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Arist v. Schlippe, Till Jansen, Das Erwartungskarussell als Instrument zur Klärung komplexer Situationen im Coaching – vorgestellt am Beispiel der Nachfolge in Familienunternehmen in:

Konfliktdynamik, page 128 - 134

KD, Volume 9 (2020), Issue 2, ISSN: 2193-0147, ISSN online: 2193-0147, https://doi.org/10.5771/2193-0147-2020-2-128

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9. JAHRGANG, HEFT 2/2020128 Konflikt Dynamik THEORIE UND PRAXIS DOI: 10.5771/2193-0147-2020-2-128 ARIST V. SCHLIPPE | WITTEN TILL JANSEN | WITTEN Das Erwartungskarussell als Instrument im Coaching – vorgestellt am Beispiel der Nachfolge in Familienunternehmen Vorbemerkung Das »Erwartungskarussell« ist ein Instrument, das im Kontext von Coaching und Supervision helfen kann, schnell eine Orientierung in komplexen, ambivalenten und widersprüchlichen Erwartungssituationen zu gewinnen. In der Anwendung wird dabei keine »objektive« Analyse dieser Situationen vorgenommen, vielmehr wird mit diesem Instrument Bewusstheit darüber hergestellt, wie die jeweilige Konstellation aus der Perspektive der handelnden Person beschrieben und erlebt wird. Anschließend lassen sich mögliche Strategien des Umgangs mit der Situation thematisieren und bearbeiten. Dabei wird häufig bereits die Klärung der Situation mittels des Erwartungskarussells als sehr hilfreich empfunden. Ein zuvor oft ungeklärtes und nur halb- oder unbewusstes Amalgam wird geordnet; man bekommt ein Gefühl dafür, mit welchen Erwartungen man sich selbst in der Situation konfrontiert sieht und, vor allem, wie man hier die eigenen »Erwartungserwartungen« einschätzt. Als solche werden die eigenen, oft nur vorbewussten Annahmen darüber bezeichnet, was man denkt, was andere von einem erwarten (Luhmann 1984; Näheres dazu weiter unten). Diese zu spezifizieren und sich dazu zu positionieren, führt oft schnell dazu, dass der Protagonist wieder Zugang zu seinen Handlungsoptionen gewinnt. Eine konkrete Auseinandersetzung mit den realen Zusammenfassung Klienten im Coaching sind nicht selten mit komplexen, widersprüchlichen oder ambivalenten Erwartungssituationen konfrontiert, die ihnen selbst nicht voll bewusst sind. Das Erwartungskarussell ist eine Technik, um diese Situationen bennen- und handhabbar zu machen. Dabei werden in einem ersten Schritt Erwartungen gesammelt, zu denen sich die Klientin in einem zweiten Schritt positionieren kann. Am Beispiel der Nachfolge in Familienunternehmen demonstrieren wir, wie das Erwartungskarussel gewinnbringend eingesetzt werden kann. Schlüsselbegriffe: Familienunternehmen; Nachfolge; Coaching; Erwartungen; Erwartungskarussell Personen ist dann oft gar nicht mehr nötig. Offenbar ist es für die eigene Handlungsfähigkeit wichtiger, sich über seine implizit entstandenen Erwartungserwartungen klar zu werden, also sich konkreter vor Augen zu führen und zu erfahren, wie die Erwartungen aussehen, die man von signifikanten Anderen erlebt, als herauszufinden, wie diese »wirklich« sind. Ursprünglich als »Auftragskarussell« in der systemischen Fallsupervision entwickelt (Schlippe 2006, 2009, 2014), wird das hier näher zu beschreibende Instrument heute genauer als Erwartungskarussell bezeichnet. In der Fallsupervision werden die Erwartungen der Akteure an die Beraterin in der Regel als »Auftrag« bezeichnet (auch wenn dieses statische Wort die Dynamik des Erwartungsgeschehens nur unzureichend wiedergibt), daher ist Auftragsklärung ein wichtiger Bestandteil der systemischen Praxis und Supervision (Fischer/Schlippe/Borst et al. 2015). Im Laufe der Zeit hat sich jedoch gezeigt, dass dieses Instrument als Erwartungskarussell für zahlreiche andere Konstellationen geeignet ist, in denen sich eine Person komplexen, oft nur diffus explizierten oder ambivalenten Erwartungen gegenübersieht. So hat es sich im Coaching in Führungskontexten und in der Arbeit mit Unternehmensnachfolgern (oder auch mit den Übergebenden) vielfach bewährt. Das Instrument soll im Folgenden theoretisch und praktisch am Beispiel der Unterx 9. JAHRGANG, HEFT 2/2020 129 Konflikt Dynamik DAS ERWARTUNGSKARUSSELL ALS INSTRUMENT IM COACHING bieten einen hohen Grad an Stabilität. Wie sehr wir uns hierauf verlassen, wird etwa in den Krisenexperimenten der Ethnomethodologie deutlich, in denen ein Teilnehmer künstlich so tut, als wisse er nicht mehr um die Selbstverständlichkeiten (Garfinkel 