öffentlich-rechtliche Kreditinstitute der Säule 2) und Genossenschaftsbanken (genossenschaftliche Institute der Säule 3) widmen. Zum besseren Verständnis der beiden Institutsgruppen geben Kapitel 3.4 und 3.5 einen Überblick über die Struktur der Sparkassen-Finanzgruppe bzw. der genossenschaftliche Gruppe. 3. Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes 126 Der Sparkassen-Sektor in Deutschland Die Struktur der Sparkassen-Finanzgruppe Mit 385 Sparkassen, über 13.000 Geschäftsstellen und einer Bilanzsumme von 1.200 Mrd. EUR ist die Sparkassen-Finanzgruppe die größte Kreditinstitutsgruppe Deutschlands. Es gibt in Deutschland keine Stadt und keinen Landkreis ohne eine Sparkasse (hierzu und zum Folgenden DSGV 2014 a; DSGV 2018). Zusammen sind diese Institute der größte gewerbliche Arbeitgeber, einer der größten Steuerzahler, der größte nicht staatliche Förderer von Sport und Kultur in Deutschland und der größte Ausbilder der Finanzwirtschaft. Die Sparkassen-Finanzgruppe besteht hauptsächlich aus der Gesamtheit aller Sparkassen, der DekaBank, der Landesbanken und der Landesbausparkassen. Darüber hinaus gehörten Ende 2014 noch ca. 580 weitere Unternehmen (z. B. IT-Unternehmen, Factoring- und Leasinggesellschaften, öffentliche Erstversicherer) zur Sparkassen-Finanzgruppe. Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit stehen die Sparkassen der Primärebene, die das Fundament der dreistufig gegliederten Sparkassen-Finanzgruppe bilden (siehe Abbildung 16). Die Sparkassen-Finanzgruppe ist im Sinne der Beteiligungsverhältnisse hierarchisch aufgebaut. Im Unterschied zu einer Konzernstruktur sind die Institute der sekundären und tertiären Ebene in der Regel jedoch Töchter der Institute der primären Ebene. Dadurch verlaufen Entscheidungsprozesse nicht „top-down“, sondern „bottom-up“ (Breuer & Mark 2004). Die Zusammenarbeit der einzelnen Mitglieder der Sparkassen-Finanzgruppe ist dabei weder auf regionaler noch auf zentraler Ebene rechtlich geregelt, sondern lediglich auf Basis der jeweiligen Sparkassengesetze der Länder oder auch der Errichtungsgesetze der Landesbanken (Habeck 2001). Diese bestimmen ebenso, wer Sparkassen errichten darf und somit Träger der Anstalt wird – meist obliegt dies den jeweiligen Städten, Gemeinden, Landkreisen oder Zweckverbänden. In der Regel werden von Landkreisen Kreissparkassen unterhalten und von Städten Stadtsparkassen (hierzu und zum Folgenden Schorner 2008; M. Klein 2003). Wenn mehrere kommunale Gebietskörperschaften eine Sparkasse betreiben, geht die jeweilige Trägerschaft auf einen Zweckverband über – man spricht diesbezüglich von Zweckverbandssparkassen. In Bayern (Art. 26 Abs. 1 SpkG BY) und Baden-Württemberg (§ 2 Abs. 1 SpkG BW) regelt das jeweilige Sparkassengesetz noch den Fall einer Verbandssparkasse. Hier kann der Träger nach Genehmigung durch das Innenministerium die Trägerschaft auf den Sparkassenverband übertragen. Diese Sonderform ist in der Praxis bisher je- 3.4. 3.4.1. 3.4. Der Sparkassen-Sektor in Deutschland 127 doch noch nicht aufgetreten. Durch die öffentliche Trägerschaft nimmt zwar die Kommune die Eigentums- und Verwaltungsrechte wahr, die Sparkasse befindet sich aber letztendlich im Eigentum der Bürger (M. Klein 2003; Dagott 2003; Schorner 2008). Die multiple und komplexe Zusammensetzung der Organisation führt zu vielfältigen ökonomischen Abhängigkeiten und schafft Reibungspunkte zwischen den einzelnen Mitgliedern. Die Folge sind aufwändige Abstimmungsprozesse (Hedrich 1993). Die einheitliche Willensbildung wird zusätzlich durch ein verbundunabhängiges Auftreten einzelner Sparkassen – häufig aufgrund einer zunehmenden Betriebsgröße – erschwert (hierzu und zum Folgenden Asshauer 2005:103). Insbesondere große Sparkassen können z. B. bei Wertpapierkommissionsgeschäften, die sie ohne Einschaltung eines Zentralinstituts der Sparkassen-Finanzgruppe selbst an der Börse abwickeln, oder bei Großkrediten, die im Konsortium mit einzelnen Sparkassen abgewickelt werden, relativ unabhängig von den Landesbanken und Girozentralen agieren. Die Entwicklung einer eigenen App für das Girokonto namens „Yomo“ durch einige Großsparkassen bestätigt diese Entwicklung zusätzlich (Handelsblatt 2016). Die drei Stufen der Sparkassen-Finanzgruppe (eigene Darstellung in Anlehnung an DSGV 2014 a:5–9) 104 3.4. Der Sparkassen-Sektor in Deutschland 3.4.1. Die Struktur der Sparkassen-Finanzgruppe Mit 385 Sparkassen, über 13.000 Geschäftsstellen und einer Bilanzsumme von 1.200 Mrd. EUR ist die Sparkassen-Finanzgruppe die größte Kreditinstitutsgruppe Deutschlands. Es gibt in Deutschland keine Stadt und keinen Landkreis ohne eine Sparkasse (hierzu und zum Folgenden DSGV 2014a; DSGV 2018). Zusammen sind diese Institute der größte gewerbliche Arbeitgeber, einer der größten Steuerzahler, der größte nicht staatliche Förderer von Sport und Kultur in Deutschland und der größte Ausbilder der Finanzwirtschaft. Die Sparkassen- Finanzgruppe besteht hauptsächlich aus der Gesamtheit aller Sparkassen, der DekaBank, der Landesbanken und der Landesbausparkassen. Darüber hinaus gehörten Ende 2014 noch ca. 580 weitere Unternehmen (z. B. IT-Unternehmen, Factoring- und Leasinggesellschaften, öffentliche Erstversicherer) zur Sparkassen-Finanzgruppe. Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit stehen die Sparkassen der Primärebene, die das Fundament der dreistufig gegliederten Sparkassen-Finanzgruppe bilden (siehe Abbildung 16). Abbildung 16 – Die dr i Stufen der Sparkassen-Finanzgrupp (eigene Darstellung in Anlehnung an DSGV 2014a:5–9) Sparkassen-Finanzgruppe Tertiäre Ebene Sekundäre Ebene Primäre Ebene DSGV – Deutscher Sparkassen- und Giroverband DekaBank Eigentümer • Sparkassen (über Regionalverbände) • DSGV 7 Landesbanken 12 regionale Sparkassenverbände • Sparkassen • Bundesland 385 Sparkassen • Gebietskörperschaften 11 öffentliche Versicherer 8 Landesbausparkassen Abbildung 16: 3. Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes 128 Mittlerweile begleiten die Sparkassen seit über 200 Jahren den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel in Deutschland, ihr Wesenskern ist dabei unverändert geblieben und als „öffentlicher Auftrag“ rechtlich verankert (DSGV 2014 a). Neben dem öffentlichen Auftrag gibt es noch weitere Prinzipien, die die geschäftspolitische Ausrichtung der Sparkassen-Finanzgruppe prägen. Das folgende Kapitel 3.4.2 bietet einen Überblick über diese Prinzipien. Grundprinzipien des Sparkassenwesens in Deutschland Um ein tieferes Verständnis für das Geschäftsmodell der Sparkassen zu entwickeln, werden im Folgenden die Grundprinzipien des Sparkassenwesens erläutert. In der Literatur werden vier Grundprinzipien des Sparkassenwesens unterschieden (Geiger 1992; M. Klein 2003; Lütke-Uhlenbrock 2007; Schorner 2008:54; Schneider 2014): – öffentlicher Auftrag – Regionalprinzip – Gemeinnützigkeit – Verbundzusammenarbeit In einzelnen Literaturquellen wird das Enumerationsprinzip (inhaltliche Restriktionen für die Geschäftstätigkeit, z. B. keine Spekulation mit eigenen Geldern der Sparkasse oder Tätigkeit in fremden Geschäftsgebieten) als weiteres Grundprinzip des Sparkassenwesens angeführt (Geiger 1992; Mikko Klein 2003; Lütke-Uhlenbrock 2007; Schorner 2008). Nach den regionalen Gesetzen, Sparkassenordnungen oder Satzungen dürfen die Sparkassen jedoch in den meisten Bundesländern alle Geschäfte tätigen, für die keine explizite Einschränkung verankert ist (z. B. § 6 Abs. 2 SpkG (BW), § 4 Abs. 3 SpkG (NS)), weshalb das Enumerationsprinzip im Rahmen dieser Arbeit nicht als Grundprinzip des Sparkassenwesens angesehen wird. Zum besseren Verständnis folgt nun zunächst eine Erläuterung der einzelnen Prinzipien. Grundprinzipien des Sparkassenwesens – öffentlicher Auftrag Der DSGV (2014 a) bezeichnet den öffentlichen Auftrag als den „[…] Wesenskern der Sparkassenidee […]“ (S. 6). Diese zentrale Bedeutung resultiert vor allem aus der Auffassung des DSGV, der öffentliche Auftrag sei Grundlage und Voraussetzung für die Legitimation des Bestehens öffent- 3.4.2. 3.4.2.1. 3.4. Der Sparkassen-Sektor in Deutschland 129 lich-rechtlicher Sparkassen (Obermann 2000). Gleichzeitig ist der öffentliche Auftrag in den deutschen Sparkassengesetzen rechtlich verankert (u. a. § 6 Abs. 1 SpkG BW; Art 2 Abs. 1 SpkG BY). Im Jahresbericht des Jahres 2014 nennt der DSGV folgende Attribute des öffentlichen Auftrags (zum Folgenden DSGV 2014 a:6): – Einsatz für Sparen und Vorsorge sowie Zugang zu Finanzdienstleistungen für alle Kundengruppen – Fokus auf die lokale und regionale Entwicklung sowie deren Hauptakteure, vor allem Unternehmen und Kommunen – Belebung des Wettbewerbs am deutschen Bankenmarkt, vor allem durch die breite Aufstellung als Retailbank und die deutliche Präsenz in wirtschaftlich starken wie schwachen Teilen Deutschlands Der öffentliche Auftrag ist gleichzeitig zwingend erforderlich für die Firmierung als Anstalt des öffentlichen Rechts; hier besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Rechtsform und Geschäftsmodell (Löwer 1993; Güde 1989; Lütke-Uhlenbrock 2007). Eine einheitliche Definition des öffentlichen Auftrags findet sich jedoch weder in den Sparkassengesetzen noch in den Verordnungen und Satzungen, wodurch ein gewisser Interpretationsspielraum entsteht, der jedoch stets die aktuelle wirtschafts- und gesellschaftspolitische Situation berücksichtigen muss (Rehm 1993). Unter dem öffentlichen Auftrag werden folgende fünf Teilaufgaben subsumiert (zum Folgenden u.a. Brümmerhoff & Lehmann 2000; Schindler & Neuberger 2000; Tischer 2011; Schneider 2014): – Gewährleistungsfunktion – Wettbewerbssicherungs- bzw. Wettbewerbskorrekturfunktion – Struktursicherungsfunktion – Hausbankfunktion – Förderfunktion Gewährleistungsfunktion Die Gewährleistungsfunktion verpflichtet die Sparkassen dazu, eine flächendeckende Versorgung mit Bankdienstleistungen für alle Bevölkerungsschichten sicherzustellen. Dies beinhaltet das Geschäft mit Privatund Firmenkunden und gilt im Besonderen für strukturschwache Gebiete (Geiger 1992). Damit wird implizit unterstellt, dass die Grundversorgung der Bevölkerung mit Finanzprodukten durch die privaten Geschäftsbanken nicht sichergestellt ist (Tischer 2011). Im Speziellen nehmen hier die Sparkassen – vor allem in Regionen, in denen sich Privatbanken aus Ren- 3. Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes 130 ditegründen zurückgezogen haben – eine Ergänzungsfunktion wahr (Püttner 1994). Wettbewerbssicherungs- bzw. Wettbewerbskorrekturfunktion Im Rahmen des öffentlichen Auftrags sollen die Sparkassen den Wettbewerb sichern und stärken (u. a. § 2 Abs. 2 SpkG RLP; § 2 Abs. 1 SpkG MVP). Dabei soll es durch die kreditwirtschaftliche Versorgung der Bevölkerung zu einem intensiven Wettbewerb auf dem deutschen Bankenmarkt kommen (Nierhaus 1985). Ziel der Wettbewerbssicherungsfunktion ist es, sowohl die Produktvielfalt als auch die Produktkosten aus Sicht des Kunden zu verbessern, da Sparkassen als Unternehmen mit nicht ausschließlichem Ziel der Gewinnmaximierung eine differenzierte Produkt- und Preisgestaltung verfolgen (Geiger 1992; Güde 1989; Schindler & Neuberger 2000; M. Klein 2003; Wittmann 2004:78–81; Schneider 2014). Struktursicherungsfunktion Im Rahmen der Struktursicherungsfunktion soll die dezentrale Struktur des Sparkassenwesens gewährleisten, dass Bankdienstleistungen allerorts verfügbar sind und eingesammelte Gelder nicht in wirtschaftliche Zentren abfließen (Neuberger & Schindler 2001). Dabei stehen im Unterschied zur Gewährleistungsfunktion nicht die Belange des einzelnen Bürgers im Vordergrund, sondern es wird auf die räumliche Ausgewogenheit der wirtschaftlichen Verhältnisse abgezielt (Mikko Klein 2003). Zusätzlich beinhaltet die Struktursicherungsfunktion eine kulturelle und soziale Komponente: Sparkassen sind meist bedeutende Arbeitgeber in der jeweiligen Region und nehmen eine wichtige Funktion in der Berufsausbildung wahr. Zusätzlich sind sie aus Sicht der Kommune wichtige Steuerzahler (Steiner 1994; Mikko Klein 2003). Hausbankfunktion Die regionalen Sparkassengesetze bzw. -ordnungen verpflichten die Sparkassen dazu, die Kommunen in wirtschaftlichen, regional-politischen, sozialen und kulturellen Bereichen zu unterstützen (u. a. § 1 SpkO BY). In diesem Sinne stehen die Sparkassen den Kommunen sowohl beim Anlegen von Geldern als auch bei Finanzierungen zur Seite (Keßler & Riekeberg 1999; Dagott 2003; Mikko Klein 2003; Auerbach 2009). Diese Unterstützung umfasst neben der Abwicklung des allgemeinen Bankverkehrs und der Geldanlage hauptsächlich die Bereitstellung langfristiger Kredite, 3.4. Der Sparkassen-Sektor in Deutschland 131 um die Realisierung kommunaler Investitionsvorhaben (z. B. Wohnungsbau) sicherzustellen (Dehe 1982). Förderfunktion Laut Sparkassengesetz obliegt den Sparkassen die Förderung des Sparens und der Vermögensbildung breiter Bevölkerungsschichten (hierzu und zum Folgenden z. B. § 2 Abs. 2 SpkG RLP). Zusätzlich haben die Sparkassen die Aufgabe, die Bevölkerung in geld- und kreditwirtschaftlichen Angelegenheiten zu beraten und eigenverantwortliches, wirtschaftliches Handeln bei den Jugendlichen zu erzielen. Des Weiteren beinhaltet der Förderauftrag die kreditwirtschaftliche Förderung des Mittelstands und die Begleitung von Existenzgründungen, z. B. durch Vermittlung von Förderkrediten. Die Sparkassen leisten somit einen grundlegenden Beitrag zur Unterstützung des Mittelstandes (Wengler 2006). Grundprinzipien des Sparkassenwesens – Regionalprinzip Das Regionalprinzip gilt als wesentliches Unterscheidungsmerkmal zwischen der Sparkassen-Finanzgruppe und insbesondere den privaten Geschäftsbanken (Güde 1989; Steiner 1994). Es beschränkt die jeweilige Geschäftstätigkeit der Sparkasse auf das Gebiet des Trägers und ist in den regionalen Sparkassengesetzen bzw. Sparkassenordnungen geregelt (Stern & Nierhaus 1999). So heißt es im Sinne des Regionalprinzips z. B. in der bayerischen Sparkassenverordnung: „Geschäftsbezirk der Sparkasse ist das Gebiet ihres Trägers […]“ (§ 2 Abs. 2 SpkO BY). Die Aktivitäten der Sparkasse sollen sich auf ihr Geschäftsgebiet beschränken (§ 2 Abs. 3 SpkO BY). Dies betrifft ebenso die Werbung: Außerhalb des Geschäftsgebiets ist die Werbung nur als Gemeinschaftswerbung der Sparkassen-Finanzgruppe erlaubt (§ 2 Abs. 5 SpkO BY). Außerhalb ihres Geschäftsgebiets dürfen Sparkassen nur mit Einwilligung der Aufsichtsbehörde, die wiederum die dort ansässige Sparkasse vorab anhört, Filialen errichten (§ 2 Abs. 5 SpkO BY). Somit regelt das Regionalprinzip die horizontale Arbeitsteilung zwischen den Instituten auf der Primärebene und verhindert das gegenseitige Eindringen in Geschäftsgebiete anderer Sparkassen (Völter 2000). Ziel des Regionalprinzips ist die Minimierung des konkurrierenden Wettbewerbs unter den Sparkassen (Güde 1989). Die dargestellten Statuten des Regionalprinzips sind vor allem im Zuge der Digitalisierung und der wachsenden Bedeutung des Online-Kanals neu zu diskutieren: Durch die Möglichkeit, Produkte von Sparkassen über eine 3.4.2.2. 3. Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes 132 App oder die Internetseite zu kaufen, werden die starren Grenzen des Regionalprinzips immer weiter aufgeweicht. Grundprinzipien des Sparkassenwesens – Gemeinnützigkeit Zwischen dem öffentlichen Auftrag und dem Prinzip der Gemeinnützigkeit besteht ein enger inhaltlicher Zusammenhang (Staats 2006; Auerbach 2009). Gleichzeitig dient die Gemeinnützigkeit als Differenzierungsmerkmal von privaten Kreditinstituten im Sinne des KWG. So werden als besondere Charakteristika einer Sparkasse „[…] insbesondere eine am Gemeinwohl orientierte Aufgabenstellung und eine Beschränkung der wesentlichen Geschäftstätigkeit auf den Wirtschaftsraum, in dem das Unternehmen seinen Sitz hat […]“ (§ 40 Abs. 1 (3) KWG), hervorgehoben. Während der öffentliche Auftrag die Basis des Geschäftsmodells darstellt, wird durch die Gemeinnützigkeit dessen praktische Ausübung im Hinblick auf Preise und Gewinn präzisiert (Güde 1989; Lütke-Uhlenbrock 2007). Dadurch unterscheiden sich die Sparkassen wesentlich von privaten Banken und Genossenschaftsbanken, die ihre Geschäfte im Sinne ihrer Eigentümer bzw. Mitglieder führen (Güde 1989; Staats 2006). Somit steht anstelle der Gewinnmaximierung hier die gesetzliche und satzungsmäßige Erfüllung der Aufgaben im Vordergrund, die auf das Gemeinwohl ausgerichtet sind (Güde 1989; Geiger 1992; Staats 2006). Teilweise ist dies auch in den Sparkassengesetzen bzw. -ordnungen rechtlich verankert (z. B. § 2 Abs 3 SpkG NRW; § 4 Abs. 1 SpkO BY). Ohne die Erzielung von Gewinnen ließe sich der öffentliche Auftrag nicht erfüllen, da eine Sparkasse, die dauerhaft Verluste erwirtschaftet, weder für die Träger noch für die Bürger als mittelbare Eigentümer tragbar wäre (Auerbach 2009). Somit fallen die Unterschiede zwischen Sparkassen und privaten Geschäftsbanken in operativer Hinsicht deutlich geringer aus, als die Gemeinwohlorientierung auf den ersten Blick vermuten lässt (Schneider 2014). Grundprinzipien des Sparkassenwesens – Verbundzusammenarbeit Das letzte Grundprinzip des Sparkassenwesens ist die Verbundzusammenarbeit. Dieses Prinzip regelt das Subsidiaritätsprinzip in der vertikalen Arbeitsteilung der Mitglieder der Sparkassen-Finanzgruppe (Schneider 2014). Das bedeutet, dass die Sparkassen auf der Primärebene so viele Bankdienst- 3.4.2.3. 3.4.2.4. 3.4. Der Sparkassen-Sektor in Deutschland 133 leistungen wie möglich zur Verfügung stellen sollen, während Dienstleistungen, die als Angebot durch eine einzelne Sparkasse betriebswirtschaftlich nicht sinnvoll wären, von der sekundären oder tertiären Ebene bereitgestellt werden (Güde 1989; Auerbach 2009; Tischer 2011). Dabei besteht keine gesetzliche Verpflichtung für die Sparkasse zur Zusammenarbeit mit Verbundpartnern; sie wird lediglich dazu angehalten. Ebenso ist nicht geregelt, ab wann eine Weiterleitung an die nächsthöhere Ebene erfolgen muss, was auf beiden Seiten Spielraum entstehen lässt (Schneider 2014). Dadurch kann potenziell ein Wettbewerb zwischen Sparkassen und Landesbanken entstehen (Breuer & Mark 2004). Nach dieser Darstellung der Sparkassen-Finanzgruppe und ihrer Grundprinzipien erfolgt nun die Erläuterung des genossenschaftlichen Sektors am deutschen Bankenmarkt (Kapitel 3.5). Der genossenschaftliche Sektor in Deutschland Struktur der Genossenschaftsbanken in Deutschland Mit über 30 Millionen Kunden, 18,3 Millionen genossenschaftlichen Mitgliedern, 11.108 Bankstellen und rund 150.000 Mitarbeitern sind die 915 Genossenschaftsbanken die zweitgrößte am Markt agierende Verbundorganisation (hierzu und zum Folgenden BVR 2015). Zu den 915 Primärinstituten der genossenschaftlichen Finanzgruppe zählen die Zentralbanken DZ Bank und WGZ Bank, die Bausparkasse Schwäbisch Hall, der Versicherer R+V, der Fondsspezialist Union Investment, die WL Bank, die Münchner Hypothekenbank, die DG HYP, die DZ Privatbank, die VR Leasing Gruppe und easyCredit. Der Ursprung des Genossenschaftswesens ist vorwiegend mit drei Namen verbunden: Hermann Schulze-Delitzsch, der durch den genossenschaftlichen Zusammenschluss die Wettbewerbsfähigkeit von Handwerkern und Kleingewerbetreibenden verbessern wollte (Schulze-Delitzsch 1915), Friedrich Wilhelm Raiffeisen, der zahlreiche ländliche Wohltätigkeitsvereine für Landwirte gründete (Aschhoff & Henningen 1995), und Wilhelm Haas, der nach einem Streit zwischen den ländlichen Genossenschaften, die, wie es Raiffeisen vorsah, auch Warengeschäfte mit Betriebsmitteln und Erzeugnissen betrieben, die Genossenschaften gründete, die nur Bankgeschäfte betrieben (Maxeiner 1976). Bis zur Gründung des gemeinsamen Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) im Jahre 1972 blieben die Raiff- 3.5. 3.5.1. 3. Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes 134 eisen- und Genossenschaftsbanken stark voneinander getrennt (Staats 2006). Neben dem national agierenden Bundesverband (BVR), gibt es noch regionale Verbände: den Baden-Württembergischen Genossenschaftsverband (BWGV), den bayerischen Genossenschaftsverband (GVB), den Rheinisch-Westfälischen Genossenschaftsverband (RWGW) und den Genossenschaftsverband (GV), der die übrigen Bundesländer vertritt. Alle regionalen Verbände vertreten nicht nur Volks- und Raiffeisenbanken, sondern auch andere Genossenschaften (z. B. landwirtschaftliche oder gewerbliche). Die Statuten und Grundprinzipien des Genossenschaftswesens zeigt das nachfolgende Kapitel auf (Kapitel 3.5.2). Grundprinzipien des Genossenschaftswesens Die rechtliche Basis für das Genossenschaftswesen in Deutschland ist das Genossenschaftsgesetz. § 1 Abs. 1 GenG definiert Genossenschaften als „Gesellschaften von nicht geschlossener Mitgliederzahl, deren Zweck darauf gerichtet ist, den Erwerb oder die Wirtschaft ihrer Mitglieder oder deren soziale oder kulturelle Belange durch gemeinschaftlichen Geschäftsbetrieb zu fördern […]“. In der Praxis hat sich vor allem die auf Draheim (1967:16) zurückgehende Beschreibung der Doppelnatur der Genossenschaft als Komposition aus Personenvereinigung und gemeinschaftlichem Geschäftsbetrieb durchgesetzt. Für das Genossenschaftswesen lassen sich vier Grundprinzipien ableiten (zum Folgenden Dagott 2003): – Förderauftrag – Selbsthilfe, -verwaltung und -verantwortung – Identitätsprinzip – Demokratieprinzip Im Folgenden werden die Grundprinzipien des Genossenschaftswesens näher erläutert. Grundprinzipien des Genossenschaftswesens – Förderauftrag Der Förderauftrag ist gesetzlich in § 1 Abs. 1 GenG geregelt. Sollte eine Genossenschaft andere Ziele als die Förderung ihrer Mitglieder verfolgen, so kann sie nach § 81 GenG auf Antrag der obersten Landesbehörde aufgelöst werden. Um den Förderauftrag zu erfüllen, muss die Genossenschaft erfolgreich am Markt agieren und Gewinne erzielen, die nicht Selbstzweck, sondern zur Erfüllung des Förderauftrags notwendig sind. Durch Zufüh- 3.5.2. 3.5.2.1. 3.5. Der genossenschaftliche Sektor in Deutschland 135 rung des Überschusses zum Eigenkapital wird das Förderungspotenzial der eingetragenen Genossenschaft (eG) weiter ausgebaut (hierzu und zum Folgenden Pöhlmann u. a. 2012). Der Förderauftrag erstreckt sich dabei in erster Linie auf die Mitglieder – gemeinwirtschaftliche Zielsetzungen sind zwar zulässig, aber nebensächlich. Im Fokus der Förderung stehen (zum Folgenden Maurer 2016): – der Erwerb der Genossenschaftsmitglieder – die wirtschaftlichen Belange der Genossenschaftsmitglieder – die sozialen Belange der Genossenschaftsmitglieder – die kulturellen Belange der Genossenschaftsmitglieder Zur Förderung des Erwerbs zählen die Vermehrung von Einnahmen, die Verminderung von Ausgaben und weitere Vorteile, die nicht monetär messbar sind, wie z. B. Zugang zum Kreditmarkt (Beuthien 2013). Dabei sind die Mitglieder gleichzeitig Kunden der Genossenschaft – diese förderwirtschaftliche Einheit wird Identitätsprinzip genannt (Beuthien 2013). Der Förderauftrag den Mitgliedern gegenüber erinnert stark an den in Kapitel 3.4.2.1 erläuterten öffentlichen Auftrag der Sparkassen – allerdings mit dem Unterschied, dass es im Sparkassenwesen kein Identitätsprinzip gibt. Von Kapitalgesellschaften, deren Ziel die Erwirtschaftung eines hohen Gewinnes ist, unterscheiden sich Genossenschaftsbanken, die einen möglichst großen Nutzen für ihre Mitglieder anstreben, noch stärker als von Sparkassen (hierzu und zum Folgenden Maurer 2016). Dieser Nutzen entsteht einerseits durch die Rückvergütung des Gewinnes der Genossenschaft bei Verzinsung der Geschäftsanteile und anderseits durch den Zugang zu günstigen Konditionen bei Geschäften. Aktuell steht dieser historische Förderauftrag allerdings nicht mehr im Vordergrund. So werden heute Geschäfte wie z. B. Kreditvergabe oder Einlagengeschäft auch mit Nichtmitgliedern getätigt (Hartmann-Wendels u. a. 2010). Grundprinzipien des Genossenschaftswesens – Selbsthilfe, -verwaltung und -verantwortung Durch die Bündelung vieler Menschen summieren sich die Kräfte, sodass gemeinsam Aufgaben bewältigt werden können, die jeder für sich nicht bewältigen könnte. Dies versteht man unter dem Grundprinzip der Selbsthilfe (hierzu und zum Folgenden Raiffeisen-Campus 2016). Im Sinne der Selbstverwaltung und -verantwortung ist dabei jede Genossenschaft autonom und verwaltet sich selbst. Die Organe hierfür sind die Generalversammlung, der Vorstand und der Aufsichtsrat (hierzu und zum Folgenden 3.5.2.2. 3. Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes 136 Raiffeisen-Campus 2016:4). Die Genossenschaft kontrolliert sich selbst, indem die Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat auch Mitglieder der Genossenschaft sein müssen. Somit werden die Entscheidungen stets durch Mitglieder getroffen und kontrolliert. Dadurch soll die Einflussnahme durch fremde Interessen abgewehrt werden. Die Mitglieder realisieren die Fördereffekte selbst, indem sie Geschäfte mit ihrer Genossenschaft abschließen (Mathweis 1996). Bei der Kontrolle und Verwaltung sind alle Genossen gleichberechtigt, indem – unabhängig von der Höhe des Geschäftsanteils – jedes Mitglied nur eine Stimme hat (Staats 2006). Grundprinzipien des Genossenschaftswesens – Identitätsprinzip Durch das Identitätsprinzip werden Produktiv- und Fördergenossenschaften unterschieden: bei Letzteren sind die Eigentümer zugleich Kunde bzw. Lieferant, bei Ersteren sind Eigentümer und Beschäftigte identisch (Dagott 2003). Eschenburg (1971) sieht das Identitätsprinzip als das Hauptkriterium zur Spezifikation einer Genossenschaft, da es die Doppelnatur (Wirtschaftsunternehmen und Sozial- und Kulturgemeinschaft) von Genossenschaften ausdrückt und dadurch spezifischer als das Förderprinzip ist. Aus diesem Grundprinzip heraus waren früher Geschäfte mit Nichtmitgliedern ausgeschlossen, aktuell werden Geschäfte mit Nichtmitgliedern geduldet, solange die Mitgliederförderung Hauptzweck der Genossenschaft bleibt (Hanel 1992). Diese Öffnung soll dazu beitragen, freie Kapazitäten auszulasten, die Marktstellung insgesamt zu verbessern und neue Mitglieder zu gewinnen (Dagott 2003). Der Anreiz, Mitglied einer Genossenschaft zu werden, lässt sich in wirtschaftliche und außerwirtschaftliche Vorteile differenzieren, denen materielle und immaterielle Beiträge gegenüberstehen (Eschenburg 1992). In der Praxis fällt die Einhaltung des Identitätsprinzips schwer, da die Trennung von Mitgliedern und „Nur-Kunden“ in Bezug auf die Förderungsbemühungen mit hohem Aufwand verbunden ist (Grosskopf 1990). Grundprinzipien des Genossenschaftswesens – Demokratieprinzip Das Demokratieprinzip ergibt sich aus dem bereits erläuterten Prinzip der Selbstverwaltung. Die Mitglieder einer Genossenschaft wählen den Vorstand und den Aufsichtsrat (§ 24 Abs. 2, § 36 Abs. 1, Satz 1 GenG) in einem demokratischen Prozess, bei dem die maximale Anzahl an Stimmrechten 3.5.2.3. 3.5.2.4. 3.5. Der genossenschaftliche Sektor in Deutschland 137 je Mitglied gesetzlich geregelt ist (§ 43 Abs. 3, Satz 1-5 GenG), aus dem Mitgliederkreis der Genossenschaft heraus (§ 9 Abs. 2, Satz 1 GenG). Nichtmitglieder können nicht zum Vorstand oder Aufsichtsrat einer Genossenschaft gewählt werden. Während das Stimmrecht bei der Kapitalgesellschaft von der Höhe der Kapitalbeteiligung abhängt, hat bei der Generalversammlung der Genossenschaft jedes Mitglied – unabhängig vom Ausmaß seiner Kapitaleinlage – nur eine Stimme (§ 43 Abs. 3, Satz 1 GenG). Genossenschaften, die mehr als 1.500 Mitglieder haben, können die Generalversammlung durch eine Vertreterversammlung ersetzen, die durch gewählte Vertreter aus dem Kreis der Genossen besetzt wird (§ 43 a Abs. 1 GenG). Das Ausscheiden von Mitgliedern erfolgt ebenso demokratisch: Es erfolgt eine Abfindung zum Buchwert und das Vermögen verbleibt bei der Genossenschaft (§ 73 Abs. 2 Satz 2 GenG). Die Genossenschaft ist hierbei stets offen für neue Mitglieder (§ 1 Abs. 1 Satz 1 GenG). Dadurch und durch den Ausschluss der Kapitalmacht wird verhindert, dass die Genossenschaft ein Kreis wird (Grossfeld 1998). Nach der ausführlichen Darstellung des Aufbaus und der Besonderheiten des deutschen Bankenmarktes sowie der Erläuterung der Grundprinzipien des Sparkassen- und Genossenschaftswesens sind nun die theoretischen Grundlagen für diese Arbeit geschaffen. Im folgenden Kapitel werden nun die Forschungshypothesen und das Untersuchungsmodell entwickelt (Kapitel 4). 3. Grundlagen und Spezifika des deutschen Bankenmarktes 138 Entwicklung der Forschungshypothesen und des Untersuchungsmodells Ziele des folgenden Kapitels sind neben der Bestimmung der relevanten Dimensionen der Service Excellence im deutschen Bankenmarkt (Kapitel 4.1) die Konzeptualisierung der Konstrukte (Kapitel 4.2) und die Erstellung des Hypothesenmodells (Kapitel 4.3 und 4.4) für die empirische Studie. Herleitung der relevanten Dimensionen für Service Excellence im deutschen Bankenmarkt Die vorangegangenen Ausführungen haben gezeigt, dass in der Literatur kein einheitliches Verständnis von Service Excellence existiert und verschiedene Dimensionen des Konstruktes zu finden sind. Dieser Umstand macht die Definition von Dimensionen besonders herausfordernd (Churchill & a. 1979). Um nun die Erkenntnisse aus den theoretischen Grundlagen zu Service Excellence auf den deutschen Bankenmarkt, im Speziellen auf Sparkassen und Genossenschaftsbanken, zu übertragen, war es erforderlich, auf Basis der vorhandenen Literatur entsprechende Konstrukte zur Konzeptualisierung der empirischen Studie abzuleiten. Eine Reihe von Studien und Untersuchungen haben sich zwar mit der Service Excellence beschäftigt, explizit auf den deutschen Bankenmarkt ist jedoch keine davon ausgerichtet. Ziel dieses Kapitels der vorliegenden Arbeit ist es daher, Dimensionen der Service Excellence für den deutschen Bankenmarkt am Beispiel von Sparkassen und Genossenschaftsbanken zu identifizieren und ein Hypothesenmodell zu Kausalzusammenhängen zu entwickeln. Dazu erfolgte die Definition der relevanten Konstrukte in zwei Schritten. Um einerseits sicherzugehen, nicht wesentliche Dimensionen des Konstrukts der Service Excellence auszuschließen, eine sogenannte Unterrepräsentation (Messick 1993), aber andererseits auch keine zu weit gefasste Definition zu erzeugen, wurden die identifizierten Dimensionen im Kontext der Definition von Service Excellence und des Forschungsziels dieser Arbeit überprüft. Service Excellence wird in dieser Arbeit als ein Managementkonzept verstanden, das zum Ziel hat, hervorragende Servicequalität durch das Übertreffen der Kundenerwartungen zu generieren. Damit soll – unter der Prä- 4. 4.1. 139 misse der Erzielung von Kundenzufriedenheit als Basisvoraussetzung – das Ziel der Kundenbegeisterung und dadurch einer höheren Kundenbindung erreicht werden. In einem ersten Schritt wurden die aus den Erkenntnissen des Kapitels 2 identifizierten Dimensionen der Service Excellence in einer Tabelle zusammengeführt. Dabei wurden die Dimensionen, die dem jeweiligen Autor zuzuordnen sind, mit einem „x“ gekennzeichnet, die Dimensionen anderer Autoren, die namentlich anders formuliert waren, aber inhaltlich zugeordnet werden konnten, wurden mit einem „o“ gekennzeichnet. Ziel dabei war es, Mehrfachnennung zu erkennen, um ein erstes Indiz für relevante Dimensionen zu erhalten (siehe Tabelle 56 im Anhang A). Anschließend wurden alle Dimensionen mit einer Anzahl von Markierungen ≤ 3 gelöscht (siehe Tabelle 57 im Anhang A) und für die verbleibenden Dimensionen begriffliche Obergruppen gebildet. Auf Basis der Erkenntnisse aus den theoretischen Grundlagen in Kapitel 2 und unter Berücksichtigung der in Kapitel 3 herausgearbeiteten Spezifika des deutschen Bankenmarktes und denen der Sparkassen und Genossenschaftsbanken wurden die Ergebnisse dann zu folgenden acht Dimensionen zusammengefasst: – Leadership und Servicekultur – Implementierung – Mitarbeiterbegeisterung und -stolz – Ressourcen – Management des Kundenerlebnisses – Serviceinnovation und -erforschung – Messung von Überraschung und Begeisterung – Technologie und Prozess-Exzellenz Die Ausführungen zur Kundenbegeisterung im Bankensektor im Kapitel 2.2.5 haben gezeigt, dass es gerade im Hinblick auf die aktuelle Marktsituation sowie die geringe emotionale Bindung bei der Bankdienstleistung (Strandberg u. a. 2012) von höchster Relevanz ist, sich damit zu beschäftigen, wie Kunden begeistert werden können. Dies ist nicht zuletzt aufgrund der wachsenden Konkurrenz aus dem digitalen Umfeld notwendig (Accenture 2017). Die bisher evaluierten Dimensionen der Service Excellence nehmen dabei ausschließlich den Blickwinkel der Organisation ein. Um neben den organisatorischen Aspekten auch eine Bewertung der Kundensicht vornehmen zu können, werden daher die von Hasan u. a. (2011) entwickelten Einflussfaktoren zur Kundenbegeisterung in einer zusätzlichen Dimension „Kenntnis und Erfüllung der Kundenerwartungen“ ergänzt. Zusammenfassend konnten somit neun Dimensionen der Service Excellence im Bankenbereich identifiziert werden (Tabelle 9): 4. Entwicklung der Forschungshypothesen und des Untersuchungsmodells 140 Überblick über die Dimensionen der Service Excellence Konstrukt Quelle Leadership und Servicekultur u.a. Kim & Kleiner, 1996 Kenntnis und Erfüllung der Kundenerwartungen Hasan, Raheem & Subhani, 2011 Implementierung u.a. Al‐Marri, Moneim M. Baheeg Ahmed & Zairi, 2007 Mitarbeiterbegeisterung u.a. Barnes, Ponder & Dugar, 2011 Ressourcen u.a. Bates, Bates & Johnston, 2003 Management des Kundenerlebnisses u.a. Davis, Spohrer & Maglio, 2011 Serviceinnovation und -erforschung u.a. Rust & Oliver, 2000 Messung von Überraschung und Begeisterung u.a. Wirtz, Chew & Lovelock, 2012 Technologie und Prozess-Exzellenz u.a. Lytle, Hom & Mokwa, 1998 Weitere Details zu den einzelnen Dimensionen folgen im Rahmen der Konstruktkonzeptionalisierung im nächsten Kapitel. Gleichzeitig werden die Forschungshypothesen entwickelt. Konzeptualisierung der Dimensionen und Ableitung der Forschungshypothesen Konzeptualisierung der Dimension Leadership und Servicekultur Die erste Dimension beschreibt die vom Top-Management erstellten strategischen Rahmenbedingungen, die zur Ausrichtung der Organisation in Richtung Service Excellence führen und dadurch eine von den Mitarbeitern gelebte Servicekultur entstehen lassen, die Kunden begeistert. In einer qualitativen Studie zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren von herausragenden Serviceleistungen bei erfolgreichen Unternehmen wie Walt Disney, Marriott International, Southwest Airlines und The Ritz Carlton konnten Ford u. a. (2001) Leadership und Servicekultur als wichtige Erfolgsfaktoren ermitteln. Dies hängt damit zusammen, dass nicht sämtliche Situationen im Zusammenhang mit Kunden reglementiert werden können und die Servicekultur somit dafür sorgt, dass auch in nicht reglementierten Situationen das Richtige getan wird. Das Verständnis der vorliegenden Arbeit von Leadership entspricht dabei der Definition von Dobni (2002): „[…] executive and senior management levels provides the values vision, Tabelle 9: 4.2. 4.2.1. 4.2. Konzeptualisierung der Dimensionen und Ableitung der Forschungshypothesen 141 direction, systems, structure and processes that create an environment where employees can excel in the delivery of service“ (S. 45). Im Kontext der Service Excellence bedeutet Leadership das klare Commitment des Top-Managements, Kundenbegeisterung zu erzeugen, welche in Zusammenarbeit mit Mitarbeitern und Kunden in Vision, Strategie, Strukturen und Prozessen implementiert wird (Oliver 1997). Damit dies gelingt, braucht es visionäre Führungskräfte, die es verstehen, Unternehmen, Abteilungen, Projektgruppen, Teams sowie einzelne Mitarbeiter durch relevante Fragen so herauszufordern, dass diese erkennen, was geschehen muss, damit das Unternehmen auch in fünf Jahren noch für den Kunden Relevanz hat (Creusen u. a. 2017). Gerade für Banken, die über keine klare und von den Kunden wahrgenommene Positionierung verfügen, besteht die Gefahr, dass diese in hoher Zahl zu Wettbewerbern oder neuen Anbietern abwandern (Bapat 2017). Die große Bedeutung von Leadership bestätigt auch eine Studie, die sich mit den Erfolgsfaktoren von IKEA, Starbucks, H&M und The Body Shop beschäftigt hat (Edvardsson & Enquist 2011). Der Schwerpunkt der Aktivitäten der Führungskräfte sollte demnach vor allem auf der Entwicklung, dem Wachstum und dem Wohlergehen des Personals sowie der betrieblichen Gemeinschaft liegen (CEN / TS 16880 2015). Diese spezielle Form von Leadership wird auch „servant leadership“ genannt, was bedeutet, dass das Top-Management die Mitarbeiter dabei unterstützt und dazu inspiriert, herausragende Serviceleistungen zu erbringen (Berry u. a. 1994). Neben dieser im Hinblick auf Service Excellence wichtigen Unterstützung der Mitarbeiter sind vor allem eine stetige Weiterentwicklung des Serviceangebots und der Umgang untereinander von Bedeutung (Crotts u. a. 2005; Horwitz & Neville 1996). Gerade im Bankensektor ist die innovative Weiterentwicklung des Leistungsangebots aufgrund der Modularisierung der Bankdienstleistung ein wesentlicher Einflussfaktor für den zukünftigen Erfolg (hierzu und zum Folgenden Accenture 2017). So entstehen stetig neue Wettbewerber, was dazu führt, dass das jeweilige Institut nicht mehr zwingenderweise unangefochtener Alleineigentümer der Kundenschnittstelle ist. Nur durch das aktive Vorleben können die Führungskräfte den Weg in die Zukunft weisen und für kulturelle Flexibilität, hohe Innovationsfähigkeit und eine klare Ausrichtung auf den Kunden sorgen. Doch ein organisationsweites Commitment der Führungskräfte zu Service Excellence reicht alleine noch nicht aus, um sich als Bank durch ausgezeichnete Services am Markt abzuheben. Nötig ist dafür die Implementierung einer Servicekultur, in der alle Mitarbeiter die Unternehmensziele verstehen und danach handeln sowie die Begeisterung von Kunden in das 4. Entwicklung der Forschungshypothesen und des Untersuchungsmodells 142 Zentrum ihrer Handlungen stellen (Torres & Kline 2013 a). Als Servicekultur definieren Lytle u. a. (1998): „An organization-wide embracement of a basic set of relatively enduring organizational policies, practices and procedures intended to support and reward service-giving behaviors that create and deliver service excellence“ (S. 459). Servicekultur ist dabei vom Serviceklima abzugrenzen. Serviceklima beschreibt den internen Blickwinkel einer Organisation (hierzu und zum Folgenden Schneider u. a. 1998), im Spezifischen den Umgang der Mitarbeiter mit den Abläufen und Verhaltensweisen, die erwartet, belohnt und unterstützt werden, um eine herausragende Servicequalität zu erreichen. Servicekultur hingegen beschreibt eine kundenzentrierte Organisationskultur, die das Übertreffen der Kundenerwartungen sowie eine herausragende Servicequalität zum Ziel hat (Beitelspacher u. a. 2011). So umfasst die Servicekultur sowohl den internen als auch den externen Blickwinkel. Voraussetzung für diese Servicekultur ist, wie bereits im Kontext von Leadership erläutert, eine Vision des Unternehmens, die beschreibt, wie exzellenter Service aussehen soll, um den Mitarbeitern eine klare Vorstellung von diesem zu ermöglichen (Cina 1990; Horwitz & Neville 1996). Diese Vision drückt den Anspruch aus, durch außergewöhnliche Dienstleistungserbringung die Kundenerwartungen und -wünsche zu erfüllen und zu übertreffen (hierzu und zum Folgenden CEN / TS 16880 2015). Darüber hinaus gilt es, die von allen Mitarbeitern geteilten Werte weiterzuentwickeln, damit diese gemeinsam eine Servicekultur formen können, die herausragenden Service ermöglicht (Voon u. a. 2014). Blickt man hier in den Bankenmarkt, dann stehen die Institute vor der Herausforderung, Dienstleistungen anzubieten, die weit über das klassische Bankprodukt hinausgehen (hierzu und zum Folgenden Accenture 2017). Bei einer Befragung von über 32.000 Bankkunden forderte fast die Hälfte (48 %) der Kunden mehr innovative Produkte und Serviceleistungen. Ziel der Bank müsse es demnach sein, das Leben des Kunden durch smarte Servicelösungen zu erleichtern. Die befragten Kunden wünschen sich z. B. personalisierte Angebote von Finanzierungslösungen während der Suche nach einer geeigneten Immobilie oder flexiblere Möglichkeiten zur Finanzierung von Konsumaktivitäten. Um solche innovativen Serviceleistungen anzubieten, ist es für die Banken essenziell, zunächst die Kundenbedürfnisse zu verstehen, um darauf aufbauend durch serviceorientierte Mitarbeiter Dienstleistungen und Produkte zu entwickeln, die dem Kunden gerade im Hinblick auf die zunehmende Verlagerung des Kontakts zwischen Kunde und Bank auf digitale Kanäle einen Mehrwert bieten (Larsson & Viitaoja 2017). Zahlreiche weitere Studien haben sich mit Leadership und Servicekultur im Un- 4.2. Konzeptualisierung der Dimensionen und Ableitung der Forschungshypothesen 143 ternehmenskontext beschäftigt und bestätigen deren Relevanz (Heskett, E. W. Sasser, u. a. 1997; Kotter & Heskett 1992; Schneider 1980; Albrecht & Zemke 1985; Berry u. a. 1994; Bowen & Schneider 1988; Lytle u. a. 1998; Antonacopoulou & Kandampully 2000; Prabhu & Robson 2000; Ford u. a. 2001; Den Hartog & Verburg 2002; Wilkins & Ouchi 1983; Schein 1984; Al‐Marri u. a. 2007; Wirtz u. a. 2008; Edvardsson & Enquist 2011; Yu u. a. 2012; Voon u. a. 2014; Church 1995). Darüber hinaus gibt es weitere Studien, die den Einfluss von Leadership und Servicekultur auf Service Excellence diskutieren (Kim & Kleiner 1996; Prabhu & Robson 2000; Al‐Marri u. a. 2007; Al-Eisawi 2014; EFQM 2012; (NIST) o. Verfasser 2016; CEN / TS 16880 2015; Engeset u. a. 2016; Asif & Gouthier 2015 a). Auf Basis des aufgezeigten Standes der Wissenschaft und hinsichtlich der Relevanz für Banken wird die folgende Forschungshypothese formuliert: H1: Leadership und Servicekultur haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. Konzeptualisierung der Dimension Kenntnis und Erfüllung der Kundenanforderungen Das Aufkommen neuer Technologien hat vollkommen neue Möglichkeiten für Kunden geschaffen, mit Unternehmen zu interagieren (Cao & Li 2015). So sind Kunden zum einen bereits vor dem Kontakt zu einem Unternehmen durch Internetrecherche deutlich informierter, zum anderen prägt das Erlebnis einzelner Kunden durch die Nutzung von Social-Media- Plattformen wie Facebook oder Bewertungsmöglichkeiten wie bei Google Kaufentscheidungen anderer potenzieller Kunden (Reilly 2018). Kunden sind heutzutage nicht nur reine Konsumenten von Informationen aus dem Internet, sondern produzieren durch die Abgabe von Rezensionen, Meinungen, Anleitungen, Bewertungen sowie das Betreiben eigener Webseiten, Blogs und Social-Media-Kanäle zusätzlich zum Produzenten weitere Inhalte (o. Verfasser 2008). Dadurch spielt der Kunde heute eine viel grö- ßere Rolle im gesamten Wertschöpfungsprozess, als dies früher der Fall war (Higgins & Scholer 2009). Diese Entwicklung und die dadurch entstehende höhere Anzahl der Technologie-basierten Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunde stellt aufgrund der Komplexität eine Herausforderung für die Unternehmen hinsichtlich einer schnellen Reaktion auf Kundenanforderungen dar (van Bruggen u. a. 2010). Hinzu kommt, dass 4.2.2. 4. Entwicklung der Forschungshypothesen und des Untersuchungsmodells 144 persönliche zwischenmenschliche Kontakte weniger geworden sind. Daher gilt es heutzutage für Organisationen umso mehr, ein tieferes Verständnis für heutige und zukünftige Kundenerwartungen zu entwickeln (CEN / TS 16880 2015). Erfolgreichen Dienstleistungsunternehmen gelingt es, sämtliche Interaktionen aus Kundensicht zu bewerten, um deren Einfluss auf die Zufriedenheit besser zu verstehen und mithilfe dieses Wissens die Dienstleistung stetig zu verbessern, um so für die Kunden und das Unternehmen einen künftig höheren Mehrwert herzustellen (Cina 1990). So kann einer der größten Fehler im Servicemanagement vermieden werden, nämlich Geld in Bereiche oder Themen zu investieren, die die Dienstleistung aus Kundensicht nicht verbessern (Berry u. a. 1994). Dabei gilt es stets das Gesamterlebnis des Kunden im Fokus zu haben. Exzellenter Service bedeutet, dem Kunden ein herausragendes Gesamterlebnis zu bieten, und nicht, in allen einzelnen Schritten des Prozesses herausragend zu sein (Heracleous & Wirtz 2010). Die Ausführungen in Kapitel 3.1 haben die aktuellen Herausforderungen für Banken und die besondere Bedeutung eines herausragenden Kundenerlebnisses in diesem Kontext aufgezeigt. Kunden sind vor allem von ihrer Bank begeistert, wenn diese Services bzw. Dienstleistungen anbietet, die unerwartet sind, und die für Dokumentation aufgewandte Zeit auf ein Minimum reduziert (Hasan u. a. 2011). Diese strategische Ausrichtung einer Bank führt zu einer besseren Stellung im Wettbewerb und zu höherer Kundenbindung (Kumar u. a. 2010). Dabei lassen sich die Interaktionen zwischen Bank und Kunde in drei Phasen einteilen (hierzu und zum Folgenden Voss u. a. 2008): Die erste Phase umfasst die Interaktionen während der Auseinandersetzung mit dem Dienstleistungsangebot einer Bank und den Vergleich mit dem Wettbewerb, was meist außerhalb der Einflussmöglichkeit der betreffenden Bank, z. B. durch Einholen anderer Kundenmeinungen, stattfindet. Die zweite Phase umfasst die Interaktionen, die zwischen Kunde und Bank während eines Kontakts oder Kaufs stattfinden. Die dritte Phase beschreibt die Interaktionen, die nach dem Kauf bzw. Abschluss erfolgen. Ein Kunde empfindet ein Erlebnis dann als herausragend, wenn das vom Unternehmen Versprochene eingehalten wurde, das Erlebnis persönlich war, ein großes Bemühen erkennbar war und bei Problemen unkompliziert agiert wurde (Johnston 2004 und die Ausführungen in Kapitel 2.3.4.2). Um dies zu erreichen ist es notwendig, das tägliche Erleben der Kunden und die daraus resultierenden Bedürfnisse genau zu kennen. Ein Beispiel ist hier z. B. IKEA, dessen Einrichtungshäuser auf Basis der Erfahrungen von Fokusgruppenbefragungen designt werden, sodass der Besuch des Möbelhauses zum Erlebnis für die Kunden wird (Edvardsson & Enquist 2011). Auf- 4.2. Konzeptualisierung der Dimensionen und Ableitung der Forschungshypothesen 145 grund der dargelegten Bedeutung für Banken, den Blickwinkel des Kunden zu kennen, zu verstehen und dessen Bedürfnisse zu erfüllen, um eine herausragende Dienstleistung anbieten zu können, lautet die zweite Forschungshypothese: H2: Kenntnis und Erfüllung der Kundenanforderungen haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. Konzeptualisierung der Dimension Implementierung Die dritte Dimension vereint die Maßnahmen und Schritte, die zur Implementierung der Service Excellence in einer Bank notwendig sind. In der Praxis besteht bei der Implementierung vor allem eine große Herausforderung darin, zu verhindern, dass eine Lücke zwischen der strategischen Ausrichtung und dem tatsächlichen Handeln der Mitarbeiter entsteht (Crotts u. a. 2005). Deshalb ist zur Implementierung von Service Excellence ein klarer Aktionsplan erforderlich, der die konkreten Aufgaben zur Veränderung und Verbesserung enthält, um den Ansatz der Service Excellence dauerhaft zu implementieren (Jackson & Humble 1994; Johnson 1996; Khan & Matlay 2009). Dieser Prozess der Implementierung sollte dabei dokumentiert, aktiv gestaltet und gelenkt werden sowie dauerhaft angelegt sein (CEN / TS 16880 2015). Hierfür ist es notwendig, stets sämtliche Maßnahmen der Service Excellence zu überprüfen und sie bei Bedarf immer wieder neu zu justieren (Ford u. a. 2001). Wie bereits erläutert, ist Service Excellence kein einmaliges Projekt und folgt auch nicht einem einmaligen Implementierungsprozess, sondern es handelt sich um einen langfristig angelegten Managementansatz zur Kundenbegeisterung (Wirtz & Johnston 2003; Gouthier u. a. 2012). Vor allem gilt es, das in der Dimension Leadership und Servicekultur (siehe Kapitel 4.2.1) erläuterte Commitment des Top-Managements zur Begeisterung von Kunden gemeinsam mit den Mitarbeitern zu operationalisieren. Hiermit ist die Umwandlung der Service- Excellence-Vision und -strategie in konkrete Organisationsziele durch einen ausgewogenen „Top-down/Bottom-up“-Ansatz und durch die Integration dieser Ziele in den regelmäßigen Planungs- und Kontrollzyklus der Bank gemeint (hierzu und zum Folgenden CEN / TS 16880 2015). Ziel dieses Vorgehens ist es, dass jede Abteilung, jedes Team und jeder Mitarbeiter einen Zusammenhang zwischen der Ausrichtung seiner persönlichen Tätigkeit und der organisatorischen Ziele im Sinne der Service Excellence herstellen kann, um dadurch die spezifische Implementierung sowie 4.2.3. 4. Entwicklung der Forschungshypothesen und des Untersuchungsmodells 146 eine regelmäßige Überprüfung zu ermöglichen. Hierbei können Modelle der Service Excellence von den Erfahrungen aus der Operationalisierung und Implementierung von Modellen der Business Excellence (siehe in Kapitel 2.3.4.6) profitieren (Asif & Gouthier 2014). Aus den genannten Gründen ist für die erfolgreiche Ausrichtung einer Bank auf Service Excellence eine Operationalisierung der Service-Excellence-Vision zu einem organisationsweiten Implementierungsprozess notwendig. Auf Basis der aufgezeigten theoretischen Überlegungen lautet die dritte Forschungshypothese: H3: Implementierung hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. Konzeptualisierung der Dimension Mitarbeiterbegeisterung Mitarbeiter sind nicht länger eine reine Ressource, um Servicestandards umzusetzen, sondern essenzieller Bestandteil des Serviceerlebnisses, welches sie auf Basis der Kundenerwartungen kreieren (Antonacopoulou & Kandampully 2000). Aus Kundensicht repräsentieren die Mitarbeiter das Unternehmen – somit wird die Servicequalität zwar durch den Kunden bewertet, aber durch die Mitarbeiter entworfen (Cina 1990). Daher sind die Mitarbeiter einer der entscheidendsten Einflussfaktoren auf die Servicequalität (Wirtz u. a. 2008). Die Dimension der Mitarbeiterbegeisterung beschreibt daher den Einfluss der Mitarbeiterbegeisterung zur Erlangung der Service Excellence bei Banken. Unter Mitarbeiterbegeisterung wird dabei die emotional positive Einstellung der Mitarbeiter gegenüber ihrem Arbeitgeber, ihren Kollegen und ihrer Aufgabe verstanden, wenn ihre bisherigen Erwartungen in positiver Weise übertroffen werden (adaptiert nach Rust & Oliver 2000). Im Optimum begeistert die Mitarbeiter die eigene Aufgabe und sie empfinden Stolz für das Unternehmen, für das sie arbeiten (Gouthier & Rhein 2011; Helm 2013). Damit die Mitarbeiter in der Lage sind, den Kunden ein begeisterndes Erlebnis zu schaffen, müssen sie über ein authentisches Auftreten verfügen und entscheidungsbefugt sein (CEN / TS 16880 2015). Hierzu bedarf es der Freiheit, eigenständig handeln und Entscheidungen auf Basis ihrer eigenen Einschätzung treffen zu können (Antonacopoulou & Kandampully 2000). Herausragender Service entsteht nicht aus der reinen Beachtung von Anweisungen (Wirtz & Johnston 2003). Vielmehr wird die vom Kunden wahrgenommene Servicequalität direkt von den individuellen Werten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter beeinflusst (Lytle u. a. 1998). Gerade für Kreditinstitute, die 4.2.4. 4.2. Konzeptualisierung der Dimensionen und Ableitung der Forschungshypothesen 147 Dienstleistungen für verschiedene Kundengruppen anbieten, wie dies bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken der Fall ist, besteht daher eine besondere Herausforderung darin, die Mitarbeiter auf die verschiedenen Kundenerwartungen hin zu sensibilisieren (Choudhury 2015). Im Ergebnis wirkt die Begeisterung in beide Richtungen: Die Begeisterung von Mitarbeitern wirkt direkt auf die Kundenbegeisterung, gleichzeitig hat das daraus resultierende – für Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen – emotionale Erlebnis positive Auswirkungen auf die Mitarbeiterbegeisterung (Barnes u. a. 2015). Die Begeisterung betrifft aber nicht nur die Ebene des einzelnen Mitarbeiters, sondern auch die Team- und Organisationsebene. So konnten Berry u. a. (1994) evaluieren, dass ein schlechtes Serviceerlebnis mit schlechtem Teamwork in den betrachteten Teams korreliert, wohingegen gegenseitige Unterstützung zu Spaß, Inspiration und Leichtigkeit führt (Berry u. a. 1994; Horwitz & Neville 1996). Auf Organisationsebene sind Mitarbeiter eher gewillt, exzellente Serviceleistungen zu erbringen, wenn dieses Verhalten durch die Organisation honoriert wird (Schneider u. a. 1992). Für den vorliegenden Untersuchungsgegenstand der Service Excellence im deutschen Bankenmarkt wird auf Basis der aufgezeigten theoretischen Überlegungen die vierte Hypothese formuliert: H4: Mitarbeiterbegeisterung hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. Konzeptualisierung der Dimension Ressourcen Neben den strategischen Rahmenbedingungen, der daraus resultierenden Servicekultur und den begeisterten bzw. stolzen Mitarbeitern sind noch weitere Ressourcen zu beachten, um ein Kreditinstitut in Richtung Service Excellence zu lenken. Denn zur Erzeugung von Kundenbegeisterung ist eine Ausrichtung sämtlicher Ressourcen in Richtung Service Excellence notwendig (Asif & Gouthier 2014). Als Ressourcen im Sinne der Service Excellence werden die finanziellen, die materiellen und die immateriellen Ressourcen (z. B. Wissen um Kundenbedürfnisse) verstanden, die benötigt werden, um herausragende Kundenerlebnisse erzielen zu können. Aufgrund mangelnder Investitionen in materielle Ressourcen erfüllen viele Unternehmen aktuell nicht die Anforderungen, die Kunden an ein Einkaufserlebnis haben (Melero u. a. 2016). Um eine Arbeitsumgebung mit zeitgemäßer Ausstattung, den materiellen Ressourcen, zu schaffen, werden zunächst die finanziellen Ressourcen benötigt, (hierzu und zum Folgen- 4.2.5. 