Content

Benjamin Haas, Von der Verhaltensforschung lernen: Sechs Ansätze für bessere Zusammenarbeit in internationalen Freiwilligendiensten in:

Voluntaris, page 329 - 342

Voluntaris, Volume 8 (2020), Issue 2, ISSN: 2196-3886, ISSN online: 2196-3886, https://doi.org/10.5771/2196-3886-2020-2-329

Browse Volumes and Issues: Voluntaris

Bibliographic information
PDF download Citation download Share
329DOI: 10.5771/2196-3886-2020-2-329 Voluntaris, Jg. 8, 2/2020, Debatte & Dialog Von der Verhaltensforschung lernen: Sechs Ansätze für bessere Zusammenarbeit in internationalen Freiwilligendiensten Benjamin Haas M. A., wissenschaftlicher Mitarbeiter | Professur für Sozialpolitik und Methoden der qualitativen Sozialforschung | Seminar für Genossenschaftswesen | Universität zu Köln benjamin.haas@uni-koeln.de Schlagwörter: internationale Freiwilligendienste; Weltwärts; Europäischer Freiwilligendienst; Internationaler Jugendfreiwilligendienst; Kooperation; Reziprozität; Gelingensbedingungen Keywords: International Volunteer Services; Weltwärts; European Voluntary Service; International Youth Volunteer Service; cooperation; reciprocity; conditions of success Augenhöhe, Solidarität oder Gegenseitigkeit – große Prinzipien, auf die sich viele Organisationen und Akteure in den internationalen Freiwilligendiensten (IFD) berufen. Doch beschäftigen sie sich auch praktisch damit, wie dieses hehre Ziel eigentlich erreicht werden kann – oder was die jeweiligen anderen Akteure darunter verstehen? Oft gehen diese fundamentalen Fragen im Alltagsgeschäft unter. Dieser Beitrag wirft einen Blick in die Verhaltensforschung und stellt daraus abgeleitet sechs Ansätze vor, wie in internationalen Freiwilligendiensten nachhaltige Kooperation, die diese Prinzipien ernst nimmt, (besser) gelingen kann. Dabei geht es nicht nur um die Zusammenarbeit der Entsende- und Aufnahmeorganisationen, sondern auch um das Verhältnis zwischen Freiwilligen und Einsatzstelle. Die hier vorgestellten Überlegungen basieren auf einer Studie, die ich im Auftrag des Arbeitskreis Lernen und Helfen in Übersee e. V. (AKLHÜ) durchgeführt habe. In diesem Beitrag stelle ich die Ergebnisse vor, die mir persönlich – auch vor dem Hintergrund meiner langjährigen praktischen Erfahrung in diesem Feld – am wichtigsten erscheinen. In einem ersten Schritt präsentiere ich ein Modell mit Gelingensbedinungen für gute Kooperation. Im zweiten Schritt leite ich daraus Ansätze für IFD ab, die auch als Forderungen verstanden werden können. Von der Verhaltensforschung lernen: Das Kooperations Hexagon Warum gelingt globale Kooperation, beispielsweise im Rahmen von Klimaverhandlungen, oft nicht richtig? Zur Beantwortung dieser Frage warfen Messner, Guarín und Haun (2013) einen Blick in Ergebnisse der Verhaltensforschung, die belegen, dass es eigentlich in der Natur der Menschen liegt, zu kooperieren. Aus diesen Forschungsergebnissen tragen sie sieben Gelingensbedinungen für zwischenmenschliche Kooperation zusammen und übertragen diese auf das Feld multilateraler globaler Zusammenarbeit. Ihr sogenanntes Kooperations-Hexagon Voluntaris, Jg. 8, 2/2020, Debatte & Dialog 330 (siehe Abbildung 1) kann daher helfen, die Beziehungen in IFD kritisch zu reflektieren, sind sie doch auch transnationale Arenen der Kooperation. Abbildung 1: Das Kooperations-Hexagon Quelle: eigene Darstellung nach Messner u.a. (2013: 15) Die sieben Gelingensbedinungen des Modells lauten: Reziprozität, Vertrauen, Kommunikation, Reputation, Fairness, Durchsetzung und Wir-Identität. Die Form des Hexagons veranschaulicht, dass diese eng miteinander verbunden sind. Sie lassen sich daher nicht immer trennscharf voneinander unterscheiden. Wir können sie als Grundmechanismen verstehen, die zu guter und nachhaltiger Kooperation führen können – jedoch nicht automatisch. Man muss diese Mechanismen gemeinsam aushandeln und ein Klima schaffen, in dem sie zum Tragen kommen können. Damit sind sie gleichzeitig genau die Faktoren, die wir beeinflussen können, damit Kooperation auch in größeren Zusammenhängen wie den IFD funktionieren kann. Obwohl sie eng miteinander in Beziehung stehen, hilft es bei der praktischen Analyse der eigenen Kooperationsbeziehungen mit anderen IFD-Akteuren, sich diese Bedingungen einzeln bewusst zu machen: Reziprozität Reziprozität – also Gegenseitigkeit – ist das Herzstück und die fundamentale Voraussetzung jeder (nachhaltigen) Kooperation. Reziprozität meint hier ein eigenes, mehrdimensionales Paradigma, das sich nicht auf eine einfache Dichotomie aus Altruismus und Egoismus reduzieren lässt. Geben und Nehmen sind nicht auf individuelles Interesse oder normative Pflichterfüllung zu reduzieren, sie konstituieren Bündnisse und Anerkennungsverhältnisse. Je ausgeglichener und symmetrischer Voluntaris, Jg. 8, 2/2020, Debatte & Dialog 331 Haas, Von der Verhaltensforschung lernen die Gegenseitigkeitsbeziehungen zwischen Akteuren sind, desto höher die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Kooperation. Dabei geht es zum einen darum, wie sicher man sein kann, dass der eigene Beitrag angenommen und erwidert wird – also, dass man etwas zurückerhält. Es geht aber