1967). Vor diesem Hintergrund verwundert es auch nicht, dass viele Nachfolgen recht reibungslos verlaufen. Tatsächlich greifen die unterschiedlichen Erwartungen vielfach organisch ineinander. Manchmal unterstützen sie sich gar wechselseitig. In vielen Fällen treten Nachfolger in Erwartungscollagen (also komplexe soziale Situationen) ein, in denen bereits ein produktives Miteinander gefunden wurde. Tradition und etablierte Muster bieten einen Hintergrund, mit dem etwa Konflikte zwischen familiären Erwartungen und Entwicklungen des Marktes, Ansprüche der Kollegen in der Unternehmensleitung und der Mitarbeiter mediiert werden können: Man hat dies und jenes schon immer so gemacht, eine bestimmte Praxis gehört zum Unternehmen und damit sind bestimmte Erwartungslagen schon geklärt. Man weiß, was man tut, weil man es eben so tut. Es hat sich eine spezifische Ökologie gebildet, in der Familie und Unternehmen, Tradition und Innovation, Mitarbeiter, Neulinge und »alte Hasen« gut miteinander leben und arbeiten. In diese Situation tritt dann ein Nachfolger ein, nimmt spezifische Ver- änderungen vor, kommt aber im Großen und Ganzen gut mit allem klar. Das etablierte Ökosystem verändert sich dann langsam in einer evolutionären Bewegung und die Nachfolge gelingt. Doch nur weil es Erwartungen und Erwartungserwartungen gibt, die zueinander in einem stabilen Verhältnis stehen, heißt das nicht, dass es keine Probleme gibt. Denn weder müssen Erwartungen und Erwartungserwartungen widerspruchslos sein noch müssen sie eindeutig klar sein, um eine stabile Situation zu schaffen. Man kann etwa ohne größere Probleme gemeinsam und in wechselsei- Köllner/Wetzel 2020). Um überhaupt einen Blick auf Faktoren wie Motivation und Commitment, Qualifikation und Professionalität zu bekommen, muss also zunächst jene ambivalente Gemengelage entflochten und geklärt werden. Erwartungen und Erwartungserwartungen in der Nachfolge Hierzu bietet es sich an, die Nachfolge als eine komplexe Situation teilweise widersprüchlicher Erwartungen und Erwartungserwartungen zu fassen. Sozialität, kann man mit Niklas Luhmann sagen, besteht aus nichts anderem (Luhmann 1984, S. 411ff ). Wir bewegen uns vom ersten Lebensmoment an in sozialen Geflechten, die aus dem gebildet werden, was andere Menschen von uns erwarten, was wir von ihnen erwarten und was wir erwarten, was von uns erwartet wird. Das funktioniert oft störungsfrei und praktisch geräuschlos, weil die unterstellten Erwartungsstrukturen reflexiv gebildet werden und als »Pauschalunterstellungen« für »ausreichende Flüssigkeit der Kommunikation« sorgen (ebd., S. 416). Das heißt: Wir haben uns an Situationen gewöhnt und wissen, ganz ohne nachzudenken, was von uns erwartet wird – die andere Seite ebenso. Wenn ein Kunde morgens beim Bäcker Brötchen kauft, müssen beide nicht mehr mühsam aushandeln, wie sie sich verhalten sollen und was jeweils vom anderen erwartet wird: Beide Seiten bewegen sich im Rahmen der mit den Rollen verbundenen Erwartungskonstellationen so, dass das Ziel, Brötchen über die Ladentheke zu geben und dafür Geld zu erhalten, ohne große Irritation umgesetzt wird. Vielleicht taucht einmal ein externer Faktor auf, wie etwa die politische Entscheidung zur Bonpflicht beim Brötchenkauf. Doch daran passt man sich schnell an. Die Erwartungsstrukturen, die dem öffentlichen Alltag unterliegen, nehmensnachfolge in Familienunternehmen illustriert werden. Die Unternehmensnachfolge als unklare Situation Die Nachfolge, der Übergang von einer Generation auf die nächste, gilt als eine der kritischsten Situationen für Familienunternehmen. Gelingt sie, so bietet sie eine Chance zur Erneuerung und zur gleichzeitigen Kontinuität, gelingt sie nicht, so kann das Unternehmen in seinen Grundfesten erschüttert werden, nicht selten steht es dann unmittelbar vor dem Abgrund (für einen Überblick s. Handler 1994 und auch Pfannenschwarz 2006). Entsprechend umfassend ist die betriebswirtschaftliche Literatur, die Erfolgsfaktoren für den Nachfolgeprozess zu identifizieren sucht (etwa Morris/ Williams/Nel et al. 1996, Sharma/Irving, 2005; Chittoor/Das, 2007). Doch so wichtig die hier identifizierten Faktoren wie Motivation, Commitment, Qualifikation und Professionalisierung auch sein mögen, so wenig scheint ihre Benennung im tatsächlichen Nachfolgeprozess zu helfen. Denn häufig besteht das Problem einer scheiternden Nachfolge darin, dass überhaupt nicht