4. Entwicklung der Forschungshypothesen und des Untersuchungsmodells 148 den Giese & Gouthier 2016). Bezogen auf Banken, im Speziellen Sparkassen und Genossenschaftsbanken, bedeutet dies Investitionen in eine zeitgemäße Ausstattung der bestehenden Filialen sowie in neue Filialformate, wie z. B. Kleinstfilialen an besonders frequentierten Standorten (Bapat 2017). Ebenso wichtig sind die immateriellen Ressourcen. Hierunter fallen insbesondere die für die Mitarbeiter verfügbaren Informationen zum Produkt- und Leistungsangebot, zum Wettbewerb, zu den organisatorischen Verantwortungen und Aufgaben sowie zu den Kundenerwartungen und ‑bedürfnissen. Vor allem Letztere haben sich durch die Möglichkeiten digitaler Technologien in Bezug auf die Bankdienstleistung stark verändert und erfordern Investitionen in materielle und immaterielle Ressourcen, um das Dienstleistungsangebot von Banken zeitgemäß auszurichten (hierzu und zum Folgenden Monferrer-Tirado u. a. 2016). Diese Investitionen sind vor allem in der aktuellen Marktsituation, die geprägt ist von sinkender Rentabilität, eine besondere Herausforderung. Umso relevanter ist ein beidhändiges Vorgehen. Bezogen auf die finanziellen Ressourcen bedeutet der Ansatz der Service Excellence nicht, möglichst viel zu investieren, zwar ressourcenschonend (Wirtz & Johnston 2003), zugleich jedoch gezielt die für ein herausragendes Serviceerlebnis notwendigen materiellen und immateriellen Ressourcen zur Verfügung zu stellen (Crotts u. a. 2005). Hierzu sollte eine genaue Bewertung erfolgen, welche Ressourcen notwendig sind, um dem Kunden im Vergleich zur Konkurrenz ein herausragendes Erlebnis zu bieten, und in welchen Bereichen kein großer Ressourceneinsatz erforderlich ist (Heracleous & Wirtz 2014). Wie konsequent manche Firmen hier vorgehen, zeigt das Beispiel von Walt Disney: Die Räumlichkeiten, in denen sich neue Bewerber vorstellen, sind komplett im Stil des Parks erbaut. So begrüßen z. B. bekannte Disney-Figuren neue Bewerber. Walt Disney möchte damit von Anfang an signalisieren, dass eine andere Welt betreten wird. In diesem Sinne können auch materielle Ressourcen verwandt werden, um zunächst auf die Einstellung von Mitarbeitern Einfluss zu nehmen, um dadurch mittelbar Kundenbegeisterung zu ermöglichen (Crotts u. a. 2005). Bezogen auf Sparkassen und Genossenschaftsbanken lässt sich auf Basis dieser Ausführung folgende Hypothese zum Einfluss der Ressourcen auf die Service Excellence formulieren: H5: Ressourcen haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. 4.2. Konzeptualisierung der Dimensionen und Ableitung der Forschungshypothesen 149 Konzeptualisierung der Dimension Management des Kundenerlebnisses Im Kontext der Veränderung des Kundenverhaltens durch die Digitalisierung gilt es, grundlegende Konzepte des Marketings neu zu denken (Achrol & Kotler 2012; Webster & Lusch 2013; Chandler & Lusch 2015). Um diese Herausforderung zu bewältigen, gilt das Management des Kundenerlebnisses (CEM – Customer Experience Management) als integrativer Managementansatz (Homburg u. a. 2017). Verfolgt nun eine Bank den Ansatz der Service Excellence, so ist das Management des Kundenerlebnisses von hoher Relevanz. Aus diesem Grund fasst die sechste Dimension das Management des Kundenerlebnisses zusammen. Vor der Definition von CEM für diese Arbeit gilt es zunächst, die zugrundeliegenden Konzepte, das Kundenerlebnis (Customer Experience) und die Kundenreise (Customer Journey), zu definieren. Das Kundenerlebnis beschreibt die zusammenfassende und individuelle Bewertung des Kunden aller Interaktionen mit allen Mitarbeitern an allen Kontaktpunkten und/oder die Bewertung des Erlebnisses mit einem Produkt oder einer Dienstleistung (Otnes u. a. 2012; Rose u. a. 2012). Kontaktpunkte sind dabei sämtliche direkten und indirekten Möglichkeiten zum Kontakt mit einem Unternehmen (Baxendale u. a. 2015). Als Kundenerlebnis kann entweder der ganze Prozess der Bewertung adressiert werden oder aber das Ergebnis selbst (Jain u. a. 2017). Für die vorliegende Arbeit wird das Kundenerlebnis mit dem Verständnis von Jain u. a. (2017) definiert: „Customer experience is the aggregate of feelings, perceptions and attitudes formed during the entire process of decision making and consumption chain involving an integrated series of interaction with people, objects, processes and environment, leading to cognitive, emotional, sensorial and behavioural responses” (S. 649). Mit den Auswirkungen des Kundenerlebnisses haben sich zahlreiche Studien beschäftigt (Berry u. a. 1994; Bitner 1990; Bitner 1992; Bitner u. a. 1990; Jones & Jr. 1995; Schneider u. a. 1992; Zeithaml u. a. 1990; Ford u. a. 2001). Auch wenn einige Studien das Kundenerlebnis gleichbedeutend mit dem Serviceerlebnis verwenden, so fokussiert das Kundenerlebnis auf die individuelle und subjektive Bewertung allein durch den Kunden (Meyer & Schwager 2007), während das Serviceerlebnis die Mitarbeiter in die Bewertung integriert (Helkkula 2011). Somit ist das Serviceerlebnis integraler Bestandteil des Kundenerlebnisses (Jain, Aagja & Bagdare, 2017). Im Zusammenhang mit dem Kundenerlebnis wird häufig ebenso die Kundenreise (customer journey) zitiert. Definiert wird Kundenreise als sämtliche Erlebnisse, die ein Kunde 4.2.6. 4. Entwicklung der Forschungshypothesen und des Untersuchungsmodells 150 innerhalb und außerhalb eines Unternehmens im Zuge der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung durchläuft (Folstad & Kvale 2018). Verkürzt ausgedrückt handelt es sich um einen „Spaziergang“ durch das Unternehmen aus Sicht des Kunden (Holmlid & Evenson 2008). Beide Konzepte zusammen bilden die Grundlage für das CEM. Unter CEM wird für diese Arbeit ein firmenweiter Managementansatz verstanden, der durch die bewusste Gestaltung der Kundenerlebnisse an den einzelnen Kontaktpunkten das Ziel langfristiger Kundenbindung verfolgt (Homburg u. a. 2017). Nachdem Service Excellence das Ziel verfolgt, Kunden im Idealfall zu begeistern, aber mindestens zufriedenzustellen, ist es notwendig, zunächst alle Schritte, die ein Kunde im Kontext einer Dienstleistung oder eines Produktes durchläuft, zu dokumentieren (hierzu und zum Folgenden Kimbell 2011). Im nächsten Schritt gilt es, diese Schritte aus Sicht des Kunden so zu optimieren, dass die Erlebnisse der neuen Kundenreise zu einer höheren Zufriedenheit oder im Idealfall zu Begeisterung führen. Um sich die Gesamtheit der Kundenreise besser vorstellen zu können, werden die einzelnen Schritte häufig visualisiert, das sogenannte Customer Journey Mapping (Diana u. a. 2009). Weitere Ausführungen zur Analyse und Visualisierung der Kundenreise findet der interessierte Leser bei Hermawati u. a. (2017). Die Identifikation und Analyse der einzelnen Kundenerlebnisse an den jeweiligen Kontaktpunkten gilt es regelmäßig zu wiederholen, da sich das Kundenverhalten stetig verändert und dadurch Anpassungen notwendig werden (Davis u. a. 2011). Vor allem gilt es, das persönliche Kundenerlebnis laufend weiterzuentwickeln, dabei aber die bisherigen Standards aufrechtzuerhalten (Heracleous & Wirtz 2014). Bei Banken spielen dabei die unterschiedlichen Bedürfnisse verschiedener Kundengruppen eine große Rolle. Während z. B. ältere Kunden noch mehr Wert auf die stationäre Präsenz einer Bank legen, favorisieren jüngere Kunden die mobilen Zugangswege (Harris u. a. 2016). Diese Ausführungen zeigen die Bedeutung des Managements des Kundenerlebnisses für die Service Excellence einer Bank. Der damit verbundene positive Einfluss wird mit der sechsten Forschungshypothese konkretisiert: H6: Management des Kundenerlebnisses hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. 4.2. Konzeptualisierung der Dimensionen und Ableitung der Forschungshypothesen 151 Konzeptualisierung der Dimension Serviceinnovation und -erforschung Gerade in der Bankenindustrie, wo alle Wettbewerber homogene Produkte und ähnliche Serviceleistungen anbieten, ist das Angebot von herausragenden Serviceleistungen und innovativen Produkten ein wesentlicher Erfolgsfaktor zum Bestehen am Markt (Camarero 2007). Unternehmen werden nur dann eine überlegene Marktposition einnehmen können, wenn sie Produkte und Serviceleistungen anbieten, bevor der Kunde nach diesen fragt (Al-Eisawi 2014). Gleichzeitig befinden sich die Kundenerwartungen in einem stetigen Wandel und Leistungen, die heute zu Begeisterung führen, da sie für den Kunden neu sind und somit seine Erwartungen übertreffen, sind morgen bereits in die Erwartungshaltung integriert (Rust & Oliver 2000; Homburg u. a. 2017; Jain u. a. 2017). Während Produkte und Dienstleistungen im Bankenbereich bisher vorwiegend „Top-down“ entwickelt wurden, gilt es nun, z. B. durch Fokusgruppenbefragungen bestehender und potenzieller Kunden oder den strukturierten Vergleich mit dem Wettbewerb Möglichkeiten für neue Produkte und Serviceleistungen zu identifizieren, um sich dauerhaft vom Wettbewerb zu differenzieren (Tan u. a. 2017). Somit sind neben einer laufenden und strukturierten Verbesserung der bestehenden Serviceleistung neue Serviceleistungen notwendig, um Kunden durch das Übertreffen ihrer Erwartungen dauerhaft zu begeistern (Al-Eisawi u. a. 2012). Diese Notwendigkeit zeigt auch ein Beispiel aus einer anderen Branche. So investiert Singapore Airlines jährlich 30% der Erlöse in die Entwicklung von neuen Produkten und Serviceleistungen (Heracleous & Wirtz 2010). Dabei verfolgt das Unternehmen eine zweigleisige Innovationsstrategie: Zum einen beschäftigt sich eine zentrale Einheit, in der Mitarbeiter aus allen Bereichen für 2 bis 3 Jahre verweilen, mit Innovationen über die gesamte Wertschöpfungskette des Fliegens (hierzu und zum Folgenden Heracleous & Wirtz 2014). Dieses Kernteam wird durch temporär zugeschaltete Spezialisten aus dem gesamten Unternehmen unterstützt, indem neue Ideen diskutiert werden. Gleichzeitig ist jede einzelne Abteilung dazu aufgerufen, stetige Verbesserungen durch Innovation zu erzielen. Hierzu erhalten alle Abteilungen separate Innovationsbudgets und es wurde ein unternehmensweites Ideenprogramm für die Einreichung von Ideen durch alle Mitarbeiter ins Leben gerufen. Diese Ausführungen zeigen, um dem Wettbewerbern stets einen Schritt voraus zu sein, müssen Unternehmen einen konstanten Innovations- und Weiterentwicklungsprozess implemen- 4.2.7. 4. Entwicklung der Forschungshypothesen und des Untersuchungsmodells 152 tieren, denn sämtliche Leistungen des Unternehmens müssen exzellent sein (Wirtz & Johnston 2003). Eine Definition für Serviceinnovation liefern Edvardsson und Enquist (2011): „Service innovation is thus not only about developing new and "better" resource configurations, but also about how such resource configurations can be made available for customers to utilise in specific ways to co-create value with the provider“ (S. 539). Serviceinnovation und -erforschung wird für diese Arbeit verstanden als ein Prozess der ständigen Verbesserung durch kontinuierliches Lernen, um dem Kunden stets neue oder bessere Serviceangebote anbieten zu können (Antonacopoulou & Kandampully 2000; Rubalcaba u. a. 2010). Dabei können sowohl Kunden in die Weiterentwicklungen integriert werden (Mainardes Wagner u. a. 2017) als auch die Mitarbeiter, die durch den täglichen Kundenkontakt eine wertvolle Quelle für Innovationen sein können (hierzu und zum Folgenden Giese & Gouthier 2016). Voraussetzung hierfür ist es, dass es der Organisation gelingt, dieses kreative Potenzial bei den Mitarbeitern zu wecken. Hinsichtlich der Einbindung in den Innovationsprozess sind sowohl Kunden als auch Nichtkunden wichtig: Die Bestandskunden helfen, die Stärken und Schwächen des Unternehmens auf Basis des aktuellen Serviceerlebnisses zu evaluieren. Die Nichtkunden hingegen können aufzeigen, wie andere Unternehmen agieren (Berry u. a. 1994). Insgesamt kann Serviceinnovation und -forschung entweder durch eine laufende Verbesserung der Ausgangssituation stufenweise oder durch Entwicklung und Umsetzung von neuen Verfahren bahnbrechend erreicht werden (CEN / TS 16880 2015). Entscheidend ist, dass der Prozess der Serviceinnovation und -forschung wesentlicher Bestandteil der Organisation ist (Kandampully 1997). Diese Ausführungen führen zur siebten Forschungshypothese: H7: Serviceinnovation und -erforschung haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. Konzeptualisierung der Dimension Messung von Überraschung und Begeisterung Service Excellence im Verständnis eines strukturierten Managementkonzepts verfolgt das Ziel, eine Bank organisatorisch so auszurichten, dass hervorragende Servicequalität durch das Übertreffen der Kundenerwartungen generiert werden kann (siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.3.1). Ein Managementsystem, das so langfristig angelegt ist wie die Implemen- 4.2.8. 4.2. Konzeptualisierung der Dimensionen und Ableitung der Forschungshypothesen 153 tierung von Service Excellence, benötigt zur erfolgreichen Implementierung ein stetiges Controlling (Johnston 2004). Dieses sollte neben den Einflussfaktoren auch die Effekte der Kundenzufriedenheit und -begeisterung auf die Kundenbindung und den Unternehmenserfolg regelmäßig erheben (Wirtz u. a. 2012). Daher ist es für eine Bank von großer Bedeutung, die Überraschung und Begeisterung zu messen, um evaluieren zu können, ob die Maßnahmen im Sinne der Service Excellence zur positiven Überraschung und Kundenbegeisterung führen. Diese Aktivitäten werden in der achten Dimension zusammengefasst. Auf Basis der Arbeiten von Plutchik (1980) konnten Oliver u. a. (1997) zeigen, dass Überraschung die Voraussetzung für das Empfinden von Begeisterung ist. Diesen Effekt konnten auch einige weitere Studien nachweisen (Finn 2005; Vanhamme 2008; u. a. Bermann 2005; Kim & Mattila 2013). Überraschung wirkt als Verstärker für die dann folgenden Emotionen. Das heißt, die Überraschung selbst ist zwar neutral, sie verstärkt aber im Falle eines positiven Erlebnisses die Emotion der Freude, was wiederum Begeisterung auslöst (Westbrook & Oliver 1991). Daher ist Überraschung ein essenzieller Bestandteil des Konstrukts der Kundenbegeisterung (Crotts & Magnini 2011). Aus diesen Gründen liefert die Messung der Häufigkeit und Intensität der Überraschung einen guten Indikator für notwendige Verbesserungen der Serviceleistungen (Giese & Gouthier 2016). Die positiven Auswirkungen der Kundenbegeisterung auf die Kundenbindung, das Wiederbesuchs- und Wiederkaufverhalten, die Markenbindung sowie die Weiterempfehlungsbereitschaft wurden bereits ausführlich in Kapitel 2.2.4 erläutert. Zusätzlich haben die Ausführungen in Kapitel 2.2.5 die Relevanz der Begeisterung von Kunden im Bankenkontext aufgezeigt und die dargestellten Studien zu Service Excellence bei Banken (Kapitel 2.3.5) die Notwendigkeit zu deren organisatorischer Implementierung verdeutlicht. Aus diesen Gründen ist nicht nur die Messung der Überraschung, sondern auch der Begeisterung notwendig. In der Praxis haben sich als Messinstrumente die direkte Befragung von Kunden und der Net Promoter Score (NPS) durchgesetzt (Keuper & Hogenschurz 2010; Seidel & Liebetrau 2015; Reichheld 2003). Neben der Messung der Begeisterung von Kunden umfasst diese Dimension die Messung der in der vierten Dimension adressierten Mitarbeiterbegeisterung (Kapitel 4.2.4). Aufgrund der dargestellten Bedeutung des überraschenden Erlebnisses für die Erzielung von Begeisterung und der Notwendigkeit ihrer strukturierten Messung lautet die achte Forschungshypothese: 4. Entwicklung der Forschungshypothesen und des Untersuchungsmodells 154 H8: Messung von Überraschung und Begeisterung hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. Konzeptualisierung der Dimension Technologie und Prozess- Exzellenz Exzellente Prozesse unter Nutzung der entsprechenden Technologien sind einer der Erfolgsfaktoren der von Kim und Kleiner (1996) untersuchten Banken bei Erreichung von Service Excellence und Wettbewerbsdifferenzierung. Banken, denen es gelingt, für den Kunden sinnvolle Technologien anzubieten, erzielen ein besser bewertetes Serviceerlebnis (Al-Hawari & Ward 2006; Islam & Ali 2011). In diesem Kontext wird Prozess-Exzellenz als die – aus Kundensicht – einfache Gestaltung sämtlicher Prozesse und Abläufe verstanden (Horwitz & Neville 1996). Zugleich sehen einige Studien Technologie als den entscheidenden Einflussfaktor für die Erreichung einer herausragenden Serviceleistung an (Bowen u. a. 1989; Heskett, E. W. Sasser, u. a. 1997; Jones & Jr. 1995; O’Connor & Shewchuk 1995; Zeithaml u. a. 1996; Lytle u. a. 1998; Dobni 2002). Daher erfasst die neunte und letzte Dimension der Service Excellence die Maßnahmen der Technologie und der Prozess-Exzellenz. Der Bankensektor ist durch moderne, innovative und digitale Technologien (z. B. Internet, Blockchain, Data Analytics, Robo Advice) einem nachhaltigen Wandel unterworfen (hierzu und zum Folgenden Schwartz u. a. 2017). Dieser führt weg vom Filialnetz, hin zu Onlineangeboten. Kunden fordern von Banken: ständige Erreichbarkeit, Echtzeitberatung, individuelle Angebote und Mobilfähigkeit. Für Kunden aus dem Retail-Banking sind vor allem die Geldautomaten, das Online- bzw. Mobile-Banking via Internet bzw. Smartphone und das Telefon-Banking die relevantesten technologischen Kontaktpunkte zur Bank (Radecki u. a. 1997; Joseph u. a. 1999; Joseph & Stone 2003; Ey 2017). Bei einer australischen Bank untersuchten Hawari und Ward (2006) die Auswirkungen der vom Kunden wahrgenommenen Servicequalität von Geldautomaten, Telefon- und Online-Banking auf die Gesamtzufriedenheit und den finanziellen Erfolg der Bank. Dabei konnten sie nachweisen, dass das Kundenerlebnis an elektronischen Kontaktpunkten Auswirkungen auf die Gesamtzufriedenheit und den finanziellen Erfolg hat. Folglich sind zur Erfüllung der heutigen und künftigen Kundenerwartungen Investitionen von Banken in Technologien notwendig (Al-Hawari & Ward 2006; Islam & Ali 2011). 4.2.9. 4.2. Konzeptualisierung der Dimensionen und Ableitung der Forschungshypothesen 155 Der Einsatz von Technologien entwickelt sich dabei laufend weiter, z. B. durch die enormen Fortschritte im Bereich der Spracherkennung, die eine völlig neue Interaktion mit Kunden ermöglicht (Creusen u. a. 2017). Gerade im Hinblick auf die in der fünften Dimension (siehe Kapitel 4.2.5) zusammengefassten Aspekte der Ressourcen ist aufgrund einer begrenzten Verfügbarkeit von Ressourcen eine organisatorische Ambidextrie notwendig. Laut der Forschungsarbeit von O’Reilly und Tushman (2008) ist darunter die Fähigkeit einer Organisation zu verstehen, gleichzeitig Forschung (Exploration) und Optimierung (Exploitation) zu betreiben, also die derzeitigen Produkte und Dienstleistungen in einer effizienten Weise auf den Markt zu bringen, dabei aber adaptiv genug zu sein, um auf Marktveränderungen reagieren zu können (Creusen u. a. 2017). So kann herausragende Servicequalität bei gleichzeitiger Kosteneffizienz erreicht werden (Heracleous & Wirtz 2010). Insbesondere die Kombination aus exzellenten Prozessen und dem Einsatz von Technologien zur internen Effizienzsteigerung oder zur Vereinfachung des Aufwandes für den Kunden führt – gemeinsam mit begeisterten Mitarbeitern – zu einem herausragenden Erlebnis (Antonacopoulou & Kandampully 2000). Somit kann postuliert werden, dass Technologie und Prozess-Exzellenz einen Einfluss auf die Service Excellence von Banken haben. Daher lautet die neunte Forschungshypothese: H9: Technologie und Prozess-Exzellenz haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. Ableitung der Forschungshypothesen zu den betriebswirtschaftlichen Effekten Wie in Kapitel 2.1 dargelegt, ist eines der Forschungsziele der vorliegenden Arbeit, die betriebswirtschaftlichen Effekte von Service Excellence bei Banken zu erforschen. Im Folgenden werden die zugehörigen Wirkzusammenhänge erläutert und entsprechende Forschungshypothesen abgeleitet. Der aktuelle Stand der Forschung zur Kundenbegeisterung wurde bereits in den theoretischen Grundlagen in Kapitel 2.2 dargestellt und das Konstrukt in Kapitel 2.2.1 als eine vom Kunden intensiv empfundene Emotion der Freude, die durch ein herausragend positiv wahrgenommenes Erlebnis ausgelöst wurde, definiert (u.a. Gouthier 2013; Oliver 1997). Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass Kundenbegeisterung als eigenständiges Konstrukt zu verstehen ist (Barnes u. a. 2011; Bartl u. a. 2013; Finn 2005; Finn 4.3. 4. Entwicklung der Forschungshypothesen und des Untersuchungsmodells 156 2006; Finn 2012; Oliver u. a. 1997). Ziel der Service Excellence ist dabei nicht nur, eine größere Kundenzufriedenheit zu erzeugen, sondern Kundenbegeisterung und eine stärkere Kundenbindung zu erreichen (Gouthier u. a. 2012). Somit hat Service Excellence das Ziel, Serviceleistungen anzubieten, die über den Kundenerwartungen liegen und dadurch die Kunden begeistern (Asif & Gouthier 2014). Einige weitere Studien adressieren dieses Ziel von Service Excellence ebenfalls (u.a. Asif 2014; Asif & Gouthier 2014; Sekhon u. a. 2015), das in den theoretischen Grundlagen in Kapitel 2.3.2 ausführlich erläutert wurde. Auf Basis dieser theoretischen Vorüberlegungen wird die zehnte Forschungshypothese wie folgt formuliert: H10: Service Excellence hat einen positiven Einfluss auf Kundenbegeisterung. Die Ausführungen in Kapitel 2.2.1 lassen zwei Forschungsrichtungen zur Kundenbegeisterung erkennen: Zahlreiche Studien sehen Kundenbegeisterung als eigenständiges Konstrukt gegenüber der Kundenzufriedenheit (z.B. Barnes, Meyer, u. a. 2016), andere wiederum betrachten die Kundenbegeisterung als eine stärkere Form der Kundenzufriedenheit (z. B. Kim u. a. 2015). Allen Studien gemein ist jedoch, dass Kundenzufriedenheit die Basisvoraussetzung für das Entstehen von Kundenbegeisterung ist. Kundenzufriedenheit entsteht aus der Verarbeitung eines konkreten Konsumerlebnisses (Stauss & Seidel 2006). Damit ist sie die positive emotionale Reaktion auf eine unternehmerische Leistung (Scharnbacher & Kiefer 2003). Für die vorliegende Arbeit wurde Kundenzufriedenheit in Kapitel 2.1.1 definiert als das emotionale Ergebnis, welches durch den Vergleich der tatsächlich wahrgenommenen Leistung aller durch den Kunden wahrgenommenen Dienstleistungen, Mitarbeiter und Produkte einer Bank mit der erwarteten Leistung entsteht. Wenn man Service Excellence nun im Sinne der Definition von Gouthier u. a. (2012) als die systematische Ausrichtung der Strukturen und Systeme einer Organisation zur Erzeugung von herausragenden Kundenerlebnissen versteht, um Kunden zu begeistern, und zusätzlich die Ausführungen in Kapitel 4.2.6 zum Management von Kundenerlebnissen berücksichtigt, ist erkennbar, dass eine Organisation, welche Kundenbegeisterung zum strategischen Ziel hat, zugleich mindestens Kundenzufriedenheit erreichen muss. Nur so ist es vor allem unter den sich laufend weiterentwickelnden Kundenerwartungen möglich, Kunden langfristig zu begeistern und somit zu binden. Diese Argumentationskette führt zur Formulierung der elften Forschungshypothese: 4.3. Ableitung der Forschungshypothesen zu den betriebswirtschaftlichen Effekten 157 H11: Service Excellence hat einen positiven Einfluss auf Kundenzufriedenheit. Die Ausrichtung einer Organisation auf Service Excellence ist kein Selbstzweck, sondern soll durch eine höhere Loyalität, ausgedrückt in Wiederkäufen, Zusatzkäufen (Cross-Buying) und Weiterempfehlungen der Kunden, sowie weitere positive Effekte, wie eine geringere Preissensibilität, zu mehr Umsatz und einem höheren Gewinn führen. Bereits im Jahr 1990 konnten Reichheld und Sasser zeigen, dass ein 5 %-Anstieg in der Kundenloyalität zu Steigerungen der Rentabilität zwischen 25 % und 85 % führen kann (Reichheld & Sasser 1990). Dieser Zusammenhang wird von Heskett u. a. (1994) mit der Service-Profit-Chain beschrieben. Diese beschreibt die Wirkungskette von der internen Servicequalität (z. B. Gestaltung der Arbeitsplätze, Rollendefinitionen) mit der Mitarbeiterzufriedenheit und der Mitarbeiterproduktivität, die wiederum in die externe Servicequalität am Kunden mündet, welche die Kundenzufriedenheit beeinflusst; diese wirkt auf die Kundenbindung und diese letztendlich auf den Umsatz und die Rentabilität. Die nachfolgende Abbildung visualisiert die Wirkungskette (Abbildung 17): Zusammenhänge in der Service-Profit-Chain (eigene Darstellung in Anlehnung an Heskett u. a. 2008) 135 Die Ausrichtung einer Organisation auf Service Excellence ist kein Selbstzweck, sondern soll durch eine höhere Loyalität, ausgedrückt in Wiederkäufen, Zusatzkäufen (Cross-Buying) und Weiterempf lungen der Kunden, sowie w itere positive Effekte, wie eine geringere Preissensibilität, zu mehr Umsatz und einem höheren Gewinn führen. Bereits im Jahr 1990 konnten Reichheld und Sasser zeigen, dass ein 5 %-Anstieg in der Kundenloyalität zu Steigerungen der Rentabilität zwischen 25 % und 85 % führen kann (Reichheld & Sas er 1990). Dieser Zusammenhang wird von Heskett u. a. (1994) mit der Service-Profit-Chain beschrieben. Diese beschreibt die Wirkungskette von der internen Servicequalität (z. B. Gestaltung der Arbeitsplätze, Rolle finitio en), mit d r Mitarbeiter und der Mitarbeiterproduktivität, die wiederum in die externe Servicequalität am Kunden mündet, welche die Kundenzufriedenheit beeinflusst; diese wirkt auf die Kundenbindung und diese letztendlich auf den Umsatz und die Rentabilität. Die nachfolgende Abbildung visualisiert die Wirkungskette (Abbildung 17): Abbildung 17 - Zusammenhänge in der Service-Profit-Chain (eigene Darstellung in Anlehnung an Heskett u. a. 2008) Zahlreiche weitere Studien haben die Einflüssen von Service, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auf den Umsatz und die Rentabilität von Unternehmen nachgewiesen (z.B. Jones & Jr. 1995; Rust u. a. 1995; Schneider u. a. 1999; Heskett, W. E. Sasser, u. a. 1997; Heskett u. a. 2008). Wie die Ausführungen in Kapitel 2.1.2 und 2.2.5 gezeigt haben, betrifft dieser Zusammenhang auch den Bankenbereich, das heißt, entweder können Kreditinstitute ihre Rentabilität durch die Verbesserung der Servicequalität oder durch die Verbesserung der Effizienz steigern (Duncan & Elliott 2006). Bisher durchgeführte Studien, die den Zusammenhang zwischen Servicequalität und Rentabilität untersucht haben, konnten einen positiven Zusammenhang nachweisen (Al-Eisawi u. a. 2012; Duncan & Elliott 2002). Das Ziel der Service Excellence ist die Begeisterung von Kunden (siehe Ausführungen in Kapitel 2.3.2); gleichzeitig verstärkt Service Excellence auch die Kundenbindung (Kim & Kleiner 1996). Internal Service Quality Employee Satisfaction Employee Retention External Service Value Customer Satisfaction Customer Loyality Revenue Growth Employee Productivity Profitability Operating Strategy and Service Delivery System Zahlreiche weitere Studien haben die Einflüssen von Service, Kundenzufriedenheit und Ku denbindung auf den Umsatz und die Rentabilität von Unternehmen nachgewiesen (z.B. Jones & Jr. 1995; Rust u. a. 1995; Schneider u. a. 1999; Heskett, W. E. Sasser u. a. 1997; Heskett u. a. 2008). Wie die Ausführungen in den Kapiteln 2.1.2 und 2.2.5 gezeigt haben, betrifft dieser Zusammenhang auch den Bankenbereich, das heißt, entweder können Kreditinstitute ihre Rentabilität durch die Verbesserung der Servicequalität oder durch die Verbesserung der Effizienz steigern (Duncan & Elliott 2006). Bisher durchgeführte Studien, die den Zusammenhang zwi- Abbildung 17: 4. Entwicklung der Forschungshypothesen und des Untersuchungsmodells 158 schen Servicequalität und Rentabilität untersucht haben, konnten einen positiven Zusammenhang nachweisen (Al-Eisawi u. a. 2012; Duncan & Elliott 2002). Das Ziel der Service Excellence ist die Begeisterung von Kunden (siehe Ausführungen in Kapitel 2.3.2); gleichzeitig verstärkt Service Excellence auch die Kundenbindung (Kim & Kleiner 1996). Damit erhöht Service Excellence die Rentabilität von Banken vor allem dadurch, dass begeisterte Kunden über eine höhere Preisbereitschaft verfügen und somit die Bank höhere Preise (Gebühren und Kreditzinsen) erzielen kann und auf der anderen Seite – aufgrund von Mitarbeitern, die auf Details hinsichtlich der Erzielung von Kundenbegeisterung achten – die Fehlerquote sinkt und somit zusätzlich Kosten gespart werden. Somit kann die Service Excellence durch einen höheren Reingewinn je Mitarbeiter und eine höhere Marge die Rentabilität verbessern (Bates u. a. 2003). Zahlreiche weitere Studien haben sich mit den Effekten der Kundenbegeisterung, dem angestrebten Ergebnis der Service Excellence, beschäftigt (Barnes u. a. 2010; Bartl u. a. 2013; Chitturi u. a. 2008; Crotts u. a. 2008; Finn 2005; Finn 2012; Hicks u. a. 2005). Wie bereits in Kapitel 2.4.2 erwähnt, finden sich einige Studien, die sich mit der Rentabilität und Effizienz von Banken beschäftigt haben (u.a. Kumbhakar & Lozano-Vivas 2005; Vander Vennet 2002; Petria u. a. 2015). Diesen Studien gemein ist, dass die Ineffizienzen von Banken vor allem auf der Ertragsseite entstehen, d.h. durch entgangenen Umsatz, und weniger durch Ineffizienzen auf der Kostenseite (Maudos u. a. 2002). Gelingt es Unternehmen jedoch, Kunden zu begeistern, so entstehen langfristige Kundenbeziehungen und Wiederkäufe; zugleich tendieren begeisterte Kunden dazu, häufiger und zu höheren Preisen zu kaufen, was sich wiederum positiv auf die Rentabilität auswirkt (Heskett u. a. 1994). Zusätzlich reduzieren sich die Marketingkosten, da die Ausgaben für Bestandskunden geringer sind als die für die Neukundengewinnung (Berry 1995; Mittal & Lassar 1998; Doyle 2000). Daher lauten die beiden diesbezüglichen Forschungshypothesen: H12: Kundenbegeisterung hat einen positiven Einfluss auf Rentabilität. H13: Kundenbegeisterung hat einen negativen Einfluss auf Effizienz. 4.3. Ableitung der Forschungshypothesen zu den betriebswirtschaftlichen Effekten 159 Zusammenfassung des Hypothesensystems in ein Untersuchungsmodell Zusammengefasst ergeben sich folgende Hypothesen für die vorliegende Forschungsarbeit (Tabelle 10): Zusammenfassung des vorläufigen Hypothesenmodells Hn Forschungshypothesen H1 Leadership und Servicekultur haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H2 Kenntnis und Erfüllung der Kundenanforderungen haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H3 Implementierung hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H4 Mitarbeiterbegeisterung hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H5 Ressourcen haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H6 Management des Kundenerlebnisses hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H7 Serviceinnovation und -erforschung haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H8 Messung von Überraschung und Begeisterung hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H9 Technologie- und Prozessexzellenz hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H10 Service Excellence hat einen positiven Einfluss auf Kundenbegeisterung. H11 Service Excellence hat einen positiven Einfluss auf Kundenzufriedenheit. H12 Kundenbegeisterung hat einen positiven Einfluss auf Rentabilität. H13 Kundenbegeisterung hat einen negativen Einfluss auf Effizienz. 4.4. Tabelle 10: 4. Entwicklung der Forschungshypothesen und des Untersuchungsmodells 160 Explorative Vorstudie zur Validierung der Dimensionen und Wirkungszusammenhänge der Service Excellence bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland Ziele der Vorstudie und Studiendesign Basierend auf den bis dato gewonnenen Erkenntnissen wurde eine explorative Studie durchgeführt, um die inhaltliche Basis zu validieren und für die quantitative Untersuchung ggf. zu modifizieren. Das übergeordnete Ziel dieser Studie ist es, die theoretisch hergeleiteten Konstrukte und Modellzusammenhänge hinsichtlich ihrer Praxisrelevanz zu validieren und weitere Spezifika für den Bankenmarkt Deutschland zu eruieren. Wie in den Ausführungen zur Forschungslücke aufgezeigt wurde (Kapitel 1.2), liegt bisher noch keine Studie zur Service Excellence bei Banken spezifisch für Deutschland vor, sodass es diesbezüglich auch keine validierten Konstrukte gibt. Die praxisbezogene Validierung dient daher dazu, die relevanten Konstrukte auf ihren Realitätsbezug hin zu überprüfen und dadurch deren spätere Operationalisierung zu verbessern. Folgende Untersuchungsarten der explorativen Forschung lassen sich unterscheiden (zum Folgenden Karmasin & Ribing 2010): – Interviews: Befragung von Einzelpersonen oder Gruppen, um deren Probleme, Erklärungen und Meinungen zu erfahren – Feldbeobachtungen (Feldforschung): Integration des Forschers in das soziale Leben des zu beobachtenden Systems zum Erkennen der Regeln des Zusammenlebens und der unausgesprochenen Gesetze – Aktionsforschung: Formulierungen von Problemstellungen gemeinsam mit Betroffenen; nach einer Ursachensuche folgen die Entwicklung von Lösungsvorschlägen sowie deren Test und Evaluation Froschauer und Lueger (2003) sehen qualitative Interviews als ersten explorativen Schritt, um anschließend unter Anwendung quantitativer Verfahren weiter zu forschen. Qualitative Interviews gehören zu den gängigen Verfahren der empirischen Sozialforschung und haben auch in der Marktforschung einen hohen Stellenwert (hierzu und zum Folgenden Mey & Mruck 2007). Die Güte der im Interview gewonnenen Daten hängt hierbei nicht allein von der Art der gewählten Interviewform ab, sondern auch davon, wie die Interviewenden das Gespräch gestalten. Dabei lassen sich die 5. 5.1. 161 Interviewformen nach verschiedenen Dimensionen sortieren, z. B. nach dem Grad der Strukturierung oder der gewählten Zielgruppe. Experteninterviews werden angewandt, wenn Nicht-Biografisches im Vordergrund der Erhebung steht – die Probanden werden als Akteure in ihrem Funktionsumfeld angesprochen. Um direkte Erfahrungen von Vertretern der jeweiligen Bank zu bekommen, wurden Experteninterviews für die explorative Vorstudie dieser Arbeit gewählt. Das Vorgehen erfolgte dabei in zwei Schritten: Zunächst wurden teilstandardisierte Interviews (Leitfaden siehe Anhang B) mit Managern und Vorständen verschiedener Banken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken geführt, um zu evaluieren, ob die in der Literatur betonte Relevanz von Service Excellence auch für den deutschen Bankenmarkt bestätigt wer- Vorgehensmodell für die explorative Vorstudie 140 Abbildung 18 - Vorgehensmodell für die explorative Vorstudie 5.2. Durchführung u d Auswertung der xplorativen Vorstudie Nachdem die the retische Fun ierung des Konzepts der Service Excellence geleistet wurde, wurde diese einem „Praxis-Check“ unter Nutzung der „Elicitation Technique“ (Cooke 1994) unterzogen. Die Probanden werden hierbei gebeten, ihre spontanen Assoziationen zu nennen. Dieser Schritt diente dazu, die Relevanz v n Service Excell nce und die Konsiste z des theoretisch fundierten Begriffsverständnisses mit dem Verständnis in der Praxis abzugleichen und ggf. zu möglichen definitorischen Erweiterungen zu gelangen. Hierzu wurden teilstandardisierte Interviews mit zwölf Managern und Vorständen von verschiedenen Banken geführt (Fragebogen siehe Anhang B). Die Auswahl der Probanden erfolgte in Abhängigkeit von der Größe ihres jeweiligen Instituts (klein/mittel/groß – Cluster Bilanzsumme) überregional und verteilt auf vier Vertreter aus Banken, vier Vertreter aus Sparkassen und vier Vertreter aus Genossenschaftsbanken. Definition eines theoretisch hergeleiteten Hypothesenmodells Theoretische Grundlagen Schritte Vorgehen Konzeptualisierung der Konstrukte Ableitung Hypothesen 1. Schritt Validierung der Relevanz von Service Excellence für Banken Interviews mit Managern und Vorständen aller Institutsgruppen 2. Schritt Validierung der theoretisch abgeleiteten Dimensionen und Kennziffern Experteninterviews mit Vorständen aus Sparkassen und Genossenschaftsbanken Auswertung Transkription / Paraphrasierung / Generalisierung / Reduktion / Zusammenfassung Abbildung 18: 5. Explorative Vorstudie 162 den kann. Im nächsten Schritt erfolgten Experteninterviews mit Vorständen von Sparkassen und Genossenschaftsbanken, da diese Bankengruppen später auch die Zielgruppe für die quantitative Untersuchung darstellen sollten (Leitfaden siehe Anhang B). Aufbauend auf dem theoretisch hergeleiteten Hypothesenmodell legt die explorative Vorstudie somit die Grundlage für die folgende quantitative Erhebung. Durch die Verknüpfung von qualitativen und quantitativen Forschungsansätzen folgt diese Arbeit einem Vorgehen, das sich in der Forschungspraxis zunehmend etabliert (Meuser & Nagel 1991; Kelle & Erzberger 2008). Die konkreten Ziele der explorativen Vorstudie lassen sich wie folgt zusammenfassen: – Überprüfung der theoretischen Konstrukte zur Service Excellence sowie der im Modell verwendeten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zur Messung der Effekte – Validierung von adäquaten Messindikatoren – Qualitative Überprüfung des Gesamtmodells auf seinen Realitätsbezug – Schaffung der Basis für die quantitative Untersuchung Die nebenstehende Abbildung visualisiert das Studiendesign für die explorative Vorstudie (Abbildung 18). Durchführung und Auswertung der explorativen Vorstudie Nachdem die theoretische Fundierung des Konzepts der Service Excellence geleistet wurde, wurde diese einem „Praxis-Check“ unter Nutzung der „Elicitation Technique“ (Cooke 1994) unterzogen. Die Probanden wurden hierbei gebeten, ihre spontanen Assoziationen zu nennen. Dieser Schritt diente dazu, die Relevanz von Service Excellence und die Konsistenz des theoretisch fundierten Begriffsverständnisses mit dem Verständnis in der Praxis abzugleichen und ggf. zu möglichen definitorischen Erweiterungen zu gelangen. Hierzu wurden teilstandardisierte Interviews mit zwölf Managern und Vorständen von verschiedenen Banken geführt (Fragebogen siehe Anhang B). Die Auswahl der Probanden erfolgte in Abhängigkeit von der Größe ihres jeweiligen Instituts (klein/mittel/groß – Cluster Bilanzsumme) überregional und verteilt auf vier Vertreter aus Banken, vier Vertreter aus Sparkassen und vier Vertreter aus Genossenschaftsbanken. So konnte sichergestellt werden, dass weder größenabhängige noch regionale Besonderheiten Einfluss auf das Befragungsergebnis haben. Gleichzeitig konnten die in Kapitel 3.2 theoretisch herausgearbeiteten Unterschiede zwischen den einzelnen Institutsgruppen der verschiedenen Säulen des Bankenmarkts in Deutschland empirisch überprüft werden. In der 5.2. 5.2. Durchführung und Auswertung der explorativen Vorstudie 163 Quintessenz bestätigten alle befragten Interviewpartner die Relevanz von Service Excellence für die Bankbranche im Allgemeinen und für ihre Bank im Speziellen. Charakteristisch war jedoch, dass die meisten befragten Praktiker Schwierigkeiten hatten, Service Excellence eindeutig zu definieren. Bewusst war indes allen Befragten, dass Kundenbegeisterung die zentrale Zielsetzung von Service Excellence ist. Die in Kapitel 3.3 herausgestellten Unterschiede insbesondere zwischen Großbanken und Sparkassen/ Genossenschaftsbanken wurden von den Befragten ebenso bestätigt. Die Vertreter der Großbanken betonten dabei vor allem, dass sie aufgrund der Unternehmensgröße im Vergleich zu Sparkassen sowie Genossenschaftsbanken eine viel größere Komplexität bei der Umsetzung von strategischen Maßnahmen zu managen haben. Demgegenüber schildern die Vertreter der Sparkassen und Genossenschaftsbanken, dass die zugrunde liegenden Geschäftsmodelle und deren strategische Ausrichtungen, trotz vorhandener Unterschiede, im Kern miteinander vergleichbar seien. Im Anschluss an die Bestätigung der Relevanz der Service Excellence sowie im Hinblick auf die Auswahl des Untersuchungsgegenstandes erfolgte die Validierung der auf Basis der Literaturanalyse gewonnenen Dimensionen von Service Excellence. Hierzu wurden Tiefeninterviews zu den möglichen Dimensionen von Service Excellence für Sparkassen und Genossenschaftsbanken durchgeführt. Da der erste Teil der explorativen Vorstudie die vorher theoretisch hergeleiteten Unterschiede zu Großbanken bestätigt hatte, wurden diese für die durchzuführende Untersuchung ausgeklammert. Im Rahmen der Tiefeninterviews wurden sechs Vorstände von Sparkassen und Genossenschaftsbanken befragt. Die Auswahl der Experten erfolgte in Abhängigkeit von der Größe des jeweiligen Instituts (klein/ mittel/groß – Cluster Bilanzsumme) und überregional, um sicherzugehen, dass weder größenabhängige noch regionale Besonderheiten Einfluss auf das Befragungsergebnis haben. Um das Gespräch zwar auf die Forschungsfrage zielend, aber in der Atmosphäre offen zu gestalten, wurde ein teilstandardisierter Interviewleitfaden verwendet (Lamnek & Krell 2010). Der Interviewleitfaden wurde im Vorfeld des ersten Interviews in einem Pilot- Interview auf seine Verständlichkeit hin überprüft und im Nachgang leicht modifiziert. Der finale Interviewleitfaden hatte folgenden Aufbau (siehe auch Anhang C): – Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken der aktuellen Marktsituation – Definition und Maßnahmen der Kundenbegeisterung – Definition und Maßnahmen der Mitarbeiterbegeisterung 5. Explorative Vorstudie 164 – Dimensionen der Service Excellence – Kennzahlen zur Messung von betriebswirtschaftlichen Effekten Die Kontaktaufnahme mit den ausgewählten Instituten erfolgte durch eine E-Mail an den jeweiligen Vorstandsvorsitzenden (siehe Anhang D). Insgesamt wurden zunächst zwölf Institute kontaktiert, von denen letztlich sechs bereit waren, an der Studie teilzunehmen. Die Interviews wurden persönlich durchgeführt und mit Hilfe eines Diktiergeräts aufgezeichnet. Die Gespräche dauerten alle zwischen 60 und 90 Minuten. Nach der Durchführung wurden die Interviews transkribiert (in diesem Arbeitsschritt erfolgte die Bereinigung um Sprechpausen, Füllwörter und Dialekt) und im nachfolgend dargestellten Stufenkonzept nach Mayring (2003:58 f.) ausgewertet: – Paraphrasierung: nicht oder wenig inhaltstragende Textbestandteile wie Ausschmückungen oder Wiederholungen werden gestrichen – Übersetzung auf einheitliche Sprachebene – Umwandlung in grammatikalische Kurzform – Generalisierung: Anpassung der Aussagen an das Abstraktionsniveau der Forschungsfrage – Reduktion: Streichung gleichbedeutender Aussagen Die Ergebnisse dieser Vorgehensweise finden sich jeweils fett, kursiv und rot markiert unterhalb der entsprechenden Frage des transkribierten Experteninterviews (Anhang E ff.). Die aus der Analyse der explorativen Vorstudie gewonnenen Erkenntnisse beschreibt das folgende Kapitel 5.3. Ergebnisse der explorativen Vorstudie Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die aus der wissenschaftlichen Literatur aggregierten Komponenten der Service Excellence weitestgehend bestätigt wurden. Ein Unterschied zwischen den Vorständen der Sparkassen und denen der Genossenschaftsbanken bestand darin, dass die befragten Vorstände der Genossenschaftsbanken sich bereits mit dem Thema der Kundenbegeisterung beschäftigt hatten, während die Vorstände im Sparkassenbereich angaben, erst ab 2016 mit diesbezüglichen Maßnahmen begonnen zu haben, da der bisherige Fokus ihrer Handlungen vor allem auf der Kundenzufriedenheit lag und es noch zahlreiche Herausforderungen zu lösen galt, bevor man an der Begeisterung von Kunden arbeiten konnte. In der Quintessenz bestätigten, wie bereits im ersten Teil der explorativen Vorstudie, alle befragten Interviewpartner die Relevanz von Service Excel- 5.3. 5.3. Ergebnisse der explorativen Vorstudie 165 lence für die Bankbranche im Allgemeinen und für Sparkassen und Genossenschaftsbanken im Speziellen. Die nachfolgenden Ausführungen fassen die wesentlichen Ergebnisse zusammen (Zusammenfassung auf Basis der ausgewerteten Transkripte siehe Anhang E ff.) Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken der aktuellen Marktsituation Zum einen gefährdet die aktuelle Niedrigzinssituation das Geschäftsmodell nachhaltig und zum anderen verfügen alle Kreditinstitute am Markt über homogene Produkte. Deshalb wird die Begeisterung von Kunden als ein wirkungsvolles Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb gesehen. Insbesondere wurde in diesem Zusammenhang von allen Vertretern die Multikanal-Vernetzung genannt: Im Zielbild soll der Kunde unabhängig vom gewählten Kontaktweg die gleichen Prozesse und Informationen vorfinden. Gleichzeitig sollen auch die Mitarbeiter einen Überblick über das Multikanal-Verhalten des Kunden haben, um bei entsprechenden Kanalwechseln (z. B. Recherche im Internet und anschließend Besuch einer Filiale) beim Kunden nicht Informationen erneut erfragen zu müssen, die er an anderer Stelle bereits genannt oder eingegeben hat. Alle Vertreter sprachen im Zielbild von einem einfachen und unkomplizierten Erlebnis mit dem jeweiligen Institut. Hierfür haben einige der untersuchten Institute bereits Maßnahmen ergriffen, z. B. zur Prozessverbesserung, bezeichneten aber den Weg dorthin noch als aktuelle Schwäche. Eine wesentliche Stärke der befragten Institute wird in der regionalen Verankerung und damit verbundenen Verfügbarkeit der Bankdienstleistung beschrieben. So nehme die Filialfrequenz zwar stetig ab, trotzdem würdigen es ihnen zufolge noch viele Kunden, dass es die Möglichkeit zur Konsultation eines persönlichen Ansprechpartners gibt. Schwer fällt den Instituten aktuell noch, die Bankdienstleistungen via Smartphone oder Internet verfügbar zu machen. Definition und Maßnahmen der Kundenbegeisterung Sämtliche Befragten bestätigten, dass das Thema Kundenbegeisterung zur Stabilisierung des Geschäftsmodells geeignet sei. Gerade in der aktuellen Marktsituation suchen die Institute händeringend nach Möglichkeiten, ihre Kunden auch weiterhin von ihren Leistungen zu überzeugen, um dadurch zusätzliche Erträge zu generieren. Die größte Herausforderung besteht nach Meinung der befragten Vorstände darin, kundensegmentspezifische Bedürfnisse zu identifizieren, die das Potenzial haben, tatsächlich als Auslöser von Kundenbegeisterung fungieren zu können. Auffällig war es, dass die Probanden Kundenbegeisterung vorwiegend über deren positive 5. Explorative Vorstudie 166 Effekte definieren. So nannte eine Vielzahl der Befragten die aktive Weiterempfehlung und die Kundenbindung als Gründe, sich dem Thema Kundenbegeisterung intensiv zu widmen. Die ergriffenen Maßnahmen unterscheiden sich hier deutlich voneinander. Ein Institut hatte einen konkreten Projektfahrplan erstellt, auf dessen Basis mithilfe von Fokusgruppenbefragungen von Kunden und zugehöriger Ableitung von Maßnahmen die Begeisterung bei Kunden erhöht werden sollte. Andere haben Einzelmaßnahmen, wie z. B. die Möglichkeit zur Online-Terminvereinbarung oder konkrete Coachings der Mitarbeiter zur Stärkung ihrer Empathiefähigkeit, ergriffen. Zwei Institute hatten noch keine weiteren Maßnahmen zur Begeisterung von Kunden unternommen. Die Begeisterung im Kontext der Bankdienstleistung ist aus Sicht der Befragten besonders herausfordernd: Erstens sind die angebotenen Produkte sehr homogen und unterscheiden sich zumeist allein durch den Preis, zweitens genießt eine Bankdienstleistung bei Kunden keine so große Aufmerksamkeit wie andere Produkte und Dienstleistungen des täglichen Bedarfs und drittens sind Bankprodukte sehr leicht und schnell durch die Konkurrenz imitierbar. Die finanziellen Lösungen müssen im klassischen Privatkundengeschäft vor allem zuverlässig und funktional sein; bei Firmenkunden und vermögenden Privatkunden hingegen sehen die Vorstände eine große Chance, durch Service Excellence die bestehenden Kundenbeziehungen zu intensivieren und neue Kunden zu gewinnen. Vor allem betonten die Befragten, dass es gelingen müsse, Service Excellence innerhalb des Instituts nicht als zeitlich befristete Maßnahme oder als einmaliges Projekt zu verstehen, sondern als eine langfristige Ausrichtung der Organisation mit der übergeordneten Zielsetzung, herausragende Kundenerlebnisse zu erzeugen. Definition und Maßnahmen zur Mitarbeiterbegeisterung Großen Veränderungsbedarf sahen die befragten Vorstände zudem hinsichtlich der Rolle der Mitarbeiter: Ein Großteil der Mitarbeiter habe sich vor Jahrzehnten für die Arbeit in einer Bank entschieden, weil dies als sicherer Job galt und die Rahmenbedingungen im Vergleich zu anderen Berufen sehr attraktiv waren. In den letzten Jahren jedoch hat das allgemeine Ansehen des Berufsbildes gelitten, z. B. durch die weltweite Finanzkrise, und gleichzeitig ergeben sich durch das veränderte Kundenverhalten komplett neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Diese Konstellation erfordert ein neues Selbstverständnis der Mitarbeiter. Während früher bei der Einstellung und Weiterbildung vor allem Attribute wie Korrektheit und buchhalterische Fähigkeiten eine Rolle spielten, stehen heute primär Fähigkei- 5.3. Ergebnisse der explorativen Vorstudie 167 ten wie Empathie und Verkaufskompetenz im Vordergrund. Aus diesem Grund haben alle befragten Institute bereits damit begonnen, diesen Wandel im Rollenverständnis durch Schulungen und Trainings der Mitarbeiter zu begleiten. Dabei kommt vor allem dem Top-Management und den Führungskräften eine zentrale Rolle zu. Alle Befragten sagten aus, dass gerade in Zeiten der Veränderung ein Vorleben des Wandels und die aktive Begleitung durch das Top-Management unabdingbar seien, denn nur so könne die notwendige Akzeptanz bei den Mitarbeitern geschaffen werden. Gleichzeitig seien Maßnahmen notwendig, die die Mitarbeiterbegeisterung und den Stolz der Mitarbeiter auf die Organisation, für die sie tätig sind, stärken. Alle Vorstände bestätigten, dass Kunden nur dann begeistert werden können, wenn auch die Mitarbeiter von ihrer Aufgabe begeistert sind. Da es in der aktuellen Marktsituation Personal zu reduzieren gilt, ist es von besonderer Bedeutung und Herausforderung zugleich, die verbleibenden Mitarbeiter zu begeistern. Einige Mitarbeiter haben in diesem Zusammenhang natürlich auch Sorge um ihren Arbeitsplatz. Die Vorstände sehen hier ihre Aufgabe vor allem darin, „Ruhe“ in die Belegschaft zu bringen, indem offen und transparent über Veränderungen informiert wird. Dimensionen der Service Excellence Wie bereits bei den im Vorfeld durchgeführten teilstandardisierten Interviews, hatten auch bei den Tiefeninterviews mit Sparkassen und Genossenschaftsbanken die Probanden Schwierigkeiten mit einer eindeutigen Definition von Service Excellence. In Ergänzung zur theoretischen Herleitung wurde „Reputation“ als zusätzliche Dimension gefordert, da die Experten dieser große Bedeutung beimessen. In der Praxis finden sich sehr unterschiedliche Definitions- und Sichtweisen von Reputation. Daher ist bei weiteren Forschungsaktivitäten auf die genaue Bestimmung des Konstrukts Reputation besonders zu achten. Es wurde stets betont, welch große Bedeutung das Vertrauen der Kunden in die Sicherheit des jeweiligen Instituts spielt: Die Institute schilderten, dass sie von den Kunden am Markt als vertrauensvoll und sicher wahrgenommen werden. Demgegenüber wurde die Dimension „Kenntnis und Erfüllung der Kundenanforderungen“ entfernt, um eine Vermischung des Blickwinkels der Organisation und der Kundensicht zu vermeiden und eine klare Fokussierung auf die Dimensionen aus Organisationssicht zu haben. Die Probanden stellten sich eine Beantwortung der diesbezüglichen Fragen aus Organisationssicht schwierig vor, da es – abhängig vom Alter der Kundenzielgruppe – sehr heterogene Anforderungen gebe. Eine sinnvolle Integration dieser Dimension in die Befragung schien somit nicht 5. Explorative Vorstudie 168 möglich. Sowohl die Sparkassen als auch die Genossenschaftsbanken greifen auf einen zentralen Dienstleister zurück, der die IT-Lösungen zur Verfügung stellt. Diese Art der Organisation verschafft zwar durchaus Kostenvorteile, führt aber zu teilweise langwierigen Abstimmungsverfahren. Somit sahen alle Probanden vor allem in der Umsetzungsgeschwindigkeit einen Wettbewerbsnachteil gegenüber Unternehmen aus der Digitalbranche (FinTechs). Des Weiteren sahen die Befragten vor allem in der strukturierten Erzielung und Messung von Kundenbegeisterung einen großen Nachholbedarf. So setzt bislang keines der befragten Institute hierzu einen strukturierten Ansatz ein und den Probanden war auch kein anderes Institut ihrer Branche mit einem solchen Ansatz bekannt. Kundenbegeisterung sei daher derzeit mehr ein „Zufallseffekt“ als das Ergebnis eines strukturierten Vorgehens. Aufgrund der großen Relevanz des Themas für die Bankpraxis sind diese Handlungsfelder zusammen mit der laufenden Wei- Organisatorische Dimensionen der Service Excellence 147 Abbildung 19 – Organisatorische Dimensionen der Service Excellence Kennzahlen zur Messung von etriebswirtschaf lic en Effekten Die Messung der betriebswirtschaftlichen Effekte der Service Excellence wurde sehr unterschiedlich diskutiert. So bestätigten zwar alle Befragten die große Relevanz der in Kapitel 2.4.3 vorgestellten Cost-Income-Ratio zur Steuerung ihrer Institute und hielten eine direkt messbare Auswirkung der Kundenbegeisterung für wünschensw rt, aufgr nd zahlreicher weiterer Einflussgrößen jedoch für schwer umsetzbar. Trotz dieser Annahme bestätigten aber alle Befragten, mögliche Effekte anhand der Cost-Income-Ratio trotzdem nachzuweisen zu versuchen, weil die Aufmerksamkeit der gesamten Branche auf dieser Kennziffer liege. Für die operative Steuerung verwenden die Institute noch eine Vielzahl anderer Kennziffern aus dem internen Rechnungswesen, die aber nicht extern verfügbar sind. Neben der Cost-Income-Ratio hat das Betriebsergebnis vor Bewertung eine ebenso hohe praktische Relevanz in der Banksteuerung. Insgesamt halten alle Probanden den Ansatz zur Messung der betriebswirtschaftlichen Effekte über die ROI-Analyse für wichtig (Details siehe Kapitel 2.4.2). Diese Entscheidung wurde vor allem mit der Möglichkeit der direkten Vergleichbarkeit zwischen den Instituten begründet. Anhand des angewandten qualitativ-explorativen Ansatzes zur Definition und Konzeptualisierung von Service Excellence bei Banken konnten insgesamt neun relevante Dimensionen identifiziert werden. Diese Ergebnisse bildeten die Grundlage für weitere Forschungsaktivitäten. Hierzu wurden die identifizierten Dimensionen operationalisiert und deren Einfluss auf Service Excellence in einer quantitativen Studie näher untersucht. Implementierung Mitarbeiterbegeisterung Ressourcen Serviceinnovation und -erforschung Messung von Überraschung und Begeisterung Reputation Leadership und Servicekultur Technologie und Prozess Exzellenz Dimensionen der Service Excellence im deutschen Bankenmarkt Management d. Kundenerlebnisses Abbildung 19: 5.3. Ergebnisse der explorativen Vorstudie 169 terentwicklung und dem Ausbau des bestehenden Serviceangebots in den strategischen Handlungsplänen der Befragten hoch priorisiert. Die dafür notwendigen Ressourcen sollten durch die sinnvolle Umverteilung von bestehenden Ressourcen bereitgestellt werden. Neben den Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter und der Erarbeitung von auf den Kunden zugeschnittenen Lösungen spielt vor allem der Einsatz von neuen Technologien für die Institute eine große Rolle. Damit konnten insgesamt neun Dimensionen bzw. organisatorische Handlungsfelder zur Erreichung von Service Excellence im Bankenmarkt evaluiert werden (Abbildung 19): Kennzahlen zur Messung von betriebswirtschaftlichen Effekten Die Messung der betriebswirtschaftlichen Effekte der Service Excellence wurde sehr unterschiedlich diskutiert. So bestätigten zwar alle Befragten die große Relevanz der in Kapitel 2.4.3 vorgestellten Cost-Income-Ratio zur Steuerung ihrer Institute und hielten eine direkt messbare Auswirkung der Kundenbegeisterung für wünschenswert, aufgrund zahlreicher weiterer Einflussgrößen jedoch für schwer umsetzbar. Trotz dieser Annahme bestätigten aber alle Befragten, mögliche Effekte anhand der Cost-Income- Ratio trotzdem nachzuweisen zu versuchen, weil die Aufmerksamkeit der gesamten Branche auf dieser Kennziffer liege. Für die operative Steuerung verwenden die Institute noch eine Vielzahl anderer Kennziffern aus dem internen Rechnungswesen, die aber nicht extern verfügbar sind. Neben der Cost-Income-Ratio hat das Betriebsergebnis vor Bewertung eine ebenso hohe praktische Relevanz in der Banksteuerung. Insgesamt halten alle Probanden den Ansatz zur Messung der betriebswirtschaftlichen Effekte über die ROI-Analyse für wichtig (Details siehe Kapitel 2.4.2). Diese Entscheidung wurde vor allem mit der Möglichkeit der direkten Vergleichbarkeit zwischen den Instituten begründet. Anhand des angewandten qualitativexplorativen Ansatzes zur Definition und Konzeptualisierung von Service Excellence bei Banken konnten insgesamt neun relevante Dimensionen identifiziert werden. Diese Ergebnisse bildeten die Grundlage für weitere Forschungsaktivitäten. Hierzu wurden die identifizierten Dimensionen operationalisiert und deren Einfluss auf Service Excellence in einer quantitativen Studie näher untersucht. Nach der Streichung der Dimension „Kenntnis und Erfüllung der Kundenanforderungen“ und Hinzunahme der Dimension „Reputation“, folgen nun deren Konzeptualisierung und ein Überblick über das aktualisierte Hypothesenmodell. 