auch darum, inwiefern Menschen bereit sind, zu investieren (zu geben), ohne zu wissen, ob wirklich etwas zurückkommt. Je enger Menschen zusammenarbeiten, je häufiger sie interagieren, desto eher sind sie auch bereit, zu kooperieren, ohne stets eine direkte Gegenleistung zu erwarten. Die weiteren Gelingensbedingungen, die im Kooperations-Hexagon um die Reziprozität gruppiert sind, tragen letztlich alle zu einer ausgeglichenen Reziprozität bei. Lough (2016: 2) nennt sie daher auch „Reciprocity Booster“ – also Gegenseitigkeits-Verstärker. Vertrauen Damit Kooperation gelingen kann, muss Vertrauen aufgebaut werden. Letztlich geht es darum, ob die Akteure bereit sind, zu riskieren, nichts zurückzubekommen und damit ihr Vertrauen unter Beweis stellen. In kleinen Gruppen ist es einfacher herauszufinden, wem wir vertrauen können oder sollten als in komplexen größeren Zusammenhängen. Gerade im transnationalen Kontext der IFD können wir schwieriger beobachten, wie sich andere verhalten, um so festzustellen ob sie vertrauenswürdig sind oder nicht. Je nach (Beziehungs-)Ebene in IFD sind die Voraussetzungen für Vertrauen also sehr unterschiedlich. Im kleinen Rahmen zwischen Freiwilligen und Gastfamilien oder zwischen den Mitarbeiter*innen einer Träger- oder Partnerorganisation ist es einfacher, Vertrauen aufzubauen, als in der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Organisationen oder politischen Akteuren. Die örtliche Entfernung sowie die Intensität und Häufigkeit der Interaktion sind hierbei wichtige Einflussfaktoren, worauf ich später noch einmal zurückkommen werde. Kommunikation Je intensiver und besser die Kommunikation zwischen Akteuren funktioniert, desto höher ist die Chance, dass an einem Strang gezogen wird. Mehr Kommunikation führt zu mehr Vertrauen und damit auch letztlich zu besseren Voraussetzungen für eine ausgeglichene Gegenseitigkeit. Dabei ist es insbesondere wichtig, über die gegenseitigen Erwartungen zu sprechen, gemeinsame Ideen und Strategien zu entwickeln und Aussagen über das jeweils eigene, zukünftige Verhalten zu treffen. Menschen tendieren im Großen und Ganzen dazu, sich dem verpflichtet zu fühlen, was sie einmal gesagt oder versprochen haben. Daher ist (gute) Kommunikation nicht nur dazu da, Informationen auszutauschen, sondern sie führt zu einem sich selbst verstärkenden Vetrauenskreislauf unter den Akteuren. Dieser Aspekt kann bei IFD besonders wichtig sein, da Formen von Kommunikation im transkulturellen Kontext unterschiedlich sind und zu Missverständnissen führen können. Voluntaris, Jg. 8, 2/2020, Debatte & Dialog 332 Reputation Ob wir einen anderen Akteur als vertrauenswürdig einschätzen und damit bereit werden, etwas zu geben, ohne eine direkte Gegenleistung zu erwarten, hängt stark von der Reputation des Akteurs ab. Natürlich basiert die Reputation des anderen auf der eigenen subjektiven Einschätzung, die wir anhand der uns zur Verfügung stehenden Informationen bilden. Die eigene Reputation ist durch das eigene Verhalten aber veränderbar – sowohl ins Positive als auch ins Negative und wird damit zu einem wichtigen und beeinflussbaren Faktor für Kooperationen. Fairness Erfolgreiche Kooperation zeichnet sich nicht nur dadurch aus, dass Akteure das Gefühl haben die Gegenseitigkeit ist ausgeglichen, sondern auch dadurch, dass das, was man zurückerhält, auch als fair wahrgenommen wird. Was eine Person als fair wahrnimmt, kann von einer anderen als unfair aufgefasst werden. Hier zeigt sich wieder, wie eng die verschiedenen Ebenen des Hexagons miteinander verbunden sind. Je transparenter die eigenen Erwartungen und Vorstellungen kommuniziert werden, desto einfacher können auch die anderen Akteure einschätzen, was man selbst als fair empfinden wird. Und die wohl wichtigste Botschaft: Die Bereitschaft zu kooperieren sinkt, wenn Akteure das Gefühl haben, dass die Kosten und die Vorteile der Kooperation nicht fair verteilt werden. Das seit einigen Jahren andauernde Ringen zwischen staatlichen und zivilgesellschaftlichen Organisationen um den Grad der zivilgesellschaftlichen Mitbestimmung im Weltwärts-Programm kann als Beispiel für eine zweitweise sinkende Kooperationsbereitschaft auf beiden Seiten angeführt werden. Durchsetzung Möglichkeiten oder Instrumente zur Durchsetzung sind eine weniger sympathische, aber für Kooperation manchmal wichtige Bedingung. Wenn Vertrauen und Reputation nicht zu kooperativem Verhalten führen, muss es Wege geben, Fehlverhalten zu ahnden. Es geht also um Wege des Umgangs damit, wenn sich Akteure nicht an die (zuvor vereinbarten) Regeln halten. Falsche Angaben eines Trägers bei der Beantragung von Fördergeldern können zu Programmausschluss führen, Drogenmissbrauch von Freiwilligen kann zur frühzeitigen Beendigung des Dienstes führen etc. Und um der Kooperationsbeziehung zwischen Träger- und Partnerorganisation nicht zu schaden, kann es manchmal wichtig sein, den Einsatz von Freiwilligen zu beenden, wenn sich diese nicht adäquat in der Einsatzstelle verhalten. Wichtig ist, dass sich die Akteure auf diese Mechanismen der Durchsetzung von Regeln verständigen. Die Fördergeber nehmen hierbei eine Sonderrolle