Emma Ziercke, Markus Hartung, Ok, Boomer: Generationenkonflikte in Anwaltskanzleien in:

Konfliktdynamik, page 198 - 205

KD, Volume 9 (2020), Issue 3, ISSN: 2193-0147, ISSN online: 2193-0147, https://doi.org/10.5771/2193-0147-2020-3-198

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9. JAHRGANG, HEFT 3/2020198 Konflikt Dynamik DOI: 10.5771/2193-0147-2020-3-198 Zusammenfassung In vielen Veröffentlichungen wird geäu- ßert, dass Generationsunterschiede eine Quelle von Konflikten in Anwaltskanzleien seien. Die Verwendung von Klassifikationen (»Generation Y«) und Stereotypen (»Generation Y ist faul und anmaßend«) führt zu der Wahrnehmung, dass die Generationen unterschiedliche Werte und Arbeitseinstellungen haben und dass diese Unterschiede eine Quelle für zwischenmenschliche Konflikte am Arbeitsplatz seien. Wir meinen hingegen, dass unabhängig davon, ob die Unterschiede zwischen den Generationen real sind oder nicht, die Konflikte nicht auf die Generationsunterschiede an sich zurückzuführen sind, sondern darauf, dass die ältere Generation von Jurist*innen mit »Change« konfrontiert wird. Die von den »Millennial Lawyers« eingeläuteten Veränderungen stellen viele Werte und Überzeugungen in Frage, mit denen ältere Anwält*innen aufgewachsen sind. Diese bilden auch das Fundament der Organisationskultur von Anwaltskanzleien. Schlüsselbegriffe Veränderungen, Stereotypen, Wahrnehmung, Werte, Überzeugungen Anwaltskanzleien als Mehrgenerationenorganisationen In Anwaltskanzleien sind mindestens drei Generationen von Anwält*innen tätig: (1) Millennials (auch als Generation Y bezeichnet), derzeit im Alter zwischen 25 und 38 Jahren; (2) Generation X, derzeit im Alter zwischen 39 und 59 Jahren; und (3) Babyboomer, derzeit im Alter zwischen 60 und 77 Jahren. Es gibt keine allgemeingültige Klassifikation des Geburtsjahres, daher haben wir die Klassifikationen gewählt, die von Howe und Strauss (2007) aufgestellt wurden. Auf Howe und Strauss (2007) geht auch der Begriff »Millennial« zurück. Was die Verteilung dieser Generationen in einer Kanzlei betrifft, so ergab eine Analyse von ALM, dass 88 % der angestellten Mitarbeiter*innen in den 400 führenden amerikanischen Kanzleien der Millennial-Generation angehören, die Generation X macht 52 % aller Partner*innen (das sind die Gesellschafter*innen und damit Eigentümer*innen in Kanzleien) und die Babyboomer 40 % aller Partner*innen aus (McLellan 2017). Das bedeutet keinen Anteil weiblicher Partner von 40 oder gar 50 %, im Gegenteil: In wirtschaftsberatenden amerikanischen Kanzleien etwa liegt dieser Anteil bei ca. 20 % (siehe z. B. Bachman 2019). Angesichts der Tatsache, dass Konflikte als natürlicher Teil der menschlichen Interaktion betrachtet werden, könnte in einer solchen Mehrgenerationenorganisation ein Konflikt zwischen den Generationen als unvermeidlich angesehen werden. In praxisorientierten Publikationen wird oft diskutiert, wie Anwaltskanzleien mit der Herausforderung der Millennial Lawyers umgehen können. Wir wollen weder beweisen noch widerlegen, dass der Generationenkonflikt in Anwaltskanzleien vollständig auf Generationsunterschiede zurückzuführen ist. Wir können jedoch die Beobachtungen aus unseren Studien über die Charakteristika und Karriereerwartungen von Studierenden und Anwält*innen aus der Generation der Millennials teilen (Hartung/Ziercke 2019, Ziercke/Knipping 2020) ebenso wie die Erkenntnisse, die wir aus der engen Zusammenarbeit mit Millennials in unseren jährlichen Vorlesungen und Kursen Law Firms of Tomorrow (Teil des Bucerius Center on the Legal Profession Certificate in Management and Leadership) gewonnen haben. Wir fragen Millennials, (i) was sie tun würden, wenn sie Managing Partner*in wären; (ii) wie sie die Anwält*innen von morgen gewinnen und an sich binden würden; und (iii) wie die Anwaltskanzlei der Zukunft aussähe, wenn sie diese gestalten könnten. Durch ihre Essays und ihre Ideen für »Kanzleien von morgen« sind wir in der Lage, viele qualitative Daten über die Millennials zu sammeln. Der Krieg der Welten? »Ich hatte diesen Mitarbeiter, der kam und er war … er machte einen Blog für uns, absolut grauenhaft, rief ihn herein [und] sagte ihm, er solle zurückgehen EMMA ZIERCKE | HAMBURG MARKUS HARTUNG | BERLIN Ok, Boomer: Generationenkonflikte in Anwaltskanzleien THEORIE UND PRAXIS 9. JAHRGANG, HEFT 3/2020 199 Konflikt Dynamik OK, BOOMER: GENERATIONENKONFLIKTE IN ANWALTSKANZLEIEN Wie werden Angehörige der Babyboomer oder der Generation X ihren Erfolg messen, wenn es keine abrechenbare Stunden gibt? « belohnt diejenigen, die am längsten arbeiten. »Harte Arbeit« ist ein Schlüsselwert in der Kanzleikultur, wie Heldengeschichten über die