5. Explorative Vorstudie 170 Modifikation des Untersuchungsmodells Die Interviews des zweiten Schritts der explorativen Vorstudie haben gezeigt, dass die befragten Vorstände Reputation als weitere Dimension der Service Excellence sehen. Reputation wird definiert als die Einschätzung des Kunden, wie fair ein Unternehmen mit seinen Kunden umgeht und sich um ihr Wohlbefinden kümmert (Doney & Cannon 1997). Geprägt wird diese Einschätzung durch die langfristigen Erfahrungen des Kunden mit dem Unternehmen (Herbig u. a. 1994). Die Reputation hat einen entscheidenden Einfluss auf die vom Kunden wahrgenommene Gesamtqualität (Grönroos 1988) und verstärkt die Kundenbindung (Islam & Ali 2011). Kunden reagieren nachtragend und misstrauisch, wenn sie von Unternehmen nicht fair behandelt werden. Daher müssen serviceorientierte Unternehmen ein besonderes Augenmerk darauf legen, Fairness zu demonstrieren (Berry u. a. 1994), denn die Reputation eines Unternehmens hat einen direkten Einfluss auf die Erwartungen des Kunden an das Unternehmen. Hat der Kunde ein sehr positives Bild vom Unternehmen, so verzeiht er eine schlechte Serviceleistung eher, wohingegen viele positive Serviceerlebnisse notwendig sind, um ein schlechtes Bild, das der Kunde von einem Unternehmen hat, zu verbessern (Zeithaml u. a. 1996). Zusätzlich wirkt die Reputation auf die Kundenerwartungen. So nehmen Kunden bei Banken mit einer guten Reputation an, dass diese ein besseres Serviceangebot aufweisen als andere Marktteilnehmer (Islam & Ali 2011). Ein Unternehmen mit starker Reputation kann somit schwierige Marktsituationen besser überstehen (Eccles u. a. 2007). Während bei den aktuell vorhandenen Studien Einigkeit über die positiven Auswirkungen der Reputation auf die Erwartungen und die wahrgenommene Servicequalität besteht, wird die Wirkung auf Service Excellence unterschiedlich beurteilt. Einige Studien sehen Service Excellence als Moderator der Reputation (z. B. Wirtz u. a. 2000), während andere Reputation als eine der Dimensionen der Service Excellence beschreiben (z.B. Jones 2004; Al-Eisawi 2014). Die wichtige Rolle der Reputation bestätigen auch weitere Studien: Bei einer von Boyd u. a. (1994) durchgeführten Studie über die Entscheidungskriterien für die Wahl einer Bank war die Reputation neben dem Angebot von Giro- und Sparkonten, Gebühren und Zinsen, schnellem Service und der Anzahl der Bankfilialen ein relevantes Auswahlkriterium. Zu demselben Ergebnis kommen auch Kennington u. a. (1996) im Rahmen einer im polnischen Bankenmarkt durchgeführten Studie sowie eine Studie von Devlin und Gerrard (2004). Letztere erhoben auf Basis von 7.033 Rückmeldungen von Bankkunden die Haupttreiber der Kundener- 5.4. 5.4. Modifikation des Untersuchungsmodells 171 wartungen gegenüber einer Bank. Das Image und die Reputation hatten darauf einen signifikanten Einfluss, wobei die Reputation vor allem von der wahrgenommenen Servicequalität und der Qualität der Produkte determiniert ist (Wang u. a. 2003). Bei einer im kuwaitischen Bankenmarkt durchgeführten Befragung wurde die exzellente Reputation als einer der fünf Erfolgsfaktoren genannt (Jones 2004). Auf Basis dieser theoretischen Ausführungen wird die zweite Forschungshypothese wie folgt formuliert: H2: Reputation hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. Somit ergibt sich für die quantitative Hauptstudie das nachfolgende Hypothesenmodell (Tabelle 11): Finales Hypothesenmodell für die quantitative Hauptstudie Hn Forschungshypothesen H1 Leadership und Servicekultur haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H2 Reputation hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H3 Implementierung hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H4 Mitarbeiterbegeisterung hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H5 Ressourcen haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H6 Management des Kundenerlebnisses hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H7 Serviceinnovation und -erforschung haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H8 Messung von Überraschung und Begeisterung hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H9 Technologie- und Prozessexzellenz hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. H10 Service Excellence hat einen positiven Einfluss auf Kundenbegeisterung. H11 Service Excellence hat einen positiven Einfluss auf Kundenzufriedenheit. H12 Kundenbegeisterung hat einen positiven Einfluss auf Rentabilität. H13 Kundenbegeisterung hat einen negativen Einfluss auf Effizienz. Tabelle 11: 5. Explorative Vorstudie 172 Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte der Service Excellence bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland Das vorliegende Kapitel beschreibt die Durchführung der quantitativen Hauptstudie. Zunächst werden die theoretischen Grundlagen zur Durchführung der quantitativen Studie mit Hilfe eines Strukturgleichungsmodells gelegt (Kapitel 6.1), bevor in Kapitel 6.2 die zur Beurteilung notwendigen Gütekriterien definiert werden. Kapitel 6.3 beschreibt das Vorgehen zur Operationalisierung der latenten und manifesten Variablen. Nachdem dadurch sämtliche Vorrausetzungen zum Design und zur Durchführung der quantitativen Studie gelegt wurden, beschreibt das Kapitel 6.4 die Vorgehensweise in der Erhebung. Die so gewonnenen Daten werden in Kapitel 6.5 zunächst deskriptiv ausgewertet, die Messmodelle einer Güteprüfung unterzogen und eine Kausalanalyse mit Hilfe eines Strukturgleichungsmodells durchgeführt. Methodologische Grundlagen der quantitativen Studie Grundlagen der Kausalanalyse Die theoretisch hergeleiteten und im Rahmen der explorativen Vorstudie konkretisierten Dimensionen der Service Excellence wurden auf Basis einer großzahligen Stichprobe validiert und gemessen. Gleichzeitig erfolgte die Beurteilung der betriebswirtschaftlichen Effekte durch die Analyse von Kennzahlen der Banksteuerung. Die aus der Sozialforschung kommenden Kausal- bzw. Strukturgleichungsanalysen sind besonders gut dafür geeignet, die multikausalen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu überprüfen (u.a. Hamann & Erichson 2000; C. M. Ringle 2004; Homburg & Klarmann 2006; Byrne 2010; Weiber & Mühlhaus 2014). Durch die Kombination von ökonometrischen und psychometrischen Ansätzen können Strukturzusammenhänge zwischen nicht direkt beobachtbaren Konstrukten abgebildet und gemessen werden (u.a. C. Homburg u. a. 2008; Weiber & Mühlhaus 2014). Strukturgleichungsmodelle haben im wissenschaftlichen Bereich einen zentralen Stellenwert zur Erklärung und Prognose unterschiedlicher Sachverhalte der Wirklichkeit, und auch in der Praxis existie- 6. 6.1. 6.1.1. 173 ren zumindest implizit formulierte Modelle, mit deren Hilfe komplexe reale Sachverhalte beschrieben (sogenannte Erklärungsmodelle) oder zukünftige Entwicklungen abgeschätzt (sogenannte Prognosemodelle) werden (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Die Voraussetzung für die Bildung eines Strukturgleichungsmodells ist deshalb die Konzeption einer empirisch überprüfbaren Theorie, welche durch die im vorherigen Kapitel dargestellten Schritte erarbeitet wurde (siehe Kapitel 5). Das Verfahren der Strukturgleichungsanalyse zur Beurteilung von a priori theoretisch oder sachlogisch formulierten Hypothesen gehört zur Gruppe der strukturprüfenden, multivariaten Analysemethoden (hierzu und zum Folgenden Backhaus & Weiber 2007). Es untersucht die komplexen Beziehungsstrukturen zwischen manifesten und/oder latenten Variablen und ermöglicht so die quantitative Abschätzung von Wirkungszusammenhängen. Mit Hilfe eines linearen Gleichungssystems werden die a priori formulierten Wirkungszusammenhänge so abgebildet und die Modellparameter so geschätzt, dass die zu den Variablen erhobenen Ausgangsdaten möglichst gut reproduziert werden. Während die „klassische“ Regressionsanalyse unilaterale Zusammenhänge erklärt (Backhaus, B. Erichson u. a. 2011), können mit Hilfe der Strukturgleichungsanalyse komplexe Variablenbeziehungen ermittelt werden, die in der Regel kausal vermutete Beziehungsstrukturen zwischen den betrachteten Variablen aufzeigen (Weiber & Mühlhaus 2014). Dabei werden die abhängigen Variablen in einem Strukturgleichungsmodell als endogene Variablen bezeichnet, also über den Einfluss anderer Größen erklärt. Die im gesamten Hypothesensystem als unabhängige Va- Methoden der Strukturgleichungsanalyse (Weiber & Mühlhaus 2014:25) 151 Das Verfahren der Strukturgleichungsanalyse zur Beurteilung von a priori theoretisch oder sachlogisch formulierten Hypothesen gehört zur Gruppe der strukturprüfenden multivariaten Analysemethoden (hierzu und zum Folgenden Backhaus & Weiber 2007). Es untersucht die komplexen Beziehungsstrukturen zwischen manifesten und/oder latenten Variablen und ermöglicht so die quantitative Abschätzung von Wirkungszusammenhängen. Mit Hilfe eines linearen Gleichungssystems werden die a priori formulierten Wirkungszusammenhänge so abgebildet und die Modellparameter so geschätzt, dass die zu den Variablen erhobenen Ausgangsdaten möglichst gut reproduziert werden. Währe d die „klassische“ R gressionsanalyse uni ate ale Zusammenhänge erklärt (Backhaus, B. Erichson, u. a. 2011), könn mit Hilfe der Strukturgleichung analyse komplexe Variablenbeziehungen e mittelt werden, die n der Regel kausal vermutete Beziehungsstrukturen zwischen den betrachteten Variablen aufzeigen (Weiber & Mühlhaus 2014). Dabei werden die abhängigen Variablen in einem Strukturgleichungsmodell als endogene Variablen bezeichnet, also über den Einfluss anderer Größen erklärt. Die im gesamten Hypothesensystem als unabhängige Variablen auftretenden Größen werden als exogene Variablen bezeichnet. Letztere werden durch das Modell nicht erklärt (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Die Regressionsanalyse kann nur empirisch direkt messbare Variablen betrachten (manifeste Variablen), während die Strukturgleichungsanalyse sowohl manifeste als auch latente (nicht direkt beobachtbare) Variablen analysieren kann (Abbildung 20). Abbildung 20 – Methoden der Strukturgleichungsanalyse (Weiber & Mühlhaus 2014:25) Beobachtbarkeit von Variablen direkt beobachtbar: manifeste Variable nicht direkt beobachtbar: latente Variable (LV) Nein: unilateral Ja: bilateral Regressionsanalyse Pfadanalyse kovarianzanalytischerAnsatz (AMOS; LISREL) varianzanalytischer Ansatz (PLS) LV = hypothetische Faktoren LV = Linearkombination der Messwerte Strukturgleichungsanalyse Mehrgleichungssysteme Kausalanalyse Wechselbeziehungen mit Wechselbeziehungen Abbildung 20: 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 174 riablen auftretenden Größen werden als exogene Variablen bezeichnet. Letztere werden durch das Modell nicht erklärt (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Die Regressionsanalyse kann nur empirisch direkt messbare Variablen betrachten (manifeste Variablen), während die Strukturgleichungsanalyse sowohl manifeste als auch latente (nicht direkt beobachtbare) Variablen analysieren kann (Abbildung 20). Die Strukturgleichungsanalyse ist für die vorliegende Analyse besonderes geeignet, da hier auf der einen Seite latente Variablen, wie z. B. Servicekultur und Leadership, und auf der anderen Seite manifeste Variablen, wie z. B. die Cost-Income-Ratio, zum Einsatz kommen. Die Strukturgleichungsanalyse folgt dabei sechs Schritten, die im Folgenden kurz beschrieben werden (zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014:37–78): Schritt 1: Variablen-Klassifizierung Auf Basis eines theoretisch und sachlogisch hergeleiteten Hypothesensystems erfolgt im ersten Schritt die Zuordnung der betrachteten latenten Variablen zu endogenen und exogenen Größen. Dabei ist darauf zu achten, dass pro endogene Variable genau eine Hypothese formuliert wird. Schritt 2: Erstellung des Strukturmodells Abhängig von der Messung und ihrer Funktion im Messmodell werden die verschiedenen Variablen und Bezüge mit Hilfe von griechischen Buchstaben bezeichnet. Beschriftung der Variablen in einem Strukturgleichungsmodell (eigene Darstellung nach Weiber & Mühlhaus 2014, S. 39) 154 Schritt 4 – Erstellung des Pfaddiagramms Das theoretisch und sachlogisch aufgestellte Hypothesensystem wird durch ein Pfaddiagramm grafisch dargestellt. Dieses hilft, die Logik der theoretischen Überlegungen und die Übertragung der Hypothesen in Gleichungen zu überprüfen und folgt immer dem folgenden Aufbau (zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014:45 f.): • Links: Messmodell der latent exogenen Variablen • Mitte: Abbildung des Strukturmodells • Rechts: Messmodell der latent endogenen Variablen Die folgende Abbildung visualisiert den Aufbau eines vollständigen Strukturgleichungsmodells (Abbildung 22): Abbildung 22 – Beispiel für den Aufbau eines Strukturgleichungsmodells (Weiber & Mühlhaus 2014:46) Schritt 5 – Erstellung des linearen Gleichungssystems In diesem Schritt werden die formulierten Hypothesen in Gleichungen übertragen. Dazu wird für jede endogene Variable eine Gleichung formuliert, die als abhängige Größe die zugehörigen intervenierenden und exogenen Variablen enthält (zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014:47–66). Für jede abhängige Variable wird genau eine Gleichung formuliert. Zeigt der Pfeil auf die Variable, so ist diese eine abhängige Variable; bei unabhängigen Variablen geht der Pfeil von diesen aus. Abhängige Variablen stehen links vom Gleichungszeichen und unabhängige Variablen rechts. x1 x2 d1 d2 y1 y2 e1 e2 y1 y2 e3 e4 x1 h1 h2 g11(+) g21(+) b21(+) l 11 l 21 l 11 l 21 l 32 l 42 z1 z2Messmodell der latentenexogenen Variablen Messmodell der latenten endogenen Variablen Strukturmodell Abbildung 21: 6.1. Methodologische Grundlagen der quantitativen Studie 175 Schritt 3 – Formulierung der Messmodelle Eine direkte empirische Beobachtbarkeit von latenten Variablen ist nicht möglich. Aus diesem Grund ist es notwendig, die Konstrukte durch Operationalisierung messbar zu machen. Der einfachste Fall wäre hier die direkte Einschätzung eines hypothetischen Konstrukts unter Zuhilfenahme einer Intensitäts- oder Bewertungsskala. Die Problematik liegt hier im unterschiedlichen Verständnis der Befragten hinsichtlich des Konstrukts und daher mangelnder Vergleichbarkeit. Gleichzeitig widerspricht die Vorgehensweise dem Verständnis, dass die Konstrukte häufig aus mehreren Dimensionen bestehen. Aus diesem Grund werden solche Konstrukte durch Messmodelle erschlossen. Hierbei lassen sich zwei Arten von Messmodellen unterscheiden, nämlich formative und reflektive Messmodelle (Blalock 1964). Formative Messmodelle folgen dabei einem regressionsanalytischen Ansatz, während reflektive Messmodelle einem faktoranalytischen Ansatz folgen (Weiber & Mühlhaus 2014). Da für die latenten Variablen als abhängige Größen der Regressionsbeziehung keine empirischen Messwerte verfügbar sind, werden diese in Relation zu den anderen latenten Variablen geschätzt. Dies ist eine Besonderheit der formativen Messmodelle, die sonst einem regressionsanalytischen Ansatz folgen (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Der faktorenanalytische Ansatz kommt bei reflektiven Messmodellen zum Einsatz. Diese unterstellen, dass hohe Korrelationen zwischen den Messvariablen bestehen, welche durch die betrachtete latente Variable als verursachende Größe entstehen. Die Messvariablen sind so zu definieren, dass sie jeweils ein Konstrukt in seiner Gesamtheit erfassen. Da der zentrale Unterschied zwischen beiden Messmodellen in der Umkehrung der Beziehungsrichtung bzw. der unterstellten Kausalität (zwischen Messvariablen und latenter Variable) liegt, ist ebenso eine unterschiedliche Überprüfung notwendig. Bei reflektiven Messmodellen kommt die konfirmatorische Faktorenanalyse zum Einsatz, während für formative Messmodelle ein regressionsanalytischer Ansatz erforderlich ist. Eine Metaanalyse hat gezeigt, dass dieser Unterscheidung in einigen praktischen und theoretischen Anwendungsfällen zu wenig Beachtung geschenkt wird und betrachtete Konstrukte als reflektiv behandelt wurden, obwohl die Indikatoren so formuliert waren, dass eine formative Operationalisierung angebracht gewesen wäre (Fassott & Eggert 2005). Weiber und Mühlhaus (2014) empfehlen zur Klärung die folgende Kernfrage: „Bewirkt die Veränderung in der Ausprägung einer Messvariablen eine Veränderung in der Ausprägung der latenten Variablen (= formativ) oder bewirkt die Veränderung in der Ausprä- 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 176 gung der latenten Variablen eine Veränderung in der Ausprägung der Messvariablen (= reflektiv)?“ (S. 42). Schritt 4 – Erstellung des Pfaddiagramms Das theoretisch und sachlogisch aufgestellte Hypothesensystem wird durch ein Pfaddiagramm grafisch dargestellt. Dieses hilft, die Logik der theoretischen Überlegungen und die Übertragung der Hypothesen in Gleichungen zu überprüfen und folgt immer dem folgenden Aufbau (zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014:45 f.): – Links: Messmodell der latent exogenen Variablen – Mitte: Abbildung des Strukturmodells – Rechts: Messmodell der latent endogenen Variablen Die folgende Abbildung visualisiert den Aufbau eines vollständigen Strukturgleichungsmodells (Abbildung 22): Beispiel für den Aufbau eines Strukturgleichungsmodells (Weiber & Mühlhaus 2014:46) 159 Abbildung 23 – Schritte zur Güteprüfung von PLS-Modellschätzungen (eigene Darstellung in Anlehnung an Nitzl, 2010: S. 22) 6.2.1. Gütekriterien bei reflektiven Messmodellen Die Güte der Messmodelle bestimmt wesentlich die Güte der Parameterschätzung des Strukturmodells, da fehlerhaft gemessene Konstrukte in der Folge zu Fehlern bei den Schätzungen der Konstruktbeziehungen führen (Weiber & Mühlhaus 2014). Dabei lassen sich nach Fornell (1982) Gütekriterien zur Validitäts- und Reliabilitätsprüfung nach erster und zweiter Generation unterscheiden. In der psychometrischen Forschung wurden vor allem die Gütekriterien der ersten Generation entwickelt, welche auf Korrelationsbetrachtungen zur Reliabilitätsprüfung basieren (z.B. Cronbach 1947; Cronbach & Meehl 1955; Campbell & Fiske 1959; Campbell 1960). Um diese Kriterien anwenden zu können, müssen die verwendeten Konstrukte eindimensional sein, was mit Hilfe der explorativen Faktorenanalyse überprüft werden kann (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Während bei den Gütekriterien der ersten Generation keine Schätzung der Messfehler vorgenommen und Modellparameter nicht inferenzstatistisch überprüft werden können, erlauben die Gütekriterien der zweiten Generation eine Anwendung der konfirmatorischen Faktorenanalyse zur Validitätsprüfung. Im Folgenden werden die Schritte der explorativen Faktorenanalyse und die weiteren Schritte zur Güteprüfung kurz erläutert. Die Ausführungen folgen den vier Gütekategorien (Inhaltsvalidität, Indikatorreliabilität, Konstruktreliabilität, Diskriminanzvalidität) nach Kraft/Götz/Liehr-Gobbers (2005:73): Beurteilung reflektiver Messmodelle Beurteilung formativer Messmodelle Beurteilung des Strukturmodells Beurteilung des Gesamtmodells Schritt 5 – Erstellung des linearen Gleichungssystems In diesem Schritt werden die formulierten Hypothesen in Gleichungen übertragen. Dazu wird für jede endogene Variable eine Gleichung formuliert, die als abhängige Größe die zugehörigen intervenierenden und exogenen Variablen enthält (zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014:47–66). Abbildung 22: 6.1. Methodologische Grundlagen der quantitativen Studie 177 Für jede abhängige Variable wird genau eine Gleichung formuliert. Zeigt der Pfeil auf die Variable, so ist diese eine abhängige Variable; bei unabhängigen Variablen geht der Pfeil von diesen aus. Abhängige Variablen stehen links vom Gleichungszeichen und unabhängige Variablen rechts. Die Pfeile selbst werden in Pfadkoeffizienten ausgedrückt, die die Stärke des Zusammenhangs ausdrücken. Im Ergebnis besteht ein vollständiges Strukturgleichungsmodell immer aus drei Matrix-Gleichungen (zwei für die Messmodelle, eine für das Strukturmodell). Schritt 6 – Schätzung des Gleichungssystems Für die Berechnung von Strukturgleichungsmodellen unterscheidet man den kovarianzanalytischen und den varianzanalytischen Ansatz (C. M. Ringle 2004; Schloderer u. a. 2009; Weiber & Mühlhaus 2014). Im Folgenden werden beide Ansätze kurz vorgestellt und am Ende wird eine Auswahl für die vorliegende Forschungsarbeit getroffen. Der kovarianzanalytische Ansatz geht vor allem auf die Arbeiten von Jöreskog (1967; 1969; 1970; 1973) zurück. Dieser entwickelte einen Ansatz zur simultanen Schätzung der Modellparameter eines vollständigen Strukturgleichungsmodells auf Basis einer Varianz-Kovarianz-Matrix. Dieser Ansatz bildete die Grundlage für die Software-Pakete LISREL, EQS und AMOS (Bentler 1985; Arbuckle 2009; Schloderer & Balderjahn 2006; Weiber & Mühlhaus 2014). Die Grundidee des Ansatzes basiert auf der konfirmatorischen Faktorenanalyse. Hierbei werden die latenten Variablen als Faktoren interpretiert und entsprechend dem Hypothesensystem den Messvariablen zugeordnet (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Die Faktorladungen werden dann durch die Faktorenanalyse so geschätzt, dass die empirische Korrelations-Matrix bzw. Varianz-Kovarianz-Matrix möglichst genau abgebildet wird. Bei der Schätzung kommt meist die Hauptachsenanalyse oder Maximum-Likelihood-Methode zum Einsatz (Weiber & Mühlhaus 2014). Darüber hinaus gibt es noch weitere Schätzverfahren, auf die im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter eingegangen wird. Der interessierte Leser findet eine Aufstellung z. B. bei Weiber und Mühlhaus (2014:63). Der varianzanalytische Ansatz geht auf die Forschungsarbeit von Wold (1966; 1975; 1982) zurück, der, aufbauend auf der Hauptkomponentenanalyse und der kanonischen Korrelationsanalyse, eine möglichst genaue Prognose für die Fallwerte der Ausgangsdaten-Matrix zu erstellen versuchte. Diese Vorgehensweise wurde von Lohmöller (1984; 1989) in dem Statistikprogramm LVPLS (Latent Variables Path Analysis with Partial Least Squares Estimation) implementiert und bildet auch heute noch die Grundlage 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 178 für andere Programme, die zur PLS-Schätzung herangezogen werden können (z. B. SmartPLS). Die Schätzung eines Kausalmodells erfolgt dabei in drei Schritten: Zunächst werden auf Basis der empirischen Daten konkrete Werte für jede latente Variable (für jeden Fall) bestimmt – diese Werte werden als Konstruktwerte bezeichnet (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Im zweiten Schritt werden diese Werte verwendet, um mit Hilfe der Pfadanalyse die Effekte des Strukturmodells zu schätzen. Dies ist vergleichbar mit der Schätzung eines Strukturgleichungsmodells mit manifesten Variablen. Nach der Bestimmung der Pfadkoeffizienten werden im dritten Schritt die Mittelwerte und der konstante Term für die linearen Regressionsfunktionen geschätzt. Eine detaillierte Darstellung des PLS-Algorithmus findet der interessierte Leser u. a. bei Chin (1998), Betzin & Henseler (2005), Tenenhaus (2005), Huber u. a. (2007) und Panten & Bossow-Thies (2007). Ein wesentlicher Unterschied zwischen den beiden Verfahren ergibt sich bei der Abbildung von formativen Messmodellen. Backhaus (2011) beschreibt z. B. Restriktionen, die sich durch die notwendige Verwendung von MIMIC-Messmodellen ergeben, aber auch andere Autoren weisen auf die Probleme bei der Verwendung von formativen Messmodellen hin (Haenlein & Kaplan 2004; Henseler u. a. 2009). In solchen Fällen wird in der Literatur häufig der PLS-Ansatz empfohlen (Chin & Newstedt 1999; Herrmann u. a. 2006; Backhaus, B. Erichson u. a. 2011). Aber auch im Hinblick auf die Anforderungen an die empfohlene Stichprobengröße unterscheiden sich die beiden Ansätze. In der Literatur existiert zwar keine allgemeingültige Maßgabe hinsichtlich des Stichprobenumfangs, es besteht jedoch Einigkeit darüber, dass für den kovarianzbasierten Ansatz deutlich höhere Fallzahlen benötigt werden als für den varianzbasierten Ansatz (Schloderer & Balderjahn 2006; Bühner 2010; Weiber & Mühlhaus 2014). Häufig zitiert wird der Richtwert von Chin (1998:311), wonach die Fallzahl mindestens das Maximum der Zahl an Indikatoren des Blocks mit den meisten formativen Indikatoren und der maximalen Zahl an Regressionspfaden auf eines der endogenen Konstrukte multipliziert mit dem Faktor 10 betragen sollte. Eine Übersicht über sämtliche Unterschiede zwischen beiden Verfahren bietet dem interessierten Leser die Aufstellung von Weiber & Mühlhaus (2014:74). Ein weiterer zentraler Unterschied zwischen beiden Ansätzen ist das verwendete Schätzverfahren (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Der PLS-Ansatz schätzt im ersten Schritt die Konstruktwerte für jede latente Variable und nimmt diese als Basis für die regressionsba- 6.1. Methodologische Grundlagen der quantitativen Studie 179 sierte Schätzung des Strukturmodells. Durch die für jeden Konstruktwert isolierte Vorgehensweise wird keine globale Optimierung erzielt, sondern nur eine partielle Optimierung, die auf die betrachtete Variable bezogen ist. Der LISREL-Ansatz hingegen nimmt eine simultane bzw. globale Optimierung aller Zusammenhänge des gesamten Hypothesensystems vor. Keines der Verfahren ist dem anderen überlegen, vielmehr ist fallspezifisch zu entscheiden, welcher Ansatz vor dem Hintergrund des Forschungsziels und der vorhandenen Fallzahlen der sinnvollere ist (Schloderer u. a. 2009). Die Vorgehensweise bei der Entscheidung für ein Analyseverfahren für den vorliegenden Fall beschreibt das folgende Kapitel. Vorgehensweise zur Auswahl des Analyseverfahrens für die vorliegende Arbeit Wie oben gezeigt wurde, ist die Auswahl des Analyseverfahrens auf Basis des gewählten Forschungsmodells individuell zu treffen. Für die vorliegende Arbeit wurde diese Entscheidung anhand der von Weiber & Mühlhaus (hierzu und zum Folgenden 2014:75–78) empfohlenen Punkte getroffen: Zielsetzung der Ansätze Die Kovarianzstrukturanalyse bildet die Kausalstruktur insgesamt auf Basis einer ganzheitlichen und simultanen Schätzung ab. Entscheidend ist nicht die Reproduktion der Fallwerte, sondern die Reproduktion der Varianz- Kovarianz-Matrix. Damit ist dies ein die Gesamtheit der Variablenbeziehungen prüfender und sehr gut zur Theorieevaluation geeigneter Ansatz. Der varianzbasierte Ansatz hingegen eignet sich sehr gut für Prognosezwecke, wenn Repräsentativität unterstellt werden kann, da er eine genaue Schätzung der Ausgangswerte vornimmt. Während der kovarianzanalytische Ansatz auf der Faktorenanalyse basiert, indem die manifesten Variablen als Linearkombination aus Faktoren dargestellt werden, folgt die Bestimmung der Konstruktwerte bei reflektiv gemessenen Konstrukten im varianzanalytischen Ansatz der Hauptkomponentenanalyse. Die lineare Transformation der betrachteten Variablen zusammen mit einer Hauptkomponente formiert sich als Linearkombination zu einer Hauptkomponente. Somit wird der größtmögliche Anteil der Gesamtvarianz auf einer Hauptkomponente vereinigt. Beide Verfahren folgen bei formativ spezifizierten Konstrukten in der Kausalanalyse dem regressionsanalytischen Modell. Die gemeinsame Verwendung von reflektiven und formativen Messmodellen in einem Kausalmodell ist im PLS-Ansatz wesentlich einfacher 6.1.2. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 180 möglich. Im vorliegenden Fall könnten grundsätzlich beide Ansätze zum Einsatz kommen. Theoretisches Verständnis der verwendeten latenten Variablen Ein wesentliches Entscheidungskriterium zur Auswahl eines der beiden Verfahren ist das theoretisch begründete Verständnis der hypothetischen Konstrukte. Zu prüfen ist, ob die latenten Variablen aus theoretischer Sicht eher als Faktoren (Erklärungen für die Messvariablen) im Sinne der Faktorenanalyse oder als Dimensionen (übergeordnete Beschreibungen eines Variablenbündels) im Sinne der Hauptkomponentenanalyse zu verstehen sind. Auf Basis der Faktorvarianzen werden beim kovarianzanalytischen Ansatz aufgrund der Varianzzerlegung die Beziehungen im Strukturmodell geschätzt. Demgegenüber werden beim varianzanalytischen Ansatz die Strukturmodellschätzungen durch Messfehlervarianzen beeinflusst, wodurch die Pfadkoeffizienten tendenziell überschätzt werden, da unterstellt wird, dass die Konstruktwerte valide Aussagen der Variablen darstellen, die als Basis für die Schätzung der Beziehungen durch die Kleinst-Quadrate-Methode dienen. Die im vorliegenden Fall verwendeten theoretischen Konstrukte sind als Dimensionen zu verstehen – somit ist der varianzanalytische Ansatz zu bevorzugen. Die Überlegungen, welcher Ansatz für die vorliegende Arbeit am geeignetsten ist, werden in der nachfolgenden Tabelle zusammengefasst (Tabelle 12): Aus den dargestellten Gründen erfolgte die Analyse der Daten mit dem PLS-Verfahren. Zur Beurteilung der Güte von Strukturgleichungsmodel- Prüfpunkte zur Auswahl des Analyseverfahrens (in Anlehnung an: Chin & Newstedt 1999:337; Weiber & Mühlhaus 2014:73–78) Prüfpunkt Ergebnis für diese Arbeit Zielsetzung der Analyse Beide Ansätze möglich Theoretisches Verständnis der latenten Variablen PLS-Ansatz empfohlen Erforschendes Phänomen ist noch relativ neuartig Trifft zu – PLS-Ansatz empfohlen Modell weist eine hohe Anzahl an Messvariablen auf und ist komplex Trifft zu – PLS-Ansatz empfohlen Im Vordergrund steht das Treffen von Vorhersagen Trifft zu – PLS-Ansatz empfohlen Relativ kleine Stichprobe Trifft nicht zu – Beide Ansätze möglich Tabelle 12: 6.1. Methodologische Grundlagen der quantitativen Studie 181 len gibt es verschiedene Verfahren, die im nachfolgenden Kapitel vorgestellt werden (Kapitel 6.2). Gütekriterien zur Ergebnisbeurteilung von Strukturgleichungsmodellen Die Güteprüfung eines Strukturgleichungsmodells erfolgt typischerweise in einem mehrstufigen Prozess. Zuerst erfolgt die Gütebeurteilung der verwendeten Messmodelle, bevor die Beurteilung des Strukturmodells und des Gesamtmodells erfolgt. Die folgende Abbildung visualisiert die Prozessschritte, die in dem darauffolgenden Kapitel beschrieben werden (Abbildung 23): Schritte zur Güteprüfung von PLS-Modellschätzungen (eigene Darstellung in Anlehnung an Nitzl, 2010: S. 22) 159 Abbildung 23 – Schritte zur Güteprüfung von PLS-Modellschätzungen (eigene Darstellung in Anlehnung an Nitzl, 2010: S. 22) 6.2.1. Gütekriterien bei reflektiven Messmodellen Die Güte der Messmodelle bestimmt wesentlich die Güte der Parameterschätzung des Strukturmodells, da fehlerhaft gemessene Konstrukte in der Folge zu Fehlern bei den Schätzungen der Konstruktbeziehungen führen (Weiber & Mühlhaus 2014). Dabei lassen sich nach Fornell (1982) Gütekriterien zur Validitäts- und Reliabilitätsprüfung nach erster und zweiter Generation unterscheiden. In der psychometrischen Forschung wurden vor allem die Gütekriterien der ersten Generation entwickelt, welche auf Korrelationsbetrachtungen zur Reliabilitätsprüfung basieren (z.B. Cronbach 1947; Cronbach & Meehl 1955; Campbell & Fiske 1959; Campbell 1960). Um diese Kriterien anwenden zu können, müssen die verwendeten Konstrukte eindimensional sein, was mit Hilfe der explorativen Faktorenanalyse überprüft werden kann (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Während bei den Gütekriterien der ersten Generation keine Schätzung der Messfehler vorgenommen und Modellparameter nicht inferenzstatistisch überprüft werden können, erlauben die Gütekriterien der zweiten Generation eine Anwendung der konfirmatorischen Faktorenanalyse zur Validitätsprüfung. Im Folgenden werden die Schritte der explorativen Faktorenanalyse und die weiteren Schritte zur Güteprüfung kurz erläutert. Die Ausführungen folgen den vier Gütekategorien (Inhaltsvalidität, Indikatorreliabilität, Konstruktreliabilität, Diskriminanzvalidität) nach Kraft/Götz/Liehr-Gobbers (2005:73): Beurteilung reflektiver Messmodelle Beurteilung formativer Messmodelle Beurteilung des Strukturmodells Beurteilung des Gesamtmodells Gütekriterien bei reflektiven Messmodellen Die Güte der Messmodelle bestimmt wesentlich die Güte der Parameterschätzung des Strukturmodells, da fehlerhaft gemessene Konstrukte in der Folge zu Fehlern bei den Schätzungen der Konstruktbeziehungen führen 6.2. Abbildung 23: 6.2.1. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 182 (Weiber & Mühlhaus 2014). Dabei lassen sich nach Fornell (1982) Gütekriterien zur Validitäts- und Reliabilitätsprüfung nach erster und zweiter Generation unterscheiden. In der psychometrischen Forschung wurden vor allem die Gütekriterien der ersten Generation entwickelt, welche auf Korrelationsbetrachtungen zur Reliabilitätsprüfung basieren (z. B. Cronbach 1947; Cronbach & Meehl 1955; Campbell & Fiske 1959; Campbell 1960). Um diese Kriterien anwenden zu können, müssen die verwendeten Konstrukte eindimensional sein, was mit Hilfe der explorativen Faktorenanalyse überprüft werden kann (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Während bei den Gütekriterien der ersten Generation keine Schätzung der Messfehler vorgenommen und Modellparameter nicht inferenzstatistisch überprüft werden können, erlauben die Gütekriterien der zweiten Generation eine Anwendung der konfirmatorischen Faktorenanalyse zur Validitätsprüfung. Im Folgenden werden die Schritte der explorativen Faktorenanalyse und die weiteren Schritte zur Güteprüfung kurz erläutert. Die Ausführungen folgen den vier Gütekategorien (Inhaltsvalidität, Indikatorreliabilität, Konstruktreliabilität, Diskriminanzvalidität) nach Kraft/Götz/Liehr-Gobbers (2005:73): Prüfung der Eindimensionalität mit Hilfe der explorativen Faktorenanalyse Durch die explorative Faktorenanalyse (EFA) soll auf Basis der sich aus Pretestdaten ergebenden Korrelationsstruktur der Messindikatoren herausgefunden werden, ob die extrahierbaren Faktoren den im Rahmen der hypothetischen Zuordnung ermittelten Konstrukten entsprechen (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Ist dies der Fall, wird die inhaltliche Interpretation der verwendeten Konstrukte als zulässig angesehen. Zur Bestätigung der Ein-Faktoren-Struktur wird die EFA für jedes verwendete Konstrukt durchgeführt. Zur Bestätigung der theoretisch abgeleiteten Beziehungen der Indikatoren zu den ihnen zugewiesenen Konstrukten erfolgt die EFA simultan bei allen verwendeten Konstrukten (Homburg & Giering 1996). Für eine sinnvolle Anwendung der EFA ist eine hohe Korrelation zwischen den Ausgangsvariablen notwendig. Diese lässt sich anhand von folgenden Kriterien nachweisen (zum Folgenden Backhaus, Bernd Erichson u. a. 2011:339 f.): – Measure of Sampling Adequacy (MSA) – Indikator, der zeigt, inwieweit eine Variable mit den übrigen Variablen als zusammengehörend angesehen werden kann (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 6.2. Gütekriterien zur Ergebnisbeurteilung von Strukturgleichungsmodellen 183 2014). Variablen, deren Wert weniger als 0,5 beträgt, sind aus der EFA auszuschließen. – Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium (KMO) – Aggregation der MSA-Werte; dieser Wert sollte nicht kleiner als 0,6 sein (Kaiser & Rice 1974:111–113). – Barlett-Test – Prüfung der Nullhypothese auf unkorrelierte Grundgesamtheit; die Hypothese sollte ggf. abgelehnt werden (Dziuban & Shirley 1974:358–360). Da unterstellt wird, dass die Messung der Indikatoren nicht frei von Messfehlern ist und somit nicht die ganze Varianz der Ausgangsvariablen erklärbar ist, gilt die Vermutung, dass die extrahierten Faktoren die Korrelationen der Messindikatoren untereinander verursachen (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Deshalb sollte die Faktorenextraktion mit Hilfe der Hauptachsenanalyse (HAA) durchgeführt werden. Hierbei sollte die Anzahl an Faktoren gewählt werden, deren Eigenwert des Kaiser-Kriteriums größer als 1 ist (Kaiser & Rice 1974:31–33). Bei extrahierten Faktoren, die voneinander unabhängig sind, wird die Anwendung einer rechtwinkligen Rotation wie Varimax oder Quartimax empfohlen (Weiber & Mühlhaus 2014:133). Inhaltsvalidität Hiermit wird beschrieben, inwiefern die einzelnen Indikatoren des Messmodells den inhaltlich-semantischen Bereich eines Konstrukts repräsentieren (Weiber & Mühlhaus 2014:157). Es sollten möglichst alle Aspekte der Dimensionen, die gemessen werden, Berücksichtigung gefunden haben (Schnell u. a. 2013:147). Überprüfen lässt sich die Inhaltsvalidität anhand von theoretischen Überlegungen, Literaturrecherche und Expertengesprächen (Churchill u. a. 1979; Parasuraman u. a. 1988; Bollen 1989; Weiber & Mühlhaus 2014). Inhaltsvalidität resultiert vor allem aus einer fundierten Konzeptionalisierung der Konstrukte und wird aufgrund der empfohlenen qualitativen Beurteilung durch Experten auch als Expertenvalidität bezeichnet, da sie nicht quantifiziert werden kann (Weiber & Mühlhaus 2014). Daher sollte die Inhaltsvalidität nicht als alleinstehendes Validitätskriterium verstanden werden, sondern als wichtiges Hilfsmittel zur Konstruktion eines Messinstruments (Schnell u. a. 2013). Der Nachweis von Inhaltsvalidität kann durch die sorgfältige Auswahl der einzelnen Messindikatoren, Expertenurteile und Pretests erbracht werden (Cronbach & Meehl 1955; Nunnally 1967). Bei Unklarheit darüber, ob die verwendeten Konstrukte einfaktoriell sind, empfehlen einige Autoren die vorherige Durchführung einer explorativen Faktorenanalyse (Zinn- 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 184 bauer & Eberl 2004; Krafft u. a. 2005; Weiber & Mühlhaus 2014). Damit lässt sich die inhaltliche Zuordnung der Indikatoren zu den hypothetischen Konstrukten quantitativ bestätigen (Homburg & Giering 1996; Hildebrandt & Temme 2006; Weiber & Mühlhaus 2014). Indikatorreliabilität Mit der Indikatorreliabilität wird beschrieben, inwieweit die einzelnen Indikatorvariablen eines Konstrukts als Maß für das latente Konstrukt verwendet werden können. Mindestens die Hälfte der Varianz eines Indikators sollte dabei typischerweise durch das Konstrukt erklärt werden (Peters 2014). Dabei entspricht die quadrierte Faktorladung eines Indikators der Indikatorreliabilität. Ladungen von 0,7 und höher werden als ideal angesehen (Panten & Bossow-Thies 2007:321; Ringle & Spreen 2007:212), Werte zwischen 0,4 und 0,7 als vertretbar (Hulland 1999:198) und kleinere Werte sollten aus dem Modell eliminiert werden (Krafft u. a. 2005:75). Konstruktreliabilität Als Reliabilität wird der Grad bezeichnet, in dem wiederholte Messungen eines Sachverhalts unter Nutzung des gleichen Messinstruments auch zu den gleichen Ergebnissen führen (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014:135–137). Wenn aus dem Konstrukt Aussagen über Zusammenhänge dieses Konstrukts mit anderen Konstrukten theoretisch hergeleitet werden können und diese Zusammenhänge empirisch nachweisbar sind, spricht man von Konstruktreliabilität (Schnell u. a. 2013). Bei PLS-Analysen wird diese anhand des Reliabilitätskoeffizienten berechnet (zum Folgenden Chin 1998:320): Die Faktorladungen der einzelnen reflektiven Indikatoren i einer latenten Variablen werden durch λi dargestellt und der Messfehler der einzelnen Indikatorvariablen i wird durch εi ausgedrückt. Bagozzi und Yi (1988) sehen hier einen Wert von mindestens 0,6 als akzeptabel an. Da der Reliabilitätskoeffizient nicht auf die Anzahl der Indikatoren reagiert, wird dieser häufig für die Pfadanalysen nach dem PLS-Verfahren empfohlen (Hildebrandt & Temme 2006; Götz & Liehr-Gobbers 2004; Jahn 2007). Das am häufigs- 6.2. Gütekriterien zur Ergebnisbeurteilung von Strukturgleichungsmodellen 185 ten verwendete Maß zur Bestimmung der Reliabilität ist das von Cronbach (1951) entwickelte Cronbachs Alpha (Huber u. a. 2014). Es basiert auf der Split-Half-Methode, bei welcher der Datensatz in zwei Hälften geteilt wird und die Messung der Korrelationen zwischen den Messungen der beiden Hälften erfolgt. Problematisch ist hierbei aber die Form der Teilung, da aus unterschiedlicher Teilung unterschiedliche Ergebnisse resultieren. Gebildet wird die durchschnittliche Reliabilität aus allen Split-Half-Koeffizienten, das sogenannte Cronbachs Alpha (Weiber & Mühlhaus 2014). Die Konstruktreliabilität ist umso höher, je mehr sich der Wert 1 nähert (Nunnally & Bernstein 1994:252). Wird nur ein Item verwendet, so liegt das Anspruchsniveau bei 0,8 (Rossiter 2002:310), bei Konstrukten mit bis zu drei Indikatoren liegt es bei ≥   0,4 und bei Konstrukten mit vier oder mehr Messkriterien bei ≥ 0,7 (Nunnally 1978:245). Im Stadium einer explorativen Studie wird ein Wert von ≥   0,6 empfohlen (Robinson u. a. 1991:13). Nach folgender Formel wird das Cronbachs Alpha berechnet (zum Folgenden Cronbach 1951:299): h folgender Formel wird d s Cronbachs Alpha be echnet (zum Folgenden C onbach 1951:299): ? ? ? ? ? ? ? ℎ? ? ? ? ℎ? ? ? 1 1 ∑ ? ? n = Anzahl der Indikatoren des Konstrukts ? = Varianz des i-ten Ind n = Anzahl der Indikatoren des Konstrukts σi2 = Varianz des i-ten Indikators σt2 = Varianz der Summe aller Indikatoren des Konstrukts Die durchschnittlich je Faktor erfasste Varianz (DEV), im englischsprachigen Raum Average Variance Extracted (AVE) genannt, ist ein weiteres Kriterium zur Beurteilung von reflektiven Messmodellen. Dieses Gütemaß gibt die über die Indikatoren erklärbare prozentuale Streuung des latenten Konstrukts wieder (Weiber & Mühlhaus 2014:151). Die Berechnung erfolgt dabei durch nachstehende Formel (Chin 1998:321; Huber u. a. 2007:36; Weiber & Mühlhaus 2014:151): r & Mühlhaus 2014:151). Die Berechnung erfolgt dabei durch nachstehende Formel (Chin 1998:321; Huber u. a. 2007:36; Weiber & Mühlhaus 2014:151): Dabei gelten Werte über 0,5 als Maß für eine gute Reliabilität (Fornell & Larcker 1981). Dabei gelten Werte über 0,5 als Maß für eine gute Reliabilität (Fornell & Larcker 1981). 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 186 Diskriminanzvalidität Die Diskriminanzvalidität erfolgt aufbauend auf die DEV (Ringle & Spreen 2007). Sie gibt an, in welchem Ausmaß sich die Indikatoren eines Konstrukts von denen eines anderen Konstrukts unterscheiden, und bildet somit das methodische Gegenstück zur Konvergenzvalidität (Panten & Bossow-Thies 2007). Zur Erfüllung der Diskriminanzvalidität sollte die Wurzel der DEV einer latenten Variablen stets größer sein als die Korrelationen mit den anderen latenten Variablen, welche ebenfalls reflektiv gemessen wurden (Fornell & Larcker 1981). Zusammenfassender Überblick Die vorangegangenen Ausführungen haben die in der Literatur verwendeten Gütemaße zur Beurteilung von reflektiven Messmodellen dargestellt. Im Folgenden sind die diskutierten Größen zur Beurteilung von reflektiven Messmodellen zusammengefasst (Tabelle 13): Zusammenfassender Überblick über die Gütekriterien reflektiver Messmodelle Art Kriterium Schwellenwert Quelle Inhalts-validität Fundierte Konstruktgenerierung durch: Literaturrecherche, Expertengespräche, explorative Forschung Keine quantitativen Schwellenwerte vorhanden u.a. Weiber, Mühlhaus, 2014: S. 157 Indikatorreliabilität Faktorladungen ≥ 0,7 Panten, Bossow-Thies, 2007: S. 321; Ringle, Spreen, 2007: S. 212 Konstruktreliabilität Reliabilitätskoeffizient ≥ 0,6 Bagozzi, Yi, 1988 Cronbachs Alpha 0,8 (1 Item) ≥   0,7 (≥   4 Items) ≥ 0,6 (expl. Forschung) Rossiter, 2002: S. 310 Nunnally, 1978: S. 204 Robinson u. a., 1991: S. 13 Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) ≥ 0,5 Fornell, Larcker, 1981 Diskriminanz-validität Formell-Larcker-Kriterium DEV ≥ quadrierte Korrelation Fornell, Larcker, 1981: S. 46 Tabelle 13: 6.2. Gütekriterien zur Ergebnisbeurteilung von Strukturgleichungsmodellen 187 Gütekriterien zur Beurteilung des Strukturmodells Der Beurteilung der Güte kommt eine zentrale Bedeutung zu. Im Vergleich zur Kovarianzstrukturanalyse ist beim Partial-Least-Squares-Verfahren die Anzahl der möglichen Gütekriterien wesentlich geringer (hierzu und zum Folgenden Christian Marc Ringle 2004). Zur Beurteilung von Partial-Least-Squares-Modellen sind nichtparametrische, schätzungsorientierte Gütemaße erforderlich, da die Beurteilungsmaße zur Bestimmung der Anpassungsgüte von Kovarianzen hierfür ungeeignet sind. Chin (1998) stellt hierzu einen sehr umfangreichen Katalog an Gütekriterien vor. Sämtliche Kriterien zielen darauf ab, die Pfadkoeffizienten, die Erklärungs- und Prognosekraft sowie die Robustheit des Strukturmodells beurteilen zu können (Weiber & Mühlhaus 2014). Die in der Literatur am häufigsten verwendeten Kriterien werden nachfolgend vorgestellt. Bestimmtheitsmaß Als eines der wichtigsten Kriterien zur Beurteilung der Güte eines Strukturgleichungsmodells gilt das Bestimmtheitsmaß R2 (Chin & Newstedt 1999). Es gibt den prozentual erklärbaren Anteil der Varianz einer latent endogenen Variablen durch die ihr zugeordnete exogene Variable an (Weiber & Mühlhaus 2014). Dabei werden Werte von 0,67 als „substantiell“, Werte bis 0,33 als „mittelgut“ und Werte ab 0,19 als „schwach“ bezeichnet (Chin 1998:323). Niedrige R2-Werte resultieren vor allem daraus, dass eine Vielzahl von weiteren potenziellen Einflussvariablen nicht berücksichtigt wurde (Schloderer u. a. 2009). Die von Chin (1998) vorgeschlagenen Werte für R2 sind nur bedingt verallgemeinerbar und immer in Abhängigkeit von der jeweiligen Anwendung zu beurteilen (Weiber & Mühlhaus 2014). In der Käuferverhaltensforschung werden z. B. auch Modelle mit deutlich geringeren Werten von R2 als Modelle mit hoher Güte bezeichnet (Hair u. a. 2012). Huber u. a. (2007) hingegen empfehlen einen Wert ≥ 0,3, um einem Modell eine nennenswerte Erklärungskraft zu bescheinigen. Beurteilung der Pfadkoeffizienten Zur Beurteilung der Beziehungen und Wirkungsstärken zwischen einzelnen Variablen werden die Pfadkoeffizienten herangezogen (Weiber & Mühlhaus 2014). Werte über 0,1 werden von Lohmöller (1989) als bedeutend bezeichnet, Chin (1998) hingegen geht von bedeutenden Zusammenhängen erst ab Werten über 0,2 aus. 6.2.2. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 188 Wegen der fehlenden Verteilungsannahmen können im Gegensatz zum LISREL-Ansatz beim PLS-Ansatz keine parametrischen Signifikanztests für die Pfadkoeffizienten durchgeführt werden (Weiber & Mühlhaus 2014). Unter Einsatz der sogenannten Bootstrapping-Methode besteht jedoch die Möglichkeit, die fehlende theoretische Verteilungsfunktion einer Zufallsvariablen durch die empirische Verteilungsfunktion der Stichprobe zu ersetzen (Efron 1979). Dabei werden aus dem empirischen Datensatz wiederholt Stichproben einer festgelegten Größe mit Zurücklegen gezogen und auf Basis dieser Ergebnisse Teststatistiken errechnet (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Mit Hilfe dieser ermittelten empirischen Verteilung der geschätzten Modellparameter kann die Nullhypothese durch einen t-Test geprüft und dadurch gezeigt werden, dass sich die geschätzten Pfadkoeffizienten nicht signifikant von null unterscheiden. Bei einem t-Wert über 1,96 kann die Nullhypothese mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5 % verworfen werden, da der entsprechende Parameter einen gewichtigen Beitrag zur Bildung der Modellstruktur liefert. Gleichzeitig bergen nicht signifikante Pfade – oder signifikante Pfade, die zwar signifikant sind, aber ein entgegengesetztes Vorzeichen aufweisen – als hypothetisch wichtig angenommene Erkenntnisse (hierzu und zum Folgenden Herrmann u. a. 2006). Auch wenn die aufgestellten Hypothesen dadurch widerlegt werden, geben die Ergebnisse Hinweise auf mögliche neue Pfade bzw. bestehende, die eliminiert werden können. Signifikante Pfade mit hypothetisch basiertem Vorzeichen unterstützen demgegenüber die angenommene Beziehung (Krafft u. a. 2005:84). Effektstärke Mit Hilfe der Effektstärke lässt sich der substanzielle Einfluss einer unabhängigen (exogenen) latenten Variablen auf eine abhängige (endogene) latente Variable untersuchen (hierzu und zum Folgenden Christian Marc Ringle 2004:15 f.). Dies drückt die Effektstärke f 2 aus: Mit Hilfe der Effektstärke lässt sich der substantielle Einfluss einer unabhängigen (exogenen) latenten Variablen auf eine abhängige (endogene) latente Variable untersuchen (hierzu und zum Folgenden Christian Marc Ringle 2004:15 f.). Dies drückt die Effektstärke ? 2 aus: ? ? ? 1 ? ? und ? drücken die Bestimmtheitsmaße einer abhängigen (endogenen) latenten Variablen unter Einschluss bzw. Ausschluss einer bestimmten unabhängigen (exogenen) latenten Variablen aus, mit der sie über das Strukturmodell in Rincluded2 und Rexcluded2 drücken die Bestimmtheitsmaße einer abhängigen ( dogenen) lat nten Variable unter Ei schluss bzw. Ausschluss einer bestimmten unabhängigen (exogenen) latenten Variablen aus, mit der sie über das Strukturmodell in Beziehung stehen. Cohen (1988) beschreibt 6.2. Gütekriterien zur Ergebnisbeurteilung von Strukturgleichungsmodellen 189 Werte ≥   0,02 als geringen, ≥   0,15 als mittleren und ≥   0,35 als großen Einfluss. Prognoserelevanz Zur Beurteilung der Prognosekraft der reflektiv gemessenen latent endogenen Variablen eignet sich das sogenannte Stone-Geisser-Kriterium Q2 (Geisser 1974; Stone 1974). Mit Hilfe der sogenannten Blindfolding-Prozedur werden Teile der empirisch erhobenen Daten für einen bestimmten Block manifester Variablen ausgelassen und anschließend mit Hilfe des Partial-Least-Squares-Ergebnisses geschätzt (hierzu und zum Folgenden Christian Marc Ringle 2004:16). Dies wird so lange wiederholt, bis sämtliche Fälle ausgelassen und geschätzt wurden. Vor einer erneuten Auslassung erfolgt jeweils der Einbezug des ursprünglichen Datensatzes. Q2 drückt somit als Maß aus, wie gut die empirisch erhobenen Werte – ohne Verlust von Freiheitsgraden – mit Hilfe des Modells und seiner Parameterschätzungen rekonstruiert werden können (hierzu und zum Folgenden Chin 1998:317): Q2 drückt somit als Maß aus, wie gut die empirisch erhobenen Werte – ohne Verlust von Freiheitsgraden – mit Hilfe des Modells und seiner Parameterschätzungen rekonstruiert werden können (hierzu und zum Folgenden Chin 1998:317): ? 