ein, da sie durch die ökonomisch machtvollere Position theoretisch die Möglichkeit haben, einseitige Entscheidungen zu treffen. Voluntaris, Jg. 8, 2/2020, Debatte & Dialog 333 Haas, Von der Verhaltensforschung lernen Wir-Identität Wir neigen dazu, am besten mit denjenigen zusammenzuarbeiten, die uns am ähnlichsten sind. Ähnlichkeit ist aber keine feste Größe. Sie kann durch das Austarieren von gemeinsamen Zielen und Werten geschaffen werden. In komplexen Arenen wie den IFD gelingt Kooperation dann gut, wenn sich die Akteure darüber einig sind, welches die gemeinsamen Herausforderungen ihre möglichen Lösungswege und die Prinzipien der Zusammenarbeit sind – sprich, wenn man ein gemeinsames Ziel vor Augen hat und in Bezug auf dieses Ziel eine Wir-Identität entwickelt. Wo wollen wir gemeinsam hin? Was wollen wir erreichen und warum? Hierbei kann es um die Frage gehen, welche Möglichkeiten Trägerorganisationen haben, darauf Einfluss zu nehmen, dass sich Freiwillige mit ihnen identifizieren, aber auch darum, mit den Partnerorganisationen gemeinsame Ziele abzustecken. Kooperation im komplexen Feld der IFD Was können diese theoretischen Überlegungen nun praktisch und konkret für die Akteure in IFD bedeuten? Im Rahmen der AKLHÜ-Studie, auf der dieser Beitrag basiert, habe ich in 20 Interviews, drei Fokusgruppen sowie zahlreichen informellen Gesprächen mit verschiedenen Stakeholdern der deutschen IFD-Programme über ihre unterschiedlichen Beziehungsebenen und Vorstellungen von Kooperation gesprochen. Die Ergebnisse dieser Interviews und Gespräche habe ich vor dem Hintergrund des Kooperations-Hexagons analysiert. Dabei wurde deutlich, dass IFD hoch komplexe Kooperations-Arenen sind. Die Verschiedenheit der Akteure (insbesondere die Diversität der Träger- und Partnerorganisationsstrukturen), die meist relativ junge Zielgruppe der Freiwilligen und die unterschiedlichen politischen Agenden der Fördergeber stellen besondere Herausforderungen für die Kooperation in IFD und ihren unterschiedlichen Beziehungsebenen dar. Die Tatsache, dass in Deutschland so viele Fördermöglichkeiten für IFD wie in keinem anderen Land zur Verfügung stehen, (be-)fördert einerseits zivilgesellschaftliches Engagement und transnationale Kooperationsbeziehungen, und versetzt andererseits die deutschen Akteure – allen voran die Fördergeber, aber auch die Trägerorganisationen und Freiwilligen – in eine Machtposition, die unvermeidlich Auswirkungen auf diese Beziehungen hat. Die Seite mit den größeren finanziellen Ressourcen übt nahezu immer mehr Macht aus, auch wenn sie sich diesem Ungleichgewicht bewusst ist und es nicht ausnutzen will (Lough 2016: 1). So entscheiden beispielsweise doch meist die deutschen Trägerorganisationen darüber, wie viel Geld zu den Partnerorganisationen fließt, an welchen Konferenzen und Treffen ihre Partner in Deutschland teilnehmen können etc. Besonders deutlich sind diese Auswirkungen im Nord-Süd- Kontext, der von über 500 Jahren Kolonialismus geprägt ist (glokal 2017: 10 f.).1 1 Machtungleichgewichte spielen selbstverständlich auch in vielen anderen Kontexten eine Rolle. Der Nord- Süd-Kontext wird hier jedoch herausgestellt, da er aus meiner Sicht im Rahmen von IFD am bedeutendsten ist. Voluntaris, Jg. 8, 2/2020, Debatte & Dialog 334 Sechs Forderungen für mehr Kooperation Grundsätzlich kann den IFD jedoch ein kooperationsfördernder Kontext konstatiert werden – aus einem einfachen Grund: Die gemeinsame Sache ist in ihren Grundzügen bereits definiert: einen guten Freiwilligendienst zu leisten, zu fördern oder anzubieten. Nun kommt es darauf an, diese gemeinsame Sache mit horizontalen Gegenseitigkeitsbeziehungen zu gestalten. Wie kann das gelingen? An welchen Stellschrauben können oder müssen die Akteure drehen? Sechs Ansätze oder Forderungen:2 1. Transparenz schaffen! Akteure auf allen Ebenen der IFD können durch mehr Transparenz für mehr Vertrauen, Reputation und Fairnessempfinden sorgen: Freiwillige, die ihre Teilnahmemotivation gegenüber der Einsatzstelle offenlegen, Einsatzstellen, die transparent machen, was ihre Ziele sind und Trägerorganisationen, die ihren Partnern detaillierte Einblicke in Finanzfragen und Förderbedingungen geben. Insbesondere wenn der Zugang zu Ressourcen und Gestaltungsmacht unterschiedlich verteilt ist, muss die Transparenz der Kooperationsbeziehung immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. In gemeinsamen Workshops, Konferenzen oder Treffen kann dies eine Frage sein, die von Träger- und Partnerorganisationen gemeinsam erörtert wird – gegebenenfalls auch mithilfe einer externen Moderation. Transparenz über Finanzen, Regeln und Verfahren kann hier das Fairnessempfinden der schwächeren Seite stärken. Je offener, transparenter und fairer die beiden Organisationen in ihrer Partnerschaft miteinander umgehen, desto besser die gegenseitig wahrgenommene Reputation und das Vertrauen. Die meisten der von mir befragten Partnerorganisationen formulierten den Eindruck, dass der, der das Geld hat auch bestimmt. Auf dem Weg zu einer ausgeglichenen Gegenseitigkeit ist es die Aufgabe der Trägerorganisationen, dieses Machtungleichgewicht durch