Zahl der »allnighters« und Partner, die Familienfeiern verpassen, um den Deal für ihren Mandanten zu gewinnen, belegen. Allerdings ist »Busyness« für Anwält*innen mehr als nur ein kultureller Wert: Sie ist eine Grundannahme, welche die Beziehung eines Anwalts zum Arbeitsplatz und zu anderen Menschen definiert. Lange Arbeitszeiten bedeuten Respekt und sind Teil der Einschätzung des Selbstwertgefühls eines Anwalts. Schließlich zählt Geld. PPP (Profit per Partner) ist für viele große wirtschaftsberatende Kanzleien die Daseinsberechtigung (»raison d‘être«): »PPP ist die Währung, mit der Firmen Quereinsteiger anziehen, ihre eigenen Stars behalten und ihre Marken aufpolieren« (Cohen 2019). Die Fokussierung auf PPP und individuelle Erträge bedeutet, dass, in den Worten von Stephen Mayson, »der Sinn für Verantwortlichkeit für zukünftige Generationen, der früher die eher kollegial geprägten Firmen kennzeichnete, täglich auf dem Altar der anrechenbaren Zeit und der Rechnungen an Mandanten geopfert wurde« (Mayson 2012). Darüber hinaus sind Kanzleipartner*innen nur so lange an den Gewinnen beteiligt, wie sie Partner*in sind und genügend Einnahmen generieren, um ihre Ziele zu erreichen. Partner*innen, die aus der Kanzlei ausscheiden, erhalten zwar oft eine gewisse Abfindung, aber ihre Kapitalbeteiligung entfällt. Die Altersversorgung kann nur durch hohe Gewinnbesen in der Regel Vorrang vor den Zielen der Kanzlei haben« (Mayson 2012). Anwaltskanzleien sind oft entgegen dem ursprünglichen Konzept sehr hierarchisch aufgestellt, was sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation sichtbar ist. Ein Anwalt bzw. eine Anwältin bewegt sich auf einer klaren Karriereleiter: Trainee, Junior Associate, Senior Associate, Managing Associate, Junior Partner*in, Senior Partner*in, Group Practice Leader und schließlich Managing Partner*in. Auf jeder Sprosse der Leiter wird die Spreu vom Weizen getrennt, so dass nur die allerbesten Anwält*innen an die Spitze der Organisation gelangen. Auf jeder Ebene konkurrieren die Anwält*innen miteinander um die höchste Anzahl abrechenbarer Stunden, um die interessanteste Arbeit und letztlich um die besten Mandanten. Dieser Wettbewerb zwischen Anwält*innen ist ein Teil der Qualitätskontrolle in Kanzleien, weil unterstellt wird, dass diesen Wettbewerb nur die stärksten (und damit besten) Berufsträger*innen überstehen. In dieser »Pyramide« genannten Struktur finden alle Entscheidungen, sei es in Bezug auf die strategische Ausrichtung der Kanzlei, die Wahl der Partner*innen oder auch das Tagesgeschäft, hinter verschlossenen Türen statt: Top-down-Management ist die Norm. Gegenwärtig sind die obersten Ränge dieser Pyramide homogen, wobei durchschnittlich 90 % der Partner in den Top 10 der deutschen Kanzleien weiße Männer sind (siehe z. B. Hall 2019). In der Welt des Partners gilt: Je mehr Stunden man arbeitet, desto besser. Das Kanzleimodell konzentriert sich auf den Input und nicht auf den Output und und es noch einmal machen. Er sagte: ‚Ich mache es nicht noch einmal‘, wissen Sie, und ich saß irgendwie völlig verblüfft da und dachte ›Das ist eine Gelegenheit für ihn, zu lernen usw.‹, aber wie er so weit gekommen war, um mit dieser Einstellung Anwalt zu werden, war für mich unbegreiflich …« (Zitat eines männlichen Kanzleipartners, in Bleasdale/Francis 2017) Das Zitat beschreibt als »anecdotal evidence« eine häufige Situation, in der ein Partner einem Associate (angestellter junger Anwalt) eine Aufgabe übertragen hat, die der Mitarbeiter nicht so erledigt hat, wie der Partner es von ihm erwartet hatte. Der Partner weist den Associate an, die Aufgabe erneut zu erledigen. Anstatt dies zu tun, weigert sich der Associate. Die Situation umfasst das Gefühl von Schock und Hilflosigkeit, das der Partner erlebt, wenn der Associate auf eine Weise reagiert, die nicht mit den kulturellen Normen des Partners übereinstimmt. Es war das »gute Recht« des Partners, dem Associate zu sagen, was er tun soll, und es war die Rolle des Associates, dies zu tun. Die »Welt« des Partners wird durch die bloße Weigerung des Associates untergraben. In einem fiktiven Sinne könnte dieser Konflikt als »Krieg der Welten« dargestellt werden: ein Konflikt zwischen der Welt und ihren Riten, in der die Babyboomer und teilweise Angehörige die Generation X Kanzleipartner*innen lebten, und der »fremden« Welt, aus der der Millennial stammt. Die Welt der Partner*innen Die Welt der großen wirtschaftsberatenden Kanzleien weist drei Hauptmerkmale auf: Hierarchie, »Busyness« und Profit. Während das ursprüngliche Konzept einer Partnerschaft in einer kollegialen, langfristigen Institution besteht, handelt es sich aus Sicht von Kritikern