1 ∑ ? ∑ ? Werte unter null Werte unter null kennzeichnen eine nicht vorhandene Prognoserelevanz und Werte über null bestätigen dem Modell eine Prognoserelevanz, da dies bedeutet, dass das Modell die Urdaten nicht besser prognostiziert, als dies eine Schätzung über den Mittelwert könnte (Weiber & Mühlhaus 2014). Das Stone-Geisser-Kriterium kann ebenso zur Beurteilung der Prognoserelevanz einzelner Pfadbeziehungen genutzt werden (hierzu und zum Folgenden Christian Marc Ringle 2004:17). Die Formel für das pfadbezogene Stone-Geisser-Kriterium lautet:Folgenden Christian Marc Ringle 2004:17). Die Formel für das pfadbezogene Stone-Geisser-Kriterium lautet: ? ? ? 1 ? Analog zur Effektstärke ? 2 beschreiben bei ? Werte 0,02 einen geringen, Werte 0,15 einen mittleren und Werte 0,35 einen Analog zur Effektstärke f 2 beschreiben bei q2  Werte ≥   0,02 einen geringen, Werte ≥   0,15 einen mittleren und Werte ≥   0,35 einen großen Einfluss (Schloderer u. a. 2009:585). Die folgende Tabelle fasst die einzelnen Gütekriterien zur Beurteilung des Strukturmodells zusammen (Tabelle 14): 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 190 Zusammenfassender Überblick über die Gütekriterien des Strukturmodells Art Kriterium Schwellenwert Quelle Bestimmtheitsmaß R2 ≥ 0,19 (schwach) ≥ 0,33 (mittelgut) ≥ 0,67 (substanziell) Chin, 1998: S. 323 Beurteilung der Pfadkoeffizienten Pfadkoeffizient ≥ 0,1 ≥ 0,2 Lohmöller, 1989: S. 60 f. Chin, 1998: S. 324 f. t-Werte gem. Bootstrapping-Verfahren t ≥ 1,96 (bei Irrtumswahrscheinlichkeit von 5%) Weiber, Mühlhaus, 2014: S. 327 Effektstärke f 2 ≥ 0,02 (gering) ≥ 0,15 (mittel) ≥ 0,35 (hoch) Cohen, 1988 Prognoserelevanz Q2 Q2 > 0 Weiber, Mühlhaus, 2014: S. 329 q2 ≥ 0,02 (gering) ≥ 0,15 (mittel) ≥ 0,35 (hoch) Schloderer u. a., 2009: S. 585 Operationalisierung der latenten und manifesten Variablen Grundlagen zur Generierung und Operationalisierung von Konstrukten als potenzielle Messindikatoren Ziel der Operationalisierung ist es, möglichst viele Sachverhalte zu finden, durch die sich ein Konstrukt und seine Dimensionen auf der Beobachtungsebene beschreiben lassen (Weiber & Mühlhaus 2014:106). Das Vorgehen für die vorliegende Forschungsarbeit folgte dabei dem von Weiber und Mühlhaus empfohlenen Vorgehen zur Definition geeigneter Dimensionen und zur Operationalisierung derselben (zum Folgenden 2014:107): – Inhalts- und Dokumentenanalyse – Sichtung unterschiedlicher Textdokumente, z. B. einschlägiger Fachliteratur, empirischer Studien oder allgemeiner Textdokumente, die mit dem betrachteten Konstrukt in Beziehung stehen. – Interaktive Formen der Item-Generierung – Interaktive Formen der Item- Generierung basieren primär auf Gesprächsrunden und Befragungen. Die Befragung ist möglichst teilstrukturiert oder unstrukturiert vorzunehmen, damit die Befragten alle Einschätzungen und Assoziationen Tabelle 14: 6.3. 6.3.1. 6.3. Operationalisierung der latenten und manifesten Variablen 191 zum Konstrukt nennen können. Dadurch soll eine möglichst breite Basis an Beschreibungsmerkmalen geschaffen werden, die in der Folge klassifiziert und um Redundanzen gekürzt werden können. So konnten im Rahmen der explorativen Vorstudie (siehe Kapitel 5.3) bereits neun Dimensionen der Service Excellence bei Banken ermittelt werden. An zahlreichen Stellen in der Literatur wird empfohlen, bei der Konstruktoperationalisierung auf bereits vorliegende Operationalisierungsansätze zurückzugreifen, da es zu zahlreichen Konstrukten bereits etablierte und bewährte Skalen gibt (Peters 2014). Hierdurch soll eine Überflutung der betriebswirtschaftlichen Forschung mit unterschiedlichen Konstrukten verhindert werden (Churchill & a. 1979). Bei der Auswahl ist aber stets der spezifische Forschungsgegenstand zu beachten, da viele Skalen in ihrer Ausgestaltung noch optimierungsfähig sind und somit nicht immer unangepasst übernommen werden können (Fassott 2006; Homburg & Klarmann 2006). Für die vorliegende Forschungsarbeit wurde auf bestehende, bereits validierte Skalen zurückgegriffen. Dies erfolgte jedoch nicht ungeprüft: Ihre Eignung wurde im Rahmen eines Pretests validiert (siehe Kapitel 6.4.2). Die Operationalisierung der relevanten Konstrukte für Service Excellence im Bankenbereich wird im folgenden Kapitel beschrieben (Kapitel 6.3.2). Operationalisierung der latenten Variablen durch reflektive Konstrukte In der Literatur konnten für alle acht latenten Konstrukte der Service Excellence reflektive Operationalisierungsansätze gefunden werden. Dabei wurde besonders auf deren inhaltliche Eignung bzw. Übertragbarkeit auf den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit und eine ausreichende Reliabilität der Messungen geachtet. Einen Überblick über die operationalisierten reflektiven Messmodelle und ihre Quellen gibt die nachfolgende Tabelle (Tabelle 15): 6.3.2. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 192 Üb erb lic k üb er di e v erw en de ten re fle kt ive n M ess m od ell e z ur M ess un g v on S erv ice E xc ell en ce K on st ru kt K od ie ru ng Ite m Q ue lle Le ad er sh ip u nd Se rv ice ku ltu r LS K1 H er au sra ge nd er S er vi ce w ird vo n Ih re r S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k al s k lar e V er pf lic ht un g ge se he n un d ist n ich t n ur ei n Li pp en be ke nn tn is. Ly tle u . a ., 19 98 LS K2 Ih r I ns tit ut si eh t K un de n ni ch t n ur al s r ein e E in na hm eq ue lle , s on de rn m öc ht e d ur ch g ut e D ien stl eis tu ng ü be rz eu ge n. LS K3 Ih re S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k ist ü be rz eu gt , d as s s ie d az u da is t, di e B ed ür fn iss e d er K un de n zu er fü lle n. LS K4 D ie S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k ste llt st et s s ich er , d as s d ie ric ht ig en F üh ru ng sk rä fte ei ng es et zt w er de n, u m d ie U nt er ne hm en sz ie le zu er re ich en . O liv ei ra , R ot h, 20 12 LS K5 D ie vo n all en M ita rb eit er n ge le bt en U nt er ne hm en sw er te w er de n du rc h di e K om m un ik at io n de s V or sta nd s b ek rä fti gt . LS K6 In Ih re r S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k w er de n di e W er te d er S er vi ce or ien tie ru ng ex pl izi t a ng es pr och en u nd g ef ör de rt. LS K7 In Ih re r S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k w ird ei ne K ul tu r g el eb t, di e a uf ex ze lle nt en S er vi ce W er t l eg t. Re pu ta tio n RE P1 D ie M ita rb ei te r i hr er S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k in te re ssi er en si ch fü r d ie Be la ng e d er K un de n. W als h, B ea tty , 20 07 RE P2 D ie K un de n ih re r S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k w er de n an je de m K on ta kt pu nk t h öf lic h un d w er tsc hä tz en d be ha nd elt . RE P3 Ih re r S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k sin d di e K un de n un d de re n Re ch te se hr w ich tig . RE P4 Ku nd en w er de n fa ir be ha nd el t. RE P5 Ku nd en w er de n – un ab hä ng ig vo m je w ei ls er zie lte n G ew in n – gl ei ch be re ch tig t b eh an de lt. RE P6 Ih re r S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k ge lin gt es , d ie K un de nb ed ür fn iss e v ol l z u er fü lle n. Se kh on u . a ., 20 15 RE P7 Ih re S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k ve rfü gt ü be r e in e e xz ell en te R ep ut at io n am M ar kt . Im pl em en tie ru ng IIP 1 D ie Im pl em en tie ru ng vo n An sä tz en d er S er vi ce E xc ell en ce in d er S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k w ird du rc h de n Vo rst an d üb er w ac ht . G ies e 2 01 6 IIP 2 D ie U nt er ne hm en sst ra te gi e i st au f d ie E rz ie lu ng h er au sra ge nd er K un de ne rle bn iss e a us ge ric ht et . IIP 3 D ie in d er S tra te gi e d ef in ier te n Zi ele w er de n re ge lm äß ig ü be rp rü ft. Ta be lle 1 5: 6.3. Operationalisierung der latenten und manifesten Variablen 193 K on st ru kt K od ie ru ng Ite m Q ue lle M ita rb eit er be ge iste ru ng M BS 1 D ie M ita rb eit er si nd b eg eis te rt vo n ih re r A rb eit . G ies e 2 01 6 M BS 2 D ie M ita rb eit er si nd b eg eis te rt vo n de r S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k. M BS 3 D ie M ita rb eit er si nd st ol z a uf ih re S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k. Re sso ur ce n RE S1 Ih re r S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k ste he n di e n ot w en di ge n fin an zie lle n Re sso ur ce n un d Sa ch m itt el zu r E rz ie lu ng vo n he ra us ra ge nd en K un de ne rle bn iss en zu r V er fü gu ng . G ies e 2 01 6 RE S2 Ih re r S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k ste he n di e n ot w en di ge n im m at er iel len R es so ur ce n, z. B . W iss en üb er d ie Ku nd en be dü rfn iss e, zu r V er fü gu ng . RE S3 Ih re S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k ste llt d ie la uf en de W eit er en tw ick lu ng d er S er vi ce E xc ell en ce (z ur Si ch er ste llu ng d es L an gz eit er fo lg s) al s T eil d er U nt er ne hm en sst ra te gi e s ich er . M an ag em en t d es Ku nd en er leb ni sse s M CE 1 D ie G rü nd e/ M ot iv e d er K un de n, w ar um si e d en K on ta kt zu r S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k su ch en , w ur de n er ho be n. G ies e 2 01 6 M CE 2 Al le K on ta kt pu nk te zu Ih re r S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k (z . B . S B- G er ät e, In te rn et se ite , M ita rb eit er ) sin d id en tif izi er t u nd w er de n la uf en d au sg ew er te t. Se rv ice in no va tio n un d -er fo rsc hu ng SI E1 Zu r E nt w ick lu ng /W eit er en tw ick lu ng d es L ei stu ng sa ng eb ot s I hr er S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k w ird Au sp ro bi er en /E xp er im en tie re n ge fö rd er t. G ie se 2 01 6 SI E2 Zu r E nt w ick lu ng /W ei te re nt w ick lu ng d es L ei stu ng sa ng eb ot s I hr er S pa rk as se /G en os se ns ch af tsb an k w ird Kr ea tiv itä t g ef ör de rt. SI E3 D ie P ro du kt e w er de n re ge lm äß ig er ne ue rt un d ve rfü ge n üb er ei ne zu ve rlä ssi g ho he Q ua lit ät . Se kh on u . a ., 20 15 SI E4 Si e b ie te n fle xi bl e P ro du kt lö su ng en an , d ie di e K un de nb ed ür fn iss e t re ffe n. M es su ng vo n Ü be rr as ch un g un d Be ge ist er un g M SD 1 D ie A us w irk un ge n vo n po sit iv er Ü be rr as ch un g de r K un de n w er de n re ge lm äß ig er ho be n. G ies e, G ou th ier , 20 16 M SD 2 Si e e rh eb en re ge lm äß ig , w ie hä uf ig K un de n po sit iv ü be rr as ch t w er de n. M SD 3 D er A us pr äg un gs gr ad d er M ita rb eit er be ge ist er un g w ird re ge lm äß ig er ho be n. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 194 K on st ru kt K od ie ru ng Ite m Q ue lle Te ch no lo gi e u nd Pr oz es s-E xz ell en z TP E1 D ie Se rv ice fu nk tio na lit ät en w er de n du rc h di e N ut zu ng d er n eu es te n Te ch no lo gi en la uf en d ve rb es se rt. Ly tle u . a ., 19 98 TP E2 Te ch no lo gi en w er de n da zu ve rw en de t, be sse re S er vi ce le ist un ge n zu en tw ick eln u nd an zu bi et en . TP E3 W ir nu tz en ei n ho he s M aß an te ch ni sc he n Lö su ng en , u m u ns er e M ita rb ei te r i m K un de nk on ta kt b es tm ög lic h zu u nt er stü tz en . TP E4 U ns er e P ro ze sse u nt er stü tz en d ie Er br in gu ng ei ne r h er au sra ge nd en D ien stl eis tu ng p er fe kt . O liv ei ra , R ot h, 20 12 TP E5 U ns er e P ro ze sse h el fe n de n M ita rb ei te rn , s ich au f d ie A kt iv itä te n zu k on ze nt rie re n, d ie fü r d ie Ku nd en re lev an t s in d. Ku nd en be ge ist eru ng CD 1 W ie be ge ist er t s in d Ih re K un de n vo n Ih re m In sti tu t? H as an ; R ah ee m ; Su bh an i 2 01 1 CD 2 W ie g ut sc ha fft es Ih r I ns tit ut , s ei ne K un de n zu b eg eis te rn ? CD 3 W ie gu t s ch af ft es Ih r U nt er ne hm en , s ei ne K un de n po sit iv zu ü be rr as ch en ? Ku nd en zu fri ed en he it CS 1 W ie zu fri ed en si nd Ih re K un de n m it Ih re m In sti tu t? H om bu rg ; K osc ha te ; H oy er 20 05 Se rv ice E xc ell en ce SE 1 Im V er gl ei ch zu an de re n In sti tu te n, w ie gu t s ch ät ze n Si e d en E rfü llu ng sg ra d vo n Se rv ice E xc el len ce in Ih re m In sti tu t e in ? H as an ; R ah ee m ; Su bh an i 2 01 1 SE 2 W ie gu t s ch af ft es Ih r U nt er ne hm en , S er vi ce E xc el le nc e z u er re ich en ? 6.3. Operationalisierung der latenten und manifesten Variablen 195 Neben der Messung der Dimensionen der Service Excellence und der Ausprägung von Kundenzufriedenheit und -begeisterung sowie von Service Excellence erfolgt die Untersuchung von betriebswirtschaftlichen Effekten. Die Operationalisierung der dafür verwendeten Variablen beschreibt das folgende Kapitel 6.3.3. Operationalisierung der betriebswirtschaftlichen Effekte Die Ausführungen in Kapitel 2.4 haben gezeigt, dass es zur Bewertung der betriebswirtschaftlichen Effekte von Banken verschiedene Ansätze gibt, nämlich den Production- und den Intermediation-Approach. Aufgrund der besseren Verfügbarkeit von Daten aus dem externen Rechnungswesen wird in dieser Arbeit der Intermediation Approach angewandt. Die Messung der betriebswirtschaftlichen Effekte erfolgt dabei auf Basis der ROI- Analyse nach Schierenbeck (2003). Als zentrale Kenngröße zur Beurteilung der Rentabilität von Banken konnte das Betriebsergebnis vor Bewertung evaluiert werden (siehe die Ausführungen in Kapitel 2.4.3), weshalb diese Kennzahl als erste Messgröße verwendet wird. Um etwaige größenabhängige Sondereffekte auszuschließen, wird als weitere Kennzahl der Reingewinn je Mitarbeiter ermittelt. Die Messung der Effizienz erfolgt auf Basis der in Kapitel 2.4.4 diskutierten Aufwands-Ertrags-Relation (CIR). Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die Variablen zur Operationalisierung der betriebswirtschaftlichen Effekte (Tabelle 16): Überblick über die Kennzahlen zur Messung der betriebswirtschaftlichen Effekte Codierung Kennzahl BEvB Betriebsergebnis (in %) vor Bewertung RGpM Reingewinn (in €) pro Mitarbeiter CIR Aufwands-Ertrags-Relation Darstellung des operationalisierten Pfadmodells Die folgende Abbildung zeigt das vollständig operationalisierte Pfadmodell, um die in der quantitativen Studie zu untersuchenden Zusammenhänge zu visualisieren (Abbildung 24): 6.3.3. Tabelle 16: 6.3.4. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 196 operationalisiertes Pfadmodell 172 Tabelle 16 – Überblick über die Kennzahlen zur Messung der betriebswirtschaftlichen Effekte Codierung Kennzahl BEvB Betriebsergebnis (in %) vor Bewertung RGpM Reingewinn (in €) pro Mitarbeiter CIR Aufwands-Ertrags-Relation 6.3.4. Darstellung des operationalisierten Pfadmodells Die folgende Abbildung zeigt das vollständig operationalisierte Pfadmodell, um die in der quantitativen Studie zu untersuche den Zu ammenhänge zu visualisieren (Abbildung 24): Abbildung 24 – operationalisiertes Pfadmodell 6.4. Design der quantitativen Studie 6.4.1. Vorgehen bei der Fragebogenkonstruktion Die Primärerhebung der Daten für die quantitative Analyse erfolgte mit Hilfe eines Online-Fragebogens. Grundsätzliche Erläuterungen zur Verwendung von Online-Fragebögen im Rahmen von wissenschaftlichen Studien findet der interessierte Leser u. a. bei Lütters (2004) sowie Möhring und Schlütz (2013). Service Excellence Kundenbegeisterung Kundenzufriedenheit Leadership / Servicekultur Reputation Implementierung Mitarbeiterbegeisterung Ressourcen Management d. Kundenerlebnisses Serviceinnovation / erforschung Messung Überraschung u. Beg. Technologie / Prozess- Exzellenz BEvB RGpM CIR LSK1 LSK2 LSK3 LSK4 LSK5 LSK6 LSK7 REP1 REP2 REP3 REP4 REP5 REP6 REP7 IIP1 IIP2 IIP3 MBS1 MBS2 MBS3 RES1 RES2 RES3 MCE1 MCE2 SIE1 SIE2 SIE3 SIE4 MSD1 MSD2 MSD3 TPE1 TPE2 TPE3 TPE4 TPE5 CD1 CD2 CD3 CS1 SE1 SE2 Design der quantitativen Studie Vorgehen bei der Fragebogenkonstruktion Die Primärerhebung der Daten für die quantitative Analyse erfolgte mit Hilfe eines Online-Fragebogens. Grundsätzliche Erläuterungen zur Verwendung von Online-Fragebögen im Rahmen vo wissenschaftlichen Studien findet der interessierte Leser u. a. bei Lütters (2004) sowie Möhring und Schlütz (2013). Der Fragebogen wurde mit der Software „Questback – EFS Summer 2016“ von der Online-Plattform UniPark (www.unipark.de) umgesetzt. Die Befragungsart einer Online-Umfrage wurde gewählt, um auf eine kostenschonende Art eine große Anzahl an Probanden zu erreichen. Gleichzeitig bietet dieser Weg weitere Vorteile; u. a. entfallen Interviewereffekte, durch die Nutzerführung wird eine vollständige Datenerhebung sichergestellt, die Antworten liegen ohne Medienbruch direkt elektronisch vor Abbildung 24: 6.4. 6.4.1. 6.4. Design der quantitativen Studie 197 und die Beantwortung durch die Probanden kann zeitlich flexibel erfolgen (Zerr 2003; Batinic 2001). Nachteile können zum Beispiel durch geringe Rücklaufquoten oder Antwortverzerrungen entstehen; um diesen entgegenzuwirken, kommt daher dem Forschungsdesign eine bedeutende Rolle zu (Meffert u. a. 2014). Die Entwicklung des Online-Fragebogens folgte den Empfehlungen von Raab-Steiner und Benesch (2010:50–52), Schnell u. a. (2013:342–347) und Dillman u. a. (2014:303–328). Es wurden insgesamt 49 Fragen erstellt, welche auf 8 Online-Seiten verteilt wurden. Hierbei wurden nur so viele Fragen auf einer Seite platziert, wie Platz vorhanden war, damit beim Ausfüllen kein Scrollen erforderlich war. Dieses Vorgehen wird als Screen-based Design beschrieben (Lütters 2004). Ist häufiges Scrollen notwendig, besteht die Gefahr, dass der Proband einzelne Fragen übersieht (Dillman u. a. 2014). Gleichzeitig gewinnt er durch das zügige Ausfüllen auf einer Seite den Eindruck, schnell voranzukommen (Schnell u. a. 2013). Der persönliche Fortschritt im Fragebogen wurde mit Hilfe eines Fortschrittsbalkens angezeigt, der auf jeder Seite sichtbar war und über den Anteil der bereits beantworteten Fragen informierte. Die zeitliche Beanspruchung wurde im Rahmen des Pretests getestet und der Fragebogen so angepasst, dass keine zeitliche Überlastung der Probanden stattfand, die zu höheren Abbruchquoten hätte führen können (siehe die Ausführungen in Kapitel 6.4.2). Der Online-Fragebogen (siehe Anhang K) gliederte sich in vier Teile und war als personalisierte Befragung aufgebaut, damit im späteren Untersuchungsverlauf die Antworten aus dem Fragebogen eindeutig den Institutsdaten zur Bewertung der betriebswirtschaftlichen Effekte zuzuordnen waren. Im ersten Teil erfolgten eine kurze Vorstellung des Dissertationsprojekts, ein Überblick über Gewinnmöglichkeiten für teilnehmende Probanden und eine persönliche Vorstellung mit Bildern von Lehrstuhlinhaber und Autor. Der zweite Teil war Institutsparametern wie z. B. Institutsgruppe und Höhe der Bilanzsumme gewidmet, bevor im dritten Teil die Befragung zu den einzelnen Konstrukten stattfand. Dabei wurden die Fragen so gestaltet, dass sie zum Thema hinführten und für die Probanden leicht verständlich waren (Schnell u. a. 2013). Um eine hohe Qualität der quantitativen Studie sicherzustellen, erfolgte im Vorfeld der Hauptstudie ein Pretest. Die Vorgehensweise und Ergebnisse desselben erläutert das folgende Kapitel 6.4.2. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 198 Durchführung und Ergebnisse des Pretests Die Durchführung eines Pretests ist in der quantitativen Forschung im Allgemeinen unverzichtbar (Raab-Steiner & Benesch 2010). Dieser dient vor allem dazu, die Beantwortungsdauer, Verständlichkeit und Eindeutigkeit der Fragen sowie die Nutzerführung zu validieren (Schnell u. a. 2013). Im vorliegenden Fall erfolgte das Pretestverfahren in drei Schritten. Im ersten Schritt erfolgte ein qualitativer Pretest, indem der ausgedruckte Online-Fragebogen 10 Experten aus dem Bankenbereich vorgelegt und persönlich diskutiert wurde. Die 10 Experten setzten sich aus den im Rahmen der explorativen Vorstudie (siehe Kapitel 5) befragten sechs Probanden und vier weiteren Experten aus der Zielgruppe zusammen. Bei der Befragung von einzelnen Vertretern von Organisationen, sogenannten Schlüsselinformanten (Key-Informants), empfehlen Hurrle und Kieser (2005) die Anwendung der Think-aloud-Methode (zum Folgenden Strack & Martin 1987; Sudman u. a. 1995; Prüfer & Rexroth 1996; Kirchhoff u. a. 2010). Dabei wird den Probanden der Fragebogen vorgelegt, den diese dann laut vorlesen und beantworten. Dadurch werden für den Beobachter die spontanen Assoziationen des Befragten erkennbar. Diese wurden für jede Frage notiert und im Anschluss an die komplette Beantwortung des Fragebogens mit den Probanden diskutiert. Im Rahmen dieses ersten qualitativen Pretests wurden vor allem die Verständlichkeit und Eindeutigkeit der Fragen sowie die Struktur des Fragebogens und die Dauer der Beantwortung evaluiert. Teile des Fragebogens wurden auf Basis dieser Erkenntnisse dann modifiziert bzw. neu strukturiert. Aufbauend auf diesen ersten Schritt erfolgte anschließend ein quantitativer Pretest. Hierzu wurden via Zufallsstichprobe 25 Institute ausgewählt und um Unterstützung bei der Erstellung des Online-Fragebogens gebeten. Diesem Aufruf folgten 12 Institute, die die Pretest-Variante des Online-Fragebogens ausfüllten. Auf jeder Seite wurde ein Freitextfeld integriert, welches den Probanden die Möglichkeit gab, Feedback zu den gestellten Fragen zu geben. Hierdurch wurde sichergestellt, dass die Probanden kleinere Anmerkungen, die sich im Verlauf des Ausfüllens ergeben, nicht vergessen. Da bei diesem Schritt bereits das Online-Tool Questback von Unipark zum Einsatz kam, konnte auch die durchschnittliche Bearbeitungszeit gemessen werden. Diese lag bei 13,5 Minuten bei einem Median von 10,1 Minuten und somit im Rahmen der Empfehlung von Bosnjac und Batinic von maximal 15 Minuten (1999:149 f.). Für eine erste Indikation zur Qualität der verwendeten Items wurden die Daten im dritten 6.4.2. 6.4. Design der quantitativen Studie 199 Schritt einer Itemanalyse unterzogen. Diese erfolgte anhand der von Bühl empfohlenen Kennzahlen (zum Folgenden 2016:591–597): Schwierigkeitsindex Der Schwierigkeitsindex spiegelt die Zustimmungsraten bei den einzelnen Items wider. Dabei gelten Items mit einem niedrigen (< 0,1) oder einem hohen Schwierigkeitsindex (> 0,8) als unbrauchbar. Der Schwierigkeitsindex wird für jedes Item einzeln berechnet und ergibt sich aus der Summe der erreichten Punkte (xi) auf Item i, die durch die Anzahl an Abstufungen der Skala ki, je Item, multipliziert mit der Anzahl der Probanden (n) dividiert wird:der Probanden (n) dividiert wird: pi ∑ ximnm ki ∗ n Fisseni (1997:43–45) empfieh Fisseni (1997:43–45) empfiehlt eine Itemschwierigkeit im mittleren Bereich, also zwischen 0,2 und 0,8. Im Rahmen des Pretests lagen sämtliche Items in der empfohlenen Bandbreite, die durchschnittliche Itemschwierigkeit lag bei 0,41. Aus diesem Grund wird nach diesem Schritt keine Modifizierung der Items vorgenommen. Trennschärfenkoeffizient Zur Beurteilung der Brauchbarkeit eines Items gilt der Trennschärfenkoeffizient als wichtigstes Kriterium. Dieser wird als Korrelationskoeffizient zwischen der Aufgabenantwort und dem Gesamt-Skalenwert berechnet (Bühl 2016). Dabei drückt die Trennschärfe aus, wie gut eine Skala, die aus den verbleibenden Items gebildet wird, durch das untersuchte Item widergespiegelt wird (Bühner 2010). Die Beurteilung des Trennschärfenkoeffizienten erfolgte mit Hilfe der Item-Skala-Korrelation im Statistikprogramm SPSS ®, Version 23. Bortz und Döring (2006:220) bewerten Werte zwischen 0,3 und 0,5 als mittel und Werte höher 0,5 als hoch. Sämtliche Items zeigten mittlere bis hohe Ausprägungen, daher wurden alle Items beibehalten. Reliabilitätskoeffizient Zur Beurteilung des Gesamttests ist der Reliabilitätskoeffizient ein wichtiger Kennwert. Er zeigt an, mit welcher Genauigkeit ein Merkmal durch den Test erfasst wird und kann mit dem Cronbachs Alpha berechnet wer- 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 200 den; sein Wert sollte nahe bei 1 liegen (Bühl 2016:591). Mit den Daten des Pretests wurde ein Cronbachs Alpha von 0,91 erreicht. Vor allem die Durchführung des qualitativen Teils des Pretests lieferte wertvolle Impulse für die quantitative Phase. Die Ergebnisse der quantitativen Testverfahren bestätigten die verwendeten Items. Der nach dem Pretest finale und für die Hauptstudie verwendete Online-Fragebogen findet sich im Anhang (Anhang K). Nach der erfolgreich abgeschlossenen Pretest-Phase erfolgte die Feldphase für die quantitative Hauptstudie, welche das folgende Kapitel beschreibt (Kapitel 6.4.3). Durchführung der empirischen Studie Der Befragungszeitraum für die quantitative Hauptstudie dauerte 2,5 Monate. Aufgrund der Vielzahl von Anfragen von Studierenden an Organisationen besteht vor allem bei der Befragung von Mitgliedern der Geschäftsleitung die Herausforderung darin, eine entsprechende Rückmeldequote zu generieren, die eine fundierte Analyse ermöglicht. Um größere Aufmerksamkeit für die vorliegende Studie zu erzielen, wurde daher eine Woche vor Beginn des Befragungszeitraums eine E-Mail an die Probanden versandt, mit der die Befragung angekündigt wurde (siehe Anhang L). Die Erstellung des Anschreibens für die Einladung zur Hauptstudie orientierte sich an den Empfehlungen von Bosnjak und Batinic (1999:147). Neben der attraktiven Gestaltung des Anschreibens kann die Rücklaufquote zusätzlich durch die Verlosung von Preisen gesteigert werden (Sarraf & Cole 2014). Aus diesem Grund wurden unter den Teilnehmern neben dem Angebot, nach Abschluss der Studie die Ergebnisse zu erhalten, Sachpreise in Form von kostenlosen Workshops zum Thema Service Excellence und der Teilnahme an einer Fachkonferenz verlost. Das Anschreiben enthielt Informationen zum Befragungszeitraum und der ungefähren Befragungsdauer (orientiert an den Ergebnissen des Pretests), eine Darstellung der Sachpreise und den persönlich codierten Link zur Online-Befragung (E-Mail siehe Anhang M). Bei Betätigung des Links gelangten die Teilnehmer direkt auf die Startseite des Online-Fragebogens und erhielten alle relevanten Informationen zum Beginn der Beantwortung. Eine Herausforderung bei empirischen Arbeiten besteht vor allem darin, eine ausreichend große Stichprobe zu erzielen, um valide Ergebnisse erzielen zu können. Für eine robuste Schätzung eines PLS-Pfadmodells wird das Maximum aus dem Zehnfachen der Anzahl an Indikatoren im kom- 6.4.3. 6.4. Design der quantitativen Studie 201 plexesten formativen Konstrukt oder das Zehnfache der Anzahl der Pfade eines einzelnen Konstrukts des inneren Modells empfohlen (Chin 1998; C. M. Ringle 2004; Henseler u. a. 2009). Auf dieser Basis ergibt sich für die vorliegende Arbeit mit den neun verwendeten Dimensionen der Service Excellence als Konstrukt des inneren Modells eine Mindestanzahl von n = 90 Teilnehmern. Der Versand der Zugangsdaten zum Online-Fragebogen erfolgte via E- Mail, weshalb zunächst die E-Mail-Adressen der Vorstandsvorsitzenden von Sparkassen und Genossenschaftsbanken recherchiert wurden. Die E- Mail-Adressen stammen aus dem jeweiligen Impressum der institutsspezifischen Webseiten. Insgesamt wurden für die Befragung n = 417 Sparkassen + 1.047 Genossenschaftsbanken, also insgesamt 1.464 E-Mail-Adressen recherchiert und für den Versand der Einladungen verwendet. In der Mitte des Befragungszeitraums wurde zusätzlich noch eine Erinnerungs-E-Mail versandt. Somit erhielten die Probanden maximal drei E- Mails (Ankündigung + Befragungslink + Erinnerung). Gleichzeitig wurden die jeweiligen Sparkassen- und Genossenschaftsverbände auf die Umfrage aufmerksam gemacht, um zusätzliche Promotoren für diese im Feld zu generieren. Nach erfolgreicher Teilnahme wurden anhand des personalisierten Teilnahmelinks im Bundesanzeiger die Jahresabschlüsse des vorangegangenen Jahres recherchiert. Aus den dort veröffentlichten Zahlen der GuV wurden anschließend die in Kapitel 2.4 definierten Kennziffern nach der ROI-Analyse von Schierenbeck (2003) ermittelt und der gesamten Datentabelle hinzugefügt. Für valide Ergebnisse im Rahmen der Hauptstudie ist es wichtig, dass die Antworten möglichst frei von Verzerrungen sind. Im Rahmen von Online-Befragungen ist jedoch eine Reihe von Verzerrungen denkbar, denen im Vorfeld durch ein entsprechendes Erhebungsdesign entgegengewirkt werden sollte. Im Folgenden werden die grundsätzlich denkbaren Verzerrungen vorgestellt und für die vorliegende Erhebung bewertet sowie ggf. ergriffene Gegenmaßnahmen erläutert. Verzerrung durch Schlüsselinformanten In der vorliegenden Studie wurden nur Vorstandsvorsitzende der Institute angesprochen. Somit wird das jeweilige Institut jeweils nur durch eine einzelne Einschätzung repräsentiert (Key-Informant-Methode). Bei der Befragung von CEOs kann der Blickwinkel jedoch systematisch vom Blickwinkel der zweiten Führungsebene abweichen, da die jeweilige Funktion in der Organisation Situationen unterschiedlich bewerten lässt (Hambrick 1980; Golden 1992). Daher wird in der Literatur häufig gefordert, mehrere Vertreter von Organisationen zu befragen (Schwenk 1985; Phillips 1981; 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 202 Golden 1992; Bagozzi u. a. 1991; Kumar u. a. 1993). Zudem sind Antworten auch vom individuellen Charakter des Befragten geprägt, von seinen Motiven, Wahrnehmungen und persönlichen Informationsständen, wodurch bei der Befragung von nur einem Vertreter weitere Verzerrungen auftreten können (Key-Informant-Bias) (Huber & Power 1985; Kumar u. a. 1993). Dennoch findet die Key-Informant-Methode in der betriebswirtschaftlichen Wissenschaft eine weite Verbreitung (Phillips 1981; Hurrle & Kieser 2005). Aber auch die Befragung von mehreren Vertretern je Unternehmen ist nicht frei von Verzerrungen. In ihrer Studie weisen Kumar u. a. (1993) vor allem auf zwei Probleme hin: Zum einen müssen die richtigen Vertreter ausgewählt werden, die kompetent sind, die geforderten Antworten geben zu können, zum anderen können unterschiedliche Wahrnehmungen das Verständnis derselben Situation verzerren. Wenn in einem befriedigenden Umfang Maßnahmen zur Sicherstellung der Validität und Reliablität ergriffen wurden, sind Schlüsselinformanten verlässliche Datenlieferanten (Hurrle & Kieser 2005). Im vorliegenden Fall wurde im Rahmen des Pretests (siehe Kapitel 6.4.2) die von Hurrle und Kieser (2005) explizit empfohlene Think-aloud- Methode zur Validierung des Fragebogens angewandt. Gleichzeitig ist das Forschungsziel hier die Evaluation der Dimensionen der Service Excellence aus Organisationsgesichtspunkten und die Befragten sind in ihrer Funktion als Vorstandsvorsitzende hauptverantwortlich für die strategische Ausrichtung des Instituts. Somit ist eine ausreichende Kompetenz zur Einschätzung der geforderten Frage zu unterstellen. Zusammengefasst werden die in der Literatur diskutierten potenziellen Verzerrungen durch die Schlüsselinformanten hier als nicht problematisch eingestuft. Verzerrungen durch soziale Erwünschtheit In Befragungssituationen neigen Probanden zu gesellschaftlich konformem Verhalten und richten ihre Antworten an verbreiteten Normen und Erwartungen aus, um einen positiven Eindruck zu hinterlassen (Bortz & Döring 2006; Raab-Steiner & Benesch 2010). Im vorliegenden Fall werden zwar persönliche Links zur Zuordnung der betriebswirtschaftlichen Daten verwendet, die Ergebnisse werden jedoch zu einem Gesamtergebnis aggregiert, daher bleibt der einzelne Proband anonym. Dies wirkt der Gefahr von Verzerrungen aufgrund sozialer Erwünschtheit entgegen (Lütters 2004; Sedlmeier & Renkewitz 2013), weshalb dieser Effekt für die vorliegende Arbeit als nicht problematisch eingestuft wird. 6.4. Design der quantitativen Studie 203 Verzerrungen durch einseitige Antworttendenzen Bortz und Döring (2006) beschreiben ein undifferenziertes, schematisches Antwortverhalten auf Items von Fragebögen. Demnach neigen einzelne Probanden im Extremum dazu, unabhängig vom Inhalt verstärkt zu positiv oder zu negativ zu antworten. Dieses Verhalten würde zu einer Verschiebung der Mittelwerte und somit zu Verzerrungen in der Datenauswertung führen. Diesbezüglich wurden im Pretest die Itemschwierigkeiten und Mittelwerte gemessen, wobei kein Anpassungsbedarf festgestellt wurde. Daher wird auch dieser Effekt für die vorliegende Arbeit als nicht problematisch eingestuft. Verzerrung durch Selbstdarstellung Im Rahmen von Befragungen tendieren Probanden dazu, sich Gedanken darüber zu machen, was ihre Beantwortungen über sie selbst mitteilen, wie dies interpretiert wird und was dadurch ausgelöst werden könnte. Diese Gedanken könnten Einfluss auf das Antwortverhalten nehmen (Bortz & Döring 2006). Dieser mögliche Einfluss, der zu Verzerrungen der Ergebnisse führen könnte, kann nicht ausgeschlossen werden, es wurde jedoch versucht, ihn durch die anonyme Verwendung der Daten einzudämmen. Verzerrung durch Nichtteilnahme oder Schweigen In der Literatur unterscheidet die Schweigeverzerrung (Nonresponse-Bias) zwei systematische Verzerrungen, die entstehen, wenn Probanden nicht antworten (Unit-Nonresponse-Bias) oder Fragen nur teilweise beantworten (Item-Nonresponse-Bias) (Armstrong & Overton 1977; Yan & Curtin 2010; Messingschlager 2013; Blumenstiel & Gummer 2015). Im Rahmen der quantitativen Hauptstudie wurden zahlreiche Maßnahmen ergriffen, die dem entgegenwirken: Es wurde eine klare Zielgruppe ausgewählt (Vorstandsvorsitzende), die Befragung via E-Mail angekündigt, eine Verlosung von Sachpreisen unter den Teilnehmern angekündigt, die Befragungsdauer unter 15 Minuten gehalten und zur Mitte des Befragungszeitraums eine Erinnerungs-E-Mail versandt. Zusätzlich wurde zur Vermeidung des Item- Nonresponse-Bias der Fragebogen technisch so gestaltet, dass nur eine vollständige Beantwortung des Fragebogens ein Springen auf die nächste Seite ermöglicht. Daher wird auch die Schweigeverzerrung für die Daten der vorliegenden Studie als nicht problematisch eingestuft. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 204 Methodische Verzerrung Der sogenannte Common Method Bias beschreibt in der empirischen Forschung eine Verzerrung, die aufgrund der gleichzeitigen Messung der abhängigen und der unabhängigen Variable durch die gleiche Methode entsteht. So könnten die Befragten zum Beispiel aufgrund der Konstruktion des Fragebogens auf die zugrundeliegenden Hypothesen schließen, was ihre Antworten beeinflussen könnte (Podsakoff & Organ 1986; Wilimans & Brown 1994; Podsakoff u. a. 2003). Im organisationalen Kontext wird die Bedeutung jedoch unterschiedlich diskutiert (Podsakoff u. a. 2003; Spector 2006). Podsakoff (2003) empfiehlt eine Reihe von Maßnahmen, um im Rahmen des Forschungsdesigns mögliche Verzerrungen zu minimieren. Im vorliegenden Fall wurden die Formulierungen der Fragen im Rahmen des Pretests auf ihre Verständlichkeit hin untersucht, der Fragebogen wurde anonym verwendet und die betriebswirtschaftlichen Daten wurden aus öffentlichen Registern entnommen und sind nicht Bestandteil des Fragebogens. Aus den genannten Gründen wird eine methodische Verzerrung für die vorliegende Studie als nicht gegeben angesehen. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie Die durch die empirische Untersuchung gewonnenen Daten werden im folgenden Kapitel einer intensiven Datenanalyse unterworfen, um die Dimensionen der Service Excellence bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken zu ermitteln. Die Überprüfung der Forschungshypothesen erfolgt dabei auf Basis eines linearen Strukturgleichungsmodells. Die folgenden Ausführungen zeigen, nach einem Überblick über die Struktur der Stichprobe (Kapitel 6.5.1), zunächst die Ergebnisse der deskriptiven Statistik (Kapitel 6.5.2). Nach der Güteprüfung des reflektiven Messmodells (Kapitel 6.5.3) und der Überprüfung der Reliabilität (Kapitel 6.5.4) sowie der Konstruktvalidität (Kapitel 6.5.5), werden die kausalen Zusammenhänge mit Hilfe eines Strukturgleichungsmodells analysiert (Kapitel 6.5.6). Überblick über die Struktur der Stichprobe Die Befragung erfolgte mit einem Online-Fragebogen, der an die Vorstandsvorsitzenden von Sparkassen und Genossenschaftsbanken via E-Mail versandt wurde. Insgesamt wurden 417 Sparkassen und 1.047 Genossen- 6.5. 6.5.1. 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 205 schaftsbanken angeschrieben (N = 1.464). Es konnte eine sehr gute Rücklaufquote von 19 % erreicht werden, insgesamt folgten 280 Probanden dem Aufruf. Durch die Voreinstellung, dass alle Felder auszufüllen sind, konnten alle Fragebögen aufgrund der Datenvollständigkeit berücksichtigt werden. Die folgende Tabelle zeigt die Merkmale der Befragungsteilnehmer (Tabelle 17): Unternehmens- und funktionsspezifische Merkmale der Stichprobe (n = 280) Häufigkeiten Merkmal Ausprägung absolut relativ Institutsgruppe Sparkassen 62 22 % Genossenschaftsbanken 218 78 % Bilanzsumme < 250 Mio. € 51 18 % 250 Mio. € - 500 Mio. € 45 16 % >500 Mio. € - 1 Mrd. € 62 22 % >1 Mrd. € - 5 Mrd. € 108 39 % >5 Mrd. € - 10 Mrd. € 9 3 % >10 Mrd. € 5 2 % Geschäftsgebiet Stadtgebiet 33 12 % Landkreis 108 38 % Stadtgebiet und Landkreis 139 50 % Funktion Vorstandsvorsitzender 68 24 % Vorstandsmitglied 181 65 % Führungskraft 2. Ebene 30 11 % Führungskraft 3. Ebene 0 0 % Mitarbeiter 0 0 % Ziel der quantitativen Untersuchung war es, eine für den Gesamtmarkt repräsentative Stichprobe zu erhalten. Die Rücklaufquote der Studie betrug 19 %, demnach nahmen 15 % der deutschen Sparkassen und 21 % der in Deutschland – zum Zeitpunkt der Studie – agierenden Genossenschaftsbanken teil. Mit 280 teilnehmenden Instituten ist es gelungen, eine weitestgehend repräsentative Stichprobe für den Untersuchungsgegenstand zu gewinnen. Mit 39 % repräsentieren die Institute mit einer Bilanzsumme von 1–5 Mrd. € den größten Teilnehmerkreis. Bezogen auf den Gesamtmarkt (N= 1.461) entspricht dieses Segment auch dem mit 29 % größten Teilsegment. Ebenso verhält es sich mit der höchsten Größenklasse von In- Tabelle 17: 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 206 stituten mit einer Bilanzsumme von über 10 Mrd. €: Diese machen 2 % der Stichprobe aus und stellen am Gesamtmarkt 1 % der Institute. Damit ist diese Größenklasse zwar leicht überrepräsentiert, dies wird aber aufgrund der geringen absoluten Ausprägung von n = 5 als unproblematisch angesehen. Insgesamt repräsentiert die Stichprobe die am Markt vertretenen Größenklassen. Das Geschäftsgebiet ist bei den meisten teilnehmenden Instituten sowohl städtisch als auch ländlich geprägt (50 %), der geringste Anteil agiert nur im städtischen Bereich (12 %). Mit 65 % ist der größte Anteil der Teilnehmer in der Funktion als Vorstandsmitglied tätig, 24 % der Teilnehmer gehören zum Kreis der Vorstandsvorsitzenden und 11 % sind Führungskräfte auf der Führungsebene direkt unterhalb des Vorstandsgremiums. Diese wurden aus drei Gründen mitberücksichtigt. Zum einen handelte es sich um eine direkte Delegation vom Vorstand an die Führungskraft, sodass von einem Briefing auszugehen ist, da die Fragebögen jeweils nur dem Vorstandsvorsitzenden vorlagen; zum anderen sind die Probanden aufgrund ihres direkten Unterstellungsverhältnisses zum Vorstand in strategische Entscheidungen persönlich eingebunden. Überdies lassen sich unter den Probanden einige Stellvertreter des Vorstands vermuten, weshalb diese ebenfalls als Schlüsselinformanten berücksichtigt wurden. Es folgt nun die Darstellung der deskriptiven Ergebnisse für die weiteren Konstrukte des Fragebogens. Deskriptive Statistik der Dimensionen der Service Excellence sowie der Konstrukte Kundenbegeisterung, Kundenzufriedenheit und Service Excellence Deskriptive Statistik – Dimension Leadership und Servicekultur Die erste Dimension, Leadership und Servicekultur, vereint die Items, die sich mit den strategischen und kulturellen Rahmenbedingungen der Service Excellence beschäftigen. Alle Items zeigen bei Mittelwerten zwischen 4,11 und 4,67 hohe Ausprägungen, gleichzeitig weisen die Standardabweichungen von 0,696 bis 0,838 aber auf große Unterschiede zwischen den einzelnen Probanden hin. Beide Institutsgruppen sehen den Kunden nicht nur als reine Einnahmequelle, sondern möchten durch eine gute Dienstleistung überzeugen (MW = 4,67). Das Selbstverständnis der Institute ist es, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen (MW = 4,63). Die Ergebnisse im Bereich Leadership zeigen, dass die Probanden sicherstellen, dass die richtigen Führungskräfte eingesetzt (MW = 4,11) und die von allen gelebten 6.5.2. 6.5.2.1. 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 207 Unternehmenswerte durch die Kommunikation des Vorstands bekräftigt werden (MW = 4,36). Für den Bereich Servicekultur gilt, dass die Werte der Serviceorientierung explizit angesprochen und gefördert werden (MW = 4,25) und eine Kultur gelebt wird, die auf exzellenten Service Wert legt (MW = 4,12). Die zusammengefassten Ergebnisse zeigt die folgende Tabelle (Tabelle 18): Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Leadership und Servicekultur (n = 280) Nr Item Mittelwert Median Standard-abweichung LSK1 Herausragender Service wird von Ihrer Sparkasse/ Genossenschaftsbank als klare Verpflichtung gesehen und ist nicht nur ein Lippenbekenntnis. 4,47 5,00 ,718 LSK2 Ihr Institut sieht Kunden nicht nur als reine Einnahmequelle, sondern möchte durch gute Dienstleistung überzeugen. 4,67 5,00 ,738 LSK3 Ihre Sparkasse/Genossenschaftsbank ist überzeugt, dass sie dazu da ist, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. 4,63 5,00 ,696 LSK4 Die Sparkasse/Genossenschaftsbank stellt stets sicher, dass die richtigen Führungskräfte eingesetzt werden, um die Unternehmensziele zu erreichen. 4,11 4,00 ,763 LSK5 Die von allen Mitarbeitern gelebten Unternehmenswerte werden durch die Kommunikation des Vorstands bekräftigt. 4,36 4,00 ,777 LSK6 In Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank werden die Werte der Serviceorientierung explizit angesprochen und gefördert. 4,25 4,00 ,838 LSK7 In Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank wird eine Kultur gelebt, die auf exzellenten Service Wert legt. 4,12 4,00 ,792 Tabelle 18: 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 208 Deskriptive Statistik – Dimension Reputation Die Dimension Reputation umfasst in der Gesamtheit, wie sehr es den Sparkassen und Genossenschaftsbanken gelingt, sich auf den Kunden einzustellen und diesen wertschätzend zu behandeln, um eine positive Reputation am Markt zu erlangen. Die Mittelwerte zwischen 3,98 und 4,68 zeigen auch hier hohe Ausprägungen, gleichzeitig weisen die Standardabweichungen von 0,588 bis 0,861 auf große Unterschiede zwischen den einzelnen Probanden hin. Die Ergebnisse zeigen, dass die teilnehmenden Institute großen Wert darauf legen, ihre Kunden fair zu behandeln (MW = 4,68) und deren Rechte ernst zu nehmen (MW = 4,51). Gerade seit der Finanzkrise legen die Institute darauf ein besonderes Augenmerk, was diese Werte widerspiegeln. Ebenso ist es den Instituten wichtig, Kunden an jedem Kontaktpunkt höflich und wertschätzend zu behandeln (MW = 4,36) und sich für die Belange der Kunden zu interessieren (MW = 4,36). Der zu erzielende Gewinn spielt bei der Behandlung der Kunden eine Rolle (MW = 3,98). In diesem Punkt zeigt sich auch die mit Abstand größte Standardabweichung von 0,861, was darauf hindeutet, dass dies von den jeweiligen Instituten höchst unterschiedlich gehandhabt wird. Die zusammengefassten Ergebnisse zeigt die folgende Tabelle (Tabelle 19): Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Reputation (n = 280) Nr Item Mittelwert Median Standard-abweichung REP1 Die Mitarbeiter Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank interessieren sich für die Belange der Kunden. 4,36 4,00 ,658 REP2 Die Kunden Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank werden an jedem Kontaktpunkt höflich und wertschätzend behandelt. 4,36 4,00 ,663 REP3 Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank sind die Kunden und deren Rechte sehr wichtig. 4,51 5,00 ,628 REP4 Kunden werden fair behandelt. 4,68 5,00 ,609 REP5 Kunden werden – unabhängig vom jeweils erzielten Gewinn – gleichberechtigt behandelt. 3,98 4,00 ,861 REP6 Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank gelingt es, die Kundenbedürfnisse voll zu erfüllen. 3,90 4,00 ,588 REP7 Ihre Sparkasse/Genossenschaftsbank verfügt über eine exzellente Reputation am Markt. 4,36 4,00 ,680 6.5.2.2. Tabelle 19: 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 209 Deskriptive Statistik – Dimension Implementierung Die Dimension Implementierung untersucht die Intensität, mit der Maßnahmen der Service Excellence in der Strategie verankert und durch den Vorstand überwacht werden. Die Mittelwerte zeigen mit Werten zwischen 3,76 und 4,50 hohe Ausprägungen, gleichzeitig weisen die Standardabweichungen von 0,830 bis 0,976 auf sehr große Unterschiede zwischen den einzelnen Probanden hin. Insbesondere die Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf die Erzielung von herausragenden Kundenerlebnissen wurde sehr unterschiedlich bewertet (MW = 3,76). Die Ergebnisse zeigen, dass die meisten der befragten Vorstände die Implementierung von Ansätzen der Service Excellence überwachen (MW = 3,98) und die definierten Ziele regelmäßig überprüfen (MW = 4,50). Die zusammengefassten Ergebnisse zeigt die folgende Tabelle (Tabelle 20): Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Implementierung (n = 280) Nr Item Mittelwert Median Standard-abweichung IIP1 Die Implementierung von Ansätzen der Service Excellence in der Sparkasse/Genossenschaftsbank wird durch den Vorstand überwacht. 3,98 4,00 ,971 IIP2 Die Unternehmensstrategie ist auf die Erzielung herausragender Kundenerlebnisse ausgerichtet. 3,76 4,00 ,975 IIP3 Die in der Strategie definierten Ziele werden regelmäßig überprüft. 4,50 5,00 ,830 Deskriptive Statistik – Dimension Mitarbeiterbegeisterung Die Dimension Mitarbeiterbegeisterung untersucht, wie begeistert die Mitarbeiter der Sparkassen und Genossenschaftsbanken von ihrer Arbeit und wie stolz sie auf ihren Arbeitgeber sind. Die Mittelwerte zeigen mit Werten zwischen 3,76 und 4,10 mittlere bis hohe Ausprägungen, gleichzeitig weisen die Standardabweichungen von 0,627 bis 0,708 auf große Unterschiede zwischen den einzelnen Probanden hin. Die Einschätzung der teilnehmenden Vorstände bestätigt, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Begeisterung bei ihrem Institut tätig sind (MW = 3,88) und die Arbeit begeistert ausführen (MW = 3,78). Vor allem fällt bei den Ergebnissen 6.5.2.3. Tabelle 20: 6.5.2.4. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 210 auf, dass die Mitarbeiter stolz darauf sind, bei der Sparkasse oder Genossenschaftsbank zu arbeiten (MW = 4,10). Die zusammengefassten Ergebnisse zeigt die folgende Tabelle (Tabelle 21): Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Mitarbeiterbegeisterung (n = 280) Nr Item Mittelwert Median Standard-abweichung MBS1 Die Mitarbeiter sind begeistert von ihrer Arbeit. 3,78 4,00 ,627 MBS2 Die Mitarbeiter sind begeistert von der Sparkasse/ Genossenschaftsbank. 3,88 4,00 ,644 MBS3 Die Mitarbeiter sind stolz auf ihre Sparkasse/ Genossenschaftsbank. 4,10 4,00 ,708 Deskriptive Statistik – Dimension Ressourcen Die Dimension Ressourcen wird durch die Verfügbarkeit von finanziellen und immateriellen Ressourcen und Sachmitteln sowie von der laufenden Weiterentwicklung der Service Excellence als Teil der Unternehmensstrategie beeinflusst. Die Mittelwerte zeigen mit Werten zwischen 3,84 und 3,98 hohe Ausprägungen, gleichzeitig weisen die Standardabweichungen von 0,773 bis 0,878 auf große Unterschiede zwischen den einzelnen Probanden hin. So erscheint vor allem die Ausstattung der Institute mit den notwendigen finanziellen Ressourcen zur Erzielung von herausragenden Kundenerlebnissen mit einer Standardabweichung von 0,868 unterschiedlich und zum Teil nachholbedürftig (MW = 3,84). Zusätzlich ist die laufende Weiterentwicklung der Service Excellence nicht in allen teilnehmenden Instituten in der Unternehmensstrategie implementiert (SD ,878 / MW = 3,85). Hingegen sind die immateriellen Ressourcen in den meisten der teilnehmenden Institute vorhanden (MW = 3,98). Die zusammengefassten Ergebnisse zeigt die folgende Tabelle (Tabelle 22): Tabelle 21: 6.5.2.5. 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 211 Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Ressourcen (n = 280) Nr Item Mittelwert Median Standard-abweichung RES1 Ihrem Institut stehen die notwendigen finanziellen Ressourcen und Sachmittel zur Erzielung von herausragenden Kundenerlebnissen zur Verfügung. 3,84 4,00 ,868 RES2 Ihrem Institut stehen die notwendigen immateriellen Ressourcen, z. B. Wissen über die Kundenbedürfnisse, zur Verfügung. 3,98 4,00 ,773 RES3 Ihre Sparkasse/Genossenschaftsbank stellt die laufende Weiterentwicklung der Service Excellence (zur Sicherstellung des Langzeiterfolgs) als Teil der Unternehmensstrategie sicher. 3,85 4,00 ,878 Deskriptive Statistik – Dimension Management des Kundenerlebnisses Die Dimension Management des Kundenerlebnisses verdeutlicht die Erhebung der Gründe/Motive der Kunden für die Kontaktaufnahme mit der Sparkasse oder Genossenschaftsbank sowie die Identifizierung und laufende Auswertung aller Kontaktpunkte des Instituts. Das Konstrukt evaluiert, wie gut es den Instituten gelingt, das Kundenerlebnis zu steuern. Die Mittelwerte zeigen mit Werten von 3,21 und 3,48 mittlere Ausprägungen, gleichzeitig weisen die Standardabweichungen von 1,136 bis 1,214 auf sehr große Unterschiede zwischen den einzelnen Probanden hin. Bereits die explorative Vorstudie zeigt, dass die befragten Institute meist keinen strukturierten Prozess zum Management des Kundenerlebnisses implementiert haben. So sind die Gründe und Motive dafür, dass die Kunden Kontakt zum Institut aufnehmen, nur vereinzelt bekannt (MW = 3,21). Auch eine Auswertung der Kontaktpunkte findet nicht bei allen Instituten und nicht konsequent statt (MW = 3,48). Die zusammengefassten Ergebnisse zeigt die folgende Tabelle (Tabelle 23): Tabelle 22: 6.5.2.6. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 212 Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Management des Kundenerlebnisses (n = 280) Nr Item Mittelwert Median Standard-abweichung MCE 1 Die Gründe/Motive der Kunden, warum sie den Kontakt zur Spar-kasse/Genossenschaftsbank suchen, wurden erhoben. 3,21 3,00 1,214 MCE 2 Alle Kontaktpunkte zu Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank (z. B. SB-Geräte, Internetseite, Mitarbeiter) sind identifiziert und werden laufend ausgewertet. 3,48 4,00 1,136 Deskriptive Statistik – Dimension Serviceinnovation und -erforschung Die Dimension Serviceinnovation und -erforschung fasst die Aktivitäten zusammen, die sich mit der Kreation von Serviceinnovationen im Rahmen eines dauerhaft implementierten Innovationsprozesses beschäftigen. Die Mittelwerte zeigen mit Werten von 3,39 bis 4,12 mittlere Ausprägungen, gleichzeitig weisen die Standardabweichungen von 0,783 bis 0,977 auf sehr große Unterschiede hin. Die Entwicklung und laufende Weiterentwicklung schätzen die Befragten dabei am schlechtesten ein; zugleich zeigt sich hier eine deutliche Streubreite in der Stichprobe (MW = 3,39 / SD = 0,977). Nur die wenigsten Institute scheinen hier einen dauerhaft angelegten Prozess im Unternehmen implementiert zu haben. Die Förderung von Kreativität zeigt sich ebenfalls als Entwicklungsfeld (MW = 3,62). Das Angebot von flexiblen Produktlösungen weist hingegen einen hohen Umsetzungsstand (MW = 4,12) auf und ebenso die Produktqualität (MW = 3,78). Die zusammengefassten Ergebnisse der Dimension sind in der folgenden Tabelle dargestellt (Tabelle 24): Tabelle 23: 6.5.2.7. 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 213 Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Serviceinnovation und -erforschung (n = 280) Nr Item Mittelwert Median Standard-abweichung SII1 Zur Entwicklung/Weiterentwicklung des Leistungsangebots Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank wird Ausprobieren/Experimentieren gefördert. 3,39 3,00 ,977 SII2 Zur Entwicklung/Weiterentwicklung des Leistungsangebots Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank wird Kreativität gefördert. 3,62 4,00 ,935 SII3 Die Produkte werden regelmäßig erneuert und verfügen über eine zuverlässig hohe Qualität. 3,78 4,00 ,871 SII4 Sie bieten flexible Produktlösungen an, die die Kundenbedürfnisse treffen. 4,12 4,00 ,783 Deskriptive Statistik – Dimension Messung von Überraschung und Begeisterung Die theoretischen Ausführungen zum Konstrukt Kundenbegeisterung haben gezeigt, dass Überraschung ein notwendiger Bestandteil zur Erzeugung von Begeisterung ist. Die Aktivitäten zur Messung von Überraschung und Begeisterung evaluiert diese Dimension. Mit Mittelwerten von 2,20 bis 2,75 zeigt das Konstrukt sehr niedrige Ausprägungen, gleichzeitig weisen die Standardabweichungen von 1,149 bis 1,314 auf sehr große Unterschiede und bei einzelnen Instituten auf keinerlei Implementierung von Aktivitäten dieser Art hin. Unter allen evaluierten Dimensionen weisen hier die Einschätzungen die niedrigsten Ergebnisse auf. Dies deutet darauf hin, dass die meisten Institute weder regelmä- ßig die Auswirkungen von positiver Überraschung und Begeisterung evaluieren (MW = 2,26) noch erheben, wie häufig Kunden positiv überrascht worden sind (MW = 2,20). Die Erhebung der Mitarbeiterbegeisterung findet ebenso nur vereinzelt statt (MW = 2,75). Insgesamt zeigt sich in dieser Dimension der geringste Umsetzungsstand der Service Excellence. Die zusammengefassten Ergebnisse der Dimension sind der folgenden Tabelle zu entnehmen (Tabelle 25): Tabelle 24: 6.5.2.8. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 214 Deskriptive Ergebnisse in der Dimension Messung von Überraschung und Begeisterung (n = 280) Nr Item Mittelwert Median Standard-abweichung MS- D1 Die Auswirkungen von positiver Überraschung der Kunden werden regelmäßig erhoben. 2,26 2,00 1,149 MS- D2 Sie erheben regelmäßig, wie häufig Kunden positiv überrascht werden. 2,20 2,00 1,187 MS- D3 Der Ausprägungsgrad der Mitarbeiterbegeisterung wird regelmäßig erhoben. 2,75 3,00 1,314 Deskriptive Statistik – Dimension Technologie und Prozess- Exzellenz Die letzte Dimension der unabhängigen Variablen ist Technologie und Prozess-Exzellenz, welche die Aktivitäten hinsichtlich der Nutzung von modernen Technologien und Prozessen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses vereint. Mit Mittelwerten von 3,56 bis 3,96 zeigen sich hier mittlere Ausprägungen, gleichzeitig weisen die Standardabweichungen von 0,853 bis 0,899 auf große Unterschiede im Umsetzungsgrad hin. Zahlreiche Institute haben bereits technische Lösungen implementiert, um die Mitarbeiter bestmöglich zu unterstützen (MW = 3,96), und nutzen diese, um das Serviceerlebnis für den Kunden zu verbessern (MW = 3,92). Die laufende Verbesserung dieser Servicefunktionalitäten zeigt zwar einen mittleren Umsetzungstand (MW = 3,86), mit der höchsten Standardabweichung (SD = 0,899), gleichzeitig aber auch starke Unterschiede. In der prozessualen Unterstützung zur Erbringung von herausragenden Dienstleistungen besteht noch Nachholbedarf (MW = 3,56). Die zusammengefassten Ergebnisse zeigt die folgende Tabelle (Tabelle 26): Tabelle 25: 6.5.2.9. 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 215 Deskriptive Ergebnisse der Dimension Technologie und Prozess-Exzellenz (n = 280) Nr Item Mittelwert Median Standard-abweichung TPE1 Die Servicefunktionalitäten werden durch die Nutzung der neuesten Technologien laufend verbessert. 3,86 4,00 ,899 TPE2 Technologien werden dazu verwendet, bessere Serviceleistungen zu entwickeln und anzubieten. 3,92 4,00 ,889 TPE3 Wir nutzen ein hohes Maß an technischen Lösungen, um unsere Mitarbeiter im Kundenkontakt bestmöglich zu unterstützen. 3,96 4,00 ,895 TPE4 Unsere Prozesse unterstützen die Erbringung einer herausragenden Dienstleistung perfekt. 3,56 4,00 ,853 TPE5 Unsere Prozesse helfen den Mitarbeitern, sich auf die Aktivitäten zu konzentrieren, die für die Kunden relevant sind. 3,75 4,00 ,890 Deskriptive Statistik – Kundenbegeisterung Die Evaluation des Konstruktes Kundenbegeisterung erfolgte durch die Selbstbewertung der Probanden. Dabei war das Ziel, den aktuellen Ausprägungsgrad der Kundenbegeisterung, die Begeisterung im Vergleich mit dem Wettbewerb und die positive Überraschung der Kunden zu evaluieren. Mit Mittelwerten von 3,42 bis 3,85 zeigen sich mittlere Ausprägungen, gleichzeitig weisen die Standardabweichungen von 0,497 bis 0,683 auf ähnliche Ausprägungen in den einzelnen Instituten hin. Die Begeisterung für die Sparkasse oder Genossenschaftsbank schätzen die Probanden als mittel ein (MW = 3,85), ebenso verhält es sich mit den Antworten auf die Frage, wie sehr es bereits heute gelingt, Kunden zu begeistern (MW = 3,79). Den größten Nachholbedarf zeigen die Einschätzungen bezüglich der positiven Überraschung von Kunden (MW = 3,42). Die zusammengefassten Ergebnisse zeigt die folgende Tabelle (Tabelle 27): Tabelle 26: 6.5.2.10. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 216 Deskriptive Ergebnisse zur Kundenbegeisterung (n = 280) Nr Item Mittelwert Median Standard-abweichung CD1 Wie begeistert sind Ihre Kunden von Ihrem Institut? 3,85 4,00 ,497 CD2 Wie gut schafft es Ihr Institut, seine Kunden zu begeistern? 3,79 4,00 ,531 CD3 Wie gut schafft es Ihr Unternehmen, seine Kunden positiv zu überraschen? 3,42 4,00 ,683 Deskriptive Statistik – Kundenzufriedenheit Die Evaluation des Konstruktes Kundenzufriedenheit erfolgte ebenfalls durch die Selbstbewertung der Probanden, wobei sie diese als hoch einschätzen (MW = 4,05). Die zusammengefassten Ergebnisse zeigt die folgende Tabelle (Tabelle 28): Deskriptive Ergebnisse zur Kundenzufriedenheit (n = 280) Nr Item Mittelwert Median Standard-abweichung CS1 Wie zufrieden sind Ihre Kunden mit Ihrem Institut? 4,05 4,00 ,433 Deskriptive Statistik – Service Excellence Die Evaluation des Konstruktes der Service Excellence erfolgte, wie die der beiden vorangegangenen Konstrukte, durch die Selbstbewertung der Probanden. Dabei war das Ziel, den Erfüllungsgrad der Institute bezüglich der Service Excellence sowie deren Realisierungsgrad zu evaluieren. Mit Mittelwerten von 3,77 und 3,85 schätzen die Probanden beides hoch ein, gleichzeitig weisen die Standardabweichungen von 0,586 bis 0,594 auf mittlere bis hohe Ausprägungen der Service Excellence je Institut hin. Die Ergebnisse zeigen, dass die Probanden sich als bereits auf dem Weg der Service Excellence befindlich einschätzen. Die zusammengefassten Ergebnisse zeigt die folgende Tabelle (Tabelle 29): Tabelle 27: 6.5.2.11. Tabelle 28: 6.5.2.12. 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 217 Deskriptive Ergebnisse zur Service Excellence (n = 280) Nr Item Mittelwert Median Standard-abweichung SE1 Im Vergleich zu anderen Instituten, wie gut schätzen Sie den Erfüllungsgrad von Service Excellence in Ihrem Institut ein? 3,85 4,00 ,594 SE2 Wie gut schafft es Ihr Unternehmen, Service Excellence zu erreichen? 3,77 4,00 ,586 Zwischenfazit der Ergebnisse der deskriptiven Statistik Die deskriptiven Auswertungen haben gezeigt, dass der Umsetzungsstand in Sachen Service Excellence zwischen den Instituten stark variiert. Dies bestätigt die Erkenntnisse aus der explorativen Vorstudie, dass sich die Institute zwar schon grundlegend mit Service Excellence beschäftigt haben, von einer kompletten Implementierung aber noch weit entfernt sind (MW = 4,09). Insgesamt sind sich die befragten Vorstände vor allem bei der Einschätzung der Kundenzufriedenheit einig und schätzen diese als hoch ein (MW = 4,05). Ebenso wird die Kundenbegeisterung von den meisten auf mittlerem Niveau angesiedelt geschätzt (MW = 3,69). Mit Blick auf die einzelnen Dimensionen der Service Excellence ist erkennbar, dass vor allem in den Dimensionen Leadership und Servicekultur (MW = 4,37) sowie Reputation (MW = 4,31) Maßnahmen ergriffen wurden. Die größten Unterschiede und gleichzeitig der geringste Umsetzungsstand zeigen sich in den Dimensionen Messung von Überraschung und Begeisterung (MW = 2,41) sowie Management des Kundenerlebnisses (MW = 3,35). Hier zeigen die Standardabweichungen von 1,039 und 1,007 große Unterschiede zwischen den teilnehmenden Instituten auf. Die restlichen Dimensionen weisen mittlere bis hohe Ausprägungen auf, einen Überblick liefert die nachstehende Tabelle (Tabelle 30): Tabelle 29: 6.5.2.13. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 218 Deskriptive Statistik zu den Dimensionen der Service Excellence (n=280) Nr Dimension Min Max Mittelwert Standard-abweichung LSK Leadership und Servicekultur 1,00 5,00 4,37 ,536 REP Reputation 1,00 5,00 4,31 ,503 IIP Implementierung 1,00 5,00 4,09 ,763 MBS Mitarbeiterbegeisterung 1,00 5,00 3,92 ,575 SER Ressourcen 1,00 5,00 3,89 ,694 MCE Management d. Kundenerlebnisses 1,00 5,00 3,35 1,007 SII Serviceinnovation und -erforschung 1,00 5,00 3,60 ,764 MSD Messung v. Überraschung u. Begeisterung 1,00 5,00 2,41 1,039 TPE Technologie und Prozess-Exzellenz 1,00 5,00 3,81 ,748 CD Kundenbegeisterung 1,00 5,00 3,69 ,478 CS Kundenzufriedenheit 1,00 5,00 4,05 ,433 SE Service Excellence 1,00 5,00 3,81 ,560 Neben der deskriptiven Analyse wurden die beiden befragten Institutsgruppen durch einen T-Test auf ihre Unterschiede hin untersucht. Dabei ergaben sich nur bei der Dimension der Reputation signifikante Unterschiede (MW Sparkassen = 4,14 / MW Genossenschaftsbanken = 4,36 / Signifikanz ,003). Die Untersuchung, ob es größenabhängige Unterschiede zwischen den Ergebnissen der Probanden gibt, zeigte bei den Dimensionen Ressourcen, Management des Kundenerlebnisses sowie Serviceinnovation und -erforschung signifikante Unterschiede; die detaillierten Ergebnisse zeigt die nachfolgende Tabelle (Tabelle 31): Tabelle 30: 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 219 Ergebnisse Untersuchung von größenabhängigen Unterschieden Dimension Größenklasse N Min Max Mittelwert Standard-abweichung Ressourcen (p=0,044) < 250 Mio. € 51 1,00 5,00 3,69 ,914 250 Mio. € - 500 Mio. € 45 1,00 5,00 3,87 ,665 > 500 Mio. € - 1 Mrd. € 62 1,00 5,00 3,97 ,659 > 1 Mrd. € - 5 Mrd. € 108 1,00 5,00 3,93 ,626 > 5 Mrd. € - 10 Mrd. € 9 1,00 5,00 3,93 ,400 > 10 Mrd. € 5 1,00 5,00 4,13 ,380 Management des Kundenerlebnisses (p=0,002) < 250 Mio. € 51 1,00 5,00 2,95 1,258 250 Mio. € - 500 Mio. € 45 1,00 5,00 3,17 1,012 > 500 Mio. € - 1 Mrd. € 62 1,00 5,00 3,52 ,949 > 1 Mrd. € - 5 Mrd. € 108 1,00 5,00 3,47 ,866 > 5 Mrd. € - 10 Mrd. € 9 1,00 5,00 3,55 1,014 > 10 Mrd. € 5 1,00 5,00 3,80 ,570 Serviceinnovation und -erforschung (p=0,033) < 250 Mio. € 51 1,00 5,00 3,29 ,871 250 Mio. € - 500 Mio. € 45 1,00 5,00 3,66 ,649 > 500 Mio. € - 1 Mrd. € 62 1,00 5,00 3,75 ,708 > 1 Mrd. € - 5 Mrd. € 108 1,00 5,00 3,61 ,786 > 5 Mrd. € - 10 Mrd. € 9 1,00 5,00 3,63 ,539 > 10 Mrd. € 5 1,00 5,00 4,00 ,235 Nachdem die Untersuchung nach institutsspezifischen Unterschieden nur bei einer der insgesamt neun Dimensionen signifikante Unterschiede zeigte und größenabhängige Unterschiede nur bei drei Dimensionen vorhanden waren, während gleichzeitig die deskriptive Analyse der Stichprobe gezeigt hat, dass ein repräsentativer Marktdurchschnitt erzielt wurde und die theoretischen Ausführungen in Kapitel 3.3 gezeigt haben, dass die Homogenität des Untersuchungsgegenstandes Sparkassen und Genossenschaftsbanken gewährleistet ist, wird trotz vereinzelter Unterschiede die Stichprobe in der Gesamtheit beibehalten. Güteprüfung des reflektiven Messmodells Zur Überprüfung, ob die theoretisch vermuteten Zusammenhänge tatsächlich durch das Strukturgleichungsmodell abgebildet werden, müssen Tabelle 31: 6.5.3. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 220 die verwendeten Messmodelle von entsprechender Güte sein. Bei der Konstruktion des Fragebogens wurde nur auf bereits in der Literatur validierte Skalen zurückgegriffen. Zur Sicherstellung einer hohen Güte der Messmodelle erfolgt nun die Überprüfung derselben auf Reliabilität und Validität. Prüfung der Eindimensionalität der Itemstruktur durch eine konfirmatorische Faktorenanalyse (KFA) Zur Abschätzung von Messfehlervarianzen des reflektiven Messmodells und zur Bestimmung der Diskriminanzvalidität wurde zunächst eine konfirmatorische Faktorenanalyse durchgeführt (Weiber & Mühlhaus 2014). Um die Eignung des Datensatzes für die konfirmatorische Faktorenanalyse sicherzustellen, wurde Folgendes geprüft: 1. Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium (KMO) – Um sicherzustellen, dass sich während der Analyse eine entsprechende Faktorstruktur offenbart, wird für die Faktorenanalyse eine ausreichende Anzahl an Fallzahlen benötigt. Um die Angemessenheit der Stichprobe zu überprüfen, wurde das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium (KMO) angewandt. Das Kriterium überprüft, ob sich ein Datensatz durch Faktoren abbilden lässt und damit für eine Faktorenanalyse geeignet ist. Nach Kaiser und Rice (1974) sollte dieser Wert nicht kleiner als 0,6 sein. 2. Bartlett-Test (BTS) – Dieser prüft die Nullhypothese, dass die Variablen aus einer unkorrelierten Grundgesamtheit entstammen, und sollte negativ ausfallen (Dziuban & Shirley 1974). Die Ergebnisse für die einzelnen Konstrukte zeigt die nachfolgende Tabelle (Tabelle 32). Konstrukte mit weniger als drei Items wurden aufgrund der dadurch entstehenden geringen Anzahl an Werten in der Korrelationsmatrix nicht analysiert. Ergebnisse der Prüfung der Prämissen für die Faktorenanalyse Konstrukt KMO BTS Sig Leadership und Servicekultur ,864 1038,605 ,000* Reputation ,896 840,508 ,000* Implementierung ,665 222,552 ,000* Mitarbeiterbegeisterung ,671 374,137 ,000* Ressourcen ,695 216,180 ,000* 6.5.3.1. Tabelle 32: 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 221 Konstrukt KMO BTS Management d. Kd.erlebnisses 2 Items – Factor Analyse N/A Serviceinnovation und -erforschung ,628 362,574 ,000* Messung Überraschung u. Begeisterung ,638 405,375 ,000* Technologie und Prozess-Exzellenz ,811 941,420 ,000* Kundenbegeisterung ,621 363,52 ,000* Service Excellence 2 Items – Factor Analyse N/A Kundenzufriedenheit 1 Item – Factor Analyse N/A Nach der Überprüfung des Datensatzes auf Geeignetheit erfolgte die Untersuchung der verwendeten Konstrukte. Die Analyse erfolgte dabei gemäß den Empfehlungen von Weiber und Mühlhaus (zum Folgenden 2014). Zur Analyse der Konstrukte wurde auf die Extraktionsmethode der Hauptachsenanalyse (HAA) zurückgegriffen. Dabei wird unterstellt, dass die Messung der Indikatoren nicht frei von Messfehlern ist und dadurch nicht die ganze Varianz der Ausgangsvariablen erklärt werden kann. Gleichzeitig gilt die Vermutung, dass die extrahierten Faktoren die Korrelationen der Messindikatoren verursachen. Zur Rotation der Faktorenstruktur wurde die rechtwinklige Rotation „Varimax“ gewählt, da aufgrund der verwendeten validierten Skalen unterstellt wird, dass die extrahierten Faktoren unabhängig voneinander sind. Dies ist das am häufigsten zum Einsatz kommende Verfahren zur Faktorenanalyse (Pallant 2011; Huck 2012). Als Minimum der Faktorladung wurde .50 angenommen (Leech u. a. 2005). Leadership und Servicekultur Das Konstrukt Leadership und Servicekultur enthielt sieben Items. Die Ergebnisse der Faktoranalyse zeigen ein einfaktorielles Konstrukt. Die Faktorladung sämtlicher Items liegt über dem Minimum von 0.50, daher wurde keines der Items für die Analyse gelöscht. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 222 Die Ergebnisse zeigen die nachfolgenden Tabellen (Tabelle 33 und Tabelle 35): Komponenten-Matrix für das Konstrukt Leadership und Servicekultur Items Ladungen Herausragender Service wird von Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank als klare Verpflichtung gesehen und ist nicht nur ein Lippenbekenntnis. ,791 Ihr Institut sieht Kunden nicht nur als reine Einnahmequelle, sondern möchte durch gute Dienstleistung überzeugen. ,759 Ihre Sparkasse/Genossenschaftsbank ist überzeugt, dass sie dazu da ist, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. ,718 Die Sparkasse/Genossenschaftsbank stellt stets sicher, dass die richtigen Führungskräfte eingesetzt werden, um die Unternehmensziele zu erreichen. ,766 Die von allen Mitarbeitern gelebten Unternehmenswerte, werden durch die Kommunikation des Vorstands bekräftigt. ,795 In Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank werden die Werte der Serviceorientierung explizit angesprochen und gefördert. ,783 In Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank wird eine Kultur gelebt, die auf exzellenten Service Wert legt. ,817 Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Leadership und Servicekultur) Maß der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin. ,864 Bartlett-Test auf Sphärizität Ungefähres Chi-Quadrat 1038,605 df 21 Signifikanz nach Bartlett ,000 Reputation Das Konstrukt Reputation enthielt sieben Items. Die Ergebnisse der Faktoranalyse zeigen ein einfaktorielles Konstrukt. Die Faktorladung sämtlicher Items liegt über dem Minimum von 0,50, daher wurde keines der Items für die Analyse gelöscht. Somit repräsentieren die verwendeten Items das Konstrukt. Die Ergebnisse zeigen die nachfolgenden Tabellen (Tabelle 35 und Tabelle 36): Tabelle 33: Tabelle 34: 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 223 Komponenten-Matrix für das Konstrukt Reputation Items Ladungen Die Mitarbeiter Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank interessieren sich für die Belange der Kunden. ,773 Die Kunden Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank werden an jedem Kontaktpunkt höflich und wertschätzend behandelt. ,813 Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank sind die Kunden und deren Rechte sehr wichtig. ,787 Kunden werden fair behandelt. ,833 Kunden werden – unabhängig vom jeweils erzielten Gewinn – gleichberechtigt behandelt. ,676 Ihrer Sparkasse/Genossenschaftsbank gelingt es, die Kundenbedürfnisse voll zu erfüllen. ,691 Ihre Sparkasse/Genossenschaftsbank verfügt über eine exzellente Reputation am Markt. ,706 Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Reputation) Maß der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin. ,896 Bartlett-Test auf Sphärizität Ungefähres Chi-Quadrat 840,508 df 21 Signifikanz nach Bartlett ,000 Implementierung Das Konstrukt Implementierung enthielt drei Items. Die Ergebnisse der Faktoranalyse zeigen ein einfaktorielles Konstrukt. Die Faktorladung sämtlicher Items liegt über dem Minimum von .50, daher wurde keines der Items für die Analyse gelöscht. Somit repräsentieren die verwendeten Items das Konstrukt. Die Ergebnisse zeigen die nachfolgenden Tabellen (Tabelle 37 und Tabelle 38): Komponenten-Matrix für das Konstrukt Implementierung Items Ladungen Die Implementierung von Ansätzen der Service Excellence in der Sparkasse/ Genossenschaftsbank wird durch den Vorstand überwacht. ,859 Die Unternehmensstrategie ist auf die Erzielung herausragender Kundenerlebnisse ausgerichtet. ,854 Die in der Strategie definierten Ziele werden regelmäßig überprüft. ,750 Tabelle 35: Tabelle 36: Tabelle 37: 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 224 Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Implementierung) Maß der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin. ,665 Bartlett-Test auf Sphärizität Ungefähres Chi-Quadrat 222,552 df 3 Signifikanz nach Bartlett ,000 Mitarbeiterbegeisterung Das Konstrukt Mitarbeiterbegeisterung enthielt drei Items. Die Ergebnisse der Faktoranalyse zeigen ein einfaktorielles Konstrukt. Die Faktorladung sämtlicher Items liegt über dem Minimum von .50, daher wurde keines der Items für die Analyse gelöscht. Somit repräsentieren die verwendeten Items das Konstrukt. Die Ergebnisse zeigen die nachfolgenden Tabellen (Tabelle 39 und Tabelle 40): Komponenten-Matrix für das Konstrukt Mitarbeiterbegeisterung Items Ladungen Die Mitarbeiter sind begeistert von ihrer Arbeit. ,844 Die Mitarbeiter sind begeistert von der Sparkasse/Genossenschaftsbank. ,923 Die Mitarbeiter sind stolz auf ihre Sparkasse/Genossenschaftsbank. ,847 Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Mitarbeiterbegeisterung) Maß der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin. ,671 Bartlett-Test auf Sphärizität Ungefähres Chi-Quadrat 374,137 df 3 Signifikanz nach Bartlett ,000 Ressourcen Das Konstrukt Ressourcen enthielt drei Items. Die Ergebnisse der Faktoranalyse zeigen ein einfaktorielles Konstrukt. Die Faktorladung sämtlicher Items liegt über dem Minimum von .50, daher wurde keines der Items für die Analyse gelöscht. Somit repräsentieren die verwendeten Items das Konstrukt. Die Ergebnisse zeigen die nachfolgenden Tabellen (Tabelle 41 und Tabelle 42): Tabelle 38: Tabelle 39: Tabelle 40: 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 225 Komponenten-Matrix für das Konstrukt Ressourcen Items Ladungen Ihrem Institut stehen die notwendigen finanziellen Ressourcen und Sachmittel zur Erzielung von herausragenden Kundenerlebnissen zur Verfügung. ,814 Ihrem Institut stehen die notwendigen immateriellen Ressourcen, z. B. Wissen über die Kundenbedürfnisse, zur Verfügung. ,847 Ihre Sparkasse/Genossenschaftsbank stellt die laufende Weiterentwicklung der Service Excellence (zur Sicherstellung des Langzeiterfolgs) als Teil der Unternehmensstrategie sicher. ,819 Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Ressourcen) Maß der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin. ,695 Bartlett-Test auf Sphärizität Ungefähres Chi-Quadrat 216,180 df 3 Signifikanz nach Bartlett ,000 Management des Kundenerlebnisses Dieses Konstrukt wurde durch zwei Items gemessen. Aufgrund der dadurch bedingten geringen Aussagekraft wird keine Faktorenanalyse durchgeführt, sondern eine einfaktorielle Lösung unterstellt. Serviceinnovation und -erforschung Das Konstrukt Serviceinnovation und -erforschung enthielt vier Items. Die Ergebnisse der Faktoranalyse zeigen ein einfaktorielles Konstrukt. Die Faktorladung sämtlicher Items liegt über dem Minimum von .50, daher wurde keines der Items für die Analyse gelöscht. Somit repräsentieren die verwendeten Items das Konstrukt. Die Ergebnisse zeigen die nachfolgenden Tabellen (Tabelle 43 und Tabelle 44): Tabelle 41: Tabelle 42: 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 226 Komponenten-Matrix für das Konstrukt Serviceinnovation und -erforschung Items Ladungen Zur Entwicklung/Weiterentwicklung des Leistungsangebots ihrer Sparkasse/ Genossenschaftsbank wird … … Ausprobieren/Experimentieren gefördert. ,784 … Kreativität gefördert. ,854 Die Produkte werden regelmäßig erneuert und verfügen über eine zuverlässig hohe Qualität. ,752 Sie bieten flexible Produktlösungen an, die die Kundenbedürfnisse treffen. ,613 Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Serviceinnovation und -erforschung) Maß der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin. 0,628 Bartlett-Test auf Sphärizität Ungefähres Chi-Quadrat 362,574 df 6 Signifikanz nach Bartlett ,000 Messung von Überraschung und Begeisterung Das Konstrukt Messung von Überraschung und Begeisterung enthielt drei Items. Die Ergebnisse der Faktoranalyse zeigen ein einfaktorielles Konstrukt. Die Faktorladung sämtlicher Items liegt über dem Minimum von .50, daher wurde keines der Items für die Analyse gelöscht. Somit repräsentieren die verwendeten Items das Konstrukt. Die Ergebnisse zeigen die nachfolgenden Tabellen (Tabelle 45 und Tabelle 46): Komponenten-Matrix für das Konstrukt Messung von Überraschung und Begeisterung Items Ladungen Die Auswirkungen von positiver Überraschung der Kunden werden regelmäßig erhoben. ,914 Sie erheben regelmäßig, wie häufig Kunden positiv überrascht werden. ,920 Der Ausprägungsgrad der Mitarbeiterbegeisterung wird regelmäßig erhoben. ,734 Tabelle 43: Tabelle 44: Tabelle 45: 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 227 Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Messung Überraschung/ Begeisterung) Maß der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin. ,638 Bartlett-Test auf Sphärizität Ungefähres Chi-Quadrat 405,375 df 3 Signifikanz nach Bartlett ,000 Technologie und Prozess-Exzellenz Das Konstrukt Technologie und Prozess-Exzellenz enthielt fünf Items. Die Ergebnisse der Faktoranalyse zeigen ein einfaktorielles Konstrukt. Die Faktorladung sämtlicher Items liegt über dem Minimum von .50, daher wurde keines der Items für die Analyse gelöscht. Somit repräsentieren die verwendeten Items das Konstrukt. Die Ergebnisse zeigen die nachfolgenden Tabellen (Tabelle 47 und Tabelle 48): Komponenten-Matrix für das Konstrukt Technologie und Prozess- Exzellenz Items Ladungen Die Servicefunktionalitäten werden durch die Nutzung der neuesten Technologien laufend verbessert. ,868 Technologien werden dazu verwendet, bessere Serviceleistungen zu entwickeln und anzubieten. ,832 Wir nutzen ein hohes Maß an technischen Lösungen, um unsere Mitarbeiter im Kundenkontakt bestmöglich zu unterstützen. ,865 Unsere Prozesse unterstützen die Erbringung einer herausragenden Dienstleistung perfekt. ,851 Unsere Prozesse helfen den Mitarbeitern, sich auf die Aktivitäten zu konzentrieren, die für die Kunden relevant sind. ,808 Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Technologie und Prozess-Exzellenz) Maß der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin. ,811 Bartlett-Test auf Sphärizität Ungefähres Chi-Quadrat 941,420 df 10 Signifikanz nach Bartlett ,000 Tabelle 46: Tabelle 47: Tabelle 48: 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 228 Kundenbegeisterung Das Konstrukt Kundenbegeisterung enthielt drei Items. Die Ergebnisse der Faktoranalyse zeigen ein einfaktorielles Konstrukt. Die Faktorladung sämtlicher Items liegt über dem Minimum von .50, daher wurde keines der Items für die Analyse gelöscht. Somit repräsentieren die verwendeten Items das Konstrukt. Die Ergebnisse zeigen die nachfolgenden Tabellen (Tabelle 49 und Tabelle 50): Komponenten-Matrix für das Konstrukt Kundenbegeisterung Items Loading Wie begeistert sind Ihre Kunden von Ihrem Institut? .901 Wie gut schafft es Ihr Institut, Ihre Kunden zu begeistern? .918 Wie gut schafft es Ihr Unternehmen, Ihre Kunden positiv zu überraschen? .707 Ergebnisse von KMO und Bartlett-Test (Kundenbegeisterung) Maß der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin. ,811 Bartlett-Test auf Sphärizität Ungefähres Chi-Quadrat 941,420 df 10 Signifikanz nach Bartlett ,000 Service Excellence Dieses Konstrukt wurde durch zwei Items gemessen. Aufgrund der dadurch bedingten geringen Aussagekraft wird keine Faktorenanalyse durchgeführt, sondern eine einfaktorielle Lösung unterstellt. Kundenzufriedenheit Dieses Konstrukt wurde durch ein Item gemessen, daher wird eine einfaktorielle Lösung unterstellt. Fazit der Faktorenanalyse Die Faktorenanalyse wurde auf die in der Befragung verwendeten Konstrukte angewandt. Die Prämissen wurden dabei von allen Konstrukten erfüllt und so wurde keines der Items gelöscht. Konstrukte, die weniger als drei Items enthielten (Management des Kundenerlebnisses, Kundenzufriedenheit und Service Excellence), wurden nicht analysiert. Sämtliche analy- Tabelle 49: Tabelle 50: 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 229 sierten Konstrukte zeigten eine Faktorladung über 0,50. Die nachfolgende Tabelle (Tabelle 51) zeigt eine Zusammenfassung der Faktoren-Analyse. Field (2011) empfiehlt, Konstrukte beizubehalten, deren Bestimmtheitsmaß der Varianz zwischen 60 und 70 % liegt. Nur bei den Konstrukten der Reputation und der Service Excellence wird dieser Wert nicht erreicht. Da die Varianz hier aber jeweils sehr nahe an den empfohlenen Werten liegt, werden beide Konstrukte beibehalten. Zusammenfassung der Ergebnisse aus der Faktorenanalyse Konstrukt Anzahl Items gelöschte Items Faktoren erklärte Varianz (%) Leadership und Servicekultur 7 - 1 60,240 Reputation 7 - 1 57,207 Implementierung 3 - 1 67,667 Mitarbeiterbegeisterung 3 - 1 76,095 Ressourcen 3 - 1 68,367 Serviceinnovation u. -erforschung 4 - 1 57,126 Messung v. Überraschung u. Beg. 3 - 1 73,971 Technologie u- Prozess-Exzellenz 5 - 1 71,407 Kundenbegeisterung 3 - 1 71,846 Überprüfung der Reliabilität der verwendeten Konstrukte Nachdem die Faktorenanalyse durchgeführt und die zugehörige Faktorenstruktur analysiert worden waren, wurden die verwendeten Konstrukte auf ihre Reliabilität geprüft. Hierzu wurde das Cronbachs Alpha verwendet. Die untenstehende Tabelle (Tabelle 52) zeigt, dass die Reliabilität für die verwendeten Konstrukte zwischen 0,639 und 0,900 liegt. Die Ergebnisse zeigen, dass von allen Konstrukten, außer dem Management der Kundenbegeisterung, der empfohlene Wert von .70 für gute Reliabilität überschritten wurde. Das Konstrukt Management der Kundenbegeisterung zeigt mit 0,639 den niedrigsten Wert, wird aber aufgrund seiner in Kapitel 4.2.6 dargelegten theoretischen Bedeutung dennoch beibehalten. Tabelle 51: 6.5.4. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 230 Ergebnisse zur Reliabilität nach Cronbachs Alpha Konstrukt Items Cronbach’s Alpha Leadership und Servicekultur 7 ,889 Reputation 7 ,867 Implementierung 3 ,761 Mitarbeiterbegeisterung 3 ,840 Ressourcen 3 ,766 Management der Kundenbegeisterung 2 ,639 Serviceinnovation und -erforschung 4 ,748 Messung v. Überraschung u. Begeisterung 3 ,812 Technologie und Prozess-Exzellenz 5 ,900 Kundenbegeisterung 3 ,772 Service Excellence 2 ,891 Kundenzufriedenheit 1 N/A Zur Überprüfung, ob die verwendeten Konstrukte eine eindeutige Messung vornehmen, wird im folgenden Kapitel die durchgeführte Validitätsprüfung beschrieben. Überprüfung der Konstruktvalidität Die im vorangegangenen Kapitel durchgeführten Reliabilitätsprüfungen sind notwendige Voraussetzungen für die Prüfung der Validität des verwendeten Messmodells. Die Validität ist bei der Operationalisierung hypothetischer Konstrukte von besonderer Relevanz, da sie als ein zusammenfassendes Maß für die Güte der Messung anzusehen ist (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Zur Abschätzung der Validität können nur Hilfskriterien herangezogen werden, da eine Validität in letzter Konsequenz aufgrund der Unbekanntheit des „wahren Wertes“ nicht prüfbar ist. Vollständige Validität würde eine Abwesenheit von systematischen Fehlern und Zufallsfehlern bedeuten und gleichzeitig auch immer Reliabilität beinhalten, d. h., valide Messungen sind immer auch reliabel, was umgekehrt allerdings nicht der Fall sein muss. In der Literatur werden folgende Hilfskriterien zur Abschätzung der Validität empfohlen (Hildebrand 1984; Bortz & Döring 2006; Hildebrandt & Temme 2006): – Inhaltsvalidität oder Expertenvalidität (content validity) – Kriteriumsvalidität (criterion validity) – Konstruktvalidität (construct validity) Tabelle 52: 6.5.5. 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 231 Die folgenden Ausführungen stellen die Ergebnisse der durchgeführten Validitätsprüfungen dar. Inhaltsvalidität Von einer inhaltlichen Validität kann ausgegangen werden, wenn die Messung das der Messung zugrundeliegende Konstrukt inhaltlich-semantisch repräsentiert (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Dies setzt vor allem eine fundierte Konzeptionalisierung der verwendeten Konstrukte voraus und deren Beurteilung sollte durch Experten erfolgen, da sie nicht quantifiziert werden kann. Im vorliegenden Fall erfolgte die Konzeptionalisierung anhand in der Literatur vorliegender und validierter Konstrukte und Items. Diese wurden durch Interviews von Vorständen im Rahmen der explorativen Vorstudie (Kapitel 5) validiert. Somit kann von einer inhaltlichen Validität ausgegangen werden (Cronbach & Meehl 1955; Nunnally 1967). Kriteriumsvalidität Mit Hilfe eines Außenkriteriums, das eine enge Verwandtschaft zu dem betrachteten Konstrukt aufweist, kann die Kriteriumsvalidität überprüft werden (hierzu und zum Folgenden Weiber & Mühlhaus 2014). Diese Außenkriterien für jedes Konstrukt stellen ebenso hypothetische Konstrukte dar, die entsprechend konzeptionalisiert, operationalisiert und empirisch erhoben werden müssen. Bei Vorliegen solcher Kriterien erfolgt die Prüfung durch die Analyse der Korrelation zwischen betrachtetem Konstrukt und Außenkriterium. Wie bereits bezüglich der Inhaltsvalidität dargestellt, wurde bei der vorliegenden Untersuchung aufgrund der verwendeten validierten Skalen und der Ergebnisse aus der explorativen Vorstudie auf die Erhebung weiterer Außenkriterien verzichtet. Eine Überprüfung der Kriteriumsvalidität ist daher nicht möglich, diese wird jedoch aufgrund des dargestellten Vorgehens unterstellt. Konvergenzvalidität Die Überprüfung der Konvergenzvalidität geht auf die Forschungsarbeit von Campbell und Fiske (1959) zurück. Diese Validität liegt vor, wenn die Messungen eines Konstruktes mit maximal zwei unterschiedlichen Messmethoden übereinstimmen (z. B. Beobachtung und Befragung) (Weiber & Mühlhaus 2014). Nach den Forschungsarbeiten von Fornell und Larcker (1988:46) kann auf konvergente Validität geschlossen werden, wenn die durchschnittliche erfasste Varianz (DEV) über ,50 liegt. Die durchschnittli- 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 232 che Varianz wurde für jedes der einzelnen Konstrukte berechnet, die Ergebnisse zeigt untenstehende Tabelle (Tabelle 53). Alle verwendeten Konstrukte überschreiten diesen Schwellenwert. Da für die Analyse mindestens drei Items notwendig sind, wurden nur Konstrukte mit Items >3 in die Analyse miteinbezogen. Konstrukte, die weniger als drei Items enthielten, wurden nicht analysiert. Ergebnisse der Überprüfung der Konvergenzvalidität Konstrukt Items DEV Leadership und Servicekultur 7 ,60 Reputation 7 ,57 Implementierung 3 ,67 Mitarbeiterbegeisterung 3 ,76 Ressourcen 3 ,68 Management d. Kundenerlebnisses 2 N/A Serviceinnovation und -erforschung 4 ,57 Messung v. Überraschung u. Begeisterung 3 ,74 Technologie u. Prozess-Exzellenz 5 ,71 Kundenbegeisterung 3 ,71 Service Excellence 2 N/A Kundenzufriedenheit 1 N/A Diskriminanzvalidität Die Diskriminanzvalidität bestimmt das Ausmaß, in dem sich verschiedene Konstrukte unterscheiden und somit nicht stark miteinander korrelieren. Diskriminanzvalidität gilt als vorhanden, wenn der quadrierte Wert der durchschnittlich erfassten Varianz höher ist als die Korrelationen mit den verbleibenden Konstrukten (Fornell & Larcker 1988). Die nachfolgende Tabelle (Tabelle 54) zeigt die Ergebnisse der durchgeführten Analyse. Alle in der Studie verwendeten Konstrukte weisen Diskriminanzvalidität auf. Tabelle 53: 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 233 Ergebnisse der Überprüfung der Diskriminanzvalidität LSK REP SEII EDP RES SIE MSD TPE CD LSK .77 REP .671** .75 SEII .591** .555** .81 EDP .496** .637** .453** .87 RES .540** .572** .664** .499** .82 SIE .463** .549** .555** .457** .554** .75 MSD .278** .252** .470** .387** .400** .429** .86 TPE .513** .550** .584** .426** .587** .528** .326** .84 CD .460** .498** .425** .577** .496** .450** .424** .381** .84 LSK= Leadership und Servicekultur, REP=Reputation, SEII= Implementierung, EDP= Mitarbeiterbegeisterung, RES= Ressourcen, SIE= Serviceinnovation und -erforschung, MSD= Management d. Kundenerlebnisses, TPE= Technologie u. Prozess-Exzellenz, CD= Kundenbegeisterung Nachdem die Validität der verwendeten Konstrukte überprüft und bestätigt wurde, erfolgt nun die multivariate Analyse der Daten durch ein Strukturgleichungsmodell. Ergebnisse der Kausalanalyse Die Überprüfung der kausalen Strukturen des Messmodells erfolgte mit Hilfe des Partial-Least-Square-Ansatzes (PLS). Gerade in der Marketing- Forschung wird dieser Ansatz häufig verwendet (Hair u. a. 2012; Ringle u. a. 2012). Zur Analyse wurde die Software SmartPLS mit der Versionsnummer 3 verwendet. Obwohl der Online-Fragebogen bereits eine Prüfschleife zur Sicherstellung des kompletten Ausfüllens enthielt, wurden die Daten noch einmal manuell auf Vollständigkeit überprüft. Die durchgeführte Prüfung bestätigte die Vollständigkeit der Daten und somit die Erfüllung der Grundvoraussetzung zur Modellschätzung. Zunächst erfolgte die Modellschätzung mit Hilfe der Software SmartPLS, anschließend wurden die Werte des Gesamtmodells evaluiert und die Hypothesen anhand des Modells getestet. Tabelle 54: 6.5.6. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 234 Modellschätzung mit SmartPLS Nach der Überprüfung der verwendeten reflektiven Messmodelle erfolgte die Modellschätzung des Pfadmodells. In diesem Kapitel werden die einzelnen Pfadbeziehungen des inneren Pfadmodells, die Effektstärken, die Bestimmtheitsmaße und die Prognoserelevanz des Gesamtmodells überprüft. Die Ergebnisse der Schätzung mit SmartPLS zeigt die nachfolgende Abbildung (Abbildung 25). An den Pfaden sind die einzelnen Pfadkoeffizienten sowie in Klammern die t-Werte der Bootstrapping-Prozedur angegeben. Signifikante Pfade wurden – abhängig von der Irrtumswahrscheinlichkeit – mit einem oder mehreren Sternen gekennzeichnet. Das entsprechende Bestimmtheitsmaß R2 und das Stone-Geisser-Kriterium Q2 werden in den jeweiligen Konstrukten ausgewiesen. Ergebnisse des Pfadmodell 208 6.5.6.1. Modellschätzung mit SmartPLS Nach der Überprüfung der verwendeten reflektiven Messmodelle erfolgte die Modellschätzung des Pfadmodells. In diesem Kapitel werden die einzelnen Pfadbeziehungen des inneren Pfadmodells, die Effektstärken, die Bestimmtheitsmaße und die Prognoserelevanz des Gesamtmodells überprüft. Die Ergebnisse der Schätzung mit SmartPLS zeigt die nachfolgende Abbildung (Abbildung 25). An den Pfaden si d die einzelnen Pfadkoeffizienten sowie in Klammern die t-Werte der Bootstrapping-Prozedur angegeben. Signifikante Pfade wurden – abhängig von der Irrtumswahrscheinlichkeit – mit einem oder mehreren Sternen gekennzeichnet. Das entsprechende Bestimmtheitsmaß R2 und das Stone-Geisser-Kriterium Q2 werden in den jeweiligen Konstrukten ausgewiesen. Abbildung 25 – Ergebnisse des Pfadmodell Die Analyse der Pfadkoeffizienten zeigt, dass sechs der neun Dimensionen der Service Excellence das Anspruchsniveau von 0,1 erreichen. Lediglich die Konstrukte Implementierung, Mitarbeiterbegeisterung sowie Ressourcen liegen mit ihren Einflüssen unterhalb des Anspruchsniveaus. Serviceinnovation und -erforschung hat dabei den größten Einfluss auf die Service Excellence. Service Excellence R2=0,391 Q2=0,325 Kundenbegeisterung R2=0,314 Q2=0,216 Kundenzufriedenheit R2=0,190 Q2=0,172 Leadership / Servicekultur Reputation Implementierung Mitarbeiterbegeisterung Ressourcen Management d. Kundenerlebnisses Serviceinnovation / erforschung Messung Überraschung u. Beg. Technologie / Prozess- Exzellenz BEvB R2=0,019 Q2=-0,017 RGpM R2=0,021 Q2=0,021 CIR R2=0,000 Q2=0,002 +0,191 (2,314**) +0,110 (1,192) -0,038 (0,466) +0,065 (0,960) +0,074 (0,939) -0,130 (1,831*) +0,201 (3,144***) +0,198 (2,895***) +0,131 (2,020**) +0,561 (9,795***) +0,436 (5,584***) +0,137 (2,441**) +0,144 (3,129**) +0,022 (0,273) Die Analyse der Pfadkoeffizienten zeigt, dass sechs der neun Dimensionen der Service Excellence das Anspruchsniveau von 0,1 erreichen. Lediglich die Konstrukte Implementierung, Mitarbeiterbegeisterung sowie Ressourcen liegen mit ihren Einflüssen unterhalb des Anspruchsniveaus. Serviceinnova- 6.5.6.1. Abbildung 25: 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 235 tion und -erforschung hat dabei den größten Einfluss auf die Service Excellence. Überraschend ist der negative Einfluss von Management des Kundenerlebnisses, der der theoretischen und sachlogischen Beziehung der beiden Konstrukte inhaltlich widerspricht. Bei den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zeigen sich bei der Cost-Income-Ratio Effekte unter dem Anspruchsniveau von 0,1. Den größten Einfluss hat die Kundenbegeisterung auf den Reingewinn pro Mitarbeiter – RGpM. Mit Hilfe der Bootstrapping-Methode wurde die Signifikanz der einzelnen Pfadkoeffizienten berechnet. Die dadurch ermittelten t-Werte sowie das daraus resultierende Siginifkanzniveau sind ebenfalls in der Abbildung 24 integriert. Diese Ergebnisse dienen zur Überprüfung der Forschungshypothesen und werden in Kapitel 6.5.6.2 genauer interpretiert. Mit Hilfe des Bestimmtheitsmaßes R2 wird die Erklärungskraft des Modells für die einzelnen latent endogenen Variablen beurteilt. Je nach Konstrukt liegen diese Werte zwischen 0,000 und 0,391. Demnach zeigt das Modell für das Konstrukt der Service Excellence (R2 = 0,391) und für das Konstrukt der Kundenbegeisterung (R2 = 0,314) mittelgute Ergebnisse. Das Konstrukt der Kundenzufriedenheit (R2 = 0,190) zeigt schwache Erklärungsrelevanz. Um eine nennenswerte Erklärungskraft für ein Strukturgleichungsmodell bescheinigen zu können, empfehlen Huber u. a. (2007) den Schwellenwert von 30 %. Die Werte von R2 liegen für Service Excellence und Kundenbegeisterung über diesen Werten. Somit kann für die gewählten Konstrukte eine mittelgute Erklärungskraft postuliert werden. Für die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zeigen sich mit Werten von 0,000 bis 0,021 durchweg sehr niedrige Werte. Somit kann das Modell zwar Einflüsse auf betriebswirtschaftliche Effekte aufzeigen, aber aufgrund der niedrigen Werte von R2 nicht für deren Erklärung herangezogen werden. Um die Prognoserelevanz des Modells bestimmen zu können, wird das Stone-Geisser-Kriterium Q2 verwendet. Mit Hilfe der Blindfolding-Prozedur wurden für die reflektiven Konstrukte Werte zwischen 0,002 und 0,325 gemessen. Da diese Werte über null liegen, kann dem Modell eine Prognoserelevanz bestätigt werden. Sämtliche Pfadbeziehungen erfüllen die Mindestanforderung der Effektstärke f2 > 0, jedoch konnten hier lediglich für die zwei Pfadbeziehungen Service Excellence Kundenbegeisterung (+0,453) und Service Excellence Kundenzufriedenheit (+0,234) große Effektstärken gemessen werden. Mit einem SRMR-Wert von 0,060 zeigt das Modell insgesamt einen guten Modell-Fit und liegt unter dem geforderten Wert von 0,10 (Hu & Bentler 1998). Nach der Beschreibung der Modellschätzung erfolgen nun die 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 236 Überprüfung der Forschungshypothesen und die Interpretation der Ergebnisse (Kapitel 6.5.6.2). Überprüfung der Hypothesen und Interpretation der Ergebnisse Die Signifikanzanalyse in SmartPLS zeigt, dass von den 13 Forschungshypothesen insgesamt 7 durch die empirische Untersuchung bestätigt werden konnten. Sechs Hypothesen müssen abgelehnt werden. Von den sieben bestätigten Forschungshypothesen zeigen sechs hochgradig signifikante Ergebnisse. Die detaillierten Ergebnisse zeigt die nachfolgende Tabelle (Tabelle 55): Ergebnisse der Signifikanzprüfung zu den Forschungshypothesen Hn These Ergebnis Signifikanz H1 Leadership und Servicekultur haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. bestätigt ** H2 Reputation hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. nicht bestätigt nicht signifikant H3 Implementierung hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. nicht bestätigt nicht signifikant H4 Mitarbeiterbegeisterung hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. nicht bestätigt nicht signifikant H5 Ressourcen haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. nicht bestätigt nicht signifikant H6 Management des Kundenerlebnisses hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. nicht bestätigt ** H7 Serviceinnovation und -erforschung haben einen positiven Einfluss auf Service Excellence. bestätigt *** H8 Messung von Überraschung und Begeisterung hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. bestätigt *** H9 Technologie- und Prozessexzellenz hat einen positiven Einfluss auf Service Excellence. bestätigt *** H10 Service Excellence hat einen positiven Einfluss auf Kundenbegeisterung. bestätigt *** H11 Service Excellence hat einen positiven Einfluss auf Kundenzufriedenheit. bestätigt *** 6.5.6.2. Tabelle 55: 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 237 Hn These Ergebnis Signifikanz H12 Kundenbegeisterung hat einen positiven Einfluss auf die Rentabilität. nicht bestätigt *** H13 Kundenbegeisterung hat einen negativen Einfluss auf die Effizienz. nicht bestätigt nicht signifikant *: Irrtumswahrscheinlichkeit 10 % (t ≥ 1,645), **: Irrtumswahrscheinlichkeit 5 % (t ≥ 1,960), ***: Irrtumswahrscheinlichkeit 1 % (t ≥ 2,576) Mit dem signifikanten Einfluss der Dimension Leadership und Servicekultur (H1) auf die Service Excellence kann die große Bedeutung des Vorstands für die Service Excellence im Banking nachgewiesen werden. So sollte herausragender Service als klare Verpflichtung angesehen werden und nicht ein reines Lippenbekenntnis sein. Der Kunde sollte im Zentrum des Handelns stehen und hinsichtlich seiner Bedeutung nicht auf die einer Einnahmequelle reduziert werden. Der originäre Zweck von Sparkasse und Genossenschaftsbank ist es, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. Hierfür müssen die richtigen Führungskräfte eingesetzt werden. Flankierend sind die von allen Mitarbeitern gelebten Unternehmenswerte durch die Kommunikation des Vorstands laufend zu bekräftigen. Dadurch entsteht eine Unternehmenskultur, in der die Werte der Serviceorientierung explizit gefördert und angesprochen werden, um den Fokus auf exzellenten Service zu legen. Für die Dimension der Reputation (H2) zeigt sich zwar ein positiver Einfluss auf die Service Excellence, dieser ist jedoch nicht signifikant. Trotz des nicht nachgewiesenen empirischen Zusammenhangs kann man jedoch annehmen, dass ein Institut, welches aus Kundensicht über eine schlechte Reputation verfügt, vom Kunden nicht ausgewählt wird bzw. dass bei einer deutlichen Verschlechterung der Reputation ein Wechsel der Bank erfolgen würde. Daher lässt sich ein mittelbarer Zusammenhang der Reputation zur Service Excellence vermuten, anhand des verwendeten Modells jedoch nicht empirisch nachweisen. Hier besteht weiterer Forschungsbedarf für Folgearbeiten. Ebenso konnte für die Dimension der Implementierung (H3) kein signifikanter Zusammenhang (bei positivem Einfluss) bewiesen werden. Somit kann postuliert werden, dass die Überwachung der Implementierung durch den Vorstand und die regelmäßige Überprüfung der strategischen Ziele zwar theoretisch sinnhaft erscheinen, auf der vorliegenden Datenbasis dieser Zusammenhang mit Service Excellence jedoch nicht nachgewiesen werden kann. 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 238 Die Dimension Mitarbeiterbegeisterung (H4) zeigte ebenfalls keine signifikanten Einflüsse. Der in der Literatur häufig diskutierte direkte Einfluss auf die Kundenbegeisterung zeigte sich zwar in einer Nebenanalyse mit demselben Datensatz, fokussiert auf die Forschungsfrage und somit auf die Service Excellence zeigte sich dieser Effekt jedoch nicht. Somit beeinflussen Mitarbeiter, die begeistert von ihrer Arbeit und voller Stolz für die Sparkasse oder Genossenschaftsbank tätig sind, zwar die Kundenbegeisterung, aber für die organisationale Ausrichtung in Richtung Service Excellence besteht hier kein Handlungsfeld. Hier zeigt sich ebenso weiterer Forschungsbedarf, da die Mitarbeiter als direkter Bezugspunkt zum Kunden als Basisvoraussetzung für Service Excellence angenommen werden können. Zur Erlangung der Service Excellence sind finanzielle Ressourcen und entsprechende Sachmittel notwendig. Gleichzeitig sind aber auch immaterielle Ressourcen, wie z. B. das Wissen über die Kundenbedürfnisse, und die laufende Weiterentwicklung im Rahmen der Unternehmensstrategie einzusetzen. Bezogen auf die Sparkassen und Genossenschaftsbanken konnte für diese Hypothese (H5) kein signifikanter Einfluss nachgewiesen werden. Ein Grund hierfür könnte sein, dass sich die gesamte Bankbranche derzeit aufgrund der aktuellen Marktsituation (Details siehe Kapitel 3.1) in der Konsolidierung befindet. Somit steht es zum einen im Fokus der strategischen Agenda, vorhandene Ressourcen abzubauen, und zum anderen kann angenommen werden, dass dementsprechend ausreichende Ressourcen zur Erlangung von Service Excellence bei den Instituten vorhanden wären. Überraschend ist der signifikant negative Einfluss des Managements des Kundenerlebnisses (H6) auf die Service Excellence. Zahlreiche Studien postulieren die besondere Bedeutung eines Managements des Kundenerlebnisses (z. B. Otnes u. a. 2012; Rose u. a. 2012). Das hier verwendete und von Giese und Gouthier (2016) in der Praxis validierte Konstrukt bestand aus nur zwei Items, aber dennoch könnten messtechnische Gründe die Ursache dafür sein, dass nicht alle Facetten des Konstrukts ausreichend abgebildet werden konnten. Bereits bei der Untersuchung der Reliabilität mit Hilfe des Cronbachs Alpha zeigte das Konstrukt den niedrigsten Ausgangswert, wurde aber aufgrund seines theoretisch begründeten Bezugs dennoch beibehalten. Hier besteht weiterer Forschungsbedarf, um die Ausgangssituation und Notwendigkeit des Managements von Kundenerlebnissen im Bankenbereich zu untersuchen. Die Notwendigkeit der Förderung von Kreativität, Ausprobieren und Experimentieren, um neue Serviceinnovationen zu entwickeln, konnte mit 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 239 dem signifikanten Einfluss der Dimension Serviceinnovation und -erforschung (H7) auf die Service Excellence gezeigt werden. So sind eine laufende Erneuerung der Produktpalette und das Angebot von flexiblen, den Kundenbedürfnissen entsprechenden Produktlösungen entscheidende Faktoren zur Erlangung von Service Excellence. Die Ausführungen zur Definition und zur Entstehung von Kundenbegeisterung (siehe Kapitel 2.3.3.) haben gezeigt, dass die meisten Forschungsarbeiten Überraschung, gepaart mit Freude, als entscheidenden Auslöser für die Entstehung von Begeisterung sehen. Der signifikante Einfluss der Dimension Messung von Überraschung und Begeisterung (H8) auf die Service Excellence zeigt, dass sich die regelmäßige Evaluation der positiven Überraschung von Kunden sowie des Ausprägungsgrades der Mitarbeiterbegeisterung positiv auf die Service Excellence auswirkt. Die letzte untersuchte Dimension der Service Excellence, Technologie und Prozess-Exzellenz (H9), zeigte ebenso einen signifikant positiven Einfluss auf die Service Excellence. Somit konnte bestätigt werden, dass es für Sparkassen und Genossenschaftsbanken notwendig ist, die verwendeten Technologien laufend zu verbessern und weiterzuentwickeln, um bessere Serviceleistungen anzubieten. Gleichzeitig sollten die technischen Lösungen dazu dienen, die Mitarbeiter im Kundenkontakt und die Prozesse zur Erbringung einer herausragenden Dienstleistung perfekt zu unterstützten. Dies gelingt dadurch, dass sich die Mitarbeiter auf die Aktivitäten konzentrieren können, die für den Kunden relevant sind. Zusammengefasst konnte für folgende Dimensionen der Service Excellence ein signifikant positiver Einfluss bestätigt werden: – Leadership und Servicekultur (H1) – Serviceinnovation und -erforschung (H7) – Messung von Überraschung und Begeisterung (H8) – Technologie und Prozess-Exzellenz (H9) Mit der vorliegenden Forschungsarbeit sollten neben den Dimensionen der Service Excellence auch deren Auswirkungen auf die Kundenbegeisterung (H10), die Kundenzufriedenheit (H11), die Rentabilität (H12) und die Effizienz (H13) evaluiert werden. Das Modell zeigt sowohl für die Kundenbegeisterung (H10) als auch für die Kundenzufriedenheit (H11) einen signifikant positiven Einfluss der Service Excellence. Der stärkere Einfluss auf die Kundenbegeisterung (+0,561 / 9,975***) im Vergleich zur Kundenzufriedenheit (+0,436 / 5,584***) sowie das höhere R2 von 0,314 gegenüber 0,190 bestätigt die Studien, die Kundenbegeisterung als ein eigenständiges Konstrukt verstehen (u.a. Oliver u. a. 1997; Schneider u. a. 1999) und nicht als eine stärkere Ausprägung von Kunden- 6. Empirische Überprüfung der Dimensionen und Effekte 240 zufriedenheit. Gleichzeitig ist Kundenzufriedenheit aber die Mindestvoraussetzung, um Kunden begeistern zu können – somit ist der empirische Zusammenhang zwischen beiden notwendig. Bezüglich der betriebswirtschaftlichen Auswirkungen auf die Rentabilität (H12) und Effizienz (H13) zeigten sich zwar signifikante Einflüsse auf die Kennzahlen der Rentabilität, das Betriebsergebnis vor Bewertung (BEvB: +0,137 / 2,441** / R2 = 0,019) und den Reingewinn je Mitarbeiter (RGpM: +0,144 / 3,129** / R2 = 0,021), beide Effekte können jedoch aufgrund der geringen Werte von R2 nicht als relevant eingestuft werden. Auswirkungen auf die Effizienz (H13) ließen sich nicht nachweisen. Hier zeigt sich weiterer Forschungsbedarf: Anhand der vier evaluierten Dimensionen sollten die Auswirkungen auf Rentabilität und Effizienz näher untersucht werden. Mit der vorliegenden Arbeit sollten drei gravierende Forschungslücken geschlossen werden (ausführliche Beschreibung siehe Kapitel 1.2): – Bisher existieren nur internationale Studien, die sich nicht mit der Service Excellence am deutschen Bankenmarkt beschäftigt haben. – Eine Studie aus dem Blickwinkel der Organisation fehlt aktuell, somit ist der aktuelle Umsetzungsgrad der Service Excellence unbekannt. – Studien zur Untersuchung der betriebswirtschaftlichen Auswirkungen der Service Excellence auf Rentabilität und Effizienz liegen nicht vor. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass alle drei aufgezeigten Forschungslücken mit der vorliegenden Arbeit geschlossen werden konnten. Im Rahmen einer explorativen Studie konnten insgesamt neun Dimensionen der Service Excellence für Banken evaluiert werden, wobei 280 Vorstände und obere Führungskräfte zur Teilnahme an der Befragung gewonnen werden konnten. Bei insgesamt vier der neun Dimensionen konnten im Rahmen der quantitativen Studie signifikant positive Einflüsse nachgewiesen werden. Bei den betriebswirtschaftlichen Auswirkungen zeigten sich zwar signifikante Einflüsse auf die Rentabilität, aufgrund geringer Werte von R2 können diese jedoch nicht als bestätigt angesehen werden. Das nachfolgende Kapitel fasst die Untersuchungsergebnisse zusammen und liefert Implikationen für die Forschung und Bankpraxis. 