Transparenz, Bereitschaft zum „Power Sharing“3 und gemeinsames Aushandeln von Bedarfen auszugleichen. Nur so kann ein Fairnessgefühl hergestellt und damit letztlich auch die Wir-Identität zwischen den Organisationen gefördert werden. Es ist ein fundamentaler Unterschied, ob es ein „Wir“ gibt, das gemeinsam durch Fördergelder des deutschen Staates und durch Förderkreise das gemeinsam konzipierte, weiterentwickelte und verantwortete Projekt „Internationaler Freiwilligendienst“ finanziert oder ob es – aus Sicht der Partnerorganisationen – „die“ in Deutschland sind, die Zugang zu Finanzen haben und 2 Die Forderungen betrachten die Ebene zwischen staatlichen Fördergebern und Trägerorganisationen hier nicht mit. Für eine ausführliche Analyse dieser Beziehung vor dem Hintergrund des Kooperations-Hexagons siehe S. 31 ff. des AKLHÜ-Diskussionspapiers unter http://bit.ly/AKLHÜ_Kooperation. 3 „Power Sharing“ meint hier, dass zwei Akteursgruppen gemeinsam, mit gleichen Rechten, ein Projekt umsetzen. Voluntaris, Jg. 8, 2/2020, Debatte & Dialog 335 Haas, Von der Verhaltensforschung lernen zu deren Regeln sie mitspielen müssen. Der Leiter eines binationalen Freiwilligendienstes in Deutschland formulierte die Problematik wie folgt: Die Ressourcenschieflage führt immer wieder zu Schwierigkeiten in der Praxis. Da wir in den Strukturen drinstecken, müssen wir den Spielraum für die Partnerorganisationen manchmal einschränken. Wir müssen teilweise die Anweisungen der Fördergeber weitergeben, da ist nicht viel Kooperation möglich. Daher stellen wir uns immer wieder die Frage: In welchen Punkten können wir uns inhaltlich abstimmen, wo lassen es die Strukturen nicht zu? Darüber müssen wir mit unseren Partnern sprechen. Auch er kommt zu dem Schluss, dass über diese „Schieflage“ gesprochen werden muss, also Transparenz über die Pflichten und Regeln hergestellt werden muss, denen die Trägerorganisationen im Rahmen von Förderprogrammen unterliegen. Nur dann haben die Partnerorganisationen im Ausland auch die Möglichkeit, informiert über die Verteilung von Ressourcen mitzusprechen. Für das Verhältnis zwischen Freiwilligen und Partnerorganisation/Einsatzstelle kann die Transparenz über die gegenseitigen Erwartungen bedeuten. Diese Transparenz kann gezielt bereits vor der Anreise der Freiwilligen befördert werden. Indem Freiwillige und Partnerorganisation/Einsatzstelle bereits vor Beginn des Dienstes in Kontakt treten, können sie gegenseitig ihre positive Reputation und damit gegenseitiges Vertrauen aufbauen. Die Partnerorganisation/Einsatzstelle kann dabei bereits vorab deutlich machen, was sie von den Freiwilligen erwartet und die Freiwilligen wiederum sollten deutlich machen, was sie sich von ihrem Einsatz erhoffen. Dieser gegenseitige Erwartungsabgleich, diese Transparenz im Voraus, kann eine gute Grundlage für das Fairnessempfinden beider Seiten und einer Wir-Identität darstellen. 2. Wir Identität fördern! Um eine ausgeglichene Gegenseitigkeit und nachhaltige Zusammenarbeit zu erreichen, sollten die kooperierenden Organisationen Ziele teilen. Diese müssen zusammen erarbeitet und kontinuierlich reflektiert und weiterentwickelt werden. Eine gemeinsame Idee zu den Zielen der Partnerschaft, aber auch zu den Zielen des Freiwilligendienstes sollte unbedingt bestehen, um eine Wir-Identität zu schaffen. Bei einigen größeren Organisationen ist diese Identität bereits in der Struktur angelegt, da sie global agieren (bspw. ICJA oder AFS, die lokale Niederlassungen oder Netzwerkpartner haben), in anderen Kontexten muss sie erst entstehen. Gerade bei Partnerschaften, die auf eine lange Geschichte zurückblicken, mag vielleicht implizit angenommen werden, dass diese gemeinsame Identität ja seit jeher bestehe. Neue Mitarbeiter*innen bringen neue Ideen und Hintergründe mit, Zeiten und Bedingungen ändern sich. Daher sollte ein kontinuierlicher Austausch zu Voluntaris, Jg. 8, 2/2020, Debatte & Dialog 336 dieser Frage stattfinden und die gemeinschaftlichen Ziele und Vorstellungen regelmäßig überprüft werden. Ein besonderes Potenzial bieten hier gemeinsam durchgeführte Seminare. Eine Trägerorganisation, die einen binationalen Freiwilligendienst durchführt, hob die Vorteile in meiner Studie besonders hervor. Hierbei werde nicht nur die Arbeit mit den Freiwilligen gemeinsam gestaltet, sondern auch viele andere Aspekte der Kooperation, wie Finanzielles, Pläne für die Zukunft, Probleme in der Zusammenarbeit etc. geklärt. Durch die gemeinsame Erfahrung und Erfolge aus den Seminaren lassen sich auch Machtungleichgewichte – aus Sicht der Trägerorganisationen – minimieren. Außerdem handelt es sich hierbei um ein perfektes kleineres Projekt innerhalb des Freiwilligendienstes, das zu einer gemeinsamen Identität führen kann. Auch die gemeinsame Identität zwischen Einsatzstelle und Freiwilligen sollte gefördert werden. Die Träger- und Partnerorganisationen können hier aktiv unterstützen. Die Beziehung zwischen den Freiwilligen und den Einsatzstellen wurde in der Vergangenheit immer wieder in Zusammenhang mit Gegenseitigkeit diskutiert. Was haben die Einsatzstellen von den Freiwilligen? Was haben die Freiwilligen davon, Zeit