um »ein Umfeld, in dem persönliche […] Interes- 9. JAHRGANG, HEFT 3/2020200 Konflikt Dynamik THEORIE UND PRAXIS sowohl wertebasiert, d. h. sie entstehen aus der Wahrnehmung, dass jede Generation die Bedeutung von Werten unterschiedlich gewichtet (Hierarchie vs. Gleichheit, Profit vs. »purpose«), als auch identitätsbasiert, d. h. sie entstehen aus der Art und Weise, wie Menschen sich selbst definieren oder wie sie wahrnehmen, dass andere sie definieren (»Busyness« vs. Work-Life-Balance; Urick/Hollensbe/Masterson/Lyons 2017). Der Konflikt zwischen den beiden Welten lässt sich in Abbildung 1 unten visualisieren und anhand der folgenden drei Beispiele veranschaulichen. »Wenn man sich eine Anwaltskanzlei vorstellt, stellen sich viele Menschen einen sehr hierarchischen Arbeitsplatz mit einem alten Zigarre rauchenden aggressiven männlichen Chef vor, der seine Mitarbeiter durch lange Stunden harter, oft langweiliger Arbeit peitscht« (Zitat aus einem Aufsatz eines Millennials, der an einem der Kurse des Bucerius Center on the Legal Profession teilgenommen hat). Damit wird der Partner wie ein Fabrikbesitzer aus dem 19. Jahrhundert beschrieben, der seine Mitarbeiter*innen entsprechend behandelt. Die Arbeitnehmer*innen haben kein Mitspracherecht, sie führen Anweisungen aus und tun nur, was man ihnen sagt. Das Zitat hebt den Diskurs um »sie und wir, Arbeiter vs. Besitzer« hervor, der in vielen Anwaltskanzleien geführt wird, und unterstreicht den direkten wertebasierten Konflikt zwischen den Generationen: Der Millennial Lawyer glaubt an Gleichheit, an eine Stimme für alle, während der Angehörige der Babyboomer und viele der Generation- X-Partner*innen an Hierarchien glauben und daran, dass man tut, was einem gesagt wird. Die tief verwurzelten Überzeugungen von Partner*innen, dass »gute Anwält*innen« sich über die Zahl der abrechenbaren Stunden definieren, stehen im Widerspruch zu der Überzeugung der Millennials, dass Arbeit nur ein Teil des »Selbst« ist. Diese iden- Für Millennial Lawyers ist »harte Arbeit«, also lange Anwesenheitszeiten im Büro, nicht automatisch gleichbedeutend mit Respekt. Tatsächlich betrachten die Millennials diejenigen, die unter Vernachlässigung ihrer Familien lange arbeiten, als schlechte Vorbilder. Wenn sie nach ihren Karrierezielen gefragt werden, wählen viele Millennial Lawyers Work-Life- Balance oder „keine 90-Stunden-Woche“. Millennials würden lieber effizienter arbeiten und glauben, dass Technologie der Weg zur Effizienzsteigerung ist. Monotone Arbeit, wie das Durchsuchen von Dokumenten nach bestimmten Informationen, sollte von Computerprogrammen erledigt werden. Technologie ist hier der willkommene Schlüssel zu flexiblen Arbeitsbedingungen, welche die Work-Life- Balance verbessern werden. Entgrenzung ist nicht negativ konnotiert. Darüber hinaus sind viele der Meinung, dass große wirtschaftsberatende Kanzleien sich zu sehr auf die abrechenbare Stunde konzentrieren und nicht auf das Ergebnis der juristischen Arbeit. Für Millennials sind die sozialen und ökologischen Auswirkungen ihrer Arbeit sehr wichtig. Bei der Gestaltung der Anwaltskanzlei der Zukunft entscheiden sich fast alle Millennials in unseren Kursen dafür, Anwaltskanzleien für »gute Zwecke« zu gründen: Umweltauswirkungen, Suche nach neuen Medikamenten, Hilfe für Menschen ohne Zugang zum Recht. Dies setzt sich in der Praxis fort, da einige Millennials sich weigern, für Mandanten zu arbeiten, die keine Standards für Corporate Social Responsibility haben. Schließlich sind sie der Meinung, dass die Gewinne aus den Partnerschaften für langfristige Investitionen in die Kanzlei verwendet werden sollten. Spannungen Die Spannung zwischen diesen drei Eckpfeilern manifestiert sich im Generationenkonflikt. Die Spannungen sind teiligungen während der aktiven Zeit in der Kanzlei gesichert werden. Somit ist das Interesse an der langfristigen Zukunft der Kanzlei durch die Kurzfristigkeit der Gewinnorientierung überlagert (Molot 2014). Die Welt der Millennials Aus unserer Forschung (siehe z.  