klar ist, wo das Problem eigentlich liegt. So mag vielleicht der Senior einen Kompetenzmangel beim Junior identifizieren, der Junior das Problem jedoch in der Unfähigkeit des Seniors zum Loslassen sehen. Mutter und Schwester, Bruder und Belegschaft mögen noch ganz andere Gründe benennen. Kurzum, man weiß nicht, womit man es zu tun hat. Es gibt Konflikte, ein latentes Gefühl des Unbehagens, unklare Situationsdefinitionen und dergleichen. Viele Nachfolgen sind von einer solchen oder ähnlichen Ambivalenz geprägt, von einem gleichzeitigen Wollen und Nichtwollen, einem Können und Nichtkönnen, von einem Machen und Nichtmachen, von einem Machen-Lassen und Nichtmachen-Lassen (Kleve/Roth/ 9. JAHRGANG, HEFT 2/2020130 Konflikt Dynamik THEORIE UND PRAXIS schiedener Erwartungsgeflechte. Weil aber in einer Nachfolgesituation eine Entscheidung nötig ist, werden Entscheidungen geschlossen und nicht selten kurzschlussmäßig verdichtet (sognannte »Basta-Lösung«, s. Schlippe 2011, S. 10). So sieht sich etwa die Seniorposition in der Nachfolge nicht selten in einer Situation, die alles andere als klar ist und in der ein irgendwie vages gutes oder auch schlechtes Bauchgefühl die Entscheidung bestimmt. Die Tochter erscheint dann einfach als »die Richtige«, der Sohn als »der Falsche«. Der Vater mag als »Monster«, »Übervater« oder »gescheitertes Wrack« erscheinen. Man greift auf Konstruktionen wie »Kompetenz«, »fachliche Eignung«, »mangelnde Führungspersönlichkeit« oder gar »Charakter« zurück. Die Situation wird durch einen Faktor erklärt, der auf irgendetwas in der »Blackbox« des anderen zurückgerechnet wird. Dieses »irgendetwas« ist schwer überprüf- oder gar beweisbar, legitimiert aber die Entscheidung. Eine solche Erklärung ist häufig wenig mehr als eine Form von »storytelling« oder »expost sensemaking« (Weick 2001), das den Blick auf den zugrunde liegenden Sachverhalt eher verstellt als erhellt. Das führt nicht selten zu unbefriedigenden und für alle Beteiligten, wie auch für das Unternehmen, unproduktiven Resultaten, zu latenten und/oder manifesten Konflikten. Vor diesem Hintergrund wiederum erstaunt es, dass es überhaupt Nachfolgen gibt, die problemlos verlaufen. In jedem Fall stellt sich aber in solchen konkreten Fällen die Frage, wie man mit der Situation umgeht. Denn das erste Problem, mit dem sich die Betroffenen konfrontiert sehen, ist die Tatsache, dass die Erwartungsgeflechte, in denen sie sich (bzw. wir alle uns) bewegen, in der Regel nicht direkt zugänglich sind. Gerade weil Sozialität schon immer aus Erwartungen besteht und man immer Erwartungserwartungen pflegt, denen gemäß man handelt, driftet die Konstellation, in der man sich bewegt, in den Bereich des Vorbewussten ab. Man »weiß« – oder genauer: meint zu dem Wunsch nach generationaler Kontinuität oder überlieferten Erwartungen des Unternehmensgründers. Daneben treten noch Ansprüche wie Professionalität und Qualifikation und vielleicht die latente Erwartung, dass der Nachfolger die eigene Person nicht überflügeln möge. Es ergibt sich also ein komplexes Geflecht, eine polykontexturale Lagerung (Günther 1979), in der sich unterschiedliche Erwartungen überschneiden und nicht selten widersprechen – etwa wenn man einen kompetenten und motivierten Nachfolger wünscht, der das Unternehmen erfolgreich fortführt, aber doch bitte das eigene Werk nicht in den Schatten stellt. Vielleicht möchte man einen Nachfolger, der das Unternehmen erfolgreich und souverän führt – aber dennoch einer ständigen Intervention von einem Senior ausgesetzt ist, der sich nicht überflüssig fühlen möchte. Das stellt sich aus Perspektive eines Nachfolgers nicht anders dar. Tritt man eine Nachfolge an, so betritt man gleichzeitig ein hochgradig verflochtenes und, wenn man so möchte, auch vermintes Terrain – da sind die oftmals widersprüchlichen Erwartungen des Vorgängers und der weiteren Familie, da ist die eigene Kernfamilie, der Partner und die Kinder. Nicht zuletzt sind da Mitarbeiter und Kollegen in der Unternehmensführung, Kunden, Lieferanten usw., für die man sich verantwortlich fühlt. Hinzu kommen Erwartungen, die man ganz konkret an sich selbst stellt, Wertorientierungen – die durchaus auch widersprüchlich sein können–, Hoffnungen, Idealbilder und auch Wunschbilder, denen man gerne entsprechen möchte. Die Nachfolge zeigt sich so als ein Bündel für die jeweiligen Akteure recht vertiger Enttäuschung jahre- oder gar