und zupackende Hände zu „schenken“? Wiegen die Vorteile eventuelle Nachteile oder Kosten für beide Seiten auf? (bspw. Schwinge 2011; Haas 2012). Der kontinuierliche und tägliche Austausch zwischen den Freiwilligen und den Mitarbeiter*innen in den Einsatzstellen ist eine gute Voraussetzung, um Vertrauen aufzubauen und eine Wir-Identität zu schaffen. Die irische Association of Development Workers and Volunteers – Comhlámh hat zu diesem Zweck eine sogenannte „Volunteer Charta“4 entwickelt, die Freiwillige ihrer Mitgliedsorganisationen als Selbstverpflichtung unterschreiben sollen.5 Sie ist in klarer Sprache gehalten und richtet sich in erster Linie an die Freiwilligen. Durch die darin festgehaltenen Prinzipien, wie bspw. „Reflexion: Denke über deine Motivation und deine Erwartungen nach“ oder „Anpassung: Sei professionell und flexibel in deiner Einsatzstelle“, sollen sie zum Nachdenken über ihre Erwartungen und Rollen angeregt werden. Comhlámh sieht die Charta als Ergänzung zu offiziellen Dokumenten, wie individuelle Regelwerke und Verträge der Trägerorganisationen oder Einsatzstellen. Als Gegenstück dazu wurden außerdem „Leitlinien der guten Praxis“ für Trägerorganisationen entwickelt, die diese mit ihren Freiwilligen im Gegenzug besprechen können. 4 Die irische Charta von Comhlámh ist online verfügbar unter: https://issuu.com/comhlamh/docs/volunteercharter. 5 Auch im EFD gibt es eine offizielle Charta von der Europäischen Kommission. Diese umfasst sieben Textseiten, gleicht aber eher einem Qualitätskriterienkatalog, der sich vorwiegend an die Institutionen richtet, die sich an dem Dienst beteiligen. Voluntaris, Jg. 8, 2/2020, Debatte & Dialog 337 Haas, Von der Verhaltensforschung lernen Auch wenn diese Selbstverpflichtungen keine formale Durchsetzung dieser Prinzipien ermöglichen, so können sie doch ein gutes Mittel sein, um in den Dialog über gegenseitige Erwartungen zu treten; um durch eine Unterschrift eine moralische Verpflichtung einzugehen und damit Vertrauen aufzubauen und um damit einen Grundstein für ein Wir-Gefühl zu legen. Selbstverständlich müssten die Partnerorganisationen im Ausland sowie die Einsatzstellen in die Entwicklung der Inhalte einer solchen Charta gleichberechtigt eingebunden werden. 3. Kommunikationsformate etablieren! Kommunikation ist in nahezu allen Beziehungskonstellationen zentral für Kooperation. Dabei ist Kommunikation nicht als Platitude gemeint, weil klar ist, dass ohne sie zwischenmenschliche Beziehungen nicht funktionieren. Es geht darum, ganz bewusst die Kommunikationswege, -kanäle, -kulturen, -formate etc. zu betrachten, die in IFD etabliert sind und die Frage zu stellen, wie diese weiterentwickelt und verbessert werden können. Auch wenn der persönliche Austausch von Angesicht zu Angesicht immer am wichtigsten ist, so bietet das Internet heute zahlreiche Möglichkeiten, den direkten persönlichen Austausch über die Distanz zu unterstützen und zu ergänzen.6 Ihr volles Potenzial ist in den IFD sicher noch nicht ausgeschöpft. Während des Dienstes ist eine funktionierende Kommunikation zwischen den Freiwilligen und den Leiter*innen sowie Kolleg*innen in den Einsatzstellen zentral. Übereinstimmend zeigen sowohl die Stimmen der Einsatzstellen als auch die der Freiwilligen, dass Kommunikation eine elementare Gelingensbedingung für die Zusammenarbeit während des Dienstes ist. In den Fällen, in denen keine oder nur wenig Kommunikation möglich war, wurde dies als zentrales Manko der eigenen Zufriedenheit mit dem Dienst und der Zusammenarbeit mit der Einsatzstelle identifiziert. In diesen Fällen fühlten sich die Freiwilligen nicht ausreichend wertgeschätzt, es fehlte ihnen also an Vertrauen in die eigene Reputation innerhalb der Einsatzstelle. Fehlendes Feedback zum eigenen Beitrag in der Einsatzstelle ruft das Gefühl hervor, nicht gebraucht oder nicht gewünscht zu sein. Besonders wenn widersprüchliche Aussagen von Mitarbeiter*innen getroffen wurden, was zu tun ist, fühlten sich die Freiwilligen fehl am Platz und nicht richtig verstanden. Es war oft sehr schwer einzuschätzen, ob wir Unterstützung oder Last sind. (ehemaliger Outgoing-Freiwilliger) Hierbei wird auch deutlich, dass es nicht ausreicht, wenn die Kommunikation mit der Leitungsebene gut funktioniert. Alle Mitarbeiter*innen einer Einsatzstelle müssen in Bezug auf die Rolle und Ziele des Freiwilligendienstes gebrieft sein. In 6 Beispielsweise WhatsApp-Gruppen, Skype-Telefonate, gemeinsame Foren. Voluntaris, Jg. 8, 2/2020, Debatte & Dialog 338 den Fällen, in denen die Kommunikation als gut bewertet wurde, führte dies zu einer deutlichen Motivationssteigerung bei den Freiwilligen. Auch die Einsatzstellen, die etablierte Kommunikationsstrukturen haben, berichten von deutlich weniger Konflikten und von mehr Zufriedenheit mit dem Beitrag der Freiwilligen. Meine Kollegen glauben immer an mich, dass ich etwas kann. Die Teamfähigkeit in der Einsatzstelle gefällt mir sehr gut. Man redet miteinander, das ist sehr schön. (ehemalige Incoming-Freiwillige) Nicht zuletzt kann durch Kommunikation die oben beschriebene Wir-Identität von Einsatzstelle und Freiwilligen befördert werden. Was