B. Ziercke/Knipping 2020, Hartung/ Ziercke 2019) und der engen Zusammenarbeit mit den Millennials in unseren Kursen »Law Firms of Tomorrow« haben wir gelernt, dass Gleichberechtigung, Work- Life-Balance und »purpose« die Eckpfeiler der Welt des Millennial sind. In dieser Welt sind alle gleich und es gibt keinen Platz für Hierarchie. Statt sich sagen zu lassen, was zu tun ist, wollen Millennials in die Entscheidungsfindung einbezogen werden. Unsere Forschung hat gezeigt, dass die Millennials »eine Stimme« haben wollen. Sie wollen bei Managemententscheidungen, wie etwa der Vergütung von Partner*innen und Mitarbeiter*innen, der Partnerbeförderung und der Unternehmensstrategie gehört werden. Darüber hinaus wünschen sich die Millennials eine transparente Führung, die sogar so weit geht, dass sie auf der Führungsebene des Kanzleimanagements vertreten sind. Millennials streben ein kollegiales Arbeitsumfeld mit Feedback, Mentoring und Teamarbeit an. Sie erwarten, dass ein unabhängiger Ausschuss die Mandatsarbeit so verteilt, dass Verzerrungen und interne Konkurrenz, einschließlich der Konkurrenz zwischen Partner*innen, reduziert werden. Schließlich ist in einer Welt von Gleichberechtigten »diversity« eine Selbstverständlichkeit. Für die Millennials geht es bei der Vielfalt nicht nur um das Geschlecht, sondern um unterschiedliche Perspektiven, Lebensweisen, Kulturen und Hintergründe. Vielfalt ist ein selbstverständlicher Wert für Millennials – und sie erwarten eine entsprechend aufgestellte Führung. 9. JAHRGANG, HEFT 3/2020 201 Konflikt Dynamik OK, BOOMER: GENERATIONENKONFLIKTE IN ANWALTSKANZLEIEN genden Merkmalen ausgestattet sein: innovativ, familienfreundlich, mit flachen Hierarchien, Pro-bono-Arbeit, Work-Life-Balance, persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten und gleichen Karrierechancen. Eine Mehrheit glaubte jedoch nicht, dass »Big Law« (verstanden als große internationale wirtschaftsberatende Kanzleien) diese Wünsche erfüllen kann. Stattdessen wurde Big Law mit Eigenschaften wie profitorientiert, hierarchisch, intransparent und »workhouse« assoziiert. Tatsächlich waren nur 7 % der Teilnehmer der Meinung, dass das Big Law ein kollegiales Arbeitsumfeld bietet, und nur 1 % war der Ansicht, dass das Big Law flexible Arbeitsbedingungen bieten könnte. Trotz dieser Überzeugungen war Big Law mit großem Abstand der am meisten bevorzugte Arbeitgeber auf dem Rechtsmarkt. Mit anderen Worten, der Millennial Lawyer will ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben sowie Gleichberechtigung und stellt den Zweck vor den Gewinn. Er oder sie entscheidet sich jedoch benials auf Zweck und soziale Auswirkungen beschreiben. In unserer Next-Generation-Studie (Ziercke/Knipping 2020) sollten die Teilnehmer Begriffe wählen, die sie mit großen internationalen Anwaltskanzleien in Verbindung bringen: Der meistgenannte Begriff war »profitorientiert«. Diese Spannung führt zu wertebasierten Konflikten, da die Millennials der Meinung sind, dass Anwaltskanzleien den Profit über alles stellen. Das Paradox Die Spannung zwischen den beiden Welten wird allerdings durch eine paradox erscheinende Eigenart von Millennials noch verstärkt. In unserer Next- Generation-Studie (Ziercke/Knipping 2020) haben wir festgestellt, dass die Millennials für eine Kanzlei arbeiten wollen, die unter anderem ein kollegiales Arbeitsumfeld, flexible Arbeitszeiten und gute Karrieremöglichkeiten bietet. Nach Ansicht der Millennials sollte die Kanzlei der Zukunft mit foltitätsstiftende Spannung führt zu Konflikten, da jede Generation die Gefühle der anderen Generation für sie ablehnt: »faule« Millennials und »arbeitsbesessene« Babyboomer und Generation X. Millennials haben andere Vorstellungen, was ihren künftigen Arbeitsplatz angeht: »Der Zweck von EcoLaw besteht darin, die Entwicklung und Durchsetzung des Umweltrechts in einer Welt zu fördern und zu erleichtern, in der das Umweltgewissen immer mehr gefragt ist. EcoLaw arbeitet auf dem Umweltmarkt nicht, indem es ein Beispiel gibt, sondern indem es ein Vorbild ist und sowohl Regierungsorganisationen als auch Privatpersonen und Unternehmen bei ihren strukturellen Entwicklungen hilft, den zukünftigen Generationen eine bessere Welt zu hinterlassen« (Zitat aus einem Aufsatz eines Millennials, der an einem der Kurse des Bucerius Center on the Legal Profession teilgenommen hat und die »Anwaltskanzlei der Zukunft« gestaltet hat, 2017) So oder ähnlich klingen viele Mission Statements, die den Fokus der Millen- Abbildung 1: Krieg der Welten? Generation Y und Z Generation X und Babyboomer 9. JAHRGANG, HEFT 3/2020202 Konflikt Dynamik THEORIE UND PRAXIS stellung, dass es den Millennial Lawyers an Belastbarkeit mangelt und sie zu sehr von ihren Mentoren abhängig sind. Aus unserer »Next Generation«-Studie (Ziercke/Knipping 2020) ergab sich, dass die Millennial Lawyers keine »treulosen Job-Hoppers« waren. So waren die Teilnehmer*innen unserer Umfrage bereit, durchschnittlich 6,9 Jahre in einer Anwaltskanzlei zu arbeiten und durchschnittlich 6,6 Jahre auf die Aufnahme in die Partnerschaft zu warten. Darüber hinaus waren unsere Teilnehmer*innen ehrgeizig und bereit, mehr als 50 Stunden pro Woche für das gleiche Gehalt zu arbeiten, wenn sich dadurch ihre Karrierechancen verbessern würden. Andere Studien kamen zu ähnlichen Ergebnissen: Thomson Reuters (2019) fand heraus, dass etwa die Hälfte der Teilnehmer*innen einen Aufenthalt von mehr als fünf Jahren plante. Tatsächlich könnte man argumentieren, dass der Arbeitsplatzwechsel nicht spezifisch für Millennial Lawyers ist, sondern dass es sich dabei um einen allgemeinen Trend handelt, der sich auf den Arbeitsmarkt auswirkt, da sich die Gig-Wirtschaft durchsetzt (kleine Aufträge, die kurzfristig an unabhängige Selbständige vergeben werden, die sich wie Musiker von einem Auftritt – »gig« – zum nächsten hangeln). Allein im Vereinigten Königreich hat sich der Umfang der Gig Economy in den letzten drei Jahren mehr als verdoppelt, jeder zehnte berufstätige Erwachsene arbeitet heute auf einer Gig-Economy-Plattform (Partington 2019). So gibt es trotz umfangreicher empirischer Forschung zu Generationsunterschieden am Arbeitsplatz wenig Konsens darüber, ob die einer Generation zugeschriebenen Merkmale und Werte unabhängig von der Kategorisierung der Generation zutreffen. Mit anderen Worten: Oft ordnen wir uns selbst einer bestimmten Generation zu, weil wir Teil des Kollektivs sein wollen. Wir können die Empörung nachempfinden, wenn für Autoren wie Howe und Strauss, dass jede Generation von Menschen andere Merkmale aufweist: »Generationen, die von ähnlichen frühen Lebenserfahrungen geprägt sind, entwickeln oft ähnliche kollektive Persönlichkeiten und folgen ähnlichen Lebenswegen. Die Muster sind stark genug, um ein gewisses Maß an Vorhersehbarkeit zu unterstützen« (Howe/Strauss 2007, S. 2). Die Vorhersehbarkeit dieser Muster ermutigt offenbar zu pauschalen Aussagen über die Charakteristika der Millennials. Es gibt eine Reihe von Artikeln in praxisorientierten Medien, in denen die Eigenschaften der Millennial Lawyers definiert werden: Ihnen wird nachgesagt, dass ihnen die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben über alles gehe, sie technisch versiert und social-mediasüchtig seien, außerdem »treulose Job- Hoppers«, überhaupt sich »sehr berechtigt« fühlten und Mentoring benötigten (siehe z. B. KPMG 2017). In unserer »Herding Cats«-Studie (Hartung/Ziercke 2019) untersuchten wir die Persönlichkeitsmerkmale der Millennials auf der Grundlage der fünf Merkmale aus der ursprünglichen Studie von Larry Richard (Richard 2002): Skepsis, Kontaktfreudigkeit, Resilienz, Autonomie und »inner drive«. Wir stellten fest, dass Millennial Lawyers wesentlich geselliger und belastbarer sind, mehr »inner drive« haben und weniger skeptisch und weniger autonom sind als Anwält*innen in der Studie, die in den späten 1990er Jahren begonnen haben. Dies deckt sich mit der Verallgemeinerung, dass Millennials geselliger sind als andere Generationen von Anwält*innen, aber nicht mit der Vorwusst dafür, in einer Umgebung zu arbeiten, die seiner oder ihrer Meinung nach hierarchisch und gewinnorientiert ist und in der lange Arbeitszeiten die Norm sind. Diese Widersprüche führen möglicherweise zu der Frustration, die die älteren Generationen im Umgang mit den Millennials empfinden, da sie die Millennials nicht nach den weit verbreiteten Verallgemeinerungen »einordnen« können. »Der Krieg der Welten«, 1898 von H.G. Wells geschrieben, beruhte auf der Angst vor dem Ende eines Zeitalters. Könnte es sein, dass der Konflikt zwischen der Welt des Partners und der Millennial-Welt das Ende eines Zeitalters einläutet? Der Konflikt zwischen den beiden Welten manifestiert sich nicht in einer »Invasion« seitens der Millennials: Sie zucken einfach mit den Schultern und äußern ein herablassendes »OK, Boomer« – in Kanzleien denken sie es vielleicht auch nur. Millennials gehen nicht auf die Straße und demonstrieren, es gibt überhaupt keinen lautstarken Protest. Stattdessen scheinen es die Angehörigen der Babyboomer und teilweise die Generation X zu sein, die sich durch die Veränderungen, die die Welt der Millennials mit sich bringt, bedroht fühlen und den Konflikt eskalieren lassen. Sind Generationsunterschiede unvermeidlich? Die einfache Tatsache, dass die Menschen zu unterschiedlichen Zeiten in der Entwicklung der Gesellschaft geboren und aufgewachsen sind, bedeutet Instrumente wie Reverse Mentoring und »Generations-Speed-Dating« sind nützlich.