jahrzehntelang aneinander vorbeileben. So können sich beispielsweise Erwartungsstrukturen in Partnerschaften quälend entwickeln, wenn beide Partner das Verhalten des anderen beobachten und es jeweils als »Beweis« dafür nehmen, selbst nicht geschätzt, geliebt oder geachtet zu werden. In einer beeindruckenden Studie konnten Laing, Philipson und Lee (1973) zeigen, dass gestörte Paarbeziehungen sich von glücklichen nicht auf der Ebene der konkreten Perspektiven unterschieden (die Partner in beiden Gruppen antworteten auf die entsprechende Frage gleich, nämlich dass sie ihren Partner liebten). Die Störung zeigte sich auf der Metaebene, eine Ebene, die den hier behandelten Erwartungserwartungen entspricht: Die glücklichen Partner beantworteten die Frage, ob sie glaubten, dass der andere sie liebe, mit einem klaren Ja, während die unglücklichen Paare genau hier unsicher waren (Laing et al. 1973). Erwartungen und Erwartungserwartungen können also durchaus stabile Situationen bilden, ohne dass diese Situationen produktiv wären oder auch nur alle Beteiligten dieselbe Interpretation der Situation hätten. Dies wird noch verkompliziert, wenn man sich vor Augen führt, wie viele unterschiedliche und oft widersprüchliche Erwartungen und Erwartungserwartungen in komplexen Sozialsystemen wie Familien herrschen – gerade wenn noch ein Unternehmen als weiteres Sozialsystem hinzutritt. Ein Senior findet sich beispielsweise in einer Nachfolgesituation mit den Erwartungen des designierten Nachfolgers und der weiteren Familie, des eigenen Partners und der Belegschaft konfrontiert, aber auch mit inneren Erwartungen, wie etwa Der Wust an vorbewussten Erwartungserwartungen ist im Alltag kaum zu entflechten.« 9. JAHRGANG, HEFT 2/2020 131 Konflikt Dynamik DAS ERWARTUNGSKARUSSELL ALS INSTRUMENT IM COACHING als Akteure in Erscheinung treten. In Beratungskontexten sind dies oft sogenannte Zuweiser (also Personen, die die Berater empfohlen haben), im Nachfolgekontext kann es etwa der Gründer des Unternehmens sein, den man gar nicht persönlich kennt, dessen Bild aber die Eingangshalle ziert. ▶ Suche nach »inneren Figuren« Wenn kein äußerer Auftraggeber mehr einfällt, wendet man sich den inneren Erwartungen zu. Diese zu identifizieren, ist in der Regel schwieriger und intimer. Bei solchen inneren Trägern von Erwartungen kann es sich um Figuren wie den »inneren Rebellen« oder einen »inneren Antreiber« handeln, eine »innere Gouvernante« oder auch einen »inneren Zerstörer«. Manchmal werden Figuren identifiziert, die nur unklar zu benennen sind und zunächst schemenhaft bleiben. An diese kann man sich annähern oder, wenn man das Karussell mit einem Coach durchführt, gemeinsam erarbeiten. So ist es dann möglich, dass Märchenfiguren im Karussell Platz nehmen oder Gestalten aus Filmen oder Kinderbüchern oder auch reine imaginäre Wesen. Chucky, die Mörderpuppe ist ebenso denkbar wie die Hexe aus Hänsel und Gretel oder ein namenloses Wesen, das eine bestimmte Gestalt oder bestimmte Eigenschaften aufweist, etwa ein grüner Kobold. Hier ist es hilfreich, sich Zeit zu lassen, die passende Metapher zu wählen und ihr eine Form zu geben. Darüber hinaus ist es an dieser Stelle von Bedeutung, die positiven, kreativen und unterstützenden Anteile nicht zu vernachlässigen, auch wenn es im Erwartungskarussell vor allem um die problematischen Auftraggeber geht. Manchmal nimmt man bewusst den eigenen »inneren Supervisor« oder die »Kreativität« mit hinein. Die produktiven Auftraggeber können als Ressource für die Auseinandersetzung mit anderen Auftraggebern dienen – sowohl inneren wie auch äußeren. Durchführung Das Grundprinzip des Auftragskarussells ist denkbar einfach. Es besteht darin, dass man alle in einer bestimmten Situation als relevant erlebten »Auftraggeber« bzw. »Erwartenden« mit den dazugehörigen Erwartungen benennt und diese um sich herum versammelt. Nach einer solchen ersten Artikulation begibt man sich in einen (imaginären) Dialog mit den jeweiligen Erwartungserwartungen, den man fortsetzt, bis Transparenz über die jeweiligen Erwartungen hergestellt wurde und man sich zu diesen in einer zufriedenstellenden Weise in Beziehung gesetzt hat. Folgende Schritte haben sich dabei bewährt (Schlippe 2006, 2009, 2014): ▶ Raum und Zeit Möchte man sich auf das Experiment einlassen, gilt es zunächst, sich Raum und Zeit zu nehmen. Der Prozess braucht etwa ein bis anderthalb Stunden und sollte an