ist das Ziel unserer Einrichtung oder Organisation? Wie trägst du als Freiwillige*r dazu bei? Was möchtest du beitragen? Welche Erfahrungen sollen wir dir ermöglichen? Schaffen es die Partnerorganisationen/Einsatzstellen über den Austausch zu diesen und ähnlichen Fragen eine gemeinsame Identität herzustellen, steigt mit hoher Wahrscheinlichkeit auch das Commitment der Freiwilligen. Es liegt also an den Partnerorganisationen und Einsatzstellen, diese Gesprächskultur zu fördern und feste Formate zur Kommunikation zu etablieren, in dessen Rahmen den Freiwilligen die Möglichkeit gegeben wird, ihre Anliegen zu formulieren und Feedback zu ihrem Dienst zu erhalten. Die Freiwilligen wiederum sollten solche Räume einfordern und ihre Unzufriedenheit mit der Einsatzstelle nicht aussitzen. Wenn es übergeordnete Partnerorganisationen gibt, können diese um Hilfe gebeten werden und eine aktive Rolle in der Beförderung der Kommunikation einnehmen. Dasselbe gilt für die eventuell vorhandenen Mentor*innen. Die Kenntnisse der lokalen Sprache können hierbei eine nicht zu unterschätzende Hürde für die Freiwilligen sein. Die Bereitschaft der Freiwilligen, die Sprache so schnell wie möglich zu lernen, ist daher auf mehreren Ebenen eine wichtige Voraussetzung für Kommunikation und damit Kooperation. Warum zugewandte Kommunikation zwischen Träger- und Partnerorganisationen/Einsatzstellen aus der Perspektive des Kooperations-Hexagons wichtig ist, dürfte klar sein. Auch hier gilt, genau wie für den Einsatz der Freiwilligen: Bestehende Kommunikationskultur und -formate hinterfragen, gemeinsam reflektieren und überlegen, welche Verbesserungspotenziale bestehen. 4. Fehlverhalten von Freiwilligen ahnden! In Bezug auf die Möglichkeit der Durchsetzung von Vereinbarungen benötigen die Einsatzstellen die Rückendeckung der gegebenenfalls übergeordneten Partnerorganisation oder der Trägerorganisation in Deutschland. Wenn es keine ernsthaften Möglichkeiten für die Einsatzstelle gibt, ausuferndes Fehlverhalten von Freiwilligen zu sanktionieren, schadet dies letztlich der Kooperationsbeziehung zu der Trägerorganisation. Wenn die eigene Reputation vom Verhalten der Freiwilligen Voluntaris, Jg. 8, 2/2020, Debatte & Dialog 339 Haas, Von der Verhaltensforschung lernen beschädigt wird, muss es Möglichkeiten geben gegenzusteuern. Einige Partnerorganisationen bemängelten, dass sie diese Möglichkeiten in der Zusammenarbeit mit ihren Trägerorganisationen nicht sähen, da finanzielle und politisch-strategische Überlegungen oder die Bedarfe der Freiwilligen bei diesen Entscheidungen des Gegensteuerns nicht im Vordergrund stehen. Auch den Freiwilligen wiederum müssen Durchsetzungsmöglichkeiten als ultima ratio gestattet werden, wofür sie auf die Unterstützung der Partner- und/oder Trägerorganisationen angewiesen sind, da sie selbst unter Umständen nicht in der Position sind, notwendige Maßnahmen einzufordern. Besonders die Möglichkeit, im Notfall die Einsatzstelle wechseln zu können, ist bei Incoming- und Outgoing- Freiwilligendiensten gleichermaßen wichtig. Wenn keine Wir-Identität zwischen Einsatzstelle und Freiwilligen mehr hergestellt werden kann, das gegenseitige Fairnessempfinden und Vertrauen nachhaltig gestört ist, dann kann nur noch sehr schwer eine symmetrische Gegenseitigkeit und fruchtbare Kooperationsbeziehung hergestellt werden. Es kann also manchmal im Sinne aller Akteure und zukünftiger Zusammenarbeit sein, die Beziehung notfalls zu beenden. Irgendwann ist der Zug dann auch abgefahren gewesen, eine Zusammenarbeit mit der Einsatzstelle war dann einfach nicht mehr möglich. Wir waren einfach gegenseitig sauer aufeinander. (ehemaliger Outgoing-Freiwilliger) Damit es soweit gar nicht erst kommt, sind Unterstützungs- und Ansprechstrukturen außerhalb der Einsatzstelle besonders wichtig. Hierzu hat sich das Instrument „Mentor*in“ bewährt. In den Fällen, in denen es eine*n ansprechbare*n Mentor*in gab, wurde der Einfluss dieser Person von den Freiwilligen als durchweg positiv bewertet. 5. Austausch zur Norm erklären – innovativer werden! Für viele Partnerorganisationen kristallisiert sich die ausgeglichene Gegenseitigkeit sehr stark an der Frage heraus, ob es auch eine Möglichkeit gibt, Freiwillige nach Deutschland zu entsenden. Diese Optionen der Aufnahme von Freiwilligen sind meist abhängig von Fördergeldern. Einige Trägerorganisationen haben bereits seit vielen Jahren Modelle etabliert, die auch ohne Fördergelder des Staates funktionieren, jedoch meist nur für eine zahlungskräftige Zielgruppe zugänglich waren. Heute gibt es in Deutschland deutlich mehr Fördermöglichkeiten für Incoming-Freiwilligendienste als noch vor wenigen Jahren. Auf dem Weg zu mehr Gegenseitigkeit und einer nachhaltigeren Kooperation sollten sich die Trägerorganisationen und ihre Zusammenschlüsse jedoch weiter für mehr Incoming-Möglichkeiten einsetzen. Die Tatsache, dass IFD als non-formale Lernformate konzipiert sind, werfen immer wieder die Frage auf, warum diese Lernmöglichkeiten nicht im gleichen Maße auch Menschen aus anderen Ländern Voluntaris, Jg. 8, 2/2020, Debatte & Dialog 340 in Deutschland ermöglicht werden. Für die