« 9. JAHRGANG, HEFT 3/2020 203 Konflikt Dynamik OK, BOOMER: GENERATIONENKONFLIKTE IN ANWALTSKANZLEIEN »Mehrwert« für die Kunden zu schaffen, und Diversity ernst zu nehmen. Der Niedergang der abrechenbaren Stunde ist den Anwaltskanzleien seit vielen Jahren ein Dorn im Auge. Indem Millennials das System der »billable hour« in Frage stellen, lenken sie lediglich die Aufmerksamkeit auf ein zugrunde liegendes Problem: Obwohl Veränderungen zum Leben gehören, sind sie beunruhigend und können leicht zu Konflikten innerhalb einer Organisation führen. Die Strategien der Anwaltskanzleien zur Bewältigung des »Problems der Millennial Lawyers« drehen sich um die Gewinnung und Bindung von Millennials, anstatt den Anwält*innen der Generation X oder der Babyboomer zu helfen, den dramatischen Wandel, den die Anwaltskanzleien durchmachen, zu bewältigen: Wie werden Angehörige der Babyboomer oder der Generation X ihren Erfolg messen, wenn es keine abrechenbare Stunde gibt? Woraus ziehen sie dann ihr Selbstbewusstsein? Aufbau einer Mehrgenerationenkanzlei Die Vielfalt der Generationen kann sich positiv auswirken, indem sie Veränderungen provoziert, oder negativ, wenn sich Unternehmen weiterhin auf die Bewertung stereotyper Unterschiede konzentrieren. Unternehmen, die inklusiv denken und handeln, anstatt die Unterschiede zu verstärken, können die Generationenvielfalt zu ihrem Vorteil nutzen. Als Erstes müssen Kanzleien anerkennen, dass es Unterschiede zwischen den Generationen geben kann, insbesondere im Hinblick auf Arbeitsprozesse und -ziele. Beispielsweise möchte ein älterer Anwalt früh kommen und früh gehen, um abends Zeit mit seiner Familie zu verbringen, während der jüngere Anwalt spät kommen und spät bleiben möchte, um morgens Sport zu treiben. Diese beiden unterschiedlichen Arbeitsprozesse können leicht zu Spannungen führen, wenn der ältere Anwalt Strafverteidigers Scott Greenfield, das in einem Panel bei der InsideCounsel Super Conference in Chicago im Mai 2009 erschien, Dayton 2009) und sich darauf konzentriert, wie Anwaltskanzleien mit dem »Problem der Millennial Lawyers« umgehen können (siehe z. B Artikelüberschriften wie »Law Firm Management Struggles with Multi-Generational Issues«, Buchdal 2015; »The Challenge of Generational Diversity«, Laud 2019; »Why Partners don’t understand Generation Y«, Dayton 2009; und »What in the world can be done about Millennial Lawyers?«, Black 2018). Veränderung als Bedrohung Unabhängig davon, ob sich statistisch nachweisen lässt, dass sich die Millennials von anderen Generationen unterscheiden, haben unsere Erkenntnisse darüber, was diese Generation von ihrem Arbeitgeber erwartet, sowie Beispiele von Konflikten in Anwaltskanzleien uns zu der Annahme veranlasst, dass der Konflikt weitgehend auf Veränderungsdruck zurückzuführen ist. Die Angehörigen der Babyboomer und teilweise Generation X sehen sich mit einer »schönen neuen Welt« konfrontiert, an die sie sich anpassen müssen. Diese schwierige Situation führt zu Konflikten mit der Millennial-Generation, die die Veränderungen vorantreibt und die Grundlagen der Kanzleikultur erschüttern. Denn die Eckpfeiler der Millennial-Welt sind ja nicht unvernünftig: Wollen Anwaltskanzleien nicht mehr soziale Verantwortung übernehmen? Wollen Mandanten nicht endlich ein neues Abrechnungsmodell, weg von dem rein stundenbasierten, intransparenten und ineffizienten Stundenmodell? Wollen Partner*innen nicht doch mehr Zeit mit ihrer Familie verbringen? Hinzu kommt der Wandel im Rechtsmarkt: Anwaltskanzleien sind gezwungen, effizienter und kostenbewusster zu arbeiten, Technologie zu nutzen, einen neuen ein Kollege beschreibt, dass sich ein Millennial weigerte, langweilige Arbeit zu übernehmen. Wir stimmen sofort zu und greifen dabei auf Klischees wie »Als ich Associate war, hätte ich niemals eine solche Arbeit abgelehnt« oder »Millennial Lawyers sind faul und anma- ßend« zurück. Unser Konsens zeigt, wie stark unser Bedürfnis ist, einer Gruppe anzugehören, in diesem Fall der Gruppe der »Nicht-Millennial Lawyer«. Generationsbedingte Verzerrung Beliebte Verallgemeinerungen um Millennials und Angehörige der Babyboomer bzw. der Generation X schaden tendenziell der intergenerationellen Harmonie in einer Anwaltskanzlei. Unabhängig davon, ob die Stereotypen wahr sind, können die wahrgenommenen Unterschiede zu Konflikten führen. Urick et al. (2017) argumentieren, dass sich die Forschung zwar der Feststellung widmet, ob die Generationenmuster zutreffend sind, dass aber die Tatsache, dass Diskurse in den praxisorientierten Medien weiterhin in negativer Weise über die Unterschiede zwischen den Generationen verallgemeinert werden, tatsächlich zu Konflikten führt. Darüber hinaus können Stereotypisierungen zu Verzerrungen führen. »Alter« ist sowohl ein sichtbares als auch ein nichtsichtbares Merkmal, das die Grundlage für die Kategorisierung bildet. Während Altersdiskriminierung eine Form der Diskriminierung ist, die wir mit älteren Menschen in Verbindung bringen, zeigt die Forschung, dass es sowohl bei alten als auch bei jungen Menschen üblich ist, Diskriminierung aufgrund des Alters erlebt zu haben (Abrams/Swift 2012). Praxisorientierte Publikationen