einem Ort stattfinden, der genug Platz für ein »Karussell«, also einen Stuhlkreis von vielleicht zehn Stühlen, bietet. Es genügt aber auch, sich mit Zetteln, auf denen die Namen der betreffenden Personen geschrieben sind, zu umgeben, die auf dem Boden liegen. ▶ »Einladung« an die Akteure Im ersten Schritt wird ein Stuhl (idealerweise ein Drehstuhl) in die Mitte des Raumes gestellt und der/die KlientIn beginnt Personen zu benennen, die ihr/ihm im Zusammenhang mit der zu bearbeitenden Konstellation (hier die Nachfolge) in den Sinn kommen. Dabei wird anfänglich offen und assoziativ verfahren. Es wird notiert, wer einfällt und wer in Frage kommen könnte. Im Zweifelsfall sollte ein Name einfach aufgeschrieben werden. Die Zettel legt man auf einen Stuhl, ein Kissen oder auf dem Boden kreisförmig um den Stuhl in der Mitte herum. Wichtig ist es hier, auch den Blick auf mögliche indirekte »Erwartenden« zu richten, die vielleicht gar nicht mehr wissen – was die Anderen von einem erwarten und was man von sich selbst erwartet und handelt entsprechend. Es ist eine Art Gordischer Knoten entstanden, der nicht mehr zu entwirren scheint. Wo was hingehört, wem man eigentlich welche Erwartung zurechnet und wem man eigentlich zu entsprechen sucht – all das ist irgendwo in dem Wust verloren gegangen, den man im Alltag kaum mehr zu entflechten vermag. Die Erwartungen haben sich in einer Art »innerem Plenum«1 ineinander verkeilt. Sie produzieren Stress und Handlungsunfähigkeit, ohne dass sich die betroffene Person der unterschiedlichen Stimmen überhaupt voll bewusst wäre. Im Coaching, in der Beratung und Begleitung von Nachfolgeprozessen bedarf es also eines Vorgehens, das die unterschiedlichen Erwartungen und Erwartungserwartungen explizit machen hilft und im Anschluss daran einen Umgang ermöglicht. Das Erwartungskarussell An dieser Stelle setzt das Erwartungskarussell an. Es handelt sich um ein schlichtes, aber doch kraftvolles Instrument, mit dem man sich in einer Folge von Schritten systematisch daran macht, das Erwartungsgeflecht, in dem man sich bewegt, zunächst zu analysieren und dann sukzessive eine persönliche Antwort auf die Erwartungen (Aufträge) zu formulieren. Es kann alleine oder begleitet in einem Kontext von Peer- Supervision oder auch als Teil eines professionellen Coachingprozesses durchgeführt werden. Die Bearbeitung ist natürlich intensiver, wenn ein Gesprächspartner den Prozess unterstützt. 1 Derartige Konstellationen wurden bereits verschiedentlich in der Literatur beschrieben, etwa bei Virginia Satir als »Parts Party« (Satir 1990, 2009) oder als »inneres Team« (Schulzv. Thun 1989) bzw. »inneres Parlament« (Schmidt 2014), sie werden von uns hier explizit auf die Erwartungsstrukturen hin bezogen. 9. JAHRGANG, HEFT 2/2020132 Konflikt Dynamik THEORIE UND PRAXIS stands zu versichern, den man humorvoll als »demokratisches Grundgefühl« bezeichnen kann (Schlippe 2006). Auch und gerade wenn eine Situation zunächst unüberwindbar erscheint, kann es helfen, sich bewusst zu machen, dass heutzutage, im Kontext einer modernen Gesellschaft, kein Auftraggeber – sei es ein innerer oder ein äußerer – absolute Befehlsgewalt hat. Jeden Auftrag, den man erlebt, jede Erwartung kann man ablehnen, man kann Nein dazu sagen. Die Kosten dafür mögen hoch sein, etwa wenn eine starke Loyalitätsbindung verletzt wird, die man eingegangen ist. Und doch: Zumindest formal ist man hierzulande in jeder Situation frei, zu wählen und zu handeln, wie man möchte (im Rahmen der Gesetze, versteht sich). Es gibt keine Leibeigenschaft, keine Sklaverei, d. h. niemand kann einen anderen Menschen dazu zwingen, seiner Erwartung zu entsprechen. ▶ Die eigene Positionierung erarbeiten Auf der Basis dieser Vergewisserung stehen drei Optionen zur Verfügung, mit den jeweiligen Erwartungen umzugehen: Man kann sie annehmen oder ablehnen. Und man kann ein alternatives Angebot machen: »So nicht, aber ich biete … an!« Entsprechend wird in der Folge verfahren. Man setzt sich wieder auf den Stuhl in der Mitte, hört innerlich (oder durch den Coach wiederholt) die Erwartungen, die man vorher erarbeitet hat, und sucht nach der eigenen Antwort. Die wichtigsten Erwartungen werden dabei einzeln, jeweils nacheinander abgearbeitet. In einigen Fällen wird es Erwartungen geben, denen man ohne Weiteres zu entsprechen bereit ist. In vielen Fällen jedoch liegt es nahe, ein verändertes Angebot zu machen – und wenn es nur darum geht, dass einer bestimmten Erwartung nicht entsprochen wird, weil es noch andere gibt, die Berücksichtigung finden müssen. Doch auch in jenen lungsaufforderungen erkennbar. So kann man etwa als »Vorgänger« sagen: »Mache es perfekt – und sei nicht besser als ich!