Kooperationsbeziehungen der Träger- und Partnerorganisationen kann die mit den Incoming-Diensten einhergehende Umkehrung der Rollen (von der Entsende- zur Aufnahmeorganisation und vice versa) eine Chance darstellen, die jeweils eigene Rolle zu reflektieren und das gegenseitige Verständnis zu befördern (vgl. Skoruppa 2017). Allerdings ist es mit der Einführung paralleler Incoming-Formate nicht getan. Der Weltwärts-Freiwilligendienst beispielsweise beschreibt sich mittlerweile als Austauschprogramm, obwohl die beiden Komponenten relativ getrennt voneinander operieren und dadurch die Begegnungsräume der beiden Freiwilligengruppen beschränkt sind. Strukturell sind Begegnungen nicht im Programm verankert, sondern basieren auf der Kreativität und dem Gestaltungswillen der Trägerorganisationen, die zum Beispiel Süd-Freiwillige in die Seminararbeit der Nord-Süd- Komponente einbeziehen. Hierzu müssten die Konzepte der Begleit- und Rückkehrmaßnahmen angepasst werden. Im Vergleich zu Deutschland ist hier das norwegische Programm NOREC (ehemals FK Norway) deutlich innovativer aufgestellt. Ein Tandemprogramm ermöglicht den gemeinsamen Einsatz von Südfreiwilligen mit Nordfreiwilligen. Zudem werden die Freiwilligenorganisationen bei der Antragstellung explizit aufgefordert, „out of the box“ zu denken und neue innovative Austauschformate im Sinne der Gegenseitigkeit und des mutual benefit zu entwerfen. Daran sollten sich deutsche Fördergeber, Dachverbände und Trägerorganisationen ein Beispiel nehmen. 6. Machtungleichgewichte bearbeiten – Qualitätsstandards erweitern! Im Verhältnis zwischen Trägerorganisationen und Partnerorganisationen haben letztere kaum Durchsetzungs- oder Sanktionsmöglichkeiten bei eventuell Fehlverhalten der Trägerorganisation. Umgekehrt bestehen meist mehr Möglichkeiten durch die Gestaltungsmacht der Finanzen. Durch Transparenz und klare vertragliche Regelungen können Aspekte geklärt werden, die für Unbehagen sorgen könnten. In den staatlichen Förderprogrammen unterscheiden sich die Rollen der Partnerorganisationen. Grundsätzlich ist ihre Position im Europäischen Freiwilligendienste (EFD) am stärksten, da sie meist die gleichen Rechte und ähnlichen Zugang zu Ressourcen haben wie die Trägerorganisation in Deutschland. Eine Organisation, die im EFD aktiv ist, berichtete gar, dass bei ihnen nur noch die Partner die Anträge bei der jeweiligen Nationalagentur stellen, da dort die Chancen auf Bewilligung höher seien. Durch diese Struktur ist eine symmetrischere Beziehung angelegt, in der beide Seiten ähnliche Handlungsoptionen haben. Sie sind gleichberechtigte Verhandlungs- und Kooperationspartner. Im Gegensatz dazu sind die Positionen der Partnerorganisationen im Globalen Süden meist deutlich schwächer. Zusätzlich zu den hier aufgestellten Empfehlungen sei daher für den Nord-Süd-Kontext auf die Broschüre von glokal e.V. „Das Voluntaris, Jg. 8, 2/2020, Debatte & Dialog 341 Haas, Von der Verhaltensforschung lernen Märchen von der Augenhöhe“ verwiesen, die einen umfangreichen Fragenkatalog mit einem Schwerpunkt auf kolonialen Machtungleichgewichten bereithält. Im Nord-Süd-Kontext spielt die Sensibilität der Freiwilligen für Machtungleichgewichte und ihre eigene Privilegierung im globalen Kontext eine wichtige Rolle für das Gegenseitigkeitsverhältnis mit der Einsatzstelle und den Mitarbeiter*innen und Menschen vor Ort. Es ist die Aufgabe der pädagogischen Begleitung, hierzu professionelle und adäquate Reflexionsräume zu schaffen, damit sich durch den Dienst und das Verhalten der Freiwilligen keine kolonialen Hierarchien reproduzieren. Hierzu sind bereits einige Studien erschienen (Haas 2012; glokal 2012; Walther 2013; Kontzi 2015; Krüger 2016), deren Erkenntnisse in die Praxis aufgenommen werden sollten. Es ist die Aufgabe der Wissenschaft und der Dachverbände von Trägerorganisationen, diese Erkenntnisse noch besser in die Praxis zu übersetzen. Vor allem sollten Aspekte der Critical Whiteness und Postkolonialen Theorie endlich auch in die Qualitätsstandards der entwicklungspolitischen Freiwilligendienstprogramme aufgenommen werden. Fazit Ich hoffe, dass dieser Beitrag dazu anregt, das Kooperations-Hexagon als Analyseraster zu nutzen, um Kooperationsbeziehungen in IFD zu evaluieren und zu reflektieren. Auch wenn sie sich nicht immer trennscharf voneinander unterscheiden lassen, hilft es, sich zu fragen, in welche Richtung man sie beeinflussen könnte, um die Kooperation zu verbessern. Auch wenn die jeweiligen Akteure vielleicht nicht alle der hier vorgestellten Empfehlungen und Forderungen teilen, so kann das Kooperations-Hexagon doch genutzt werden, um die jeweiligen Partnerschaftsbeziehung in diesem Sinne zu durchleuchten und zu reflektieren. Das Modell kann durchaus auch der Vergewisserung dienen, wo Kooperation bereits gut und symmetrisch funktioniert. Nicht zuletzt verdeutlichen die hier angestellten Überlegungen, dass sich IFD, wie sie in Deutschland und weltweit zivilgesellschaftlich organisiert werden, in ihrer Logik und ihren zwischenmenschlichen Beziehungen stark von profit-orientierten Formen des Austausches und Reisens unterscheiden: Bei IFD geht es nicht