6.5. Diskussion der Ergebnisse der quantitativen Studie 241 Schlussbetrachtung Neben einer Zusammenfassung der Ergebnisse (Kapitel 7.1) zeigt das letzte Kapitel dieser Arbeit die Implikationen für die Forschug auf (Kapitel 7.2). Zusätzlich werden die Implikationen für die Bankpraxis (Kapitel 7.3) sowie die Limitationen der durchgeführten Untersuchung (Kapitel 7.4) erläutert. Zusammenfassung der Ergebnisse Service Excellence wird von einigen Studien als der entscheidende Differenzierungsfaktor für Banken beschreiben, um durch herausragende Kundenerlebnisse Kunden zu begeistern und sich so vom Wettbewerb abzusetzen (z. B. Islam & Ali 2011 und die Ausführungen in Kapitel 2.3). Da bisher noch keine Studie zu Service Excellence am deutschen Bankenmarkt existiert, war es das Ziel dieser Arbeit, die Dimensionen der Service Excellence am deutschen Bankenmarkt mit Fokus auf Sparkassen und Genossenschaftsbanken zu identifizieren. Darüber hinaus wurden die betriebswirtschaftlichen Effekte der Service Excellence untersucht. Dazu wurden zunächst in Kapitel 2 mit der Darstellung des aktuellen Forschungsstandes zur Service Excellence die theoretischen Grundlagen geschaffen, um anschließend in Kapitel 3 den deutschen Bankenmarkt mit seinen Spezifika zu erläutern. Die intensive Auseinandersetzung mit dem aktuellen Forschungsstand zeigte vor allem, dass es notwendig ist, ein eindeutiges Verständnis für die der Service Excellence zugrundeliegenden Konstrukte zu schaffen, da in der Literatur verschiedenste Definitionen existieren. Nach der einheitlichen Definition der Konstrukte Kundenzufriedenheit, Kundenbegeisterung, Servicequalität und Service Excellence erfolgte die empirische Überprüfung der zuvor theoretisch hergeleiteten Hypothesen (Kapitel 4). Zunächst wurden die theoretisch hergeleiteten Dimensionen der Service Excellence und die identifizierten Kennzahlen zur Messung der betriebswirtschaftlichen Effekte durch Einzelinterviews von Vorständen im Rahmen einer explorativen Vorstudie validiert (Kapitel 5), welche insgesamt neun Dimensionen der Service Excellence identifizierte: 7. 7.1. 242 1. Leadership und Servicekultur 2. Reputation 3. Implementierung 4. Mitarbeiterbegeisterung 5. Ressourcen 6. Management des Kundenerlebnisses 7. Serviceinnovation und -erforschung 8. Messung von Überraschung und Begeisterung 9. Technologie und Prozess-Exzellenz Auf Basis dieser Erkenntnisse erfolgte eine quantitative Untersuchung, an der sich 280 Institute (62 Sparkassen und 218 Genossenschaftsbanken) beteiligten. Hierzu wurden die identifizierten Dimensionen anhand von 43 Items operationalisiert (Kapitel 6.3). Nach einem Pretest mit 12 Instituten wurden die Vorstände aller Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland dazu eingeladen, sich innerhalb des 2,5-monatigen Erhebungszeitraumes an der Umfrage zu beteiligen. Mit 19 % konnte eine sehr gute Rücklaufquote erreicht werden. Die Stichprobe zeigte ausgewogene Verhältnisse zwischen Sparkassen und Genossenschaftsbanken, zwischen Instituten unterschiedlicher Größenordnungen sowie zwischen Instituten aus unterschiedlichen Geschäftsgebieten (Stadtgebiet/Landkreis/beides). Anhand der personalisierten Rückmeldelinks der Online-Befragung wurden dann die Jahresabschlusszahlen aus dem Bundesanzeiger erhoben, um die in Kaptiel 2.4 vorgestellten Kennzahlen anhand der ROI-Analyse nach Schierenbeck (2003) zu berechnen und alle Daten im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells zu analysieren (siehe Kapitel 6.5.6). Für die Dimensionen Leadership und Servicekultur, Serviceinnovation und ‑erforschung, Messung von Überraschung und Begeisterung sowie Technologie und Prozess-Exzellenz konnte ein signifikant positiver Einfluss auf die Service Excellence der Institute empirisch nachgewiesen werden. Die Dimension Management des Kundenerlebnisses hatte einen signifikant negativen Einfluss auf die Service Excellence. Dieser Effekt war auf Basis der theoretischen Erkenntnisse überraschend und zeigt weiteren Forschungsbedarf an. Vor allem die Dimensionen Messung von Überraschung und Begeisterung (MW = 2,40), Management des Kundenerlebnisses (MW = 3,34) und Serviceinnovation und ‑erforschung (MW =3,74) zeigten in der deskriptiven Auswertung den geringsten Umsetzungsstand und somit den größten praktischen Handlungsbedarf bei den befragten Instituten auf. Der Ausprägungsgrad der Service Excellence bei den befragten Instituten hatte signifikante Auswirkungen auf die Konstrukte der Kundenbegeisterung und der Kunden- 7.1. Zusammenfassung der Ergebnisse 243 zufriedenheit. Die Auswirkungen auf das Konstrukt der Kundenbegeisterung waren am stärksten. Bei der Untersuchung der betriebswirtschaftlichen Effekte können zwar signifikante Effekte auf das Betriebsergebnis vor Bewertung und im Hinblick auf den Reingewinn je Mitarbeiter nachgewiesen werden, aber aufgrund der niedrigen Erklärwerte von R2 nicht für deren Erklärung herangezogen werden. Zusammenfassend lässt sich postulieren, dass die vorliegende Arbeit die Relevanz von Service Excellence für Banken, vor allem im aktuellen Marktumfeld, bestätigt und durch die Definition der Dimensionen der Service Excellence Grundlagenarbeit für deren Umsetzung liefert. Aus den Ergebnissen der vorliegenden Arbeit ergeben sich theoretische und praktische Implikationen, beide werden nach den Erläuterungen der Limitationen der durchgeführten Untersuchung im Folgenden ausgeführt. Implikationen für die Forschung Die vorliegende Arbeit liefert grundlegende Impulse zur Service Excellence im deutschen Bankenmarkt. Daraus ergeben sich auch Impulse für die weitere Forschungsarbeit. Insgesamt ergeben sich neun Implikationen für zukünftige Forschungsarbeiten: 1. Analyse des Umsetzungsstandes der Service Excellence bei privaten Kreditinstituten 2. Detailanalyse der Dimensionen Reputation, Implementierung, Mitarbeiterbegeisterung sowie Ressourcen 3. Untersuchung der Ausgangssituation und Bedeutung eines Managements des Kundenerlebnisses 4. Evaluation der Dimensionen aus Sicht der Mitarbeiter und Kunden 5. Ermittlung der heutigen und zukünftigen Kundenanforderungen an ein Kreditinstitut am deutschen Bankenmarkt (z. B. unter Einsatz des Kano-Modells) 6. Integration von weiteren externen Faktoren in das Modell 7. Entwicklung und Bewertung von Maßnahmen zur Kundenbegeisterung in Kreditinstituten 8. Service Excellence aus Sicht der „Challenger-Banken“ wie Technologieunternehmen, oder FinTechs 9. Service Excellence 2030 – Wie wird sich der Ansatz im Zuge des technologischen Fortschritts weiterentwickeln? Der Fokus der vorliegenden Arbeit lag auf der Untersuchung der Service Excellence im deutschen Bankenmarkt, mit Fokus auf Sparkassen und Ge- 7.2. 7. Schlussbetrachtung 244 nossenschaftsbanken. Gewählt wurde dieser Fokus, um eine möglichst gro- ße und untereinander vergleichbare Stichprobe zu gewinnen. Zugleich hat der Managementansatz der Service Excellence jedoch Relevanz für die privaten Kreditinstitute. Die entwickelten Dimensionen sowie der aktuelle Umsetzungsstand bei privaten Kreditinstituten sollten in zukünftigen Arbeiten Gegenstand der Forschung sein, um die Ergebnisse für den gesamten Bankenmarkt in Deutschland zu validieren. Eine weitere Forschungsrichtung ergibt sich in der Detailanalyse der Dimensionen, für die zwar eine theoretisch fundierte, erklärbare Notwendigkeit, aber kein signifikanter Einfluss auf die Service Excellence nachgewiesen werden konnte. So bestätigten der aktuelle Stand der Forschung sowie alle im Rahmen der empirischen Studie Befragten die Relevanz der Dimensionen Reputation, Implementierung, Mitarbeiterbegeisterung sowie Ressourcen für Service Excellence, statistisch konnte dieser Einfluss jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht nachgewiesen werden. Die Dimension Management des Kundenerlebnisses zeigte als einzige Dimension einen signifikant negativen Einfluss auf die Service Excellence. Im Kontext zum aktuellen Stand der Forschung ist dies ein überraschendes Ergebnis, das einer weiteren Detailanalyse bedarf. Aus dem gewählten Untersuchungsdesign ergibt sich die vierte Forschungsimplikation. In der vorliegenden Arbeit wurde – aufgrund ihrer stark grundlagenorientierten Ausrichtung – eine Bewertung des Umsetzungsstandes der Service Excellence durch Vorstände der Institute vorgenommen. Zukünftige Forschungsarbeiten sollten ebenso die Blickwinkel der Mitarbeiter sowie der Kunden analysieren, um eventuell vorhandene unterschiedliche Interpretationen der Service Excellence näher zu erforschen. Um Kunden zu begeistern, müssen die Erwartungen übertroffen werden. Dazu sollte man die individuellen Kundenbedürfnisse kennen. Diese können sich abhängig vom Lebensalter, Bildungsstand, Einkommen/ Vermögen unterscheiden. Somit richtet sich die fünfte Forschungsimplikation an die praxisorientierte Forschung, die zukünftigen Kundenanforderungen an ein Kreditinstitut zu evaluieren. Als mögliches Untersuchungswerkzeug bietet sich z. B. das Modell von Kano (1984) an. Im vorliegenden Modell wurde der Einfluss der Service Excellence auf die Rentabilität und Effizienz untersucht. Die sechste Forschungsimplikation ist die Erforschung des Einflusses der Service Excellence auf weitere externe Faktoren. 7.2. Implikationen für die Forschung 245 Denkbar wäre z. B., die Fusionsaktivitäten von Sparkassen- und Genossenschaftsbereich zu beleuchten und die Hypothese aufzustellen, Institute, die sich in Richtung Service Excellence ausrichten, sind betriebswirtschaftlicher erfolgreicher und somit gelingt es ihnen, eigenständig am Markt zu bestehen. Die siebte Forschungsimplikation zielt auf die Evaluierung von weiteren Maßnahmen zur Kundenbegeisterung bei Kreditinstituten ab. In der Literatur finden sich zwar zahlreiche Beispiele aus anderen Branchen, wie z. B. Singapore Airlines oder IKEA (u.a. Edvardsson & Enquist 2011), Beispiele aus dem Bankenbereich sind aber nur wenige vorhanden (Al-Eisawi 2014). Hier besteht Forschungsbedarf dahingehend, auf Basis ermittelter Kundenerwartungen und ggf. in Kooperation mit verschiedenen Instituten Maßnahmen zu entwickeln, wie Kunden im deutschen Bankenmarkt begeistert werden können. Einige Studien weisen auf die grundlegenden Veränderungen des Geschäftsmodells von Banken aufgrund der sogenannten Challenger-Banken, der Technologie- und Internetkonzerne sowie der Fintechs hin (u.a. Hoffman u. a. 2018). Hieraus ergibt sich die achte Forschungsimplikation: Während der Blickwinkel dieser Arbeit auf Sparkassen und Genossenschaftsbanken lag, besteht Forschungsbedarf dahingehend, die Service Excellence aus Sicht dieser Challenger-Banken und deren organisatorische Implementierung zu evaluieren. Haupttreiber der Notwendigkeit zur Veränderung des Geschäftsmodells von Banken sind neben der Niedrigzinsphase die gestiegenen Kundenerwartungen (u.a. Bain & Company 2016). Befragt nach ihrer Erwartungshaltung gegenüber Banken, schildern Kunden, dass sie 24/7-Verfügbarkeit, Transparenz und Modularisierung der Produkte, umfassende Information und eine einfache Abwicklung, durchgängige Prozesse und Abläufe sowie einen reibungslosen Wechsel zwischen den einzelnen Kanälen erwarten (Strietzel u. a. 2018). Diese Anforderungen werden sich aber weiterhin massiv durch z. B. den Einfluss von technologischen Lösungen verändern. Aus diesem Grund bezieht sich die letzte Forschungsimplikation auf die Service Excellence selbst. Was bedeuten diese technologischen Erwartungen für die Kundenerwartungen und somit für den Ansatz der Service Excellence. Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit liefern neben den Implikationen für die Forschung auch Impulse für die Bankpraxis. Diese werden im nachfolgenden Kapitel beschrieben. 7. Schlussbetrachtung 246 Implikationen für die Bankpraxis zur Erreichung von Service Excellence Mit der vorliegenden Arbeit liegen erstmals Erkenntnisse über die Service Excellence bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken am deutschen Bankenmarkt vor. Die Ergebnisse zeigen, dass sich die teilnehmenden Genossenschaftsbanken bereits länger als die teilnehmenden Sparkassen mit dem Erreichen von Service Excellence beschäftigen. Dies bestätigten sowohl die in der explorativen Studie befragten Experten als auch die Mittelwerte der quantitativen Studie. Hier zeigt sich vor allem für Sparkassen Aufholbedarf, da die Genossenschaftsbanken zur Bankengruppe mit dem zweitgrößten Marktanteil in Deutschland zählen und somit direkte Konkurrenten sind. Gerade jetzt, in einem Marktumfeld, in dem sich die gesamte Bankbranche grundlegend verändert und sich neben dem Ausbau der Multikanalfähigkeit die Filialen u. a. von einem reinen Transaktionsansatz hin zu einem Service- und Verkaufsfokus wandeln müssen, spielen Filialen zwar aufgrund der emotionalen Mensch-zu-Mensch-Kommunikation für den Kunden noch eine Rolle (hierzu und zum Folgenden Bapat 2017). Gelingt es den traditionellen Banken jedoch nicht, dem Kunden eine klare strategische Positionierung als USP zu bieten, werden komplette Kundengruppen durch Anbieter aus der Technologiebranche übernommen werden. Banken stehen somit vor der Herausforderung, sich vom klassischen Produktbanking hin zum Beziehungsbanking zu entwickeln, um den Kunden in jeder Lebensphase begleiten zu können (hierzu und zum Folgenden Accenture 2016). Dies kann sogar so weit gehen, dass Banken nicht nur ihre eigenen Produkte, sondern auch Produkte von Wettbewerbern empfehlen, um den Kunden im eigenen Ökosystem zu halten. Denn die Anforderungen an eine Bank differieren über die verschiedenen Altersgruppen: Während ältere Menschen noch die stationären Zugangswege favorisieren, bevorzugen die jungen Kunden mobile Zugangswege (Harris u. a. 2016). Gleichzeitig ist die Erzeugung von herausragenden Kundenerlebnissen einer der effektivsten Wege, um Kunden an ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erinnern und somit emotional an die Firma zu binden (Wang u. a. 2016). Haupttreiber für solche Serviceerlebnisse ist der proaktive und schnelle Service einer Bank. Es gilt also: Weg von reinen Produktangeboten und hin zu einem kundenorientierten Vorgehen (Paul u. a. 2016). Aus diesen Gründen müssen Banken im Wettbewerb mit digitalen Anbietern dringend an ihrem Kundenerlebnis arbeiten. Während heute eine aus Banksicht einfache Einschätzung des Kunden auf ein kompliziertes Produktuniversum trifft, liegt der Erfolg von Fintechs darin 7.3. 7.3. Implikationen für die Bankpraxis zur Erreichung von Service Excellence 247 begründet, dass diese den Blickwinkel umdrehen und ein auf die Kundenbedürfnisse maßgeschneidertes, einfaches Produkt anbieten ((Efma & Backbase) o. Verfasser 2016). Dabei erfolgt die Bewertung der Servicequalität durch den Kunden nicht nur anhand der Attribute Image, Sicherheit und Verfügbarkeit, sondern richtet sich vielmehr danach, wie flexibel und kundenorientiert die Mitarbeiter im Kundenkontakt agieren (Wahlberg u. a. 2016). Waren früher noch „harte“ Bewertungskriterien wie Sicherheit und Seriosität für den Kunden von Relevanz, bewertet dieser die Bankdienstleistung heute vor allem anhand von „weichen“ Faktoren wie Service, Empathie und Flexibilität (Andaleeb u. a. 2016). Für die Implementierung von Service Excellence in Banken leistet diese Arbeit auf Basis der untersuchten Sparkassen und Genossenschaftsbanken Grundlagenarbeit. Die organisatorischen Handlungsfelder zur organisationalen Implementierung konnten evaluiert und empirisch überprüft werden. Die niedrigen Mittelwerte in den Handlungsfeldern mit signifikantem Einfluss – Serviceinnovation und -erforschung, Messung von Überraschung und Begeisterung sowie Technologie und Prozess-Exzellenz (für Details hierzu siehe Kapitel 6.5.2) – zeigen, dass gerade hier dringender Handlungsbedarf besteht. Sparkassen und Genossenschaftsbanken sollten neben der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung der gesamten Organisation im Sinne der Service Excellence ihr Augenmerk vor allem darauf legen, dass sie durch permanente Weiterentwicklung des Produkt- und Leistungsangebots und der Serviceinnovationen die Kunden positiv überraschen und begeistern. Um die Überraschung und Begeisterung zu messen, empfiehlt sich z. B. der Einsatz des gut erforschten Ansatzes Net Promoter Score (NPS). Diese Kennzahl kann an allen Kontaktpunkten erhoben werden und liefert wichtige Impulse für das Verbesserungspotenzial je Kontaktpunkt (Details zum NPS: Meyer & Schwager 2007). Weiterer Handlungsbedarf zeigt sich auch im Handlungsfeld Technologie und Prozess-Exzellenz. So sollte der intelligente Einsatz von Technologie dazu führen, dass sich einerseits das Serviceerlebnis aus Kundensicht verbessert und andererseits die Mitarbeiter durch effiziente Prozesse genug Zeit haben, sich um die Belange der Kunden zu kümmern, anstatt damit beschäftigt zu sein, komplizierte Prozesse zu handhaben. Für eine erfolgreiche praktische Implementierung von Service Excellence ist zusätzlich der ehrliche Umgang mit Kundenfeedback notwendig. So zeigte die Studie von Pinar u. a. (2016) durch Befragung von Managern, Mitarbeitern und Kunden, dass es große Lücken zwischen der Selbst- 7. Schlussbetrachtung 248 einschätzung der Organisation und der Einschätzung ihrer Kunden gibt: Die Kunden haben hier das Serviceerlebnis stets schlechter bewertet, als dies die Manager und Mitarbeiter taten (Pinar u. a. 2016). Daher gilt es, sich als Bank besonders intensiv damit auseinanderzusetzen, wie Mitarbeiter dazu motiviert werden können, ein besonderes Augenmerk auf die schnelle Erfüllung der Kundenbedürfnisse zu legen und den Kunden dadurch persönliche Erlebnisse zu bieten (Fatima & Razzaque 2014). Selbst ein aus Kundensicht schlechtes Serviceerlebnis kann durch eine entsprechend empathische Reaktion des Instituts in ein positives Erlebnis umgewandelt werden, was sich positiv auf die Erwartungen gegenüber zukünftigen Erlebnissen auswirkt (Petzer u. a. 2017). Ebenso bestätigen die hier erarbeiteten Ergebnisse die Notwendigkeit, das Produkt- und Leistungsangebot laufend weiterzuentwickeln. Zielgruppenspezifische Studien, z. B. in Bezug auf Studenten, zeigen hier große Defizite: Entweder ist das Serviceangebot für bestimmte Zielgruppen sehr klein oder es gelingt den Banken nicht, das Angebot so zu kommunizieren, dass der Kunde davon erfährt (Ozretic-Dosen 2015). Oft wissen Banken auch zu wenig über die Bedürfnisse der Kunden und es gelingt ihnen daher nicht, dem Kunden ein perfektes Serviceerlebnis zu bieten (Strandberg u. a. 2012). Zudem unterscheiden sich die Einflussfaktoren, die zur Begeisterung führen, nach Kundengruppe und Geschlecht (Torres u. a. 2014 a). Bei allen Kundengruppen wird aber vor allem eine schnelle und effiziente Reaktion auf die Kundenbedürfnisse als sehr positiv bewertet (Dauda & Lee 2016). Diese Weiterentwicklung wird durch die technologischen Möglichkeiten, z. B. die Nutzung von Data-Analytics oder künstlicher Intelligenz, noch relevanter. Ebenso bietet die direkte Integration des Kunden in die Co-Creation von Produkten und Prozessen eine Möglichkeit, direkt über Kundenmeinungen informiert zu werden und Produkte/ Lösungen zu entwickeln, die direkt den Kundenbedarf decken (Mainardes Wagner u. a. 2017). Gleichzeitig bietet die Integration von Mitarbeitern mit direktem Kundenkontakt die Chance, deren Erkenntnisse für den Innovationsprozess direkt nutzbar zu machen (Akesson u. a. 2016). Zur erfolgreichen Umsetzung muss der gesamte Planungs- und Innovationsprozess neu gedacht werden. Heutige Verfahren und Vorgehensweisen benötigen zu viel Zeit, bis die Marktreife von Produkten oder Serviceleistungen hergestellt ist (hierzu und zum Folgenden (Efma & Backbase) o. Verfasser 2016). Im Vergleich zu den digitalen Konkurrenten sind traditionelle Banken zu langsam, denn während Banken nach Perfektion streben, gewinnen 7.3. Implikationen für die Bankpraxis zur Erreichung von Service Excellence 249 die digitalen Konkurrenten durch ein iteratives „test&learn“-Vorgehen deutlich an Vorsprung. Im Gegensatz zu den traditionellen Marktteilnehmern haben diese Konkurrenten keine Angst vor Fehlern, sondern experimentieren in Echtzeit mit ihrer Kundenbasis. Der radikale Umbau einer traditionellen Bank zu einer Bank mit digitalen Strukturen könnte bis zu 50 % der heutigen Arbeitsplätze obsolet machen – auch dies könnte ein Grund dafür sein, dass sich heutige Vorstände oft schwer tun, die notwendigen Schritte konsequent einzuleiten (Biro 2016). Abhängig von der Veränderungsgeschwindigkeit des Marktes prognostiziert die Unternehmensberatung Oliver Wyman (2018 a) für die nächsten 10 bis 15 Jahre eine Reduzierung der Bankenanzahl von heute 1.600 auf 150 bis 300 in Deutschland. Wie die Ausführungen zeigen, ist es für Banken im deutschen Bankenmarkt von höchster Relevanz, sich mit Service Excellence zu beschäftigen. Limitationen der durchgeführten Untersuchung In der vorliegenden Arbeit wurden die Dimensionen der Service Excellence und deren betriebswirtschaftliche Effekte am Beispiel des deutschen Bankenmarktes untersucht, im Speziellen bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Für das gewählte Forschungsvorgehen ergeben sich methodische und inhaltliche Limitationen, die im Folgenden näher erläutert werden. Limitationen aus methodischer Sicht Zur Evaluierung des aktuellen Umsetzungsstandes der Service Excellence wurde im Rahmen der quantitativen Hauptstudie eine Befragung unter Vorständen durchgeführt. Aus Komplexitätsgründen erfolgte keine Befragung von Kunden oder Mitarbeitern der betroffenen Institute. Hieraus könnten sich Limitationen ergeben, da nur eine der Interessengruppen befragt wurde. Zur Untersuchung der betriebswirtschaftlichen Effekte wurden Kennzahlen auf Basis der öffentlich zugänglichen Jahresabschlüsse errechnet. Die sogenannte ROI-Analyse liefert hierzu fundierte Ergebnisse (siehe die Erläuterungen in Kapitel 2.4) Verzerrungen im Vergleich zu internen Controllingdaten lassen sich aber für die vorliegende Arbeit nicht ausschließen. Die Onlinebefragung im Rahmen der quantitativen Studie erfolgte im Jahr 2016, Basis für die ROI-Analyse waren jedoch die Jahresabschlusszah- 7.4. 7. Schlussbetrachtung 250 len des Jahres 2015. Somit ergibt sich aufgrund der bilanziellen Meldeund Veröffentlichungsfristen ein unterschiedlicher Betrachtungszeitraum. Hieraus könnten sich methodische Verzerrungen ergeben haben, da die Vorstände den Umsetzungsstand 2016 evaluiert haben, die Zahlen für die betriebswirtschaftlichen Effekte aber aus dem Vorjahr stammen. Diesbezüglich mögliche Verzerrungen werden jedoch als gering und somit vernachlässigbar bewertet, da die Befragung zum einen im Mai 2016 begann, also zu einem frühen Reifegrad des Jahres, und Maßnahmen der Service Excellence zum anderen strategisch langfristiger Natur sind. Die Ergebnisse des in der quantitativen Analyse verwendeten Strukturgleichungsmodells sind sehr aussagekräftig. Bei allen Messkonstrukten wurden die zugehörigen Gütekriterien eingehalten und es konnten sieben der dreizehn Forschungshypothesen bestätigt werden. Limitationen ergeben sich aufgrund der methodischen Restriktionen des PLS-Ansatzes: Die Ausführungen in Kapitel 6.1.2 veranschaulichen, dass die Verwendung des Ansatzes für die vorliegende Forschungsfrage zwar gut geeignet ist, bei der Ergebnisinterpretation aber zu berücksichtigen ist, dass der PLS-Ansatz Schwächen in Bezug auf die Isolierung von Messfehlern und die Schätzungskonsistenz aufweist (Götz & Liehr-Gobbers 2004:721). Limitationen aus inhaltlicher Sicht Um eine möglichst homogene Gruppe von Untersuchungsgegenständen zu gewinnen, wurde die Untersuchung auf Sparkassen und Genossenschaftsbanken eingegrenzt. So sind die theoretischen Ausführungen in Kapitel 2 zwar allgemeingültiger Natur und somit für alle Kreditinstitute relevant, die empirische Überprüfung erfolgte jedoch bewusst nur für Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Aus diesem Grund sind die signifikanten Einflussfaktoren auf die Service Excellence von Banken nicht ohne weitere Validierung auf private Kreditinstitute übertragbar. Mit einem Erklärgehalt für Service Excellence von R2 = 0,391 konnte mit dem verwendeten Strukturgleichungsmodell ein gutes Ergebnis erzielt werden. Die untersuchten Handlungsfelder beschreiben aber nicht die gesamte Varianz der Service Excellence. So ergeben sich noch weitere Einflussfaktoren auf die Service Excellence, die das vorhandene Modell nicht abbildet – dies bietet Raum für nachfolgende Forschungsvorhaben. Dies gilt ebenso für die Konstrukte der Kundenbegeisterung (R2 = 0,314) und der Kundenzufriedenheit (R2 = 0,190). Die Erklärwerte der betriebswirtschaftlichen Effekte sind durchweg niedrig (R2 = 0,000–0,021), somit können trotz signifikanter Pfade bei den Kennziffern zur Rentabilität (BEvB 7.4. Limitationen der durchgeführten Untersuchung 251 und RGpM) hier keine betriebswirtschaftlichen Effekte nachgewiesen werden. Ausblick Nur wenige Industrien sind so stark von der Digitalisierung betroffen wie der Bankensektor (hierzu und zum Folgenden Dorschel 2018). Neben der laufend steigenden Wettbewerbsintensität stellen junge Finanztechnologieunternehmen (sog. FinTechs) und Technologie- bzw. Internetkonzerne mit innovativen Lösungen die Geschäftsmodelle infrage. Daher werden Banken entscheiden müssen, ob sie zukünftig reine Zulieferer von Produkten und Dienstleistungen sein möchten oder komplexe Lösungen verschiedener Anbieter zu einem als nahtlos empfundenen Kundenerlebnis bündeln möchten (Oliver_Wyman 2018 a). Betrachtet man die in dieser Arbeit evaluierten Dimensionen mit einem signifikant positiven Einfluss auf die Service Excellence, so zeigt sich, dass die künftige Entwicklung am Bankenmarkt vor allem von den verantwortlichen Vorständen und Führungskräften abhängt. Es gilt, das unter Druck geratene Geschäftsmodell durch eine klare organisatorische Ausrichtung auf die Begeisterung von Kunden zukunftsweisend auszurichten. Dabei hat, neben der Servicekultur und exzellenten Prozessen, vor allem der intelligente Einsatz von technologischen Lösungen einen hohen Einfluss auf die Service Excellence und somit mittelbar auf die künftige Positionierung im Markt. Bezogen auf die Weiterentwicklung der Service Excellence im deutschen Bankenmarkt konnte diese Arbeit wertvolle Grundlagenarbeit leisten, die hoffentlich viele Wissenschaftler und Praktiker erreichen wird. Getreu dem Zitat von Antoine de Saint-Exupéry: „Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern möglich machen.“ 7.5. 7. Schlussbetrachtung 252 Literatur Accenture 2016. Beyond the Everyday Bank. https://www.accenture.com/_acnmedia/ PDF-10/Accenture-Banking-Beyond-Everyday-Bank-pdf [Stand 2016-07-2]. Accenture 2017. How Can Banks Meet Customer Demands?. https://www.accenture.c om/t20170125T114252Z__w__/us-en/_acnmedia/Accenture/next-gen-3/DandM- Global-Research-Study/Accenture-Banking-Global-Distribution-Marketing-Cons umer-Study.pdfla=en [Stand 2018-03-23]. Achrol, Ravi S. & Kotler, Philip 2012. Frontiers of the marketing paradigm in the third millennium. Journal of the Academy of Marketing Science 40, 1, 35–52. Adamson, Ivana, Chan, Kok-Mun & Handford, Donna 2003. 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( 20 15 ) An za hl The Banking Culture x o o 3 Leadership of Management x o o o o o o 7 Process Excellence with technological improvemen t x o o o o o 6 Employee Development x o o o o o 6 Service- Vision o x o o 4 Servant Leadership o x o o 4 Customer Contact x 1 Employee Empowerme nt o x o o 4 Service Training o x 2 Service Rewards x 1 Failure Prevention x 1 Failure Recovery x 1 Service Technology o x o o o o o o 8 Service Standards x 1 2 Communicati on Excellent staff o o x o 4 Efficient operations x 1 Convenience x 1 Competitive costs x 1 Excellent image x 1 Leadership o o x o o o 6 Technologie o o x o o o o o 8 Strukturen und Prozesse o x o o o o 6 Mitarbeiter o o x o o o 6 Excellence- Verantwortu ng d. Geschäftsleit ung o o o x o o 6 Excellence- Orientierung der Ressourcen o o o x o o 6 Vermeidung von Fehlern und Verschwend ung o x 2 Erfassung relevanter Kundenerleb nisse x o 2 Kundenbegei sterung durch Serviceinnov ation o x o o 4 Messung der Begeisterung und deren Effekte o x o o 4 Wirtschaftlic hkeitsanalys e x 1 Reputation x o 2 Zinsen u. Gebühren x 1 Innovation o o o x o o 6 3 Technologie o o o o x o o o 8 Gestalten und Erneuern herausragen der Kundenerleb nisse o x o 3 Service- Excellence- Vision, - Mission, - Strategie o o o x o 5 Führung und Selbstverpfli chtung des Management s o o o x o 5 Engagement d. Mitarbeiter o o o o x o 6 Service- Excellence- Kultur o o x 3 Verstehen von Kd. bedürfnissen und erwartungen o x 2 Dienstleistun gsinnovation smangement o o o o x 5 Leiten und Lenken der kundenerleb nisbezogene n Prozesse o o o x o 5 Überwachen und Steuern der Service- Excellence bezogenen Tätigkeiten o x o 3 Top- Management -Support o o o o o x 6 Service Quality Information System o o o x 4 Service Strategy: Creating and Implementin g through structure and o o o o o o x o 8 4 processes / technology / people Reputation o o x 3 Finanzieller Kundennutze n x 1 Innovation o o o o o x 6 Technologie o o o o o o o x 8 Tabelle 57 - Dimensionen der Service Excellence mit einer Nennung ≥3 und Bildung von Oberpunkten Autor / Dimension Ki m u . K le in er (1 99 6) Ly tle u .a . ( 19 98 ) Do bn i ( 20 02 ) Jo hn st on (2 00 4) DI N S PE C 77 22 4 (2 01 1) Al - E is aw i ( 20 14 ) CE N /T S 16 88 0 (2 01 5) M ar qu ad t ( 20 15 ) Se kh on u .a . ( 20 15 ) An za hl The Banking Culture (Kultur) x o o 3 Leadership of Management (Leadership ) x o o o o o o 7 Process Excellence with technological improvemen t (Prozess- Exzellenz + Technologie ) x o o o o o 6 Employee Development (Mitarbeiter ) x o o o o o 6 Service- Vision (Leadership ) o x o o 4 5 Servant Leadership (Leadership ) o x o o 4 Employee Empowerme nt (Mitarbeiter ) o x o o 4 Service Technology (Technologi e) o x o o o o o o 8 Excellent staff (Mitarbeiter ) o o x o 4 Leadership o o x o o o 6 Technologie o o x o o o o o 8 Strukturen und Prozesse (Prozess- Exzellenz) o x o o o o 6 Mitarbeiter o o x o o o 6 Excellence- Verantwortu ng d. Geschäftsleit ung (Leadership ) o o o x o o 6 Excellence- Orientierung der Ressourcen (Ressourcen ) o o o x o o 6 Kundenbegei sterung durch Serviceinnov ation (Serviceinn ovation) o x o o 4 Messung der Begeisterung und deren Effekte o x o o 4 6 (Messung Begeisterun g) Innovation o o o x o o 6 Technologie o o o o x o o o 8 Gestalten und Erneuern herausragen der Kundenerleb nisse (Kundenerl ebnis) o x o 3 Service- Excellence- Vision, - Mission, - Strategie (Leadership ) o o o x o 5 Führung und Selbstverpfli chtung des Management s (Leadership ) o o o x o 5 Engagement d. Mitarbeiter (Mitarbeiter ) o o o o x o 6 Service- Excellence- Kultur (Service- Excellence Kultur) o o x 3 Dienstleistun gsinnovation smangement (Innovation ) o o o o x 5 Leiten und Lenken der kundenerleb nisbezogene n Prozesse (Kundenerl ebnis) o o o x o 5 Überwachen und Steuern o x o 3 7 der Service- Excellence bezogenen Tätigkeiten (Prozesse) Top- Management -Support (Leadership ) o o o o o x 6 Service Quality Information System (Technologi e) o o o x 4 Service Strategy: Creating and Implementin g through structure and processes / technology / people (Prozesse /Mitarbeite r) o o o o o o x o 8 Innovation o o o o o x 6 Technologie o o o o o o o x 8 8 B. Unterlagen der explorativen Vorstudie Teilstrukturierter Fragebogen zur Relevanz von Service Excellence im Bankenmarkt Interviewleitfaden zur Relevanz von Service Excellence Wie definieren Sie Kundenzufriedenheit? Wie definieren Sie Kundenbegeisterung? Was verstehen Sie unter Service Excellence? Welche Ziele und Effekte der Service Excellence sind Ihnen bekannt? Im Branchenvergleich: Sehen Sie Unterschiede zwischen Banken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken? Wenn ja, welche? Wenn Sie auf Ihr Institut schauen, welche Maßnahmen haben Sie bisher in Bezug auf Service Excellence unternommen? Erhöht / Sinkt die Relevanz von Service Excellence perspektivisch auf die nächsten 5 Jahre? Welche Relevanz sehen Sie für die Kundenbegeisterung im Bankgeschäft? Welche strategische Rolle spielt die Erzeugung von herausragenden Kundenerlebnissen in Ihrem Institut? 9 C. Interviewleitfaden zur Durchführung der Experteninterviews zu Service Excellence Experteninterview für die Dissertation „Dimensionen und Effekte der Service Excellence im deutschen Bankenmarkt mit Fokus auf Sparkassen und Genossenschaftsbanken.“ Interviewleitfaden Struktur des Interviews: • Kurze Erläuterung des Projekt- und Befragungshintergrundes • Begriffsdefinitionen der Service Excellence • Allgemeine Einschätzungen zur Service Excellence der Organisation • Dimensionen und Effekte der Service Excellence • Quantitative Selbsteinschätzung des befragten Instituts • Abschluss und Sonstiges Allgemeine Einschätzung zur Service Excellence der Organisation • Welche Stärken / Schwächen sehen Sie in der aktuellen Marktsituation, wenn Sie an das Ihr Institut denken? • Welche Chancen / Risiken sehen Sie in der aktuellen Marktsituation, wenn Sie an Ihr Institut denken? • Welche Bedeutung hat für Sie die Erzeugung von herausragenden Kundenerlebnissen? 10 • Welche Faktoren beeinflussen in Ihren Augen die Erzeugung von herausragenden Kundenerlebnissen bei einer Bank? • Setzen Sie derzeit schon spezifische Maßnahmen ein, um Ihre Kunden zu begeistern? • Was verstehen Sie unter Mitarbeiterbegeisterung? Was sind die Einflussfaktoren und welche Rahmenbedingungen fördern diese? Dimensionen und Effekte der Service Excellence • Wenn Sie die gewählten Dimensionen der Service Excellence betrachten, gibt es Aspekte, die Ihnen fehlen oder die Sie anders beurteilen? • Wenn Sie die gewählten Kennziffern zur Beurteilung der Effekte betrachten, halten Sie die gewählte Auswahl für relevant? Welche Kennzahl sollte ausgetauscht bzw. ergänzt werden? Implementierung Effekte (Jahresabschlüsse d. Institute) Mitarbeiterbegeisterung und -stolz Ressourcen Management d. Kundenerlebnisses Serviceinnovation und -erforschung Messung von Überraschung und Begeisterung Kenntnis und Erfüllung der Kundenanforderungen Leadership und Servicekultur Technologie und Prozess Exzellenz Dimensionen d. Service Excellence (Fragebogen) Service Excellence Kundenzufriedenheit Kundenbegeisterung Rentabilität Effizienz 11 D. Einladungsemail zur Generierung der Interviewpartner Sehr geehrter Herr, sehr geehrte Frau, im Rahmen meiner Doktorarbeit möchte ich die „Dimensionen und Effekte der Service Excellence bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken“ untersuchen. Sind Genossenschaftsbanken und Sparkassen, die Ihre Organisation auf den Kunden und dessen Begeisterung durch exzellenten Service ausrichten, erfolgreicher als andere Institute. Zur Validierung meines Fragebogens brauche ich die Einschätzung von Vorständen aus Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie sich die Zeit für ein einstündiges Interview nehmen und somit meine Dissertation unterstützen würden. Darf ich Ihr Büro zur Terminvereinbarung kontaktieren? Herzliche Grüße sendet Jürgen Weimann 12 E. Transkript des Interviews vom 23.02.2016, Vorstandsvorsitzender Sparkasse, kleine Größe - Bilanzsumme 517 Mio. EUR, ländliche Struktur F: Welche Stärken / Schwächen sehen Sie in der aktuellen Marktsituation, wenn Sie an das Ihr Institut denken? A: Unsere absolute Stärke ist unsere Vertriebsstärke. Wir sind Eins-voraus-Sparkasse, d. h. unter den bundesweit erfolgreichsten Vertriebssparkassen, insbesondere im Privatkundengeschäft. Unsere Schwäche ist, dass wir diesen Erfolg sehr aufwändig erzielen müssen, nämlich im Häuserkampf, im Eins-zu-eins-Gespräch. Konkret arbeiten wir derzeit daran, die Möglichkeiten, die Techniken, die unser Vertriebsmanagement jetzt eröffnet, mit Leben zu erfüllen. D. h. dass nicht jeder Abschluss nur über face-to-face Berater/Kunde zustande kommt, sondern dass wir da natürlich den Internet-Vertrieb stärken - das ist nach wie vor eine sehr zarte Pflanze - aber vor allem auch die Unterstützungsmöglichkeiten wie Kundenkontakt-Management, das Generieren von zielgerichteten E-Mails. Also nicht mit der Gießkanne draufschütten, nicht immer dafür zu sorgen, dass der Berater nicht nur mit seinen selben 80 Lieblingskunden spricht. Also Schwäche in dem Sinn, dass wir diese Potenziale, wirklich konsequent angehen müssen, aber Stärke in dem Moment, wo wir in das persönliche Gespräch reinkommen. Das zeigt, wir haben eine exorbitant hohe Abschlussquote, was uns auch in einer Kundenbefragung gespiegelt wird. d. h. wenn wir den Kunden an die Tischplatte bekommen, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass er etwas bei uns kauft und wieder etwas kauft. Das ist positiv. Erfolgreiche Sparkasse am Kunden, Herausforderungen vor allem in der Generierung von Kontakten zu den Kunden und der Potenzialhebung bei bestehenden Kundenadressen. F: Welche Chancen / Risiken sehen Sie in der aktuellen Marktsituation, wenn Sie an Ihr Institut denken? A: Wir haben natürlich das dominierende Thema, dass praktisch jetzt der Zins abgeschafft wurde, und das birgt natürlich eine Menge Chancen, aber auch Risiken für uns. Die Chancen sind natürlich ganz klar, den Kunden zu helfen, sich zu diversifizieren, andere Anlagemöglichkeiten mit ins Portfolio zu bekommen, so er es denn will. Denn wir stellen immer nur fest, dass die deutsche Kultur, dieses Anti-Wertpapier-Haltung hat. Wir glauben natürlich immer, jeder müsste sowas haben. 13 Tatsächlich gibt es aber viele Kunden, selbst wenn sie das Soll-Profil dann kennen und sagen, eigentlich möchte ich dann doch lieber Null-Verzinsung in Kauf nehmen oder investiere in Steine. Das bedeutet für uns einerseits konsequent diesen Prozess ins Provisionsgeschäft zu machen. Risiko natürlich, dass diese Entwicklung zu langsam geht, weil wir unser Geschäftsmodell, wo 70 oder 80 Prozent an Zinstagen am Geschäft liegen, umbauen müssen. Ganz praktische Probleme wirft es natürlich auf, wenn Sie sich heute ein Produktportfolio eines Privatkundenberaters anschauen, dann fallen verschiedene Produkte einfach weg. Wer kauft als Privatkunde heute ein dreijähriges Zertifikat mit beispielsweise 0,15 Prozent. Es ist auch eine wahnsinnige Kulturänderung erforderlich. Über 200 Jahre war das Sammeln von Einlagen eine Säule des Geschäftsmodells. Enorme Wertigkeit, all unsere ganzen Zielsysteme hoch verankert, und jetzt plötzlich sagt man den Beratern, ist aber eigentlich nichts mehr wert. wir brauchen Einlagen, damit wir eine stabile Refinanzierungsbasis für unser Kreditgeschäft haben, also bestimmte LiquiV und sonst etwas erfüllen. Aber dieser Schalter im Kopf muss erst mal umgelegt werden. Das Geschäftsmodell ist nachhaltig durch die Niedrigzinsphase bedroht, der Kulturwandel in der Belegschaft als größte Herausforderung. Vertriebsaktivitäten zur Steigerung der Provisionserlöse sind dringend notwendig. F: Welche Bedeutung hat für Sie die Erzeugung von herausragenden Kundenerlebnissen? A: Da muss man erst einmal genauer definieren, was Sie unter 'herausragenden Kundenerlebnissen' genau meinen, weil mein Erfahrungswert ist, dass jeder etwas ganz Anderes darunter versteht. Wenn mich eine Dame in unserer Schalterhalle anspricht, die ihren Dackel dabei hat, und ich gebe mich als Hundefreund zu erkennen und unterhalte mich zehn Minuten mit der über ihren Hund, dann geht die raus und ist begeistert. Da ist auch vollkommen egal, was ich ihr für einen Zinssatz auf dem Sparbuch benenne. Der andere Kundentypus ist anders geprägt. Der sagt, ich bin dann begeistert, wenn eine junge nette Dame mir hier einen Kaffee und Kekse serviert und ich hier an dem Bildschirm mein Vermögenskonzept bekomme, der Dritte ist so geprägt, dass er sagt, ich bin dann begeistert, wenn ich hier alles umsonst und einen super Preis bekomme. D. h. da steckt für mich ein großer Segmentierungsansatz in der Zukunft drin, auch auf verschiedene Verhaltensansätze zu segmentieren und dann genau zu sagen, diese Zielgruppe begeistere ich jetzt mit dem, was sie haben. 14 Natürlich spielt dieses Thema Kundenbegeisterung in dem Moment eine niedrigere Priorität, wo es mit hohen Ausgaben verbunden ist, weil natürlich die Budgets in der heutigen Zeit eingedampft werden müssen. Sie bekommen ja kaum noch großangelegte Veranstaltungen usw., das ist alles sehr stark eingeschmolzen worden. D. h. wir konzentrieren uns in der Tat in unserer Begeisterung sehr stark darauf, dass wir sagen, wir wollen dem Kunden einen Nutzen bieten, der muss erfahren, dass wir nützlich sind. Ich bin von einem iPhone deshalb begeistert, weil es mir nützt, weil es meine tägliche Arbeit erleichtert, weil es mir mein Leben angenehmer gestaltet. Und dann bin ich auch bereit, den Preis dafür zu bezahlen. Darauf konzentrieren wir uns stark momentan, weil wir noch nicht feiner segmentieren können, dass wir sagen, wir versuchen dem Kunden den Nutzen zu vermitteln, aber ihm ebenfalls zu vermitteln, dass dieser Nutzen etwas kostet, dass der seinen Preis hat. Denn dies ist noch eine unserer Schwächen in der Organisation, wir wären bereit, auf das iPhone auch noch unendlich Sonderkonditionen zu geben. Wir haben Berater, die sagen, das bekommen Sie auch für 100 Euro. Wir würden das dann am liebsten auch noch herschenken. Das sind drei große Baustellen zur Kundenbegeisterung, nämlich Nutzen zu vermitteln, den Berater zu trainieren, den individuellen Nutzen überhaupt rauszufiltern, zu erkennen. D. h. da ist sehr viel im Bereich Persönlichkeitsentwicklung, Empathie. Wie bekomme ich das überhaupt raus, was begeistert die, was ist ihnen wichtig? Also Nutzen aufzuzeigen, die Wertigkeit des Nutzens den Kunden und den Mitarbeitern rüberzubringen, und die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, über Empathie und Fragetechniken das Nutzen- und Begeisterungsbedürfnis überhaupt zu stimulieren. Diesen Weg versuchen wir, sehr konsequent zu gehen. Das Eingehen auf die Kundenbedürfnisse kann begeistern, Kunden sind hier aber sehr unterschiedlich, den einen begeistert der attraktive Preis, den anderen das persönliche Gespräch, der Kontakt mit der Bank muß einen Nutzen bieten. Dieser muss durch die Mitarbeiter erkannt und vertrieblich genutzt werden. Hierfür sind noch Schulungen zur Weiterentwicklung notwendig. F: Welche Faktoren beeinflussen in Ihren Augen die Erzeugung von herausragenden Kundenerlebnissen bei einer Bank? A: Wir glauben, weil wir eine Leidenschaft fürs Finanzgeschäft haben, muss jeder Mensch sich genauso begeistert um seine Finanzangelegenheiten kümmern. Die Welt sieht aber tatsächlich ganz anders aus, dass 80 oder 90 Prozent der Leute eigentlich sagen, ich habe gar keinen Bock, mich täglich oder jede Woche mit Finanzen zu beschäftigen, ich will Geld haben. 15 Es muss funktionieren, ich will Geld haben und das möglichst bequem. Und ich will Transferbanking machen, will etwas überweisen können und das Ganze nur zum vertretbaren Preis. Und wenn ich da wirklich mal hingehen muss, dann will ich, dass man mich freundlich bedient und nett zu mir ist und mir etwas vorschlägt, wo ich nicht das Gefühl habe, über die Tischplatte gezogen zu werden. Wenn es uns gelingt, zumindest mal jeden Kunden zufrieden zu machen, dann ist mir um die Zukunft nicht bange. Weil wenn ich irgendwo zufrieden bin, dann ist das schon mal Basis, dass ich bleibe. Das heißt ja nicht, dass nicht jemand anderer um die Ecke kommt - und da sind wir beim Thema Begeisterung - und für mich etwas findet, wo er sagt, also das habe ich bisher überhaupt noch nie, das ist ja wirklich toll, das ist ja gnadenlos gut, beispielsweise PayPal, Paydirekt oder sowas, und ich gebe doch nicht so eine IBAN-Nummer ein. Nochmals: dieser Schlüssel, diese Empathie ist so wichtig, und da müssen wir bei unseren Auswahlkriterien künftig ganz stark Wert darauflegen, weil mir fällt immer wieder, gerade jetzt bei vielen jungen Beratern auf, die sind fachlich gut qualifiziert, aber da kommt zu wenig Leidenschaft am Kunden rüber. Ich glaube, dass wir es schaffen müssen, wenn Sie nachher rausgehen, dass Sie sagen, also Thema Finanzen, wenn ich da mal etwas habe, ist gleich die Sparkasse, ist gleich Herr Xy. Dann frage ich den, oder das ist meine erste Anlaufstelle, bevor ich auf irgendein Portal gehe oder sonst etwas, frage ich erst mal den. Und das ist Kundennähe, vollkommen von räumlichen Distanzen, unabhängig, erster Ansprechpartner, erster Gedanke, wenn ich ans Thema Finanzen denke, dann muss das die Sparkasse, Herr Müller oder sonst etwas sein. Kunden möchten sich nicht tagtäglich mit Ihren Finanzen beschäftigen, die Basisarbeit ist zunächst das Zufriedenstellen der Kundenerwartungen, danach die Begeisterung durch empathische Reaktion auf Kundenbedürfnisse. Dies sieht man z.B. an dem Markterfolg von PayPal. Die Leidenschaft am Kunden wird künftig über den Erfolg entscheiden, dies wird zukünftig in der Personalauswahl stärker berücksichtigt. F: In welchem Ausmaß ist es Ihrer Meinung nach überhaupt möglich, Kunden zu begeistern? Und wie gut schaffen Sie dies zurzeit? Wodurch? A: Ich glaube, auf einer Skala von 1 bis 10 kann man es auch heute trotz dieser schwierigen Rahmenbedingungen - auch für den Kunden, das darf man ja nicht vergessen, Nullzinsphase schaffen, bei einer 8 oder 8,5 zu landen und den Kunden zu begeistern. Wie gut schaffen wir es derzeit? Ich glaube, wir schaffen es auf der Skala von 1 bis 10 vielleicht bei einer 6. Was müssen wir tun, um auf diese 8 oder 8,5 zu kommen? Das sind die Punkte, die ich vorher angesprochen habe, die Menschen in die Lage zu versetzen - wir haben ja auch mit NLP-Trainings 16 angefangen - den Schlüssel für die Begeisterung wirklich zu finden. Und das hat etwas mit Kommunikation zu tun, und dazu müssen wir in die Gelegenheit versetzt werden zu kommunizieren. D. h. Voraussetzung schaffen, dass wir überhaupt in die Kommunikation kommen - das wird immer schwieriger, vor allem die Richtigen in die Kommunikation zu kommen - und über diese Kommunikation dann zu erreichen, dass ich weiß, was/womit kann ich den Kunden eigentlich begeistern oder super zufriedenstellen, und damit diese Individualität zu erfahren. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter Kunden empathisch gegenüberzutreten und zu kommunizieren ist der Schlüssel zur Begeisterung. Aktuell gelingt dies nicht durchgehend, dabei sollen Schulungen helfen. Zusätzlich wichtig ist die Schaffung der Vorrausetzungen mit den Kunden ins Gespräch zu kommen. F: Setzen Sie derzeit schon spezifische Maßnahmen ein, um Ihre Kunden zu begeistern? A: Ja, wir machen sehr viel in Richtung Kommunikationstraining. Wir haben angefangen, auf verschiedenen Ebenen mit NLP-Seminaren zu arbeiten. Das sind Punkte, die wir machen, wo wir in dieser Interaktion Kunde/Berater ... Beim Thema Internetfiliale sind wir auf unseren externen Dienstleister angewiesen. Individualisierungsgrad in unserer Unternehmensgröße zu schaffen ist sehr schwierig und kostenintensiv. Da bauen wir auch drauf, dass wir dort wirklich Möglichkeiten bekommen, auf diesen Wegen Kunden zu begeistern. Und vor allem die Zukunftsherausforderung, das zu vernetzen, ich bin begeistert auf allen Kanälen. Es werden einige Maßnahmen bereits umgesetzt, Training der Mitarbeiter in NLP und die Verbesserung des Internetauftritts, gleichzeitig sind aber noch weitere Maßnahmen erforderlich. F: Was verstehen Sie unter Mitarbeiterbegeisterung? Was sind die Einflussfaktoren und welche Rahmenbedingungen fördern diese? A: Führung ist der Schlüssel überhaupt. Selber denkt man natürlich, dass man vieles oder fast alles richtig macht, aber ich spüre das bei mir, wenn ich mich eine halbe Stunde mit meinen Firmenkundenbetreuern zusammenstelle, wir sind gerade dabei, unsere Geschäftsgiropreise zu überarbeiten, natürlich nicht nach unten. D. h. ja erst einmal, auch Befindlichkeiten bei den eigenen Mitarbeitern zu überwinden und dafür zu wecken, dass sie das auch transportieren, dass sie dahinterstehen. Denn jede Gebührenerhöhung oder -veränderung steht und fällt mit der Identifikation der Mitarbeiter. 17 Was ich damit sagen will, ist dieses Gefühl, Teil des Erfolgs zu sein und den Mitarbeitern zu kommunizieren, sie ernst zu nehmen. Um jemanden zu begeistern, muss ich selber begeistert sein. Die Hauptsache ist wirklich, ihnen eine Aufgabe zu geben, wo sie sich entfalten, einbringen können, wo sie wichtig sind und nicht frustriert werden, wo sie ihre Ideen auch umsetzen können. Und nicht, wenn sie den fünften Vorschlag machen, und sie haben das Gefühl, das interessiert eigentlich niemand, dann stumpfen sie ab. Alle unsere Führungskräfte werden regelmäßig trainiert, machen auch NLP. Zwar jetzt nicht in Form einer klassischen NLP- Ausbildung, sondern das sind immer verschiedene Bausteine. Das halten wir für einen ganz großen Schlüssel dazu. Führung als Schlüssel zur Mitarbeiterbegeisterung, Mitarbeiter ernst nehmen und mit Ihnen zu kommunizieren. Die Begeisterung der Top-Führungskräfte muss für die Mitarbeiter erkennbar sein, dies weckt die Begeisterung in ihnen. Ebenso ist eine Aufgabe, wo sich der Mitarbeiter einbringen und entfalten kann sehr wichtig. F: Das Thema Wertschätzung ist genau dieses Thema und gleichzeitig aber auch Investition in die Ausbildung. A: Investition in die Ausbildung ist ein super Stickwort. Weil wir so aufgewachsen sind, also Investition in die Ausbildung automatisch heißt, ich gebe dem jetzt das sechste, siebte, achte Seminar. Und das ist a) nicht mehr leistbar, b) durch neue technische Formen muss es teilweise substituiert werden. Das ist ein Anspruch, den wir an unsere Bildungseinrichtung haben, weil die Leute heute teilweise ja sagen, ich will gar nicht mehr zwei Tage nach Landshut fahren; ist zwar ganz nett, wenn ich abends im Bierstüberl sitze, sondern bitte, können wir nicht über Videokonferenz usw. diese Dinge vermittelt bekommen. Das Dritte ist aber, was wir dabei übersehen, ist: Wir haben das so - vielleicht ist das in einer Sparkassenorganisation besonders ausgeprägt - so einen Fütterungsautomaten aufgebaut. Kennen wir so von den modernen Pferdeställen, wo die Pferde hingehen und sich ihr Futter nehmen. Wenn bei uns das Stichwort Personalentwicklung und Ausbildung fällt, dann heißt es, dann bekomme ich noch ein Seminar. Tatsächlich ist es aber auch so, wir müssen die Menschen dazu bringen, aus eigenem Antrieb und Interesse sich mit Dingen zu beschäftigen. Und über diese Erfolgserlebnisse die Mitarbeiter zu motivieren - das ist ein richtiger Kulturumbruch unserer Sparkasse. Und das müssen wir unseren Führungskräften auch beibringen zu sagen, Mensch, okay, spannend; ich weiß jetzt, was für eine Weiterbildung du nötig hast, was du brauchst. Was könnte aber jetzt aber dein Beitrag dazu sein? Und nicht nur zu sagen, das packen wir, brauche ich noch ein Seminar. Verantwortung für mich selber zu übernehmen - das ist es. Und das ist in anderen Branchen schon 18 ausgeprägter als bei uns. Wir waren natürlich eine Branche, all die Jahre, wo es uns mehr als rosig ging, da war es ja egal, ob es etwas kostet oder nicht. Die Förderung der Eigenverantwortlichkeit zur Ausbildung der Mitarbeiter ist zukünftig besonders wichtig. Seminare oder Trainings nicht als Massenprodukt, sondern aus eigenem Antrieb und Interesse. Hier besteht im Vergleich zu anderen Branchen Nachholbedarf. F: Wenn Sie die gewählten Dimensionen der Service Excellence betrachten, gibt es Aspekte, die Ihnen fehlen oder die Sie anders beurteilen? Der erste Punkt wäre Unternehmenskultur und Leadership. A: Ich halte dies für relevant und natürlich auch für die Zielgruppe, für die Sie dies schreiben. Sie schreiben es ja nicht, um damit irgendeine Service-Kraft zu befragen. Relevanz bestätigt. F: Der zweite Punkt Initiierung und Implementierung. A: Konsequenz ja, hat auf jeden Fall hohe Bedeutung. Relevanz bestätigt. F: Mitarbeiterbegeisterung und Stolz, das wäre das Thema, das wir gerade hatten. Ressourcen, sowohl Sach- als auch Personalressourcen. A: Das Thema Mitarbeiter heißt Mitarbeiterbegeisterung, Stolz ist sehr wichtig und heutzutage sehr anspruchsvoll, weil wir früher immer die Botschaft gehabt haben, wir strengen uns an, werden noch besser und noch erfolgreicher. Also wie, wenn ich einem Fußballer sage, pass auf, heute haben wir im Europa Cup mitgespielt, jetzt wollen wir in die Champions League; und jetzt musst du vermitteln, dass auch Abstiegskampf viel Motivation und Freude bringen kann. Weil vielleicht halt die Rahmenbedingungen momentan nichts anderes zulassen. Relevanz bestätigt. 19 F: Management des Kundenerlebnisses? A: Ja, hat natürlich Relevanz für das Thema. Relevanz bestätigt. F: Dann Anforderungen aus Kundensicht. Wie gut erfülle ich, was der Kunde eigentlich aus heutiger Sicht will. A: Ja, spannende Frage. Wenn ich Sie vor der Erfindung des iPhones gefragt hätte, welche Anforderungen stellen Sie an Ihr Smartphone, an Ihr Telefon, was hätten Sie dann gesagt? Telefonieren, wäre vielleicht nicht schlecht, wenn ich einen Kalender draufhabe, vielleicht auch einen Wecker, eine Uhr. Ich würde sagen, Sie hätten überhaupt gar nicht alle Möglichkeiten beurteilen können, weil Sie es nicht gekannt haben. Insofern klingt das jetzt vielleicht hart, aber die Kundensicht spielt eine Rolle, aber sie wäre bei mir nicht so hoch priorisiert. Vielmehr muss uns hier gelingen, dem Kunden etwas aufzuzeigen, an was er noch gar nicht gedacht hat, so leading the soul of the customer. Relevanz bestätigt. F: Service-Innovation und –erforschung? A: Service, Innovation und Erforschung: ja, wir haben die letzte Innovation wahrscheinlich mit der Einführung des Geldautomaten betrieben. Relevanz bestätigt. F: Messung von Überraschung und Begeisterung? A: Ja, natürlich. Das wollen wir mit unserem KSC jetzt angehen, also After-Sales-Befragungen, die dürfen aber nicht so aufwändig sein. Ich rege mich immer furchtbar auf, wenn ich ein neues Auto gekauft habe, und dann soll ich einen dreiviertelstündigen Fragebogen ausfüllen. Mache ich nicht. Das muss kurz und knackig sein, wo Sie sagen, fährt gut oder fährt nicht gut, und dann habe ich vielleicht noch die und die Anregung. Relevanz bestätigt. 