« Aus Perspektive des »Bruders« mag man formulieren: »Handle so, dass klar wird, dass ich eigentlich der bessere Nachfolger gewesen wäre!« Aus Perspektive der »Mutter« mag die Erwartung formuliert werden: »Werde deinem Bruder und deinem Vater gerecht!«, während der innere »Napoleon« formuliert: »Nimm es, erobere es und mach dein eigenes Ding daraus!«, gekontert vom inneren »Versöhner«, der sagt: »Achte darauf, dass dich alle mögen! Leg dich mit keinem an!« Wenn der Prozess begleitet wird, achtet ein Coach in dieser Phase darauf, dass der Protagonist möglichst in der Identifikation bleibt (also auf eine Aussage wie »Ja, aus der Position meines Vaters würde ich jetzt sagen, …« sollte die Anregung folgen: »Werden Sie einmal zu Ihrem Vater, sprechen Sie in der Ich-Form so, als wären Sie er!«). Erfahrungsgemäß ist die Verkörperung, die mit der Identifikation einhergeht, ein besonders hilfreiches Instrument, um sich den vorbewussten Erwartungserwartungen zu nähern. Bereits in dieser Phase des Auftragskarussells kann es zu ersten Klärungen kommen, etwa wenn ein Nachfolger feststellt, dass die Erwartung des eigenen Vaters möglicherweise weniger darin besteht, dass man das Unternehmen gut führt, sondern vielmehr darin, dass man sein Bild des idealen Unternehmers nicht ankratzt: »Mach es nicht besser als ich!« Gleichzeitig kann es aber auch Momente der Verzweiflung geben, wenn man feststellt, dass die Situation, in der man sich befindet, viel vertrackter ist, als man dies angenommen hat. Ein »Mein Gott, jetzt wird mir alles klar!« kann ebenso eintreten wie ein »Oje, das schaffe ich nie!«. ▶ Das »demokratische Grundgefühl« Für den nun folgenden Schritt schlagen wir vor, sich eines inneren Zu- ▶ Das Gefühl von Blockierung Nicht alle Erwartenden sind gleich bedeutsam, daher geht es nun darum, das komplexe Karussell zu strukturieren. Der folgende Schritt dient zur Identifikation der zentralen Figuren, mit denen in einen tieferen Dialog gegangen werden soll. Dazu setzt man sich in die Mitte des Kreises auf den Stuhl und betrachtet langsam reihum die unterschiedlichen identifizierten Erwartenden (sprich die Zettel) und versucht nachzuspüren, bei welchen Personen oder Figuren das Gefühl der Blockierung, der Lähmung, des Widerwillens oder der Angst am stärksten ist. Auf diese wird im Folgenden fokussiert. Es sollten nicht mehr als zwei bis vier sein (auf jeden Fall sollten ein oder mehrere innere dazugenommen werden), man kann eine Rangreihe vornehmen und mit dem Zettel beginnen, bei dem das Gefühl am stärksten ist. ▶ Identifikation Sind die zentralen Figuren bestimmt worden, geht es nun um die Identifikation der Erwartungen. Dazu wechselt man den Sitzplatz und begibt sich an die Stelle, an der zuvor der Zettel gelegen hat. Man übernimmt sozusagen die Position des externen bzw. internen Erwartenden und leiht ihm seine Stimme (etwa wie bei der gestalttherapeutischen Technik des »leeren Stuhls«). Saß man zuvor dem Namen auf dem Zettel gegenüber, so »wird« man nun zu der betreffenden Person und sieht sich selbst dieser gegenüber. Man identifiziert sich also mit den eigenen Erwartungserwartungen (die entsprechenden Personen sitzen ja nicht live im Raum). Diese Identifikation durch den Wechsel des Platzes erleichtert dabei die präzise Identifikation der jeweiligen Erwartungen. Man beginnt nun, zu sich selbst aus der Position der anderen Person heraus zu sprechen. Ziel ist es dabei, die jeweilige Erwartung möglichst präzise zu formulieren. Manchmal werden hier paradoxe Hand- 9. JAHRGANG, HEFT 2/2020 133 Konflikt Dynamik DAS ERWARTUNGSKARUSSELL ALS INSTRUMENT IM COACHING äußeren Erwartenden besser als der Betroffene selbst. Wenn die eigene Handlungs- und Bewegungsfähigkeit wiedergefunden wurde, werden hier oft sehr passende Schritte benannt. Fazit: Das Erwartungskarussell als Instrument im Coaching Das Erwartungskarussell ist ein Instrument zur Klärung der eigenen Positionen in komplexen sozialen Situationen, etwa im Führungscoaching. Bewährt hat es sich auch und gerade in der Beratung von Nachfolgesituationen in Familienunternehmen. Es bietet sich an, dieses Instrument an verschiedenen