nur um das Lernen der Freiwilligen, sondern sie bergen auch ein Potenzial zur Stärkung weltweiter zivilgesellschaftlicher Strukturen, die auf Solidarität und Gegenseitigkeit beruhen und nicht auf ökonomischen Tauschverhältnissen. Doch auch in den IFD müssen diese Werte immer wieder neu verhandelt, befördert und muss sich dieser vergewissert werden. Voluntaris, Jg. 8, 2/2020, Debatte & Dialog 342 Literaturverzeichnis glokal e.V. (Hrsg.) (2012): Mit kolonialen Grüßen. Berichte und Erzählungen von Auslandsaufenthalten rassismuskritisch betrachtet, Berlin. glokal e. V. (Hrsg.) (2017): Das Märchen von der Augenhöhe. Macht und Solidarität in Nord- Süd-Partnerschaften, Berlin. Haas, Benjamin (2012): Ambivalenz der Gegenseitigkeit – Reziprozitätsformen des weltwärts-Freiwilligendienstes im Spiegel der Postkolonialen Theorie, Köln. Kontzi, Kristina (2015): Postkoloniale Perspektiven auf „weltwärts“ – Ein Freiwilligendienst in weltbürgerlicher Absicht, Baden-Baden. Krüger, Christine (2016): Begegnungen mit dem Fremden. Interaktions- und Handlungsprozesse in entwicklungspolitischen Freiwilligendiensten, Köln. Lough, Benjamin J. (2016): Reciprocity in International Volunteer Cooperation, hrsg. von Fredskorpset, Oslo, www.fredskorpset.no/globalassets/om-fk/evalueringer/reciprocity_ paper_ben_lough.pdf (03.05.2017). Messner, Dirk, Alejandro Guarín and Daniel Haun (2013): The Behavioural Dimensions of International Cooperation, Global Cooperation Research Papers 1, edited by Käte Hamburger Kolleg and Centre for Global Cooperation Research, Duisburg, www.die-gdi. de/uploads/media/Messner-Guarin-Haun_Behavioural-dimensions_GCRP-1-WEB.pdf (03.05.2017). Schwinge, Brigitte (2011): Verkehrte Welten: Über die Umkehrung der Verhältnisse von Geben und Nehmen. Der weltwärts-Freiwilligendienst als Selbstbehandlung im Kulturkontakt zwischen Deutschland und Südafrika, Bonn. Skoruppa, Daniel (2017): Freiwilligendienst auf Augenhöhe? Eine machtkritische Analyse von weltwärts Süd-Nord, Köln. Walther, Friederike (2013): Freiwilligendienste in Ländern des globalen Südens – Pädagogische Vorbereitung und Begleitung am Beispiel von „weltwärts“, Köln.

Chapter Preview

References
glokal e.V. (Hrsg.) (2012): Mit kolonialen Grüßen. Berichte und Erzählungen von Auslandsaufenthalten rassismuskritisch betrachtet, Berlin.
glokal e. V. (Hrsg.) (2017): Das Märchen von der Augenhöhe. Macht und Solidarität in Nord-Süd-Partnerschaften, Berlin.
Haas, Benjamin (2012): Ambivalenz der Gegenseitigkeit – Reziprozitätsformen des weltwärts-Freiwilligendienstes im Spiegel der Postkolonialen Theorie, Köln.
Kontzi, Kristina (2015): Postkoloniale Perspektiven auf „weltwärts“ – Ein Freiwilligendienst in weltbürgerlicher Absicht, Baden-Baden.
Krüger, Christine (2016): Begegnungen mit dem Fremden. Interaktions- und Handlungsprozesse in entwicklungspolitischen Freiwilligendiensten, Köln.
Lough, Benjamin J. (2016): Reciprocity in International Volunteer Cooperation, hrsg. von Fredskorpset, Oslo, www.fredskorpset.no/globalassets/om-fk/evalueringer/reciprocity_ paper_ben_lough.pdf (03.05.2017).
Messner, Dirk, Alejandro Guarín and Daniel Haun (2013): The Behavioural Dimensions of International Cooperation, Global Cooperation Research Papers 1, edited by Käte Hamburger Kolleg and Centre for Global Cooperation Research, Duisburg, www.die-gdi. de/uploads/media/Messner-Guarin-Haun_Behavioural-dimensions_GCRP-1-WEB.pdf (03.05.2017).
Schwinge, Brigitte (2011): Verkehrte Welten: Über die Umkehrung der Verhältnisse von Geben und Nehmen. Der weltwärts-Freiwilligendienst als Selbstbehandlung im Kulturkontakt zwischen Deutschland und Südafrika, Bonn.
Skoruppa, Daniel (2017): Freiwilligendienst auf Augenhöhe? Eine machtkritische Analyse von weltwärts Süd-Nord, Köln.
Walther, Friederike (2013): Freiwilligendienste in Ländern des globalen Südens – Pädagogische Vorbereitung und Begleitung am Beispiel von „weltwärts“, Köln.

Zusammenfassung

Voluntaris – Zeitschrift für Freiwilligendienste ist eine wissenschaftlich orientierte Informations-, Diskussions- und Dokumentationsschrift für den Bereich Freiwilligendienste. Sie richtet sich an Akteure aus Wissenschaft und Praxis und fördert damit den Austausch zwischen akademischen und anwendungsbezogenen Perspektiven auf Freiwilligendienste. Sie wendet sich an folgende Leser- und Autorenschaft:

  • Forscher/innen, Lehrpersonal und Studierende an Hochschulen und wissenschaftlichen Einrichtungen, die sich mit Themen und Fragestellungen rund um Freiwilligendienste beschäftigen

  • Verantwortliche Mitarbeiter/innen und Engagierte in Träger- und Partnerorganisationen, Einsatzstellen, Verbänden, Ministerien, Parteien, Kirchen, Stiftungen und Freiwilligenvereinigungen in Deutschland und den Partnerländern

  • Pädagogische Fachkräfte und Trainer/innen, die Freiwillige auf ihren Dienst vorbereiten, begleiten oder in ihrem Engagement nach dem Dienst unterstützen

  • Weitere gesellschafts-, jugend-, sozial- und entwicklungspolitische Organisationen, die im Kontext von Freiwilligendiensten tätig sind

  • Ehemalige, aktuelle und zukünftige Freiwillige, die sich tiefergehend für die Thematik interessieren.