20 F: Der letzte Punkt wäre das Thema Technologie und Prozess-Exzellenz?. A: Das ist gerade für uns ein ganz großes Thema, denn wir können in vielerlei Hinsicht nicht so service-orientiert sein, wie wir wollen. Wenn wir von der FI nicht das entsprechende Ausführungsmedium bekommen, dann hat man hier ein Problem. Relevanz bestätigt. F: Ich schaue mir dann den Zusammenhang zu Kundenbegeisterung, zu Zufriedenheit an, wird dann auch eine Einschätzung sein, wie zufrieden/begeistert schätzen Sie Ihre Kunden ein, um dann - und das ist der rechte Teil, der nichts mehr mit dem Fragebogen zu tun hat, der endet in dem Sinne in der Mitte - die betriebswirtschaftlichen Effekte anzuschauen Wenn Sie die gewählten Kennziffern zur Beurteilung der Effekte betrachten, halten Sie die gewählte Auswahl für relevant? Welche Kennzahl sollte ausgetauscht bzw. ergänzt werden? A: Was mich dabei noch bewegt hat, ist dieses Thema, u. U. können Sie ja etwas nicht gleich aus der G&V ablesen. Manches wirkt ja nur mittelbar oder vielleicht auch in Zeitverläufen. Mir geht es ums Thema, Sie sind begeistert von der Sparkasse und von mir, Sie sind zufrieden mit mir. Wie äußert sich das zunächst mal? Zunächst mal gar nicht unbedingt zwangsläufig damit, dass ich eine bessere Cost/Income Ratio bekomme, dass ich produktiver bin, sondern zunächst einmal, weil sie mich häufiger nutzen, mich intensiv nutzen, weil ich ihr erster Ansprechpartner wäre. Da ist mir durch den Kopf gegangen, kann man noch irgendwas über das Thema Aktivität/Nutzungsintensität abbilden. Daher empfehle ich die Zahlen rückwärtig zu betrachten, also aus dem Jahr 2015. Herausforderung in der Analyse der externen Zahlen besteht, da Wirkzusammenhänge mit anderen Komponenten, außerhalb der Service Excellence bestehen, aber unter der Maßgabe, dass nur die öffentlich zugänglichen Zahlen eine Vergleichbarkeit gewährleisten, wird das Vorgehensmodell als die sinnvollste Variante gesehen. 21 F. Transkript des Interviews vom 16.12.2015, Vorstandsvorsitzender Sparkasse, mittlere Größe - Bilanzsumme 3,7 Mrd. EUR, städtisches und ländliches Geschäftsgebiet F: Welche Stärken / Schwächen sehen Sie in der aktuellen Marktsituation, wenn Sie an Ihr Institut denken? A: Ich erinnere mich hier an eine Abfrage, da hat man letztendlich mit Werten und Begrifflichkeiten gearbeitet. Bürokratisch oder fortschrittlich beispielsweise, wo ist wer positioniert und wie sieht eigentlich das ideale Musterbild einer Bank aus. Und da hat man festgestellt, dass die Sparda-Banken beispielsweise dem Idealbild einer Bank im Moment am stärksten entsprechen. Jetzt reden wir mal über Nähe. Und da merkt man, dass sich Themen geändert haben, Nähe und Verfügbarkeit wird dann Nähe und Erreichbarkeit. Das sind komplett andere Dinge! Während wir meinen, wir müssen uns noch überall stationär mit einem Häuschen hinstellen, geht das aber auch anders. Wir müssen Zugänge schaffen. Und wir haben auch lange darüber nachgedacht, was auch gerade die Sparda-Banken an dieser Stelle so erfolgreich tun, und ich glaube, es hat im Wesentlichen auch mit einer reduzierten Komplexität zu tun. Früher haben wir immer gesagt, was ist denn mit den Sparda-Banken, die drei Produkte, die die haben. Heutzutage ist das Leben so kompliziert geworden, der Megatrend Digitalisierung hat ja auch den Untertrend "werde einfacher, werde intuitiver" mit dabei. Und da ist es natürlich, wenn wir unseren Kunden immer erklären, den Beipackzettel vorlesen und sagen "Willst du das, das, das oder das?", überforderst du einen Kunden. Wenn du nur eins da in der Schublade hast, dann ziehst du das raus und sagst, "Ja, aber das ist es, weil es nämlich das, das und das kann und drum passt es auf dich." Es wird einfacher, unkomplizierter. Und das ist, glaube ich, Exzellenz hat sehr viel damit zu tun, auch mit Digitalisierung und was die Erwartungshaltung ist. Einfachheit, Unkompliziertheit durch eine reduzierte Komplexität, den Kunden nicht überfordern, sondern mit einer einfachen, leicht verständlichen, aber auf ihn zugeschnittenen Lösung gegenüberzutreten. Dies gelingt aktuell den Sparda-Banken besser, als den Sparkassen. F: Ich beschäftige mich mit dem Thema Exzellenz im Sinne von Service Excellence, Kundenbegeisterung. Wie würden Sie denn Begeisterung im Banking beschreiben? 22 A: Wann sind Kunden begeistert? Wenn sie mehr bekommen als sie erwarten. Sie sind positiv überrascht. Ja, wenn das Erlebnis größer ist als die Erwartungshaltung. Ganz global gesehen. Kunden sind dann begeistert, wenn sie positiv überrascht werden, indem sie mehr bekommen, als Ihre Erwartungshaltung war. F: Und was würden Sie sagen, welche Faktoren sind diejenigen, die in Ihren Augen beeinflussen, wie exzellent eine Bank gegenüber ihren Kunden ist? A: Ja, ich glaube, da hat sich das Bild sehr verändert. Weil wenn man über Service spricht, dann ist es also so, natürlich, der Kunde erlebt erst mal Service. Also über den Service empfindet er glaube ich einen großen Teil der Qualität auch. Und der Kunde definiert heute sehr anders, was für ihn Service bedeutet, und auch sehr individuell. Es ist natürlich, wir haben zum Beispiel diese ganzen White-Cards jetzt eingeführt, diese neuen Kassensysteme, weg mit den früheren Auszahlbelegen und diesen Dingen. Das ist natürlich für viele Kunden, die nicht gewohnt sind, die ihr Geld an der Kasse bekommen, ein schlechter Service, wenn sie künftig erst eine Karte bekommen, damit zum Geldautomaten gehen müssen und dann ihr Geld erhalten. Das empfinden die als schlechten Service. Andere Kunden sagen, "ich finde es einen klasse Service, dass ihr so viele Geldautomaten habt, dass ich tagein, tagaus, sieben Tage die Woche, 24 Stunden täglich, wann immer ich Lust habe Geld abzuheben, Geld abheben kann. Und ich käme gar nicht auf die Idee, mich an Öffnungszeiten und ähnlichem zu orientieren oder da in die Bank zu laufen, weil ich gerade mal Geld brauche." Jeder hat ein Stück weit auch seine eigene Prägung plus seine eigene Routine. Eine andere Idee davon, was Service für ihn bedeutet. Herausforderung in unterschiedlichen Kundeerwartungen, jeder Kunde definiert individuell was eine herausragende Serviceleistungen der Bank ausmacht. F: Und wenn man schaut, ist Service Excellence vom Begriff, in dem Sinne übergreifend für die Gesamtorganisation, also exzellente Produkte zu haben, exzellente Prozesse zu haben, auch exzellente Mitarbeiter zu haben. Wie sehen Sie das? A: Ja, ist so. Wobei natürlich immer die Frage ist, was bedeutet exzellent? Was bedeutet es, einen exzellenten Prozess zu haben? Und da ist immer die Frage, was ist die Kundensicht? Exzellenter Prozess ist glaube ich heutzutage... ich sehe bei manchen Kunden durchaus eine Änderung. Wir verstehen oftmals unter exzellenten Prozessen, dass die ganz, ganz sicher auch sind. Dass sie zuverlässig, sicher funktionieren. Wenn ich heute das Verhalten gerade der Generation Y 23 anschaue, dann geht es nicht mehr um sicher, sondern da geht es um einfach, um schnell, unkompliziert. Da haben sich die Werte letztendlich geändert. Und ich war in der Uni am Montag, da habe ich ihnen auch gesagt, sofortüberweisung.de. "Ja, kennen wir, kennen wir." Sage ich, "herzlichen Glückwunsch, Sie haben die Kontodaten der letzten 30 Tage auch preisgegeben, nur dass Sie es schon mal wissen, so viel zum Thema." Da siehst du dann auch, der ein oder andere zuckt und sagt, "das ist mir wurscht, es ist halt praktisch." Aber wenn man überlegt, was man heute auf dem Handy an persönlichen, an intimen Informationen teilweise auch hat und dass viele es noch nicht mal gesichert haben, dann merkt man, es muss einfach, es muss simpel sein. Nehmen Sie unsere Push TAN, super einfaches Verfahren auf einen Gerät, wird deswegen abgelehnt, weil man auf dem Gerät für die Push TAN App nochmal ein eigenes Kennwort braucht. Das will der Kunde gar nicht! Er will es simpel und einfach haben. Und das ist so eine Frage, was sind tatsächlich exzellente Prozesse? Sind sie so, dass sie unsere Juristen als unbedenklich und rechtssicher auch eingestuft haben, oder sind sie so, dass der Kunde sagt, die sind simpel, die sind intuitiv, auch in er Benutzerführung. Und ich glaube, da hat sich viel getan und da sind die Banken noch weit, weit nicht dort, wo sie hinmüssen. Vor allem bei den exzellenten Prozessen besteht noch großer Nachholbedarf, der Spagat zwischen rechtlicher Sicherheit und Kundenerwartungen ist vor allem bei Banken noch nicht vollzogen, hier wird größter Wert auf Rechtssicherheit und nicht auf das Kundenerlebnis gelegt. F: Was würden Sie denn sagen, wenn Sie an die Mitarbeiter denken? Was verstehen Sie unter Mitarbeiterbegeisterung? Wann ist ein Mitarbeiter bei Ihnen begeistert und was sind Einflussfaktoren? A: Na ja, wenn er Spaß dran hat, mit dem Kunden auch zu tun zu haben und den Kunden über alle Welten hinweg bedienen zu können. Also er muss ein Verständnis dafür haben, was der Kunde will. Manchmal steht er sich selber im Weg. Das ist das Problem am Mitarbeiter, warum soll der begeistert sein? Es ist eine schwierige Situation im Privatkundengeschäft, die Digitalisierung führt dazu, dass es weniger Arbeitsplätze im stationären Vertrieb gibt, da ist der Kunde, da ist der Mitarbeiter erst mal nicht begeistert. Das ist auch schwierig, dem Mitarbeiter zu erklären, dass die Erwartungshaltung nicht so stark mehr von ihm abhängt, sondern zum Beispiel von der medialen Welt. 24 Es ist wichtig und das macht dann den Erfolg letztendlich auch aus, im persönlichen Gespräch den Mehrwert dem Kunden auch zu erklären und ihm zu zeigen, es war richtig, dass du wegen dieses komplizierten Themas auch zu mir gekommen bist. Und ein souveräner Mitarbeiter sagt auch dem Kunden, "pass auf, das kannst du einfacher haben, willst du nicht einen digitalen Zugang nutzen, willst du das nicht anders machen", versucht nicht, an seinem Arbeitsplatz zu kleben, sondern versucht, den Kunden optimal zu bedienen. Das ist im Moment die große Herausforderung. Also intern wäre ein exzellenter Mitarbeiter der, der versucht, für den Kunden die besten nach seinen Wünschen und Vorstellungen Wege auch zu finden. Ein begeisterter Mitarbeiter im Kundenkontakt hat das Verständnis für die Erwartungshaltung des Kunden und hat Spaß daran, mit Kunden über alle Kanäle hinweg zu interagieren. Im persönlichen Gespräch gelingt es ihm den Mehrwert seiner persönlichen Beratung dem Kunden zu transportieren. Im internen Bereich ist ein begeisterter Mitarbeiter stets bemüht für den Kunden die nach seinen Wünschen und Vorstellungen, besten Wege zu finden. F: Welche Maßnahmen verfolgen Sie in der Sparkasse, um Ihre Mitarbeiter zu begeistern? A: Das hat natürlich damit zu tun, wenn man Marktführer ist, ist es immer gut. Das eine gute Ausgangssituation, Marktführer zu sein, zumindest der quantitative Marktführer. An der qualitativen Marktführerschaft arbeiten wir. Und dann hat es viel mit Umfeldbedingungen zu tun, mit persönlichem Erleben. Das hat weniger glaube ich, ja, natürlich auch, wenn man erfolgreich unterwegs ist, in der Summe erfolgreich unterwegs ist, ist das gut. Und wenn man auch eine Geschäftspolitik hat, die ein Stück weit den Menschen auch entgegenkommt und nicht ausschließlich auf Profit gerichtet ist, dann ist das auch etwas, was natürlich, klar, wesentlich höhere Akzeptanz nach sich bringt, als der Kredithai zu sein. Von daher arbeiten sie gerne, weil man natürlich auch in der Öffentlichkeit vernetzt ist, weil wir insgesamt ein positives Ansehen haben. Und das ist natürlich klar, bei VW möchte im Moment ja keiner arbeiten, da ist klar. Und es ist natürlich auch im Banking im Moment so, dass wir ja nach Studien und ähnlichem in den letzten Drittel abgerutscht, in dem Dreh rum, was ein Berufspolitiker an Ansehen hat, und das ist ja nicht besonders viel. Da sind wir natürlich als Sparkasse in der Summe noch etwas besser aufgestellt. 25 Ja, es macht natürlich auch, einige Mitarbeiter sind auch deshalb von der Sparkasse begeistert oder zufrieden, weil der Leistungsdruck empfundenermaßen tatsächlich auch nicht so groß ist. Man muss nicht so viel leisten, man hat seine geregelten Arbeitszeiten, so stark unter Druck ist man nicht. Das sind natürlich so persönliche Beweggründe. Die Sparkasse ist Marktführer, das wirkt anziehend auf Mitarbeiter, gleichzeitig genießt die Sparkasse ein positives Ansehen in der Öffentlichkeit. Die Rahmenbedingungen der Arbeit sind ebenso attraktiv, da der Leistungsdruck nicht so groß ist und es geregelte Arbeitszeiten gibt. F: Also würden Sie sagen, inwieweit ist es überhaupt möglich, Kunden für eine Sparkasse zu begeistern? Also ist Banking überhaupt ein begeisterungsfähiger Faktor? Und wenn ja, wie und wie gelingt es Ihnen? A: Das ist eine gute Frage. Weil es ja Untersuchungen gibt, die sagen, ein Zahnarztbesuch ist genauso attraktiv wie ein Bankbesuch. Also von daher ist es uns mal faktisch in den vergangenen Jahren nicht gelungen, Kunden zu begeistern. Wir haben auch eine öffentliche Wahrnehmung, die negativ ist. Wir werden ja nicht positiv wahrgenommen in der Öffentlichkeit, entweder sind wir die, die die Krise herbeigeführt haben, oder wir sind die, die den Verbraucher über den Tisch ziehen, und, und, und. Also wir kommen ja aus den Negativschlagzeilen nicht raus. Also von daher starten wir ja nicht bei Null, neutral, sondern wir starten mal fett im Minus. Dann sind wir auch noch in einer Branche, wo man eh der Meinung ist, da müsste man gar nichts zahlen und die verdienen noch zu gut, weil wir ja große Paläste stehen haben. Also wir sind jetzt immer noch erst mal in der Negativbilanz der öffentlichen Wahrnehmung. Das ist jetzt mal das eine. Und das zweite ist natürlich, was ist unser Erleben oder was geben dem Kunden zu erleben? Wenn er zu uns kommt, hat er dann ein positives Erlebnis? Was tun wir dafür? Also, erstens mal müssen wir dafür sorgen, dass der Kunde seine Bankdienstleistungen dort bekommt, wo es für ihn am einfachsten sind. Viele stationär aufgestellte Kreditinstitute sagen natürlich, jetzt habe ich den stationären Vertrieb schon und den verteidige ich mit allem, was ich habe. Also richte ich meine Strategie auch auf den stationären Vertrieb aus. Und ich glaube, das ist ein großer Fehler, das wird genauso nicht funktionieren wie Quelle irgendwann mal mit seinem Katalog untergegangen ist. Disruptive Technologien sorgen natürlich für große Veränderungen. Und entweder man ist vorne mit dabei oder man ist nicht dabei. Also von daher, ich glaube, so diesen Anforderungen nach Komfort, nach Einfachheit, nach Verfügbarkeit muss man als erstes mal ganz, ganz groß Rechnung tragen. 26 So, und ich glaube auch, dass dieses Thema immer umfangreicher wird, was der Kunde erwartet, was er auch eigenständig machen kann und was er simpel über die Medien abwickeln kann. Und die dritte Stufe sind für mich eigentlich die Dinge, wo man sagt, da kann man Kunden begeistern, wenn man ihn positiv überrascht durch ein strukturiertes Beratungsgespräch, wenn man ihm erklärt, "pass auf, aber an dieser Stelle ist ein Punkt erreicht, da wärst du aus unserer Sicht gut beraten, du kämst zu uns, wir nehmen uns auch gerne Zeit für dich und dann erklären wir dir, wie die Zusammenhänge sind." Da brauchen wir aber auch eine Beratungsmethodik, die am Kunden ausgerichtet ist, die verständlich, simpel, nachvollziehbar für den Kunden auch funktioniert. Und da gibt es natürlich auch mittlerweile technisch gute Lösungen, die der Kunde in der Selbstbedienung macht. Ob die dann so gut sind wie die persönliche Beratung, das ist ein anderes Thema, aber da wird die Technik viel bringen. Also man muss denke ich bei den Zugangswegen im Komfort, in all den Dingen schon vorweg, bevor der Kunde überhaupt körperlich in die Sparkasse kommt, muss man vorweg schon eine ganze Menge auch tun. Herausforderung in der Begeisterung von Kunden, da die öffentliche Wahrnehmung von Banken durch z.B. die Finanzkrise gelitten hat. Der Kunde muss daher beim Kontakt mit der Sparkasse ein positives Erlebnis haben und die Sparkasse seinen Anforderungen nach Einfachheit und Verfügbarkeit Rechnung tragen. Gleichzeitig kann die Sparkasse durch ein strukturiertes Beratungsgespräch, welches dem Kunden einen Mehrwert bietet, da die Methodik am Kunden ausgerichtet, verständlich, simpel und nachvollziehbar ist, den Kunden begeistern. F: Was sehen Sie da, wenn Sie auf Ihr Institut schauen, wo Sie sagen, was sind eigentlich für die Zukunft Chancen und Risiken, um sich zu differenzieren, auf Kundenseite? A: Also ich glaube schon, dass die Differenzierung immer noch das Angebot an persönlichen Beratungen sein wird. Also wir brauchen sicher von der Leistungsfähigkeit das, was eine Direktbank auch hat. Das ist ja technisch heute jetzt kein großer Aufwand mehr. Ich wüsste auch nichts, was wir nicht können, was eine Direktbank kann. Das ist das eine. Das andere ist aber dieses Add-on zu sagen, aber es gibt dann doch noch jemanden, dem du mal persönlich in die Augen schauen kannst. Das wäre im Prinzip die Positionierung. Und dieses persönliche in die Augen schauen, das ist an und für sich auch diese kompetenten Mitarbeiter zu haben. Ich glaube, da bietet die Digitalisierung eine Riesenchance, denn es muss ja nicht immer nur in der Geschäftsstelle sein, wir denken da viel zu eindimensional. 27 Ich komme zu Ihnen nach Hause, körperlich, als Außendienst, okay, das ist nicht ein ganz großes Feld. Aber ich komme auf Ihren Bildschirm, Sie lassen mich herein in Ihr Handy oder wo auch immer, per Skype oder was es da immer gibt, und Sie sehen mich noch dazu. Skypen ist immer noch schöner als nur die Stimme zu hören. Also das sind so die Dinge, die es in den nächsten Jahren sein werden. Und wo dann der Unterschied schon auch besteht, weniger glaube ich in der Beherrschung der Materie, in der fachlichen Beherrschung, sondern in der medialen Beherrschung. Können unsere Mitarbeiter diese Kanäle auch bedienen, sind sie genauso stark im Vier-Augen-Gespräch wie sich über Bildschirm oder über Telefon oder über sonstige Medien auch sind. Also da kommt die mediale Kompetenz dazu. Und das ist ein Thema, was man bei unseren Mitarbeitern glaube ich stärker forcieren müssen. Und da sehe ich eine große Chance, von der Positionierung. Die Differenzierung von Sparkassen ist die persönliche Beratung, gleichzeitig die Beratung über sämtliche Kontaktkanäle, hierfür ist die mediale Kompetenz der Mitarbeiter notwendig. Das Erlebnis des Kunden soll, unabhängig vom Kanal, genauso stark sein, wie bei einem persönlichen Gespräch. F: Und was für Risiken sehen Sie? A: Ich weiß nicht, ob es ein Risiko ist, aber das, was passieren wird, ist ganz klar, dass wir in zehn Jahren eine ganz andere Diskussion davon haben, ob eine Beratung noch persönlich stattfinden muss. Die Algorithmen, Rechnerleistung ist kein Problem mehr, Speicherkapazität ist kein Problem mehr, Aufbau von Erfahrungsmodellen ist kein Problem mehr. Also die Robo- Advisor entwickeln sich absolut rasant und ganz ehrlich, wir haben das ja sogar im Private Banking uns mal angeschaut und haben geschaut, okay, was hat der für Depots, was ist in den Depots drin und wie ist der Mitarbeiter selber. Und wenn man die Dinge vergleicht, dann sieht man, dass konservative Mitarbeiter konservative Produkte empfehlen und nicht so konservativ aufgestellte Aktienprodukte tendenziell empfehlen. Das ist jetzt nicht unbedingt kundenorientiert. Wenn ich einen Algorithmus rechnen lasse, dann kommt möglicherweise ein objektiveres Ergebnis raus als das ist einer persönlichen Beratung stattfindet. Also von daher wird es eine Entwicklung geben in diese Richtung, da müssen wir uns nichts vormachen. Und da sehe ich das größte Risiko geschäftspolitischer Art, wenn man da nicht dabei ist. Wenn man versucht, Protektionismus zu spielen und zu sagen, persönliche Beratung, da geht nichts drüber, die ist immer besser als alles andere. Das ist Blödsinn. Das wird nicht so sein. 28 Durch digitale Algorithmen wird die Bedeutung der persönlichen Beratung immer mehr in den Hintergrund gedrängt werden. F: Gibt es denn irgendwelche Maßnahmen, wie Sie gerade gesagt haben mit strukturiertem Beratungsprozess und so weiter, die Sie heute schon einsetzen, um Ihre Kunden zu begeistern? A: Ja, wir versuchen es im persönlichen Umgang, wir versuchen, die traditionellen Instrumente auf der einen Seite, und versuchen natürlich, mit den medialen Zugängen natürlich es den Menschen einfach zu machen. Ich denke jetzt mal ans Kundenservice Center, was wir im Einsatz haben, in der Vertriebsstrategie der Zukunft der deutschen Sparkasse wird zum Beispiel der Aufbau genau eines Service Centers, wie wir es heute schon haben, vorgesehen. Also das hilft sehr, sehr stark, macht die Wege kurz und sorgt für eine hohe Zufriedenheit beim Kunden auch. Weil der erste Ansprechpartner kompetent ist, er kann zu 80, 90 Prozent eine Antwort geben und kann das Thema lösen. Also das ist zum Beispiel eine Einrichtung. Und die anderen Geschichten sind halt solche, die Einfachheit oder die Sparkasse stark in die Hosentasche des Kunden zu bringen, also aufs Handy des Kunden zu bringen. Also App, da haben wir die vierthöchste Nutzung in Bayern, Onlinenutzung und ähnliches. Wir versuchen auch... ja, hört sich komisch an für Begeisterung, aber manchmal muss man die Menschen auch zwingen zu ihrem Glück. Das ist so. Ganz viele wissen beispielsweise nicht, wie toll der elektronische Kontoauszug ist. Und von daher haben wir jetzt alle Onlinekunden automatisch umgestellt auf elektronischen Postkorb. Kann jeder widersprechen, wenn er will, aber dann sieht er mal, wie toll das ist, wie gut das funktioniert. Auch das ist, wenn er es zum ersten Mal gemacht hat, wenn er das eingerichtet hat, dann wird er sofort die ganzen Vorteile daran sehen. Es sind 40.000 Kunden, die wir da umstellen. Da bin ich überzeugt. Auch das sorgt für einen Wow-Effekt. Begeisterung ist ein großes Wort. Und wir denken da immer, wir haben solche Stellungsnahmen von unseren Juristen, dass wir das nicht machen dürfen, aber jetzt mal vom Kunden aus gedacht, 98 Prozent der Kunden werden sagen, "Das finden wir zumindest so gut, dass wir es nicht ändern werden." Mehr als die Hälfte wird wahrscheinlich hellauf begeistert sein und sagen, "Das ist eigentlich das, was schon immer gefehlt hat." Das ist ja auch mit Leuten, die kein Smartphone haben, die erklären dir ja, was für ein Blödsinn so ein Smartphone ist. Gib einem eins mal für zwei Tage in die Hand und sie geben es nie wieder her, das ist doch der Effekt da dran. Und das sorgt dann auch irgendwo für Begeisterung, man muss auch mal mutige Schritte gehen und muss auch mal sagen, das wird jetzt so gemacht und fertig. Der Ausbau der Kontaktmöglichkeiten durch den Aufbau eines Kundenservice Center, dort können kompetente Ansprechpartner fast 90% der Anliegen lösen können, begeistert 29 Kunden. Zusätzlich die Einfachheit der Sparkasse, manchmal nicht den 100% juristisch abgesicherten Weg zu gehen, sondern vom Kunden aus zu denken. Gleichzeitig aber auch durch gezielte Aktionen für den Kunden Mehrwerte direkt spürbar machen, auf die er selbst nicht gekommen wäre. F: Ich habe Ihnen hier mal, das ist das Modell, nach dem ich forschen möchte. Also linke Seite, die Dimensionen, das mündet in einen Fragebogen, den ich dann nach quantitativen Kriterien auswerten möchte. Wenn Sie die gewählten Dimensionen der Service Excellence betrachten, gibt es Aspekte, die Ihnen fehlen oder die Sie anders beurteilen? A: Möglicherweise dieses Markt- und Imagethema, also Reputation könnte auch eins sein, das eine Rolle spielt. Ansonsten ist das vollständig. Bestätigung der Relevanz der Dimensionen, ggf. Ergänzung um Markt- Imagethema / Reputation 30 G. Transkript des Interviews vom 08.01.2016, Vorstandsvorsitzender Sparkasse, Bilanzsumme 17,1 Mrd. EUR, städtisches Geschäftsgebiet F: Wo sehen Sie denn bei der Ihrer Sparkasse aktuell die Stärken/Schwächen und Herausforderungen? A: Zunächst zu Ihren einleitenden Worten, das Thema Begeisterung: ich stelle mir immer die Frage, kann ich Menschen für Banking begeistern? Weil ich kann mich begeistern, wenn ich in den Apple Shop gehe und sehe da die neusten Produkte. Ich kann mich begeistern, wenn ich zu Ferrari oder Porsche gehe und sehe da das neuste Modell stehen. Die meisten Leute sagen, ich muss mal zur Bank. Ich wäre schon extrem zufrieden, wenn wir zufriedene und glückliche Kunden hätten. Und da gibt es aus meiner Sicht zwei Kerne, die Qualität und die persönliche Verbindung. Aus meiner Wahrnehmung aus den 33 Jahren, die ich jetzt im Geschäft bin, machen diese die Zufriedenheit und das Glücklichsein aus. In vielen Verhandlungen im aktiven Geschäft noch, vor der Vorstandszeit habe ich ja erlebt, dass Sie über den persönlichen Kontakt und eine gute Beratung viel kompensieren und ausgleichen können, nämlich den Preis. Jetzt hat sich die Zeit in den letzten 15/20 Jahren gewandelt - Thema Geiz ist geil - die Kunden sind über Preise sensibler geworden. Auch das ist richtig, aber ich bin nach wie vor der festen Überzeugung, wenn meine Leistung und Beziehungsebene stimmt, dann werde ich mit dem Kunden nicht in Preisfeilschereien kommen, immer unterstellt, wir reden über das Viertelchen/Achtelchen Unterschied, drei Achtelchen vielleicht auch noch. Vielleicht auch hier und da noch das halbe, aber nicht mehr. So dass ich nach wie vor der festen Überzeugung bin, in dem Moment, wo Leistung und Beziehungsebene stimmen, habe ich große Chancen, den Kunden für mich zu gewinnen oder zu behalten. Und das ist auch das Wichtige, wenn wir speziell Sparkasse und Genossenschaftsbanken ansprechen. Was ja beide auszeichnet, dass sie sagen, wir sind kein Preisführer, sondern wir sind ein Qualitätsanbieter. Allerdings wird Qualität nur dann bezahlt, wenn sie auch geliefert wird, weil wenn ich die Qualität nicht empfinde und nicht erhalte, dann gehe ich zum Preisanbieter. Denn dann ist es mir egal, dann nehme ich den Günstigeren von beiden. Dies ist für Institute die riesen Herausforderung in der heutigen Zeit zu schauen, dass ich den Kunden Qualität und Beziehungsebene biete und mich damit von den Schnellanbietern und Billiganbietern abgrenze. Jetzt kommt noch ein weiterer Aspekt dazu, das ist schon die spannende Frage, wie wir uns als Traditionalisten mit dem Thema auseinandersetzen. Das ist alles, was so rund um Internet, mobilen Vertrieb und Sonstigem passiert, iPad, iPhone, Tablets, die insbesondere von jüngeren Menschen genutzt werden, welche diesbezüglich anders ticken, weil sie in einer anderen Zeit großgeworden sind. 31 Dies macht derzeit in der Fintech-Industrie den Hype aus, schnell, einfach, übersichtlich, unkompliziert zu sein. Für uns besteht dort die große Herausforderung, diese beiden Dinge miteinander zu verbinden. Nämlich zu sagen, es gibt diesen qualitativen Teil, Service und Beratung, aber es gibt auch einen schnellen, einfachen, unkomplizierten Teil, den ich genauso anbieten muss. Dies ist für mich die größte Herausforderung, um letztendlich Zufriedenheit, Glücklichsein oder im besten Fall auch Begeisterung beim Kunden zu erzielen. Ich glaube, das bekommt man am besten hin - da sind wir noch nicht - wenn man die verschiedenen Kanäle/Zugangswege, die der Kunde von uns erwartet, bestmöglich bespielt. Wenn die heute Zeit haben, zu uns zu kommen, weil die frei haben, dann muss die Leistung im stationären Vertrieb so sein, dass sie sagen, das ist das, was ich erwartet habe. Wenn sie morgen in London sind, weil sie dort irgendwelche Termine zu erfüllen haben und sagen, ich habe keinen direkten Zugang, ich muss jetzt telefonisch, per Video-Beratung oder online Kontakt mit meiner Bank haben, dann muss auch da das Ergebnis rauskommen, was sie erwarten. Bestenfalls muss dies noch so sein, dass diese unterschiedlichen Kanäle miteinander in Kontakt stehen und funktionieren und kommunizieren. Damit sie auch wissen, wenn ich morgen wieder in München bin, muss mein Berater wissen, dass ich heute online, per Internet oder per Video-Beratung unterwegs war. Das ist die größte Herausforderung, die wir jetzt noch zu bewältigen haben, diesen Gleichklang hinzubekommen, weil der im Moment sicherlich noch nicht so ausgeprägt ist, wie er sein müsste. Bereits die Zufriedenheit der Kunden zu erzeugen ist eine große Herausforderung, die Kundenerwartungen haben sich verändert, zwei Hauptfaktoren für die erfolgreiche Zukunft Qualität und Beziehungsebene. Die Sparkasse positioniert sich dabei klar als Qualitätsführer, aktuell besteht aber vor allem noch Handlungsbedarf in der Vernetzung der einzelnen Kontaktpunkte zum Institut. Gleichzeitig muss es dem Institut zukünftig gelingen, einen qualitativen Teil Service und Beratung, sowie einen schnellen, einfachen, unkomplizierten Teil anbieten. F: Sie haben viel in Richtung Qualität, Vernetzung der Kanäle argumentiert, Verfügbarkeit/Schnelligkeit, also diese Brücke, die Sie am Beispiel der Fintechs nannten. Kann aus Ihrer Sicht ein Erlebnis Sparkasse ein Differenzierungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern sein? A: Ich glaube, das ist eins, weil insgesamt die Awareness einer Sparkasse eine andere ist als für eine Deutsche Bank, Commerzbank oder vielleicht auch für die HypoVereinsbank. Wobei die da möglicherweise noch mal eine Zwischenrolle spielt. Wir haben ja nicht umsonst so viele Kunden, wir sind nicht umsonst in dieser Fläche und das seit 200 Jahren. Also bei uns 190, bei anderen sind es 220/230 Jahre. 32 Dieses Gesamterlebnis hat in der Breite der Kundschaft noch eine andere Bedeutung als bei anderen, weil es uns einfacher fällt, wenn wir die gerade geschilderten Anforderungen erfüllen, dann auch eher diesen Zuspruch und diese Begeisterung erfahren. Hinzukommt - und dies ist im Unterbewusstsein der Menschen verankert - dass wir vor Ort, außerhalb unseres Bankgeschäfts mit den vielen Themen sehr stark wirken, die wir im sozialen, kulturellen, sportlichen, gemeinnützigen Bereich tun. Das merken die Kunden und Menschen durchaus, und dann wird daraus irgendwann ein Gesamtpaket. Denn wenn die Leistung stimmt, wir die positiven Erlebnisse rund ums Thema Finanzdienstleistungen haben, wenn man merkt, man ist dort gut aufgehoben, man muss zwar etwas bezahlen, aber Preis/Leistung stimmen, darüber hinaus wird ein Teil des Bezahlten auf verschiedenste Art und Weise wieder an uns zurückgegeben, dann wird daraus ein Schuh. Kunden einer Sparkasse identifizieren sich anders mit dem Institut, als Kunden eines privaten Kreditinstituts. Dies liegt vor allem an dem sozialen, kulturellen, sportlichem unde gemeinnützigen Engagement des Instituts. Dadurch entsteht ein stimmiges Gesamtpaket aus positiven Erlebnissen zum Thema Finanzdienstleistung, sich aufgehoben fühlen, stimmigen Preis-/Leistung-Verhältnis und gemeinnützigem Engagement. F: Bewertet der Kunde die Leistungen hinsichtlich Qualität aus jedem Kontaktpunkt, in dem Sinne des Multi-Kanal-Erlebnisses? Als weiteren Punkt, was eine Sparkasse ausmacht, nannten Sie soziales Engagement. Sehen Sie darüber hinaus noch weitere Punkte, wie der Kunde die Leistung Sparkasse bewertet? A: In dieser Hinsicht ist für den Kunden der wichtigste Punkt, es muss funktionieren, es muss gut sein. Es muss schnell gehen, es muss unkompliziert sein. Ich muss das, was ich haben will, auch bekommen, nicht immer zu 100 Prozent, aber von der Tendenz her, und es darf nicht schwierig sein. Das ist mit der persönlichen Beziehung das A und O. Der Rest ist unterstützend, im Sinne notwendige und hinreichende Bedingung. Und da macht er jetzt fest, ich kann das schönste Umfeld haben, die schönsten Sponsorings machen, die tollsten Werbeaktionen fahren, wenn er hier reinkommt, und es funktioniert nicht. Deswegen ist die notwendige Bedingung, dass alles funktioniert, effizient, schlank, unkompliziert und in einem guten persönlichen Miteinander ist. Das ist für mich das A und O. Wenn das gegeben ist, dann spielen die anderen Faktoren im Grunde die Begleitmusik, die das Ganze nochmals unterstützen und befördern, aber ohne den Kern geht es nicht. Der Kunde nimmt die Leistung der Sparkasse positiv wahr, wenn sie funktional und gut ist. Dabei muss es schnell gehen und unkompliziert sein. 33 Die absolute Bedingung ist, dass alles funktioniert, effizient, schlank, unkompliziert und in einem guten persönlichen Miteinander stattfindet. F: Ganz interessant, man sieht ja immer das Thema Verzeihen: Der Kunde verzeiht bei starker Bindung auch immer Dinge ganz anders, als wenn man keine Bindung hat, dann ist das Beschwerdeverhalten anders, Wechselbereitschaft höher. Wenn man sagt, ich habe 20 Erlebnisse gehabt, die waren super, jetzt ist mal eins schiefgegangen - passiert. A: Insofern stehen der Mensch und die menschliche Beziehung zunächst mal im Mittelpunkt, und man kann über die menschliche Beziehung extrem viel kompensieren: Preis, Beschwerden, also Schiefgehen, alles, was da so passieren kann, kann man extrem viel kompensieren. Irgendwann hat alles eine Grenze, aber ich kann extrem viel kompensieren. Wenn diese Grundvoraussetzung nicht gegeben ist, dann wird es schwierig. Denn dann führt jedes Vorkommnis - in welcher Form auch immer - zu einem Bruch, einem Einschnitt. Das ist aber ein Thema, an dem man noch Potenziale der Verbesserung hat, denn viele Themen heute ... ich vergleiche das immer ein bisschen mit meiner Anfangszeit: Das Geschäft hat sich dramatisch verändert, die Regulatorik spielt eine extrem große Rolle und damit verbunden die Angst, Fehler zu machen, ist heute deutlich höher als vor 20/25 Jahren. Damit kommen wir an einen Punkt, wo viele Menschen aufgrund der Vielfalt der Themen, die da sind, Angst haben, Fehler zu machen. Denn kein Mensch ist heute mehr in der Lage, all das, was es an Themen, Vorschriften und Bedingungen gibt, noch drauf zu haben. Ich glaube, es wird in dieser Republik keinen geben, keinen einzigen, der nur ansatzweise in der Lage ist, diese Breite und Fülle unterschiedlichster Themengebiete zu beherrschen. Keinen. Wenn ich das jetzt auf Mitarbeiterebene runterbreche, dann führt dies dazu - ist meine Wahrnehmung, nicht nur bei uns, sondern generell - dass die Menschen viel vorsichtiger geworden sind und viel mehr Angst haben, irgendetwas falsch zu machen und deswegen an vielen Stellen auch viel formalistischer geworden sind, als das früher der Fall war. Es ist unglaublich schwierig, diese Balance zwischen Einhaltung der Gesetze einerseits - was ja zwingend erforderlich ist - aber andererseits auch Nutzung der Spielräume hinzubekommen. Denn Prozessvereinfachung und Eingehen auf Kundenbedürfnisse hat ja auch vielfach mit der Nutzung von Auslegungsspielräumen zu tun: Was kann ich noch, und was geht nicht mehr? Da ist die Hauptangriffsfläche zu sagen, wie kann man den Mitarbeitern da ein Stückweit die Sicherheit geben, diese Spielräume nutzen zu dürfen und zu können und sich eben nicht nur streng nach Vorgaben zu orientieren und das, was an Spielräumen möglicherweise da drinsteht, völlig auszublenden, weil man Angst hat, man könnte dann trotzdem einen Fehler gemacht haben. 34 Das ist die spannende Herausforderung. Die ist sehr komplex und schwierig, und da hat man in allen Bereichen - egal ob es nun Sparkasse, Volksbank oder Privatbank ist - noch genügend Möglichkeiten, das zu optimieren. Nur wenn dort etwas nicht funktioniert, dann erzeugt man natürlich keine Begeisterung. Denn der Kunde nimmt wahr wie, die wollen mir nicht helfen, oder die sind nicht in der Lage, mir zu helfen, oder die wollen sich sogar keine Mühe geben, mir zu helfen. Das ist ein ganz entscheidender Punkt für die Frage, wie wird mein Service, wie wird meine Beratungsqualität wahrgenommen. Da flexibel zu sein. Der Mensch und die menschliche Beziehung stehen im Mittelpunkt des Handelns, da diese Beziehung auch verzeiht, wenn es mal zu Fehlern kommt. Aufgrund der Vielfalt der Themen haben viele Mitarbeiter aktuell Angst einen Fehler zu machen, daher ist es die Aufgabe des Vorstandes und der Führungskräfte den Mitarbeitern Sicherheit zu geben, dass Sie sich etwas trauen und auch Spielräume nützen. Der Kunde soll nicht aus Angst des Mitarbeiters zu Handen, wahrnehmen, die helfen mir nicht, wollen sich keine Mühe geben oder sind nicht in der Lage mir zu helfen. F: Setzen Sie derzeit schon spezifische Maßnahmen ein, um Ihre Kunden zu begeistern? A: Wir überlegen gerade die Einführung eines Kundenbeirats. Was ich im Übrigen auch sehr spannend und sehr richtig finde, weil wir dann auch 1:1 über die Dinge, die gut oder weniger gut laufen, Feedback bekommen. Also wir beschäftigen uns gerade mit dem Thema, wir haben einen Wirtschaftsbeirat, in dem auch Kunden von uns sitzen, das ist allerdings Highend. Viel spannender wird jetzt sein, sowas auch für die Region draußen vorzusehen. Wir haben ja unsere Organisationsstruktur verändert, haben den Vertrieb neu aufgestellt und jetzt in der Stadt acht große Vertriebsregionen geschaffen. Für diese Vertriebsregionen könnte dies durchaus ein geeignetes Instrument sein, solche Kundenbeiräte zu installieren, um Meinungsbildner, aber auch wichtige Kunden vor Ort an den Tisch zu bekommen und dann genau solche Themen zu diskutieren - Was läuft gut, was weniger gut, was machen wir gut, wo könnten wir noch besser werden - um da das direkte Kunden-Feedback reinzuholen. Also haben wir noch nicht, wird aber ein Thema sein, mit dem wir uns beschäftigen, denn die große Aufgabe ist ja, die Deutschland- Normalverteilung ein Stückweit zu verschieben und den Anteil der zufriedenen oder begeisterten Kunden zu erhöhen. Das muss das Ziel sein. Durch die Einführung eines Kundenbeirats und die Neustrukturierung des Vertriebs, soll es künftig gelingen den Anteil der zufriedenen und begeisterten Kunden zu erhöhen. 35 F: Somit hat man als Unternehmen diese Herausforderung, wie kann man die Sparkasse so attraktiv machen, dass man für diese Marke, diesen Arbeitgeber brennt, dass die Mitarbeiter hier gerne arbeiten und begeistert sind. Welche Rolle hat Zufriedenheit oder Begeisterung der Mitarbeiter für Sie? A: Eine große Rolle. Weil, wie Sie sagen, letztendlich muss der begeisterte Mitarbeiter den Kunden an das Haus binden, und wenn er nicht begeistert ist, wird dies nicht gelingen. D. h. ich muss erst mal die Mitarbeiter mit auf den Weg bringen, dass sie verstehen, warum und wofür sie da sind, und was auch die Erwartungen an sie sind. Ansonsten glaube ich, dass viele Dinge, die wir gerade für die Kunden besprochen haben, auch für die Mitarbeiter gelten. Also sie werden nur dann begeistert sein, wenn es auch für sie einfach, schnell und unkompliziert ist. Und wenn sie intern dann nicht mit den Backoffice-Einheiten um Abläufe, Entscheidungen, Sonstiges kämpfen müssen. Wenn das gegeben ist, dann erziele oder produziere ich ja Erfolge, und Erfolge sind - wie wir alle wissen - die besten Motivatoren. Insofern ist dies auch ein Thema, mit dem wir uns momentan sehr intensiv beschäftigen, zunächst die Strukturen zu verändern, wieder näher an den Kunden heranzukommen, mehr Kompetenz auch in die Fläche zu bringen, die wir vor zehn/zwölf Jahren aus der Fläche rausgenommen und in Kompetenzcenter gesetzt haben, die sind jetzt wieder komplett bei uns in der Fläche. Was natürlich auch die Karrieremöglichkeiten des stationären Vertriebs wieder deutlich erhöht: Während in der Vergangenheit alle nur sehr kurzzeitig in der Filiale bleiben konnten, wenn sie weiter wollten, weil es ansonsten keine Möglichkeiten mehr gab, und die dann in die internen Bereiche oder wo auch immer hingehen mussten, haben wir jetzt wieder vom Azubi bis zum Filialdirektor/Direktor alle Hierarchiestufen in der Filiale abgebildet. Das macht es für die Mitarbeiter natürlich attraktiver, macht es wieder möglich, ohne die Stelle wechseln zu müssen, von der untersten Vergütungsgruppe bis eine der höchsten hochzusteigen. Das sorgt wiederum für mehr Zufriedenheit bei den Kunden, weil die Fluktuation geringer wird als in der Vergangenheit. Und wir alle wissen, dass man an einer Stelle auch eine gewisse Zeit braucht, um letztendlich die Ernte einzufahren. Auch das hilft an der Stelle. Wenn man das Ganze dann noch mit entsprechenden schlanken Prozessen flankiert, dann ist der zweite Schritt - an dem wir jetzt arbeiten, nachdem die Strukturen und Vertriebe neu aufgestellt sind, ist jetzt der nächste Schritt, der uns die nächsten ein/zwei/drei Jahre noch begleiten wird - die Prozesse zu vereinheitlichen, zu standardisieren, schlanker, effizienter zu machen. Dann kommt auch von der Seite nochmals eine Erleichterung. Das sind neben guter Führung, die die Kernvoraussetzung ist, schon Punkte, die dann für die Zufriedenheit der Mitarbeiter verantwortlich sind. 36 Die Zufriedenheit und Begeisterung der Mitarbeiter spielen eine große Rolle, denn nur ein begeisterter Mitarbeiter, kann auch den Kunden an die Sparkasse binden. Hierzu muss er verstehen, warum und wofür er da ist und welche Erwartungen an ihn gestellt werden. Auch für den Mitarbeiter müssen die Abläufe intern einfach und schnell sein, Entscheidungen und der Kontakt mit internen Bereichen, darf nicht Kampf bedeuten. Gleichzeitig wird durch eine neue Vertriebsstruktur erreicht, dass es mehr Karrieremöglichkeiten im Filialbereich gibt, somit wird die Fluktuation am Kunden sinken und Mitarbeiter und Kunde sind begeistert. Flankiert werden diese Maßnahmen von einer Vereinfachung der bestehenden Prozesse und guter guter Führung. F: Messen Sie die Mitarbeiterbegeisterung? A: Wir machen Mitarbeiterbefragungen. Wurde jetzt zweimal gemacht, die erste 2014, die zweite Ende 2015, und die dritte wird dann irgendwann Ende '16/Anfang '17 stattfinden. Also das messen wir auch und schauen auch, wie da im Zeitablauf die Veränderungen sind. Es finden regelmäßige Mitarbeiterbefragungen statt. F: Wenn Sie auf die linke Seite schauen, das ist der Teil, der den Fragebogen ergeben wird. Hinter diesen Dimensionen stehen immer jeweils zwischen drei bis fünf Fragen, die im Fragebogen sein werden, wo es dann eine Einschätzung auf einer Fünferskala gibt. Da wäre mir Ihre Meinung zum einen wichtig, wenn wir von oben nach unten durchgehen, was Sie darunter verstehen würden, was Punkte wären, die Ihnen da in den Kopf kommen, und zum anderen, ob Ihnen Aspekte fehlen, wo Sie sagen, der Bereich sollte auch mit drin sein. Also beginnend mit dem Thema Unternehmenskultur und Leadership als Kern des Themas, würden Sie auch so teilen? A: Wichtiger Punkt, klar. Relevanz bestätigt. F: Beim Thema Initiierung und Implementierung, also wäre das so das Themenfeld Impulsgeber, vorleben durch die Führungskräfte und des Top-Managements? A: Richtig. Relevanz bestätigt. 37 F: Mitarbeiterbegeisterung und Stolz: Da ist in meinen Interviews aktuell meine Tendenz Organisationsstolz zu nehmen, weil dann Mitarbeiter mit drin ist: Würden Sie da die Meinung auch teilen? A: Ich halte das für einen wichtigen Punkt. Ich bin mir allerdings nicht wirklich sicher, wie nachhaltig das letztendlich auf den Erfolg einzahlt. Relevanz bestätigt. F: Jetzt Ressourcen als nächster Punkt, verstehen sowohl Sachmittel als auch Mitarbeiterressourcen in dem Zusammenhang, dann das Thema Management der Kundenerlebnisse - gibt es beispielsweise Kundenbeirat - also die Anzahl der begeisterten Kunden zu vergrößern und aus den zufriedenen Kunden zu lernen. A: Bei mir ist es beispielsweise so, dass ich mir jede einzelne schriftliche Kundenbeschwerde anschaue, jede, die hier eingeht. Weil ich auch glaube, dass das letztendlich ein wichtiger Punkt, gerade in dieser Dimension ist. Gehört für mich auch zum Management des Kundenerlebnisses nicht nur im positiven, sondern auch im negativen Sinne - und ich glaube, dass dies auch eine Aufgabe ist, die nicht hoch genug angesiedelt sein kann. Weil Sie da unendlich viel über Ihre Organisation und die Service-Qualität - kommen wir wieder darauf zurück - lernen können. Relevanz bestätigt. F: Das Thema Service-Innovation/Erforschung, wie würden Sie den sehen? Oder was würden Sie darunter verstehen? A: In welchem Sinne? Was würden Sie darunter verstehen wollen? F: Service-Innovation und Erforschung hätte für mich zwei Facetten, einmal der Punkt, was kann man aus anderen Branchen lernen, weil der Kunde ja oftmals kein Bankerlebnis A mit Bankerlebnis B vergleicht, sondern er sagt, wie ist mein Erlebnis, wenn ich in den Nespresso-Store reingehe, und wie ist mein Erlebnis, wenn ich hier unten reingehe. Das wäre der Kundenvergleich: Was können wir am Erlebnis Filiale von Nespresso lernen, aber auch dieses Themenfeld durch die Entwicklung aus Impulsen der Kundschaft, Kundenbefragungen neue Service-Leistungen zu entwickeln. A: In dem Sinne ein wichtiger Punkt. Relevanz bestätigt. 38 F: Messung von Überraschung und Begeisterung: was sind die Einflussfaktoren - also anknüpfend zu dem, was Sie eingangs sagten - kann man eigentlich einen Kunden für eine Bankdienstleistung begeistern? A: Das kann man machen. Also wir werden uns jetzt mit dem Thema Messung von Überraschung und Begeisterung beschäftigen - etwas relativiert - dass wir in unseren Zielvereinbarungen nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Ziele mit einbringen. Ein Thema wird dabei sein, dass wir jeden Monat eine gewisse Anzahl von Kunden in einer Filiale befragen werden, wie zufrieden sie mit den Leistungen in dieser Einheit sind. Das kann der Konto- Neueröffner sein, den man anruft und nach seiner Zufriedenheit fragt oder jemand, der einen Vertrag abgeschlossen hat, das kann aber auch jemand sein - auch das wollen wir machen - der von uns seit mehr als einem Jahr nicht mehr angesprochen wurde, um da wirklich ein breites Bild zu erzeugen. Das würde ich ins Thema Messung von Überraschung und Begeisterung im weitesten Sinne mit aufnehmen. Relevanz bestätigt. F: Dann Technologie und Prozessexzellenz, das wäre diese Unkompliziertheit, was Sie beschrieben haben. A: Unbestritten, gehört da rein. Relevanz bestätigt. F: Wenn Sie die ganzen Dimensionen anschauen, würde Ihnen noch ein Themenfeld einfallen, das Ihnen noch fehlt? A: Nein. Ich glaube, ein ganz wichtiger Punkt ist oben das Thema Initiierung und Implementierung, Nachhaltigkeit im weitesten Sinne, permanent dran zu sein, permanent zu schauen, was muss ich tun, um mich zu verbessern, zu optimieren. Ganz zentraler Punkt. Da würde ich ein großes Gewicht sehen, neben Unternehmenskultur und den anderen, die draufstehen. Aber ich glaube, dass gute Organisationen deshalb gut sind, weil es permanente Prüfungen gibt, wo stehen wir eigentlich, was machen wir gut, was weniger gut. Das Thema Vorleben durch Führungskräfte usw. würde ich dort ebenfalls mit hinzunehmen. Nein, das halte ich so für ziemlich umfassend. 39 Sämtliche Dimensionen wurde bestätigt, vor allem die Initiierung und Implementierung, Serviceekultur und das Vorleben durch die Führungskräfte ist von entscheidender Bedeutung. F: Das wären die einzelnen Punkte des Fragebogens, wo es immer so drei bis fünf einzelne Fragen zu gibt. Bei den größeren Punkten wie Kultur oder auch Implementierung werden es wahrscheinlich mehr Fragen sein. Dann eine qualitative Einschätzung, und dann ist in der Mitte das Thema Begeisterung und Kundenzufriedenheit. Dazu gibt es auch noch mal drei/vier Sektionen mit Fragen zur Einschätzung - so wie vorhin Ihre Einschätzung, welchen Anteil Ihrer Kunden würden Sie als begeistert oder zufrieden einschätzen - also eine Selbsteinschätzung, um dann, das ist der rechte Teil, daraus die Daten aus dieser BAKIS-Datenbank, wohin alle Institute melden müssen, dahingehend zu ziehen und 2015 zu betrachten in beispielsweise vier Einheiten: Produktivität, Cost/Income Ratio, die Ertragsintensitäten in Form von Brutto-Ertragsspanne und Bruttoertrag und Gewinn je Mitarbeiter, Kostenintensitäten, Bruttobedarfsspanne und Betriebskosten je Mitarbeiter und Mitarbeiterproduktivität in Form von Kundengeschäftsvolumen und Anteile der Mitarbeiter am Kundengeschäft. Das wäre dieser Zusammenhang. Würden Sie es so teilen? A: Passt, ja. Messmodell bestätigt. F: Mit dem Blickwinkel in dem Sinne okay, also von den Dimensionen haben wir abgehakt, von der Produktivität. Gibt es noch Punkte, beispielsweise eine Kennzahl, die Sie für relevant halten, die extern zugänglich ist, auf die Sie schauen, die auch noch interessant wäre, mit zu berücksichtigen. A: Nein, das wäre damit eigentlich erfasst. Messmodell bestätigt. F: Ich habe viel überlegt, auch mit Marktanteilen usw. A: Ist schwierig. Sie können sich im Wesentlichen nur auf die Dinge beziehen, die aus dem Hause selber kommen, denn alles andere ist ja schwierig. Wie Sie schon sagen, je nachdem wie man die Parameter setzt, die Gebiete zuschneidet oder was auch immer, kommen unterschiedliche Zahlen raus. Ich glaube, mit Cost/Income Ratio, den Ertragskennziffern, aber auch den Mitarbeiterproduktivitäten haben Sie eigentlich alle abgebildet. 40 Kennzahlen bestätigt. 41 H. Transkript des Interviews vom 07.01.2016, Vorstandsvorsitzender Genossenschaftsbank, Bilanzsumme klein 208 Mio. EUR, ländliches Geschäftsgebiet F: Welche Stärken / Schwächen sehen Sie in der aktuellen Marktsituation, wenn Sie an Ihr Instituts denken? A: Da möchte ich ein wenig ausholen, bis dato war es so, dass wir als Bank ein auskömmliches bis sehr gutes Ergebnis erzielen konnten, rein durch die Zinsmarge. Somit waren wir es gewohnt und haben unsere Mitarbeiter dazu angehalten, möglichst viel Einlagen von den Kunden zu sammeln und wir sorgten dafür, diese gut anzulegen. Sowohl der Kunde als auch die Bank konnten davon gut Leben. Doch in der aktuellen Niedrigzinssituation ist es so, dass uns im Privatkundengeschäft fast keine Marge mehr übrigbleibt. Bei den meisten Privatkunden sind unsere Kosten sogar höher, als der Verdienst, den wir mit dem Kunden erzielen. Unsere absolute Stärke ist dabei, dass wir nach den Sparkassen den größten Teil der Kundschaft bei uns haben. Fast jeder vierte Deutsche unterhält ein Konto bei einer Genossenschaftsbank. Wir haben eine sympathische Marke und unsere Kunden sind nicht nur Kunden, sondern durch den genossenschaftlichen Anteil, den Sie erwerben, werden Sie zum Mitunternehmer unserer Bank. Was uns zukünftig viel besser gelingen muss als heute ist die Nutzung dieses Kundenstamms, um weitere Erträge zu erzielen. Es kann nicht sein, dass der Kunde uns nur als reinen Girokontolieferanten wahrnimmt und beispielsweise seine Versicherungsleistungen woanders unterhält. Gleichzeitig muss es uns gelingen, aus den bestehenden Kundenkontakten einen Mehrwert zu bieten und somit für uns als Institut weitere Erträge zu generieren. Durch die aktuelle Niedrigzinssituation fast keine Marge mehr bei Privatkunden, bis hin zu Verlusten. Die sympathische Marke zukünftig Nutzen, um weitere Erträge durch Zusatzgeschäft zu generieren. Dies gelingt durch das Angebot von Mehrwerten für die Kunden. F: Welche Chancen / Risiken sehen Sie in der aktuellen Marktsituation, wenn Sie an Ihr Instituts denken? A: Oh, das ist eine gute Frage. Insgesamt sehe ich mehr Chancen als Risiken. Ich beginne mit den Risiken. Die aktuelle Zinsphase führt dazu, dass wir im Kundengeschäft immer weniger Geld verdienen. Dies betrifft vor allem das Privatkundengeschäft, Im Firmenkundengeschäft erleben wir eine Renaissance, da wir mit vielen Kunden immer noch hohe Erträge erzielen. Gleichzeitig ist hierbei dieses kostet Sohn stets abzulegen. 42 Somit sehe ich vor einigen Risiken darin, dass sich das Privatkundengeschäft, welches aber eine zentrale Säule unseres Geschäftsmodells ist, auch zukünftig weiterhin nicht mehr rechnet. Wenn es uns nicht gelingt, Erträge im Privatkundengeschäft zu erzielen, können wir das heute vorgehaltene Filialnetz nicht mehr aufrechterhalten. Gleichzeitig müssen sich unsere Mitarbeiter neu orientieren, während es früher relevant war, ein genauer Buchhalter zu sein, ist das heute viel mehr von Bedeutung durch Empathie und Verkaufstalent den Kunden die Lösungen anzubieten, die seinen Bedürfnissen entsprechen. Ich sehe vor allem in zwei Punkten große Chancen. Wir verfügen über eine starke Marke, die Vertrauen in der Bevölkerung genießt und sicher ist. Diese Chance gilt es nun in Erträge zu überführen. Das heißt im Kundengeschäft auf der einen Seite effizienter zu werden, wir machen dies durch die Optimierung unseres Filialnetzes und die verbleibenden Standorte deutlich attraktiver zu gestalten. Zusätzlich müssen wir moderner werden und die bestehenden Technologien in unserer Bank implementieren. Aktuell sind mehr Chancen als Risiken vorhanden, Risiken vor allem darin, dass sich das Privatkundengeschäft auch zukünftig nicht mehr rechnet, dies wird durch Kostensenkung z.B: durch Schließung von Filialen gerade angegangen, gleichzeitig muss es gelingen die Mitarbeiter vom Buchhalter zum empathischen Verkäufer zu entwickeln. Die starke und sympathische Marke für die Generierung von Zusatzerträgen nutzen und das profitable Firmenkundengeschäft, unter Beachtung der möglichen Risiken, weiterhin ausbauen. F: Welche Bedeutung hat für Sie die Erzeugung von herausragenden Kundenerlebnissen? Herausragendes Kundenerlebnis, oh, dafür müssen wir uns erstmal verständigen, wann ist denn ein Kundenerlebnis herausragend. Für mich ist ein Erlebnis dann herausragend, wenn ich etwas erlebe, mit dem ich nicht gerechnet hätte. Für uns als Bank heißt dies, dass wir den Anspruch haben, unsere Kunden besser zu kennen als die Konkurrenz. Das beginnt bei persönlichen Dingen, wie z.B. Hobbies, oder familiäre Verhältnisse, wir sind ja in der Region verankert, somit treffen wir unsere Kunden auch am Sportplatz oder beim Volksfest. Dieses Wissen, was eine Direktbank nicht hat, müssen wir künftig viel stärker nutzen, um herausragende Erlebnisse zu gestalten. Ich bin überzeugt davon, dass wir nur so einen Mehrwert bieten können. Denn wir bieten keine anderen Produkte wie alle anderen Banken an, meist sogar nicht zu teilweise schlechteren Konditionen, aber was uns unterscheiden muss ist der Mensch hinterm Schreibtisch, der eben weiß, welche Leidenschaften der Kunde hat, um ihm ein herausragendes, weil persönliches Erlebnis zu bieten. 