auf dem Rechtsmarkt sind reich an anekdotischen Beweisen über die Millennial Lawyers (»Generation Y ist anmaßend, faul, egoistisch, technisch versiert und inkompetent«: ein Zitat des New Yorker 9. JAHRGANG, HEFT 3/2020204 Konflikt Dynamik THEORIE UND PRAXIS Literaturverzeichnis Abrams, D., Swift, H.J. (2012). Experiences and Expressions of Ageism. www.europeansocialsurvey.org/docs/findings/ESS4_gb_toplines_ experiences_and_expressions_of_ageism.pdf [2020/3/30] Bachman, E. (2019). Why Women Lawyers at Big Law Firms Are Walking Out The Door. www. forbes.com/sites/ericbachman/2019/11/14/ brand-new-aba-report-digs-into-biglaw-glassceiling-discrimination/#5f1cb82044d2 [2020/07/04] Black, N. (2018). What in the world can be done about Millennial Lawyers? https://abovethelaw. com/2018/11/what-in-the-world-can-be-doneabout-millennial-lawyers/ [2020/3/30] Bleasdale, L. Francis, A. (2017). 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Wenn man diesen Wandel in einem positiven, nicht konfrontativen Licht betrachtet, können Spannungen zwischen den Generationen abgebaut werden. Die Anwaltskanzlei der Zukunft ist eine Kanzlei, in der Millennials, die Generation X und die Babyboomer »auf einer Peer-to- Peer-Basis mit der Kanzleileitung zusammenarbeiten und mit ihrer Kanzlei einen Teamgeist haben. Sie sollten sich wertgeschätzt fühlen und sicher sein, dass ihre Arbeit zählt. Gemeinsam sollten die Partner und Associates der Kanzlei eine klare, gemeinsame Vision der Zukunft haben und eine Art und Weise, auf dieses Ziel hinzuarbeiten« (Zitat aus einem Aufsatz eines Millennials, der 2017 an einem unserer Kurse zur Anwaltskanzlei der Zukunft teilgenommen hat). OK Boomer . Intergenerational conflict in Law Firms Abstract Many popular publications socialise the idea that intergenerational differences are a source of conflict in legal practice. The use in the media of classifications (»Generation Y«) and stereotypes (»Generation Y is lazy and entitled«) leads to the perception that the generations have different values and work attitudes and that these differences are a source of inter-personal conflict in the workplace. Regardless of whether the differences between the generations are real or perceived, we argue that the conflicts are not attributable to generational differences per se, but to the fact that the older generation of lawyer is being confronted with change. The changes being heralded by »Millennial Lawyers« call into question many of the values and beliefs that older lawyers have grown up with and which form the bedrock of law firm organisational culture. Keywords Change, Stereotypes, Perception, Values, Beliefs darauf besteht, dass der jüngere Anwalt zur gleichen Zeit in der Kanzlei ist. Wenn jedoch jeder die Arbeitspräferenz des anderen anerkennt und versteht, dass sie eigentlich das gleiche Ziel haben, die Arbeit zu erledigen, während sie sich gleichzeitig etwas Zeit für sich selbst nehmen, dann kann der Konflikt gemildert werden. Wenn ein Teammitglied sowohl früh morgens als auch spät abends zur Verfügung steht, können die beiden Anwälte ihren Mandanten möglicherweise sogar einen besseren Service bieten. Wichtig ist zum einen die Akzeptanz der Unterschiede und zum anderen, auf eine gemeinsame Basis hinzuarbeiten. Durch die Einbeziehung jeder Generation in die gemeinsamen Ziele der Kanzlei können eher Gemeinsamkeiten als Unterschiede hervorgehoben werden. Instrumente wie Reverse Mentoring (von Partner*innen durch Associates) und »Generations-Speed-Dating« (um neue Perspektiven auf alte Probleme zu eröffnen) sind nützlich, um jeder Generation zu helfen, eine Perspektive für ihre Unterschiede zu gewinnen und gemeinsame Ziele und Lösungen zu finden. Schließlich müssen die Kanzleien von Stereotypen und Ungleichheiten wegkommen, die ausschließlich auf dem Alter beruhen: Wir könnten davon ausgehen, dass der ältere Partner nichts oder nur wenig über Technologie weiß, aber indem wir nur älteren Anwält*innen IT-Schulungen anbieten, verstärken wir die Stereotypen. Oder, wenn dies nicht bereits der Fall ist, die Kanzleien müssen sicherstellen, dass Leistungen wie das Homeoffice allen Anwält*innen und nicht nur berufstätigen Eltern zur Verfügung stehen. Kanzleien, die sich darauf konzentrieren, das System für alle zu verbessern, unterstreichen den integrativen, kollegialen Charakter der Kanzlei und nicht die ausschließliche »Sie gegen uns«-Erzählung. Die von Millennial Lawyers eingeläuteten (oder auch nur die Verstärkung bereits beginnender) Veränderungen sind 9. JAHRGANG, HEFT 3/2020 205 Konflikt Dynamik OK, BOOMER: GENERATIONENKONFLIKTE IN ANWALTSKANZLEIEN McLellan, L. 2017.Where the Millennials Are: Tracking the Generations in Big Law. www.law. com/americanlawyer/sites/americanlawyer/2017/11/06/where-the-millennials-are-track ing - the - genera t ions - in -b ig - l aw/ [2020/03/30] Molot, J. T. (2014).What’s wrong with law firms? A corporate finance solution to law firm short termism. In Southern California Law Review (88) 1, S. x–y. Partington, R. (2019) .Gig economy in Britain doubles, accounting for 4.7 million workers. The Guardian, Juni. www.theguardian.com/ business/2019/jun/28/gig-economy-in-britain-doubles-accounting-for-47-million-workers [2020/03/30] Richard, L. (2002). Herding Cats: The Lawyer Personality Revealed. In Altman Weil Report to Legal Management (29) 11, S. 1-12. Thomson Reuters (2019). 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In der Position als Senior Research Associate forscht die ehemalige Corporate Anwältin aus Großbritannien zu den Themen Kanzleimanagement, Diversity und Organisational Behaviour. Markus Hartung The Law Firm Companion Neue Schönhauser Str. 13 10178 Berlin markushartung@me.com Markus Hartung ist Rechtsanwalt und Mediator in Berlin. Von 2010 bis 2019 war er Geschäftsführender Direktor des Bucerius Center on the Legal Profession und ist dem CLP heute als Senior Fellow verbunden. Seine Arbeits- und Forschungsschwerpunkte liegen in der strategischen und berufsrechtlichen Beratung von Kanzleien und anderen Rechtsdienstleistern Die Autoren Bestellen Sie jetzt im Buchhandel oder versandkostenfrei unter www.tectum-shop.de, telefonisch (+49)7221/2104-45 oder per E-Mail sburkart@nomos.de eLibrary Tectum www.tectum-elibrary.de Thomas Hanstein | Andreas Ken Lanig Digital lehren Das Homeschooling- Methodenbuch 2020, 400 S., brosch. Print 28,00 € • E-Book 28,00 € ISBN 978-3-8288-4522-0 ePDF 978-3-8288-7564-7 ePub 978-3-8288-7565-4 In Digital lehren bieten die Autoren mit ihren langjährigen Erfahrungen in der Schul- und Hochschuldidaktik ihre Erkenntnisse für das hybride Klassenzimmer von morgen an. Das Buch richtet sich an Lehrende und Fachdidaktiker, die Teile ihres Unterrichts digital anbieten möchten oder müssen und diesen didaktisch reflektieren wollen. 64 erprobte Methoden machen das Buch zu einem wertvollen Fundus für die Unterrichtsvorbereitung. Eine Krise wirft Fragen auf. Und liefert Lösungen.

Abstract

Many popular publications socialise the idea that intergenerational differences are a source of conflict in legal practice. The use in the media of classifications (»Generation Y«) and stereotypes (»Generation Y is lazy and entitled«) leads to the perception that the generations have different values and work attitudes and that these differences are a source of inter-personal conflict in the workplace. Regardless of whether the differences between the generations are real or perceived, we argue that the conflicts are not attributable to generational differences per se, but to the fact that the older generation of lawyer is being confronted with change. The changes being heralded by »Millennial Lawyers« call into question many of the values and beliefs that older lawyers have grown up with and which form the bedrock of law firm organisational culture.

Zusammenfassung

In vielen Veröffentlichungen wird geäußert, dass Generationsunterschiede eine Quelle von Konflikten in Anwaltskanzleien seien. Die Verwendung von Klassifikationen (»Generation Y«) und Stereotypen (»Generation Y ist faul und anmaßend«) führt zu der Wahrnehmung, dass die Generationen unterschiedliche Werte und Arbeitseinstellungen haben und dass diese Unterschiede eine Quelle für zwischenmenschliche Konflikte am Arbeitsplatz seien. Wir meinen hingegen, dass unabhängig davon, ob die Unterschiede zwischen den Generationen real sind oder nicht, die Konflikte nicht auf die Generationsunterschiede an sich zurückzuführen sind, sondern darauf, dass die ältere Generation von Jurist*innen mit »Change« konfrontiert wird. Die von den »Millennial Lawyers« eingeläuteten Veränderungen stellen viele Werte und Überzeugungen in Frage, mit denen ältere Anwält*innen aufgewachsen sind. Diese bilden auch das Fundament der Organisationskultur von Anwaltskanzleien.

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Zusammenfassung

Die deutschsprachige Fachzeitschrift KONFLIKTDYNAMIK thematisiert Konflikte und Konfliktmanagement in Unternehmen und Organisationen. Die Beiträge bieten einen interdisziplinären Überblick über den aktuellen Stand und neue Entwicklungen in Praxis und Forschung des Konfliktmanagements. Ein Blick über den Tellerrand der Organisationswelt hinaus in die Felder Politik und Gesellschaft ermöglicht zusätzlich den kreativen Transfer von Erkenntnissen erfolgreicher Konfliktregelung.