Zeitpunkten immer wieder anzuwenden, auch wenn man vielleicht noch nicht unmittelbar das Gefühl hat, mit einem Problem konfrontiert zu sein. Sich frühzeitig der sozialen Dilemmata und Widersprüche bewusst zu sein, in denen man sich bewegt, erhöht die eigenen Freiheitsgrade und legt die Grundlage für verantwortliche und reflektierte Entscheidungsfindung. Man kann mögliche Konflikte, die sich anbahnen oder bereits irgendwo unterschwellig als »kalte Konflikte« schwelen (Glasl 2014), identifizieren. Gleichzeitig ist es kein Instrument zur »objektiven Analyse« solcher komplexen Konstellationen. Es hilft nur, sich über die eigenen Erwartungserwartungen klarzuwerden. Wie die tatsächlichen Erwartungen der jeweiligen Anderen aussehen, lässt sich damit nicht erschließen. Interessanterweise ist aber für die Erfahrung der eigenen Handlungsfähigkeit ganz offenbar diese subjektive Ebene der Konstruktion sozialer Wirklichkeit häufig bedeutsamer als eine objektive Analyse. Die Chance liegt darin, dass ein Akteur, der sich handlungsfähiger fühlt als vorher, anders agiert und in der eigenen Positionierung dem Anderen prägnant gegen- übertritt, dazu beiträgt, dass sich eine soziale Konstellation konstruktiv ändert. »Goethe« in einen Briefwechsel einzutreten, ihm also die Hand zu leihen und einen Brief aus dessen Sicht zu schreiben, einen Tag später aus der eigenen Perspektive heraus zu antworten usw., führte zu einem interessanten Prozess: der Nachfolger kam drei Wochen später mit 40 eng beschriebenen Briefseiten zur Sitzung und berichtete, er habe »Goethe« in einer Reihe von intensiven Briefen nun erst richtig kennengelernt und ein völlig anderes Verhältnis zu ihm. Offensichtlich ist es hilfreich, in einen solchen besonderen Dialog mit sich einzutreten. Die inneren Erwartungen stauen sich dann nicht mehr im Unartikulierten auf, sondern werden ausgesprochen und finden Antwort. Vielfach wird bereits nach den durchlaufenen Schritten ein Gefühl der Erleichterung und Klärung erlebt. Es kann eintreten, wenn man die relevanten Erwartenden benennt, die entsprechenden Erwartungen artikuliert und man sich ihnen gegen- über mit einer Antwort positioniert hat. Zu erleben, dass man selbst entscheiden kann, nicht allen Erwartungen zu entsprechen (und dass die Welt dann nicht untergeht), sondern mit ihnen in Dialog treten kann, gibt etwas von dem Gefühl der Selbstwirksamkeit und der Selbstbestimmung zurück, die in der Situation der Blockade verloren gegangen ist. ▶ Und jetzt? Zum Abschluss, gerade wenn der Prozess begleitet wird, kann es gut sein, noch einmal in die Runde zu schauen, sich auf das ursprüngliche Problemgefühl zu konzentrieren und ein gemeinsames Resümee zu ziehen. Oft, so die Erfahrung, wird dann bei der Frage nach dem nächsten Schritt, der gegangen werden soll, sehr spontan eine Aktion benannt, die einen veränderten Umgang mit den Erwartungsstrukturen symbolisiert (»Ganz klar, ich werde xy anrufen und ihm sagen, dass …«). Niemand kennt die Ökologie des Gesamtsystems der inneren und Fällen, in denen man dem ersten Impuls folgend eine Erwartung gerne vollständig zurückweisen möchte, kann oft (am besten mit externer Unterstützung) ein Gegenangebot gefunden werden. Eine vollständige Ablehnung läuft häufig zwangsläufig auf den Abbruch des Kontakts hinaus – und auch wenn das immer eine Option bleibt, so lohnt es sich meist doch, nach Alternativen zu suchen. So mag man etwa, wenn der Vorgänger die Erwartung formuliert, dass man nicht besser sein möge als er, als Gegenvorschlag formulieren, dass man diese Erwartung in der Form nicht erfüllen werde, dass man aber bereit sei, die Lebensleistung des Vorgängers zu würdigen und anzuerkennen, etwa so: »Sei sicher, lieber Vater, dass ich, wenn ich erfolgreich bin, mir immer bewusst bleibe, dass ich auf deinen Schultern stehe!« ▶ Ein genauer Blick auf die inneren Erwartenden Bei äußeren Figuren bleibt das kategorische Nein als Möglichkeit bestehen. Innere Erwartende hingegen sind mit einem Nein nicht abzuspeisen, da man die Zusammenarbeit mit sich selbst nicht kündigen kann. Sich hier gegen eine Erwartung zu sperren, läuft also nicht auf eine Lösung hinaus, sondern auf eine Problemverschiebung und auf die Eskalation eines inneren Konflikts. Wenn sich innere Erwartungen als sehr problematisch und nicht ohne Weiteres zu beantworten herausstellen, so bietet es sich an, im Anschluss an das Karussell in einen längeren Dialog mit dem jeweiligen inneren Auftraggeber zu treten. So kam beispielsweise ein Nachfolger mit seinem »inneren Goethe« nicht klar. Anders als der Coach vermutete (»Goethe ist doch gut!