43 Aus diesem Grund haben für mich die herausragenden Kundenerlebnisse eine sehr große und vor allem zukunftsweisende Bedeutung. Sehr große und zukunftsweisende Bedeutung für herausragende Kundenerlebnisse. Vor allem als Differenzierungsmerkmal gegenüber anderen Banken. Der große Mehrwert eines regionalen Instituts ist das Wissen ob z.B. Hobbies und familiären Verhältnissen und somit die Möglichkeit persönliche, herausragende Kundenerlebnisse zu schaffen. F: Welche Faktoren beeinflussen in Ihren Augen die Erzeugung von herausragenden Kundenerlebnissen bei einer Bank? A: Wie ich bereits vorher erwähnt habe, geht es für mich bei einem herausragenden Erlebnis vor allem um das persönliche. Ich als Vorstand kann das nicht anordnen, oder in einem Leitfaden vorschreiben, wie ein Erlebnis erzeugt werden soll. Allein das Wort „erzeugen“ ist da schon falsch, es geht um die Entstehung, denn es ist ein Gefühl, das im anderen Menschen entsteht und ein normales, von einem herausragenden Erlebnis unterscheidet. Dieses Gefühl muss uns gelingen zu wecken und zwar durch Empathie und einem persönlichen Wort, einer persönlichen Geste, oder indem wir einfach etwas tun, mit dem der Kunde nicht gerechnet hat. Ich sehe da gerade als Bank viele Möglichkeiten, da wir ja in der Vergangenheit eher bekannt dafür waren, umständlich und behördlich zu agieren. Das tun wir leider teilweise heute noch, die Chance dabei ist aber, die Erwartungshaltung unserer Kunden ist nicht hoch, somit die Chance etwas Herausragendes zu gestalten, sehr einfach. Herausragende Kundenerlebnisse entstehen durch etwas persönliches, überraschend außergewöhnliches und Empathie. Dabei entsteht beim Kunden ein Gefühl, welches die Aufgabe der Mitarbeiter der Bank ist, dieses zu wecken, in dem er etwas tut, was für den Kunden unerwartet ist. Erwartungshaltung der Kunden an die Bank ist aktuell nicht hoch, die Chance daher etwas Herausragendes zu gestalten sehr einfach. F: In welchem Ausmaß ist es Ihrer Meinung nach überhaupt möglich, Kunden zu begeistern? Und wie gut schaffen Sie dies zurzeit? Wodurch? 44 A: Wir stehen da am absoluten Anfang, in der Vergangenheit haben wir sehr stark auf Zufriedenheitswerte gesetzt und sind dem Trugschluss aufgesessen, dass dies ein guter Indikator für Kundenbindung wäre. Wir sehen aber, dass auch ein hoch zufriedener Kunde bis zu drei weitere Bankverbindungen unterhält. Aus diesem Grund möchten wir in Zukunft viel mehr dafür sorgen, dass wir den Anteil unserer Fan-Kunden deutlich erhöhen und diese zu Multiplikatoren in der Region machen. Aus diesem Grund bin ich überzeugt, dass man Kunden auch für so auf den ersten Blick langweilig aussehende Branche wie Banken begeistern kann. Natürlich sind wir nicht Apple, die ein Lifestyle-Produkt anbieten, aber letztendlich hat jeder Bundesdeutsche ein Girokonto und braucht es, warum dann nicht bei einer Bank, die mehr als nur eine Bank ist und ihn als Menschen sieht, seine Bedürfnisse erkennt und ihm zur Seite steht. Dies gelingt uns bisher nur vereinzelt, daher haben wir auch dieses Jahr ein Projekt aufgesetzt, was ich genau damit beschäftigt, durch welche Maßnahmen wir unsere Kunden zukünftig viel persönlicher betreuen können. Früher sehr stark auf Zufriedenheit gesetzt, aber auch ein hoch zufriedener Kunde unterhält bis zu drei Bankverbindungen. Zukünftiger Fokus die Erhöhung der „Fan- Kunden“, diese sollen Multiplikator in der Region sein, daher ein Projekt aufgesetzt, welches Maßnahmen dafür erarbeitet. Der Kunde soll das Gefühl haben, als Mensch gesehen zu werden. F: Setzen Sie derzeit schon spezifische Maßnahmen ein, um Ihre Kunden zu begeistern? Das was wir bisher machen folgt mehr dem Zufall, als einem strukturierten Vorgehen. Natürlich machen wir vereinzelt Aktionen, um unsere Kunden zu begeistern, so gibt es z.B. am Valentinstag Rosen für unsere weiblichen Kunden oder am Nikolaus-Tag Schokonikoläuse, aber man kann sich nun darüber streiten, ob dies schon zu Begeisterung führt. Aus meiner Sicht nein, ich kann mir hier noch viel mehr Kreativität vorstellen, weil es vor allem um das individuelle Erlebnis geht, welches deutlich verbessert werden muss, deshalb auch das angesprochene Projekt. Aktuell finden nur vereinzelt Maßnahmen statt, die aber zufallsgetrieben und nicht die Folge eines strukturierten Vorgehens sind. Das individuelle Erlebnis des Kunden muss deutlich verbessert werden, darum ist nun ein Projekt beauftragt, Maßnahmen zu erarbeiten. 45 F: Was verstehen Sie unter Mitarbeiterbegeisterung? Was sind die Einflussfaktoren und welche Rahmenbedingungen fördern diese? A: Für mich entsteht Mitarbeiterbegeisterung genauso, wie die Begeisterung im Kundengeschäft, nämlich durch Empathie und funktionierende, wertschätzende Kommunikation. Wir möchten als Bank ein attraktiver Arbeitgeber sein, jetzt haben wir es hier einfacher, da es in der Region nicht so viele Arbeitgeber gibt. Da geht es meinen Kollegen in den Großstädten noch ganz anders, wo sie mit dem internationalen Arbeitsmarkt konkurrieren. Doch auch als regionaler Arbeitgeber ist es uns wichtig, ein Ort der Begegnung für unsere Mitarbeiter zu sein. Dies hat mit einer Haltung den Menschen gegenüber zu tun, wir möchten in unserer Bank nur die fähigsten Menschen der Region vereinen, daher achten wir in der Personalauswahl sehr stark darauf, ob der Mensch auch zu unserer Kultur passt. Wir als Vorstand versuchen eine offene Kommunikationskultur vorzuleben, Mitarbeiter können sich direkt an mich wenden, oder mich persönlich besuchen. Gleichzeitig mache ich mindestens dreimal im Jahr eine Runde durch alle Einheiten und Abteilungen, höre den Mitarbeitern zu und spreche mit Ihnen über mögliche Ideen für Verbesserungen. Ich kann als Vorstand nicht die ganze Bank und jede einzelne Aufgabe überblicken, das können die direkt betroffenen Mitarbeiter viel besser, doch meine Aufgabe sehe ich darin, dass ich eine Kultur schaffe, wo es nicht um Zuständigkeiten oder Schuldigkeiten geht, sondern um ein Miteinander für ein gemeinsames Ziel, nämlich unsere Kunden bestmöglich zu betreuen. Eine weitere Maßnahme ist das Coaching unserer Führungskräfte, wir haben vor Jahren angefangen unsere Führungskräfte durch einen Coach begleiten zu lassen, ich möchte in meiner Bank nur Menschen in Führungspositionen sehen, die Spaß an der Arbeit am Menschen haben und nicht nur Führungskraft geworden sind, weil Sie eine Gehaltssteigerung erzielen wollten. Altfälle haben wir konsequent gelöst und somit haben wir nun ein Führungsteam, was in die gleiche Richtung blickt und mit den Mitarbeitern, einen offenen, wertschätzenden und regelmäßigen Kontakt hat. Vor allem würde ich diese drei Maßnahmen als die Auslöser für Begeisterung bei den Mitarbeitern sehen, denn als Kunde merke ich sofort, wenn die Mitarbeiter sich nicht wohlfühlen an Ihrem Arbeitsplatz, dann gelingt es auch nicht, den Kunden eine Atmosphäre zu bieten, in der er sich wohlfühlt und schon gar nicht so sehr, dass er begeistert und gerne wiederkommt. 46 Mitarbeiterbegeisterung entsteht durch Empathie, funktionierende und wertschätzende Kommunikation, analog der Kundenbegeisterung. Die Bank soll ein Ort der Begegnung sein und dies durch eine Haltung fördern, dass die fähigsten Menschen der Region dort vereint werden. Hierzu wird bei der Personalauswahl auf die Passung zur Unternehmenskultur geachtet. Gleichzeitig lebt der Vorstand eine offene Kommunikationskultur. Der Vorstand sucht mindestens dreimal im Jahr persönlichen Kontakt zu den einzelnen Abteilungen und Einheiten. Die Führungskräfte wurden sorgfältig ausgewählt und durch einen Coach begleitet, um mit den Mitarbeitern einen offenen, wertschätzenden und regelmäßigen Kontakt zu pflegen. F: Wenn Sie die gewählten Dimensionen der Service Excellence betrachten, gibt es Aspekte, die Ihnen fehlen oder die Sie anders beurteilen? A: Also Unternehmenskultur und Leadership ist natürlich sehr wichtig, ich sehe hier aber einen Unterschied zwischen der Unternehmenskultur als solches und der Serviceorientierung, aus meiner Sicht wäre es hier wichtig vor allem diese empathische Haltung den Kunden gegenüber in den Vordergrund zu stellen. Denn Unternehmenskultur ist so ein riesen Bereich, ähnlich wie Führung, da könnte man sicher dutzende Fragen stellen, sie möchten ja aber wissen, wie ist die Serviceorientierung. Implementierung natürlich sehr wichtig, ohne eine vernünftige und vor allem ernstgemeinte Implementierung funktioniert nichts. Die weiteren ja klar bei Anforderungen aus Kundensicht stelle ich mir die Frage, kann ich die als Vorstand beurteilen? Sie möchten ja nur Vorstände befragen, weil es um den Aspekt der strategischen Handlungsfelder geht, somit würde ich mich schwertun, dieses Feld zu beantworten, das müssten dann die Kunden machen. Auch die nächsten drei Felder halte ich für extrem wichtig. Was mir spontan fehlen würde ist der Aspekt der vertrauensvollen Marke, wir sind in der Region vor allem deshalb so bekannt und positiv in der Bevölkerung besetzt, da man auf uns vertrauen kann. In welchem Feld wird das abgefragt? F: Aktuell ist das in keinem der Felder enthalten. A: Ich sehe dies aber als einen ebenso zentralen Punkt, wenn wir als regionale Bank nicht dafür sorgen, dass unsere gute Reputation auch erhalten bleibt, wir verlässlich sind und keine Kundengelder veruntreuen etc., werden wir keine Kunden begeistern können. Dimensionen bestätigt, Anforderungen aus Kundensicht nicht aus Vorstandssicht beurteilbar, da Fokus auf der Organisation und Reputation als weitere Dimension aufnehmen. F: Wenn Sie die gewählten Kennziffern zur Beurteilung der Effekte betrachten, halten Sie die gewählte Auswahl für relevant? Welche Kennzahl sollte ausgetauscht bzw. ergänzt werden? 47 A: Die dargestellten Kennzahlen halte ich für relevant. Intern schauen wir noch auf die Kunden- CIR, also bei welcher Kundengruppe ist welcher Aufwand notwendig, um 1 EUR Ertrag zu generieren. Doch diese Kenngröße lässt sich nur mit internen Berechnungsdaten errechnen und gleichzeitig merke ich immer im Gespräch mit meinen Kollegen aus anderen Banken, dass die Berechnung von den Instituten sehr unterschiedlich gehandhabt wird und somit diese Werte nicht vergleichbar sind. Daher finde ich Ihre Idee gut, sich auf die Jahresabschlüsse zu stützen, hier gibt es zwar auch Verwerfungen, da z.B. Aktivitäten im Eigenhandel der Institute natürlich einen entscheidenden Einfluss auf z.B. die Erträge und somit CIR haben, aber dennoch halte ich diesen Weg für den validesten. Kennzahlenmodell bestätigt. 48 I. Transkript des Interviews vom 21.01.2016, Vorstandsvorsitzender Genossenschaftsbank, Bilanzsumme 1,2 Mrd. EUR, städtisches und ländliches Geschäftsgebiet F: Welche Stärken / Schwächen sehen Sie in der aktuellen Marktsituation, wenn Sie an Ihr Institut denken? A: Die aktuelle Marktsituation ist die schwierigste seit ich in einer Bank arbeite. Ich arbeite nun bald 40 Jahren in dieser Genossenschaftsbank, doch ich habe das Gefühl es wird täglich schlimmer. Früher war das Banking von einer Leichtigkeit geprägt, weil wir ja immer genug Geld hatten, es stand nicht so im Vordergrund Erträge zu generieren, denn sie waren ja quasi automatisch da. Somit sehe ich unsere größte Schwäche darin, zu lernen, dass die Zeit des passiven Vertriebs vorbei ist. Früher mussten Sie nichts verkaufen, sondern haben einfach die Kunden nacheinander abgearbeitet und waren freundlich. Doch heute schaut die Welt ganz anders aus, die Ertragssituation ist aufgrund der Niedrigzinsphase eine Katastrophe und gefährdet unser Geschäftsmodell nachhaltig. Das Internet hat den Markt transparent gemacht, somit herrscht ein Preiskampf zwischen den Banken. Mit all dem müssen wir umgehen und uns vor allem mental ändern. Diesen kulturellen Switch hinzubekommen ist aktuell unsere größte Herausforderung und somit derzeit noch eine Schwäche. Unsere absolute Stärke ist die blaue Farbe, wir stehen seit Jahrzehnten für Vertrauen, regionale Verbundenheit und Sicherheit. Wir sind mit unseren Kunden alt geworden und haben die Region nachhaltig geprägt, auch in schweren Zeiten sind wir nicht am zusammenpacken und in eine neue Region wandern, sondern sind mit ihr verbunden, das sehe ich als absolute Stärke. Aktuelle Marktsituation ist die schwierigste seit Jahren, früher stand nicht im Vordergrund Erträge zu generieren, die waren per se da, daher ist die größte Schwäche zu lernen vom passiven Vertrieb, hin zum aktiven Vertrieb zu kommen. Das Geschäftsmodell ist aufgrund der Niedrigzinsphase nachhaltig gefährdet. Daher ist ein mentaler und kultureller Switch notwendig, dies ist aktuell die größte Herausforderung und Schwäche. Die absolute Stärke ist die „blaue Farbe“, die für Vertrauen, regionale Verbundenheit und Sicherheit steht. F: Ja die Stärke der Marke ist sicherlich ein Vorteil in der aktuellen Marktphase - Welche Chancen / Risiken sehen Sie denn aktuell? A: Die Chance besteht für mich darin, dass, wenn wir den mentalen Switch schaffen, unsere Marktposition halten können. Auch wenn gerade neue Markteilnehmer versuchen sich am Markt 49 zu etablieren, wir haben die Kunden bereits gewonnen und müssen uns viel mehr darauf konzentrieren diese so zu betreuen, dass diese gar nicht erst darüber nachdenken zu einem Wettbewerber zu gehen. Die neuen Marktteilnehmer aus der digitalen Industrie mögen zwar aktuell schneller und technologisch weiter sein, aber ich glaube fest daran, dass genau dies unsere Chance ist, da wir den zentralen Punkt, die Kundenbeziehung bereits haben. Dafür müssen wir aber technologisch besser und auch schneller werden, dann können wir den Wettbewerbern entsprechend Paroli bieten. Das Risiko dabei ist natürlich, dass der kulturelle Switch bei den Mitarbeitern nicht gelingt, oder zu langsam von statten geht und wir gegenüber der Konkurrenz keinen Mehrwert bieten können. Als regional verankerte Regionalbank habe ich einen kostenintensiven Vertriebsapparat, ich kann eben kein Telefon- Team in Indien engagieren oder meine Kreditverträge ins Ausland verlagern, jeder Arbeitsplatz unserer Bank ist in der Region und somit den hiesigen Kostenstrukturen unterworfen. Gleichzeitig unterhalten wir mit einem Filialnetz einen kostenintensiven Vertriebsweg. Die technologische Entwicklung hängt bei uns in der Gruppe davon ab, was der zentrale IT-Anbieter liefert, wir entwickeln nichts selbst, weil wir hierzu als kleine Bank keine Ressourcen haben. Das Risiko besteht vor allem darin, dass wir zu langsam sind, den Entwicklungen eher hinterherlaufen, als marktfähig zu sein. Das bereitet mir aktuell große Sorgen und diskutieren wir auch in entsprechenden Gremien intensiv. Die Chance besteht in der Nutzung des vorhandenen Kundenstamms, hierfür ist aber ein mentaler Switch erforderlich, die Kunden künftig so zu betreuen, dass Sie nicht darüber nachdenken zur Konkurrenz zu wechseln. Gleichzeitig muss die Bank technologisch besser und schneller werden. Das Risiko besteht darin, der mentale Switch geling nicht, oder geht zu langsam von statten und somit kann gegenüber der Konkurrenz kein Mehrwert geboten werden. F: Welche Bedeutung hat für Sie die Erzeugung von herausragenden Kundenerlebnissen? A: Nur, wenn wir unseren Kunden ein Erlebnis bieten, was über dem Erlebnis der Konkurrenz liegt, gelingt es uns, dass wir uns vom Wettbewerb absetzen. Was bedeutet nun ein herausragendes Kundenerlebnis. Auf der einen Seite bedeutet das für mich, dass wir unsere Kunden besser betreuen müssen als wir das heute tun. 50 Wenn Sie heute ein Beratungsgespräch in unserer Bank haben, dann beginnt es schon damit, dass das Beratungsgespräch aktuell noch immer persönlich stattfinden muss. Wir bieten aktuell keine andere Möglichkeit an. Blicke ich in andere Branchen, so können Sie für ein Restaurant einen Tisch reservieren mit wenigen Klicks, Sie können sich online mit Freunden verabredet, warum all das nicht mit Ihrer Bank? Warum ist hier auch heute noch der persönliche Kontakt so im Vordergrund. Der Grund hierfür sind unsere aktuellen Prozesse, es ist uns bisher nicht gelungen diese so zu gestalten, dass wir dem Kunden die Wahl lassen, über welchen Kontaktkanal er zu uns Kontakt aufnehmen möchte. Ich glaube daran, dass auch zukünftig das Beratungsgespräch von Relevanz sein wird, aber eben nur als Ergänzung, nicht als Hauptkontaktpunkt. Dies würde ich aber als Basisvoraussetzung für ein Erlebnis mit der Bank sehen, immer noch kein herausragendes, da wir dadurch nur den Schulterschluss mit anderen Dienstleistern schaffen würden. Für ein herausragendes Erlebnis ist es dann darüber hinaus notwendig, dass wir dem Kunden noch weitere, persönliche Mehrwerte bieten. Das kann die Einladung zu einer besonderen Veranstaltung sein, weil wir wissen, er ist ein Klassik-Liebhaber. Oder dass wir ihm eben keine Angebote über das Investment in Aktien zukommen lassen, weil wir bereits mit ihm gesprochen haben und wissen, dass es für ihn nicht relevant ist. Ich habe hier viele Ideen, wir sind gerade dabei, diese gemeinsam im Vorstand zu diskutieren, um darauf aufbauend eine Arbeitsgruppe ins Leben zu rufen, die sich um die Umsetzung kümmert. Auch hier müssen wir unsere Haltung grundlegend ändern. Aktuell müssen wir noch viel Basisarbeit leisten, bevor wir in der Lage sind, ein wirklich herausragendes Kundenerlebnis zu erzeugen. Nur, wenn wir unseren Kunden ein Erlebnis bieten, was über dem Erlebnis der Konkurrenz liegt, gelingt es uns, dass wir uns vom Wettbewerb absetzen. Hierzu ist eine bessere Betreuung als aktuell notwendig. Fokus liegt heute immer noch auf dem persönlichen Kontakt, der zukünftig zwar relevant bleiben wird, aber nur noch als Ergänzung in einem Mix aus verschiedenen Kontaktpunkten. Die aktuellen Prozesse bieten aber diese Möglichkeit nicht, daher wird die Veränderung zur Ermöglichung die Basisvorrausetzung für ein Erlebnis sein. Für ein herausragendes Erlebnis sind persönliche Mehrwerte am Kunden notwendig (z.B. Eintrittskarte für eine Veranstaltung, individuelle Ansprache). Der Vorstand diskutiert aktuell intern, um auf dieser Basis eine Arbeitsgruppe ins Leben zu rufen. F: Wir haben nun schon über einige Faktoren gesprochen, die das Kundenerlebnis beeinflussen, sehen Sie hier noch weitere Faktoren für ein herausragendes Kundenerlebnis bei einer Bank? 51 A: Neben den angesprochenen Maßnahmen sehe ich vor allem die Mitarbeiter als zentrale Rolle für ein herausragendes Erlebnis. Wenn es dem Mitarbeiter nicht gelingt empathisch zu reagieren, dann können wir uns Prozesse ausdenken wie wir wollen, der Kunde wird nicht ein tolles Erlebnis haben. Ich vergleich das immer mit einem guten Restaurant, egal wie gut der Koch ist und wie qualitativ hochwertig seine Speisen, wenn der Service schlecht ist, dann werde ich nie mehr Gast in diesem Restaurant werden. So ist es im Banking nicht anders, egal wie motiviert und engagiert der Vorstand ist, wenn es uns nicht gelingt unsere Mitarbeiter auf diesen Weg mitzunehmen, dann wird beim Kunden kein spürbarer Effekt entstehen. Aus diesem Grund versuchen wir in all unsere Gedanken zunächst die Führungskräfte intensiv einzubinden und suchen auch den stetigen Kontakt zu den Mitarbeitern. Daher sehe ich die Mitarbeiter als einen zentralen Punkt, wenn wir von Erlebnissen sprechen. Der Mitarbeiter als zentraler Erfolgsfaktor für herausragende Kundenerlebnisse, nur, wenn dieser empathisch reagiert, hat der Kunde ein Erlebnis. Daher ist die zentrale Maßnahme die Mitarbeiter aktiv einzubinden und auf dem Weg der Veränderung zu begleiten. Gleichzeitig die aktive Einbindung der Führungskräfte und der stetige Kontakt zu den Mitarbeitern durch den Vorstand. F: In welchem Ausmaß ist es Ihrer Meinung nach überhaupt möglich, Kunden zu begeistern? Und wie gut schaffen Sie dies zurzeit? Wodurch? A: An meiner Vorrede haben Sie schon gehört, dass es uns aktuell noch viel zu wenig gelingt unsere Kunden zu begeistern. Ich bin aber der festen Überzeugung, dass wir dies künftig viel stärker machen müssen. Natürlich werden wir nicht jeden für uns und unsere Dienstleistungen begeistern können, manche Kunden brauchen einfach nur ein Girokonto und erledigen den Rest online. Aber die Kunden, die mal online, mal persönlich, mal telefonisch oder via Email / Chat oder wie auch immer den Kontakt zu uns suchen, hier sehe ich unsere Chance. Wenn es uns bei diesen gelingt uns einen Namen als unkomplizierte und partnerschaftliche Bank zu machen, dann haben wir viel erreicht. Denn Begeisterung hat für mich viel mit Menschlichkeit zu tun, das haben wir in unseren Werten fest verankert, daher ist es für uns Genossenschaftsbanken eigentlich der originäre Auftrag, den Menschen zu dienen und Sie dadurch zu begeistern. Da sind wir noch nicht ganz, aktuell sorgen wir uns eher darum, dass wir unsere Kundschaft nicht vergraulen, aber das Handlungserfordernis ist erkannt und wir arbeiten daran, dies zukünftig anders zu machen. 52 Aktuell gelingt die Begeisterung von Kunden noch viel zu wenig, künftig wollen wir uns aber einen Namen als unkomplizierte und partnerschaftliche Bank machen. Begeisterung hat viel mit Menschlichkeit zu tun, einer der Grundwerte der Genossenschaftsbanken. Daraus ergibt sich ein Handlungserfordernis, welches erkannt wurde, damit zukünftig Kunden begeistert werden. F: Setzen Sie derzeit schon spezifische Maßnahmen ein, um Ihre Kunden zu begeistern? A: Natürlich sind wir auch heute schon an unseren Kunden interessiert, treten Ihnen vertrauensvoll und wertschätzende gegenüber. Aber so verstehe ich Ihre Frage nicht. Spezifisch geantwortet, muss ich ein klares „Nein“ sagen, wir arbeiten daran, dass sich dies künftig ändert. Aktuell werden keine spezifischen Maßnahmen zur Kundenbegeisterung umgesetzt. F: Wir haben nun viel über die Kunden gesprochen, wie sieht es denn bei den Mitarbeitern aus, was verstehen Sie unter Mitarbeiterbegeisterung? Was sind die Einflussfaktoren und welche Rahmenbedingungen fördern diese? A: Begeisterung von Mitarbeitern, ein schwieriges Thema, aber auch sehr wichtig. Schwierig deshalb, weil in unserer Region müssen wir schon froh sein, wenn wir überhaupt einigermaßen fähige Mitarbeiter finden. Aktuell haben wir zwar Einstellungsstopp, weil wir eigentlich zu viel Mitarbeiter sind und die nächsten Jahre hinweg, die Personalkosten dringend senken müssen. Aber ich sehe es immer bei den Bewerbungen um unsere Ausbildungsplätze, hier ist die Qualität stark zurückgegangen. Das Berufsbild des Bankkaufmanns ist auch nicht mehr so attraktiv, wie das früher der Fall war. Zu meiner Zeit war es einer der begehrtesten Berufe und es sehr schwer, einen Ausbildungsplatz zu finden. Heute bekommen wir teilweise unsere freien nicht mal besetzt. Daher finde ich Mitarbeiterbegeisterung ein großes Wort, natürlich müssen wir als Arbeitgeber attraktiv für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein. Ich spreche gerne von einer großen Familie, das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer starken Gemeinschaft. Das soll begeistern, wir möchten mit jedem Mitarbeiter fair umgehen und ihn bei entsprechender Leistung auch in seiner persönlichen und beruflichen Entwicklung fördern. 53 Daher würde ich unter Mitarbeiterbegeisterung verstehen, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich der Mitarbeiter wohlfühlt, entfalten kann und eine menschliche Kommunikation herrscht. Hierzu gehört für mich auch der Fall, wenn Fehler passieren. Wenn man keine Fehler macht, probiert man auch nichts, daher versuche ich im Gegensatz zu meinem Vorgänger hier eine Kultur zu etablieren, in der es weniger um den Fehler selbst geht, sondern viel mehr über das, was alle daraus lernen können. Nur so können wir uns als gesamte Organisation weiterentwickeln und kommen voran. Für mich sind die Einflussfaktoren, Führung, Vorleben durch den Vorstand, Kommunikation und die betrieblichen Rahmenbedingungen. Wenn sich mich da heute Fragen wo wir stehen, würde ich uns im Gegensatz zu meinen Ausführungen auf Kundenseite, sehr weit vorne ansiedeln. Begeisterung von Mitarbeitern ist ein schwieriges Thema, da in der Region das Finden von fähigen Mitarbeitern schwierig ist. Es gilt als Arbeitgeber attraktiv für die Mitarbeiter zu sein und wie in einer großen Familie zu agieren, jedem Einzelnen das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer starken Gemeinschaft zu geben. Mit jedem Mitarbeiter fair umzugehen und Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine persönliche und berufliche Entwicklung fördern und so der Mitarbeiter sich entfalten kann und eine menschliche Kommunikation herrscht. Wesentliche Einflussfaktoren sind die Führung, das Vorleben durch den Vorstand, die Kommunikation und die betrieblichen Rahmenbedingungen. F: Wenn Sie die gewählten Dimensionen der Service Excellence betrachten, gibt es Aspekte, die Ihnen fehlen oder die Sie anders beurteilen? A: Ich halte alle Dimensionen für relevant und in unserem Gespräch merken Sie, dass wir über viele dieser Aspekte bereits ausführlich gesprochen haben. Diese Zugehörigkeit zu einer starken Gemeinschaft, wo findet sich das wieder? F: Im Bereich Mitarbeiterbegeisterung und –stolz. A: Ok, was mich verwundert ist die Vermischung von strategischen Themen, die der Vorstand entscheidet und somit maßgeblich für deren Konzeption und Umsetzung verantwortlich zeichnet und Kundenthemen im Bereich „Anforderungen aus Kundensicht“. Soll ich hier als Vorstand die Kundenperspektive versuchen einzunehmen, oder wie ist das gemeint? F: Der Gedanke ist dabei, die Erfüllung der Anforderung an den Kunden mit in die Messung aufzunehmen, wie stark erfüllen Sie diese, oder wie weit sind Sie davon weg? 54 A: Das halte ich für sehr schwer, dass es ja davon abhängt, ob ich mir nun einen 14-jährigen Kunden oder einen 80-jährigen Kunden bei der Beantwortung vorstelle. Beide werden unterschiedlichste Anforderungen an Ihre Bank stellen. Also dies würde ich nochmal überdenken, das erscheint mir zum einen nicht relevant und wenn dann, sehr schwer zu beantworten. Dimensionen wurden bis auf „Anforderungen aus Kundensicht“ bestätigt. F: Wenn Sie die gewählten Kennziffern zur Beurteilung der Effekte betrachten, halten Sie die gewählte Auswahl für relevant? Welche Kennzahl sollte ausgetauscht bzw. ergänzt werden? A: Da haben Sie sich aber jede Menge Kennzahlen vorgenommen. Woher erhalten Sie denn diese ganzen Daten? F: Die Deutsche Bundesbank stellt die Jahresabschlusszahlen für wissenschaftliche Zwecke zur Verfügung und auf dieser Basis lassen sich diese Werte berechnen. A: Ok, denn das Einsammeln der Daten von jeder Bank stelle ich mir nicht machbar vor, das könnte Jahre dauern. Also wenn ich mir Ihre gewählten Daten anschaue, dann sind das die Klassiker im Bankcontrolling, ich glaube das reicht, um über die betriebswirtschaftliche Leistungsfähigkeit einer Bank Bescheid zu wissen. Kennzahlen wurden bestätigt. 55 J. Transkript des Interviews vom 05.01.2016, Vorstandsvorsitzender Genossenschaftsbank, Bilanzsumme 3,0 Mrd. EUR, städtisches Geschäftsgebiet F: Welche Stärken/Schwächen sehen Sie in der aktuellen Marksituation, wenn Sie das Retail-Geschäft anschauen? A: Dass unsere Vernetzung zwischen Internet und stationärem Vertrieb nicht optimal ist. Das gehen wir derzeit massiv an: gleiche Prozesse im Internet wie stationär und direkter sofortiger Informationsfluss. Das müssen wir auf Dauer sicherstellen, und das ist derzeit nicht so gegeben. Weil die Systeme auch von getrennten Datentöpfen ausgehen, und das ist falsch. Die Stärke ist, dass wir im Moment den Kunden das Gefühl geben, keine staatlich unterstützte Bank zu sein. Das spielt eine ganz große Rolle, wo ich einen hohen Vertrauensvorschuss habe oder eine Sicherheitsvermutung. Dies ist enorm ausgeprägt und zeigt mir auch, dass wir die Chance haben, die Schwäche noch zu beseitigen. Nämlich das hat ein Fintech-Unternehmen nicht, das hat keinen stationären Vertrieb und auch nicht diese Problematik. Umgekehrt ist die Sehnsucht da, eine Direktbank hat inzwischen die Sehnsucht zu persönlichen Beratungen. Die größte Stärke ist aktuell, dass die Kunden der Bank einen Vertrauensvorschuss geben und eine Sicherheitsvermutung haben, da die Bank nicht staatlich unterstützt wird. Die unterschiedlichen Prozesse zwischen stationärem und Internetvertriebs sind aktuell noch die größte Schwäche. F: Und welche Chancen/Risiken sehen Sie in dem Umfeld? Die Verzahnung wäre eine Chance? A: Ich glaube, dass diese Chance in Verbindung mit dem Vertrauen einfach da ist, dass die traditionellen Banken größere Chancen haben als die Newcomer und als die rein digitalen. Und Sparkassen und Genossenschaftsbanken dürfen schneller sein, weil sie kleine Boote sind und kein Tanker. Ein Tanker bremst am Ärmelkanal, der kann in den Hafen von Hamburg einfahren, und wenn er Gas gibt, dann ist alles verloren. Aber das ist eine riesen Chance, das mit Bedacht zu tun. Aber es ist derzeit auch eine Schwäche, die uns angreifbar macht. Wenn wir das nicht bewerkstelligen, werden wir Probleme bekommen. Die Chance ist das absolute Kundenvertrauen im Vergleich zu neuen Finanzdienstleistern, gleichzeitig sind Sparkassen und Genossenschaftsbanken -im Vergleich zu privaten Kreditinstuten- klein und können dadurch agiler sein. 56 Diesen Vorteil müssen diese aber auch nutzen, denn wenn die großen Mal wach geworden sind, hängen diese die Sparkassen und Genossenschaftsbanken ab. F: D. h. die Zielsetzung des angesprochenen Multi-Kanal-Erlebnisses ist eigentlich eine Herausforderung für Sie? A: Ja. Das ist die absolute Herausforderung, Komplexität nehmen. Das spielt dabei auch eine ganz große Rolle, wir brauchen nicht die hohe Komplexität. Wir sind in dem Thema drin, dass die Gesellschaft sich wieder vereinfacht. Die größte Herausforderung besteht aktuell darin, die Komplexität zu reduzieren und Dinge zu vereinfachen. F: Welche Bedeutung hat für Sie als Bank das Thema, dem Kunden ein herausragendes Erlebnis zu bieten? A: Das ist mehr als herausfordernd. Ich glaube, dass die Geschäftsstellen da völlig anders überlegen. Wir haben derzeit ein Projekt, wo die Kunden uns sagen, ihr seid noch altbacken. Die Vermutung der Kompetenz muss sich auch in den Geschäftsstellen kennzeichnen. Ich glaube, dass wir eher weniger Geschäftsstellen brauchen, aber andere Geschäftsstellen, wo dieses Erlebnis auch anders ist, dieses Wohlfühlen. Und nicht dieser Zwang, da muss ich reingehen. Regionalität spielt eine ganz große Rolle, glaube ich. Die Globalisierung hat eine Sehnsucht nach dem Bekannten und Regionalen. Die müssen wir auch befriedigen: Dass wir eine regionale Bank sind, dass wir in der Region anlegen, und das muss auch in den Baulichkeiten erkennbar sein. Warme Töne, Vertrauen zum Kunden muss deutlich werden. Der Kunde muss einen Einblick haben, Transparenz: Er muss sehen, was wir am Schirm machen. Er darf nicht den Schirmrücken sehen. Es gehört auch dazu, dass ich Getränke anbiete. Wie begrüße ich einen Gast zu Hause? Den begrüße ich schon an der Tür. Ich brauche einen aufgeräumten Arbeitsplatz, das muss Wohnzimmeratmosphäre sein. Das ist derzeit nicht immer gegeben - wir haben viele Geschäftsstellen noch sehr traditionell - eine Theke ist eine Barriere. Partnerschaft ist eher gefragt. Es ist nicht selbstverständlich, dass man Vertrauen bekommt. Das Gefühl muss auch rüber, dass es nicht selbstverständlich ist. Ich glaube, da kann man vieles tun. Deshalb brauche ich eine völlig andere Einrichtung. Aus Kundensicht ist das Institut heute noch altbacken, hier muss sich einiges ändern. Die Globalität hat eine Sehnsucht nach dem Regionalen und Bekannten erschaffen. Diese wird aktuell noch zu wenig genutzt. Zukünftig muss sich diese auch in den Geschäftsstellen einer 57 Bank ausdrücken, z.B. warme Töne, Wohlfühlatmosphäre, wie wenn man zu Hause einen Gast empfängt. Ebenso Transparenz, der Kunde muss erkennen, welche Ziele seine Bank verfolgt. Hierzu sind bauliche Investitionen notwendig. F: Sehen Sie noch weiteren Handlungsbedarf? Ja. Warum machen wir etwas? Wo ist der Vorteil? Wir müssen auch viel mehr über die Vorteile für den Kunden reden. Ich glaube, das ist ganz entscheidend. Und wir müssen zuhören, was er für Ziele hat. Also diese Atmosphäre zu schaffen, wo öffne ich mich, und die Verkäufer sind erfolgreich. Sie müssen auch teilweise unbequeme Fragen stellen können. Der will nicht das Produkt vorgestellt haben, sondern er möchte das Produkt für seine Ziele in Verbindung gebracht haben. Und es kommt noch etwas: Ich glaube, ich brauche danach etwas. Wenn ich heute mit einem Kunden über Vermögensbildung spreche, dann will der nach einem Jahr auch etwas haben, was ist denn aus meinen Dingen geworden. Das fehlt uns völlig im Bankensektor. Und das will er nicht unbedingt in Papier, das reicht auch digital, aber er möchte es und möchte es verständlich haben. Da tun wir uns schwer. Banken müssen viel mehr mit Ihren Kunden über Vorteile Ihrer Produkte mit den Kunden sprechen, gleichzeitig will der Kunde nicht das Produkt vorgestellt bekommen, sondern es in Verbindung mit seinen Zielen sehen. Dies setzt eine Atmosphäre voraus, in der sich Kunden gerne öffnen und Mitarbeiter, die dem Kunden zuhören, um seine Ziele kennenzulernen. Zusätzlich ist eine Betreuung nach einem Produktkauf notwendig, z.B. nach einem Jahr nach der Vermögensanlage, egal ob digital oder papierhaft. Dies fehlt aktuell im Bankensektor völlig. F: Was beeinflusst denn aus Ihrer Sicht noch die Erzeugung von herausragendem Kundenerlebnis in der Bank? A: Die innere Einstellung der Mitarbeiter. Für mich ein Erlebnis, jetzt auch hier, digitaler Kontoauszug und Kreditkartenauszug. Als ich hier vor einem Jahr anfing, sage dem Berater so, das hätte ich gerne: Wie, das wollen Sie? Dann habe ich hier zwangsweise die Mitarbeiter umstellen lassen, und jeder konnte widersprechen. Die Widersprechungsquote bei Mitarbeitern war höher als bei Kunden. Ist für mich verständlich. Ich habe die Einführung Geldautomat erlebt. Die Kassierer haben geguckt, welcher Kunde geht zum Geldautomaten und haben dem Kunden gesagt: Willst du, dass ich weiterhin beschäftigt bin, dann musst du zu mir kommen. 58 Das hat ja unheimlich lange gedauert. Dann haben wir die Geldautomaten ganz nach draußen gepackt, und da hat jeder gesagt, ihr lasst mich hier alleine. Ich glaube, das dürfen wir nicht wiederholen. Ich glaube, dass wir zu Hause jeden begrüßen und auch Hilfestellung anbieten müssen. Wir möchten doch eine Mensch-zu-Mensch-Kommunikation alternativ zum Internet oder zum Roboter. Wenn ich eine Bank betrete, erwarte ich Menschen. Ja. Ich glaube, da müssen wir eine innere Einstellung finden. Nur so kommt ein Wohlfühlen. Das hat auch etwas mit eigenen Werten, mit eigenen Vorstellungen zu tun. Herausragende Kundenerlebnisse werden vor allem durch die innere Einstellung der Mitarbeiter beeinflusst, hier angesprochen sind die eigenen Werte und die eigenen Vorstellungen. Als Bank muss man hier eine innere Einstellung finden, wo sich Mitarbeiter und Kunden wohlfühlen. F: Kann man als Bank überhaupt Kunden begeistern? A: Ja. Auf jedenfall F: Oder ist Bankprodukt kein begeisterungsfähiges Produkt? A: Doch. Ansonsten ist klar, ist reines Rechnungswesen, Soll/Haben, uninteressant. Es geht hier um Wünsche erfüllen. Wir müssen auch weg von diesem Thema, diesem reinen Geld und Rendite betrachten, mal in den Vordergrund zu ziehen. Was will ich überhaupt bezwecken? Was möchte ich mit dem Geld tun? Aber ich muss völlig anders damit umgehen. Ich glaube, das hat auch etwas mit Werten zu tun. Die ja unterschiedlich sind: Wenn ich in der Schweiz bin - höre ich sehr verbreitet - ich gönne mir während meiner Arbeitsphase eine Immobilie, aber warum muss ich denn zurückzahlen? Ich kenne den leitenden Präsidenten des Verfassungsgerichts - oder der heißt etwas anders in der Schweiz - und der ist mit seinem Ruhestand in eine Wohnung gezogen. Da hat er gesagt, das ist doch bei uns üblich, ist doch viel angenehmer. Und ich habe ja auch mein Haus gar nicht bezahlt gehabt, und jetzt habe ich weniger Einkünfte, dann reduziere ich den Teil. Völlig andere Wertschätzung dieser Themen. Fand ich hochinteressant, immer wieder diesen Kontakt auch mal nach draußen zu sehen. Banken verkaufen keine Produkte, sondern erfüllen Wünsche, dieser Punkt muss mehr in den Fokus der Aufmerksamkeit rücken. 59 F: Gibt es denn heute bereits Maßnahmen, die Sie einsetzen, um Ihre Kunden zu begeistern? A: Wir sind momentan ganz zahlreich. Wir haben am 1. Januar eine Stelle Wertewelt geschaffen. Die hat Aufgaben Kommunikation mit unseren Mitgliedern, Kommunikation nach innen, wie können wir genossenschaftliche Werte leben? Ehrbarer Kaufmann, wie können wir die verinnerlichen? Wie bekommen wir damit eine größere Zufriedenheit sowohl bei Mitarbeitern als auch Kunden hin? Diesen Mehrfachklang und das Ganze unter dem Aspekt Nachhaltigkeit, was ja auch noch über Gesetzgebungsdinge kommt, aber völlig freiwillig. Alles, was normal war ... es gab hier im Hause Leitlinien für Mitglieder, 1928. Die sind hochinteressant. Steht z. B. drin, vermeide Überziehungen zu deinem Verdruss, und damit auch die Mitarbeiter in der Bank nicht Verdruss mit dir haben. Also irre Sachen drin. Du musst bargeldlosen Zahlungsverkehr: Bring das Geld zur Bank, bargeldloser Zahlungsverkehr ist sinnvoll, auch im Sinne unserer Gemeinschaft. Das steht da schon drin, ist eigentlich nichts Neues. Unsere Dinge versuchen wir da auch rauszuarbeiten, so wie entdecken wir alte Dinge, kaufe nur das, was du verstehst. Steht da drin. Es ist ja nichts Neues. Wir entdecken plötzlich wieder alte Dinge, und da machen wir jetzt sehr viel und machen ein riesen Projekt Bank 2020 wie alle anderen Kollegen auch. Und das ist ja das Zeichen, es tut sich etwas in der Wertewelt, das hat nichts mit Bank, mit Kunden, Dingen zu tun, sondern die Wertewelt überhaupt um uns rum tun es anders. Es wurde eine Stelle Wertewelt geschaffen, diese hat die Aufgabe, die Kommunikation mit den Mitgliedern und Mitarbeitern zu suchen, um Maßnahmen zu erarbeiten, wie die genossenschaftlichen Werte gelebt werden können. Die Wertewelt ist im Wandel, nicht nur bei Banken, sondern um uns rum. F: Sie haben unten eine Pyramide, dort steht Mitarbeiter begeistern. Gibt es Maßnahmen, die darauf abzielen? Also wie begeistern Sie die Mitarbeiter für Ihre Bank? A: Wir versuchen, die Mitarbeiter im Grunde genommen mitwirken zu lassen. Das ist nicht die Bezahlung oder unser Cafeteria-System in der Bank, Zusatzleistung: Sei es hier Nahverkehr nutzen, Parkplatz zur Verfügung stellen, Altersversorgung. Das, glaube ich ja gar nicht, ist es nicht, sondern wir gehen sehr stark in diese Projekte hinein, dass sie Dinge erleben. Also digitale Welt haben wir ein Projekt, wo Mitarbeiter sich damit beschäftigt haben und ausschwirren und in die Bereiche gehen und erzählen, was man eigentlich Tolles erlebt, sei es mal mit einem Kunden, was sie selber im Internet erlebt haben, wo wir noch hin wollen, wo wir im Moment Dinge verändern, und dass sie mitgehen. 60 Aber ich sage auch, dass ist ganz schön schwer, diese andere ... die Offenheit hinsichtlich der Wünsche der Kunden und zu versuchen, wie können wir diese Dinge umsetzen. Kunden fragen zu lassen, und das Erlebnis, was wir hatten, als sie unsere Vertreter … Genossenschaften haben ja die Möglichkeit, eigentlich parlamentarisch Dinge zu lösen, die haben wir gehabt und haben Abfragen gemacht. Wo Mitarbeiter dann mit dastanden, in kleinen Gruppen haben die Dinge beantwortet. Hochinteressant, was wir an Anregungen bekommen, wo die Mitarbeiter nachher sagen, hätte ich nie gedacht, dass Kunden sich sowas wünschen. Nicht die Bezahlung oder die Zusatzleistungen sind das, was Mitarbeiter begeistert, sondern die Möglichkeit zur Mitwirkung. Durch die Mitwirkungsmöglichkeit der Mitarbeiter z.B. in Projekten oder Kundenforen, wo Maßnahmen mit den Kunden zur Verbesserung der Bank erarbeitet werden. F: Was ich letztendlich versuchen möchte, ist, einerseits die linke Seite wird ein Fragebogen, den ich an alle Genossenschaftsbanken und Sparkassen versende. Wo jeweils das Institut Fragen zu den Themengruppen beantwortet, um dann die Daten von der Deutschen Bundesbank zur Bewertung der betriebswirtschaftlichen Auswirkung heranzuziehen. A: Die hat Bundesbank veröffentlich, genau. So kann man anonyme Befragungen nach Bankleitzahl und Daten aus dem externen Rechnungswesen matchen. Ja, das passt gut. Vorgehensmodell bestätigt. F: Da wäre es mir noch wichtig, Ihre Einschätzung zur linken Seite hinsichtlich, was sind die Dimensionen in dem Zusammenhang zu haben. A: Die Kultur für mich einer der wichtigsten Aspekte. Die Implementierung, das ist der Prozess. Der gehört sicherlich mit dazu. Also Kultur und Leadership, ist ja auch immer das ganze Thema Vorleben. Ja, aber das ist ein wichtiger Punkt. Mitarbeiterbegeisterung - das spielt eine ganz große Rolle. In der Mitarbeiterbegeisterung spielt das eine riesen Rolle, dass ich gestalten darf. Für mich ist nicht die Messung nachher, sondern im Grunde genommen die persönlichen Freiheiten sind ganz wichtig in dem Punkt. Denn beim Mitarbeiter spielt noch viel mehr eine Rolle. Inzwischen haben wir, die Mitarbeiter setzen sehr viel auf Freiheiten, auf Selbstverwirklichung. Relevanz bestätigt. 61 F: Ressourcen sowohl in Mitarbeiterproduktivität als auch Sachmittel? A: Brauche ich. Da verändert sich etwas total: Ich muss einfach auch in der modernen Technik, ich kann nicht den alten Knochen ein Telefon geben. Das geht nicht. Relevanz bestätigt. F: Management der Kundenerlebnisse, damit meine ich vor allen Dingen diese prozessuale Sicht. A: Ich muss die zwingen, sehr strukturiert vorzugehen, und das muss im Kopf stattfinden. Die Erfolgreichen konnten das schon immer. Und die Nicht-Erfolgreichen hatten immer Probleme, die bekommen es auch nicht hin. Aber das ist heute komplett vorgegeben, da kommt die Führung durch die Digitalisierung. Da gehe ich zum Automobil: Wenn ich mir mein Auto aussuche, gehe ich ins Internet. Was ich so fantastisch finde: Ich gehe dann anschließend zum Autoverkäufer und sage, ich habe mir das ausgesucht, halte den Zettel hin. Er geht rein und sagt, das würde ich nicht nehmen, ich würde das machen, so. Ein wichtiges Handlungsfeld auch im Banking. Relevanz bestätigt. F: Messung von Überraschung/Begeisterung? A: Das ist das Schwierigste. Aber da sind wir in diesem Punkt, da muss ich über Markenwert gehen. Wie ist das Empfinden? Sehr strukturiert, da gibt es inzwischen Spezialisten, die das können. Coca- Cola weiß ich auch, wo ist wenig stark, und ähnlich. Das geht aber mit wenigen Fragen, aber alles andere muss vorher stehen. Sonst brauche ich gar nicht anfangen. Relevanz bestätigt. F: Und Technologie und Prozessexzellenz, das wäre noch mein letzter Punkt. A: Prozessexzellenz - ohne das wird es nicht gehen. Relevanz bestätigt. F: Würden Ihnen noch Punkte einfallen? A: Das passt alles. Ich würde die Reputation des Instituts noch mit betrachten. Dieser Vertrauensvorschuss, von dem ich vorher sprach, weil wir eben keine staatlich gestützte Bank sind. 62 Reputation ggf. noch mit aufnehmen 63 K. Screenshots des Online-Fragebogens zur Durchführung der quantitativen Hauptstudie Startbildschirm 64 Seite 1 65 Seite 2 66 Seite 3 67 Seite 4 68 Seite 5 69 Seite 6 Seite 7 70 L. E-Mail zur Ankündigung der Online-Befragung Sehr geehrte Damen und Herren, seit nunmehr 18 Jahren bin ich im Bankwesen tätig, daher untersuche ich im Rahmen meiner Dissertation an der Universität Koblenz-Landau, die Dimensionen und Effekte der Service Excellence bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Die zentrale Forschungsfrage hierbei ist, ob eine Sparkasse oder Genossenschaftsbank betriebswirtschaftlich erfolgreicher ist, je mehr sie sich kundenorientiert ausrichtet.
 Hierfür benötige ich Ihre Hilfe durch die Teilnahme bei einer Umfrage. Da ich weiß, wie kostbar Ihre Zeit ist, möchte ich Ihnen für die Teilnahme ein attraktives Angebot machen:
 Am 12.05. erhalten Sie einen Link via Email zur Teilnahme, die ersten drei rückmeldenden Sparkassen und die ersten drei rückmeldenden Genossenschaftsbanken, erhalten einen kostenfreien, persönlichen Workshop mit mir zu einer vertrieblichen Fragestellung Ihrer Wahl.
 Darüber hinaus bekommen alle Teilnehmer einen Abschlussbericht via Email und nehmen an der Verlosung einer Eintrittskarte zur EXIS Konferenz in Koblenz (https://exis2016.de/), der europäisch größten Konferenz für Serviceforschung und weiteren zwei Workshops mit mir, teil.
 ch würde mich sehr freuen, wenn Sie meine Dissertation unterstützen und ich schon bald im Rahmen eines Workshops für Sie tätig werden kann. Der gesamte Befragungszeitraum wird acht Wochen sein, falls Sie am 12.05. keine Möglichkeit zur Teilnahme haben, sichern Sie sich dennoch -durch Ihre Mithilfe- die Teilnahme an der Verlosung.
 Danke für Ihre Hilfe und sonnige Grüße aus München,
 Ihr
 Jürgen Weimann 71 M. Einladung zur Online-Befragung Sehr geehrte Damen und Herren, folgend finden Sie den Link für Ihre Teilnahme an meiner Umfrage im Rahmen meines Dissertationsprojekts "Dimensionen und Effekte der Service Excellence bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken". Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie mir ca. 15 Minuten Ihrer Zeit schenken. Die ersten drei rückmeldenden Sparkassen und die ersten drei rückmeldenden Genossenschaftsbanken, erhalten einen kostenfreien, persönlichen Workshop mit mir, zu einer vertrieblichen Fragestellung Ihrer Wahl. Darüber hinaus bekommen alle Teilnehmer einen Abschlussbericht via Email und nehmen an der Verlosung einer Eintrittskarte zur EXIS Konferenz in Koblenz (https://exis2016.de/), der europäisch größten Konferenz für Serviceforschung und weiteren zwei Workshops mit mir, teil. Sie können bis 08.07.2016 teilnehmen, aber schnell sein lohnt sich, damit ich Ihnen im Rahmen eines Workshops hilfreich sein kann. Hier gehts zur Teilnahme: http://ww3.unipark.de/uc/weimann_Universit__t_Koblenz-Lan/ef48/?code=f2bcf0f4a0ba7b4a Danke, dass Sie mir helfen! Sollten etwas nicht wie gedacht funktionieren, kontaktieren Sie mich bitte. Herzliche Grüße sendet Ihnen, Ihr Jürgen Weimann 72 N. Ergebnisse der Analyse des Trennschärfenkoeffizienten Item-Skala-Statistiken Skalenmittel wert, wenn Item weggelassen Skalenvarian z, wenn Item weggelassen Korrigierte Item-Skala- Korrelation Cronbachs Alpha, wenn Item weggelassen Herausragender Service wird von Ihrer Sparkasse / Genossenschaftsbank als klare Verpflichtung gesehen und ist nicht nur ein Lippenbekenntnis. 162,57 405,537 ,585 ,951 Ihr Institut sieht Kunden nicht nur als reine Einnahmequelle, sondern möchte durch gute Dienstleistung überzeugen. 162,37 408,986 ,450 ,952 Ihre Sparkasse / Genossenschaftsbank ist überzeugt, dass sie dazu da ist, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. 162,40 409,360 ,466 ,952 Die Sparkasse / Genossenschaftsbank stellt stets sicher, dass die richtigen Führungskräfte eingesetzt werden, um die Unternehmensziele zu erreichen. 162,92 403,514 ,616 ,951 Die von allen Mitarbeitern gelebten Unternehmenswerte, werden durch die Kommunikation des Vorstands bekräftigt. 162,68 403,430 ,607 ,951 In Ihrer Sparkasse / Genossenschaftsbank werden die Werte der Serviceorientierung explizit angesprochen und innerhalb der Organisation gefördert. 162,79 401,264 ,625 ,951 73 In Ihrer Sparkasse / Genossenschaftsbank wird eine Kultur gelebt, die auf exzellenten Service Wert legt. 162,92 400,613 ,685 ,951 Die Mitarbeiter Ihrer Sparkasse / Genossenschaftsbank interessieren sich für die Belange der Kunden. 162,67 407,211 ,577 ,951 Die Kunden Ihrer Sparkasse / Genossenschaftsbank werden an jedem Kontaktpunkt höflich und wertschätzend behandelt. 162,68 407,396 ,566 ,951 Ihrer Sparkasse / Genossenschaftsbank sind die Kunden und deren Rechte sehr wichtig. 162,53 407,060 ,612 ,951 Kunden werden fair behandelt. 162,36 408,317 ,580 ,951 Kunden werden –unabhängig vom jeweils erzielten Gewinngleichberechtigt behandelt. 163,05 404,273 ,518 ,952 Ihrer Sparkasse / Genossenschaftsbank gelingt es, die Kundenbedürfnisse voll zu erfüllen. 163,13 408,796 ,582 ,951 Ihre Sparkasse / Genossenschaftsbank verfügt über eine exzellente Reputation am Markt. 162,67 405,720 ,613 ,951 Die Implementierung von Ansätzen der Service Excellence in der Sparkasse / Genossenschaftsbank wird durch den Vorstand überwacht. 163,05 398,015 ,620 ,951 Die Unternehmensstrategie ist auf die Erzielung herausragender Kundenerlebnisse ausgerichtet. 163,28 397,126 ,640 ,951 74 Die in der Strategie definierten Ziele werden regelmäßig überprüft. 162,54 401,991 ,610 ,951 ...begeistert von ihrer Arbeit. 163,25 407,717 ,587 ,951 ...begeistert von der Sparkasse / Genossenschaftsbank. 163,16 406,642 ,612 ,951 ...stolz auf ihre Sparkasse / Genossenschaftsbank. 162,93 406,637 ,554 ,951 ... stehen die notwendigen finanziellen Ressourcen und Sachmittel zur Erzielung von herausragenden Kundenerlebnissen zur Verfügung. 163,20 403,501 ,536 ,951 ...stehen die notwendigen immateriellen Ressourcen, z.B. Wissen über die Kundenbedürfnisse, zur Verfügung. 163,05 403,757 ,599 ,951 ...stellt die laufende Weiterentwicklung der Service Excellence (zur Sicherstellung des Langzeiterfolgs) als Teil der Unternehmensstrategie sicher. 163,18 397,311 ,711 ,950 Die Gründe / Motive der Kunden, warum sie den Kontakt zur Sparkasse / Genossenschaftsbank suchen wurden erhoben. 163,82 396,549 ,516 ,952 Alle Kontaktpunkte zu Ihrer Sparkasse / Genossenschaftsbank (z.b. SB-Geräte, Internetseite, Mitarbeiter) sind identifiziert und werden laufend ausgewertet. 163,55 397,904 ,525 ,952 ... Ausprobieren / Experimentieren gefördert. 163,65 403,025 ,484 ,952 ... Kreativität gefördert. 163,41 400,903 ,566 ,951 75 Die Produkte werden regelmäßig erneuert und verfügen über eine zuverlässig hohe Qualität. 163,25 401,143 ,604 ,951 Sie bieten flexible Produktlösungen an, die die Kundenbedürfnisse treffen. 162,92 407,208 ,479 ,952 Die Auswirkungen von positiver Überraschung der Kunden werden regelmäßig erhoben. 164,77 397,883 ,518 ,952 Sie erheben regelmäßig, wie häufig Kunden Kunden positiv überrascht werden. 164,84 398,618 ,484 ,952 Der Ausprägungsgrad der Mitarbeiterbegeisterung wird regelmäßig erhoben. 164,28 399,400 ,416 ,953 Die Servicefunktionalitäten werden durch die Nutzung der neuesten Technologien laufend verbessert. 163,18 399,478 ,631 ,951 Technologien werden dazu verwendet, bessere Serviceleistungen zu entwickeln und anzubieten. 163,11 399,750 ,631 ,951 Wir nutzen ein hohes Maß an technischen Lösungen, um unserere Mitarbeiter im Kundenkontakt bestmöglich zu unterstützen. 163,08 402,101 ,559 ,951 Unsere Prozesse unterstützen die Erbringung einer herausragenden Dienstleistung perfekt. 163,47 400,565 ,635 ,951 Unsere Prozesse helfen den Mitarbeitern sich auf die Aktivitäten zu konzentrieren, die für die Kunden relevant sind. 163,29 399,776 ,629 ,951 Wie begeistert sind Ihre Kunden von Ihrem Institut? 163,18 412,221 ,520 ,952 76 Wie gut schafft es Ihr Institut, Ihre Kunden zu begeistern? 163,25 410,932 ,546 ,952 Wie gut schafft es Ihr Unternehmen, Ihre Kunden positiv zu überraschen? 163,61 407,507 ,543 ,951 Wie zufrieden sind Ihre Kunden mit Ihrem Institut? 162,99 414,799 ,452 ,952 Im Vergleich zu anderen Instituten, wie stark ausgeprägt schätzen Sie den Erfüllungsgrad von Service Excellence in Ihrem Institut ein? 163,19 408,426 ,591 ,951 Wie gut schafft es Ihr Unternehmen, Service Excellence zu erreichen? 163,27 408,742 ,586 ,951

Abstract

Hardly any other sector has seen as many drastic changes as the banking industry. Above all, strong declines in earnings due to persistently low interest rates, high cost levels as well as continuously increasing competition intensity have called this business model into question. Thus, banks are facing the challenge of meeting higher customer expectations caused by digitalisation in order to improve their profitability and reshape their business model. The ‘service excellence’ approach could prove helpful in this regard. Service excellence is a management concept that aims to appeal to customers by providing excellent service quality and, consequently, to strengthen banks’ customer relations. On the basis of a quantitative survey with 228 cooperative banks and 62 savings banks (Sparkassen) in Germany, this thesis analyses the dimensions and economic effects of service excellence on the German banking market. In doing so, it evaluates a total of four dimensions with a significant impact on service excellence.

Zusammenfassung

Die gesamte Finanzbranchesteht vor der Herausforderung, die durch die Digitalisierung gestiegenen Kundenerwartungen zu erfüllen, um ihre Profitabilität zu verbessern und das Geschäftsmodell neu zu denken. Dabei kann der Ansatz der Service Excellence unterstützend wirken. Mit Service Excellence wird ein Managementkonzept beschrieben, welches zum Ziel hat, durch hervorragende Servicequalität Kunden zu begeistern und dadurch die Kundenbindung zu steigern. Auf Basis einer quantitativen Studie bei 228 Genossenschaftsbanken und 62 Sparkassen in Deutschland untersucht diese Arbeit die Dimensionen und betriebswirtschaftlichen Effekte der Service Excellence für den deutschen Bankenmarkt. Dabei konnten insgesamt vier Dimensionen mit signifikantem Einfluss auf Service Excellence evaluiert werden. Damit liefert dieses Buch Grundlagenarbeit für alle diejenigen, die ihr Institut kundenzentriert ausrichten wollen.

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