«), war dieser knallhart, fordernd und entwertend (»Was du ererbt von deinen Vätern, erwirb es, um es zu besitzen!!!«). Der Vorschlag, mit 9. JAHRGANG, HEFT 2/2020134 Konflikt Dynamik THEORIE UND PRAXIS Schlippe, A. v. (2011). Paradoxien in Familienunternehmen. Familienunternehmen und Stiftungen 1, S. 8–13. Schlippe, A. v. (2014). Das Auftragskarussell – Ein Instrument der Klärung eigener Erwartungserwartungen. In Systemische Therapie und Beratung – das große Lehrbuch, Hrsg. Tom Levold und Michael Wirsching. Heidelberg: Carl Auer Systeme. , S. 223–22.7 Schmidt, G. (2014). 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As these expectations rarely are fully conscious, they remain difficult to address. The carrousel of expectations is a tool, that helps to tackle this challenge. While in a first step, expectations are collected and articulated, in a second step, clients can position themselves and develop ways to better handle the situation. We use the case of family business to illustrate, how the tool is put to work. Keywords Family Business; Succession; Coaching, Expectations; Carousel of expectations Literatur Chittoor, R./Das, R. (2007). Professionalization of Management and Succession Performance? A Vital Linkage. Family Business Review 20, S. 65–79. Fischer, H. R./Schlippe, A. v./Borst, U. (2015). Wie mit Erwartungen und Aufträgen umgehen? Vom Umgang mit dem Ungefähren. In Was tun? Fragen und Antworten aus der systemischen Praxis, Hrsg. Fischer, H.,R., Borst, U., Schlippe, v., A. Stuttgart: Klett-Cotta, S. 60–67. Garfinkel, H. (1967). Studies in Ethnomethodology. Los Angeles: Polity Press. 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Arist v Schlippe Universität Witten/Herdecke Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) Alfred-Herrhausenstr. 50 58448 Witten arist.vonschlippe@uni-wh.de Prof. Dr. phil., Dipl.-Psych., Psychologischer Psychotherapeut, Systemischer Familientherapeut, davor 23 Jahre im Fachgebiet Klinische Psychologie und Psychotherapie der Universität Osnabrück tätig. Lehrtherapeut und lehrender Supervisor (SG, Berlin). PD Dr Till Jansen Private Universität Witten/ Herdecke gGmbH Lehrstuhl für Soziologie, Fakultät für Gesundheit Wissenschaftlicher Mitarbeiter Alfred-Herrhausen-Straße 50 58448 Witten till.jansen@uni-wh.de Studium der Philosophie und Soziologie in Bremen, Potsdam und Berlin. Promotion an der Universität Witten/Herdecke. DAAD-Postdoc an der Copenhagen Business School. Derzeit Privatdozent und Mitarbeiter im DFG-Projekt »Resozialisierung im Maßregelvollzug« an der Universität Witten/Herdecke. Die Autoren

Abstract

Clients in Coaching often face complex, contradictory or ambivalent expectations from their environment. As these expectations rarely are fully conscious, they remain difficult to address. The carrousel of expectations is a tool, that helps to tackle this challenge. While in a first step, expectations are collected and articulated, in a second step, clients can position themselves and develop ways to better handle the situation. We use the case of family business to illustrate, how the tool is put to work.

Zusammenfassung

Klienten im Coaching sind nicht selten mit komplexen, widersprüchlichen oder ambivalenten Erwartungssituationen konfrontiert, die ihnen selbst nicht voll bewusst sind. Das Erwartungskarussell ist eine Technik, um diese Situationen benenn- und handhabbar zu machen. Dabei werden in einem ersten Schritt Erwartungen gesammelt, zu denen sich die Klientin in einem zweiten Schritt positionieren kann. Am Beispiel der Nachfolge in Familienunternehmen demonstrieren wir, wie das Erwartungskarussel gewinnbringend eingesetzt werden kann.

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Zusammenfassung

Die deutschsprachige Fachzeitschrift KONFLIKTDYNAMIK thematisiert Konflikte und Konfliktmanagement in Unternehmen und Organisationen. Die Beiträge bieten einen interdisziplinären Überblick über den aktuellen Stand und neue Entwicklungen in Praxis und Forschung des Konfliktmanagements. Ein Blick über den Tellerrand der Organisationswelt hinaus in die Felder Politik und Gesellschaft ermöglicht zusätzlich den kreativen Transfer von Erkenntnissen erfolgreicher Konfliktregelung.