Guido Becke, Führung von unten in:

supervision, page 3 - 7

supervision, Volume 38 (2020), Issue 2, ISSN: 1431-7168, ISSN online: 2699-2043, https://doi.org/10.30820/1431-7168-2020-2-3

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supervision 2.2020 Führung von unten 3 Führung von unten Problemanzeigen und ressourcenorientierte Gestaltungsansätze GUIDO BECKE Das Thema »Führung von unten« ist derzeit en vogue – heroische Führungskonzepte, die das Charisma von Führungskräften betonen, verlieren offenbar ebenso an Bedeutung wie hierarchische Führungskonzepte, die auf Durchsetzungsmacht in betrieblichen Herrschaftsordnungen gründen. Auf Führung von unten werden heute unterschiedliche Erwartungen projiziert wie ein Empowerment von Mitarbeitenden zur Demokratisierung betrieblicher Strukturen, die Realisierung von »New Work«, die Dezentralisierung von Entscheidungsverantwortung zur Bewältigung hoher Aufgaben- und Umweltkomplexität oder die Rationalisierung von Wissensarbeit. Führung von unten – was ist darunter zu verstehen? Führung von unten meint hier nicht die informelle Einflussnahme geführter Mitarbeitender auf ihre unmittelbaren Führungskräfte, die »Führungskräften das hierarchische Einflussmonopol streitig machen« (Neuberger, 1995, S.  230), oder Unterwachung als »die Kunst, Vorgesetzte zu lenken« (Luh mann, 2016, S. 90). Sie bezieht sich vielmehr auf neue dezentrale Führungskonzepte, die darauf beruhen, Entscheidungsverantwortung nach »unten« zu delegieren. Diese Dezentralisierung von Führungsaufgaben weist unterschiedliche Facetten auf: Sie kann sich auf die Aufwertung unterer Führungskräfte richten, die in ihrer Handlungsautonomie gestärkt werden, etwa wenn mittlere Führungsebenen in Organisationen abgebaut werden. Führung von unten rekurriert hier auf die hierarchische Differenzierung von Managementebenen in unteres, mittleres und oberes Management. Die untere Führungsebene »stellt die verbindende und vermittelnde Ebene ZUSAMMENFASSUNG Nichthierarchische Führungskonzepte werden zunehmend wichtiger für Organisationen. In der Praxis dieser »Führung von unten« treten aber auch Probleme auf. Beispiele hierfür bilden das Kompetenzdilemma dezentraler Führung, der hohe Ökonomisierungsdruck auf selbstorganisierte Teams und die betrieblich versagte Anerkennung der Führung von unten. In der Perspektive der Ressourcenstärkung dezentraler Führung werden Gestaltungsansätze vorgestellt: Die triadische Kompetenzentwicklung, Verhandlungsautonomie zur Gestaltung der Rahmenbedingungen der Führung von unten und die soziale Anerkennung dezentraler Führung. SCHLÜSSELWÖRTER Führung von unten, dezentrale Führungskonzepte, Ökonomisierungsdruck, versagte Anerkennung, triadische Kompetenzentwicklung, Verhandlungsautonomie, Ressourcenstärkung Leadership beyond hierarchy Challenges and approaches for a resource centred design SUMMARY Non-hierarchical leadership concepts are becoming increasingly important for organizations. However, problems also arise in the practice of this “leadership from below”. Examples of this are the competence dilemma of decentralized leadership, the high economic pressure on self-organized teams and the failure to recognize leadership from below. From the perspective of strengthening the resources of decentralised management, design approaches are presented: Triadic competence development, autonomy of negotiation for shaping the framework conditions of leadership from below and the social recognition of decentralised leadership. KEYWORDS decentral leadership, decentral leadership concepts, economic pressure, neglected social recognition, triadic competence development, empowerment, strengthening of resources. Supervision 38 (2) 2020 3–7 https://doi.org/10.30820/1431-7168-2020-2-3 supervision 2.20204 Guido Becke zwischen Mitarbeitern und dem Management dar« (Hirsch Kreinsen, 2005, S. 112). Charakteristisch für diese Führungsebene ist ihre widersprüchliche Sandwichposition zwischen betriebs- ökonomischen Vorgaben des mittleren und oberen Managements auf der einen Seite und den Interessen der ihnen unterstellten Mitarbeitenden, zum Beispiel an Einkommens- und Beschäftigungssicherheit, Gesundheitserhalt und Arbeitsautonomie, auf der anderen Seite. Die Aufgabe der Interessenvermittlung zwischen diesen betrieblichen Gruppierungen prägt und strukturiert die Rolle unterer Führungskräfte, um gegensätzliche Anforderungen auszubalancieren und Arbeitsprozesse möglichst friktionslos zu gestalten (ebd.). Für diese Vermittlungsfunktion kommt unteren Führungskräften zugute, dass sie sich oft aus der Ebene der ausführenden Mitarbeitenden rekrutieren, das heißt, eine relativ große soziale Nähe zur betrieblichen Lebenswelt der Beschäftigten aufweisen. Darüber hinaus obliegen unteren Führungskräften, wie Meister_innen in Industriebetrieben oder Wohnbereichsleitungen in Einrichtungen der stationären Langzeitpflege, bereichsbezogene Koordinationsfunktionen und die Wahrnehmung disziplinarischer Aufgaben im Rahmen der Personalführung (ebd.). Führung von unten umfasst überdies die Schaffung neuer dezentraler Führungsrollen und -aufgaben, wobei Organisationsmitglieder Aufgaben der Handlungskoordination wahrnehmen, ohne mit hierarchisch legitimierter Durchsetzungsmacht ausgestattet zu sein. Beispiele für solche nichthierarchischen koordinativen Führungsrollen sind Projektkoordinator_innen im Rahmen der Matrixorganisation oder Gruppensprecher_innen bei teilautonomer Gruppenarbeit. Schließlich beinhaltet Führung von unten auch Konzepte pluraler Führung, bei der eine »kombinierte Ausübung von Führung durch eine Mehrzahl an Personen« (Endres & Weibler, 2019, S.  5) erfolgt. Solche Führungsformen können von dualer Führung, an der nur zwei Personen beteiligt sind, bis hin gemeinschaftlich geteilter Führung reichen, zum Beispiel auf der Basis sich selbst organisierender Teams, die Führungsrollen in hohem Maße kollektiv ausüben (ebd., S. 5f.). Führung in Organisationen wird hier verstanden als »bewusste und zielbezogene Verhaltensbeeinflussung der Organisationsmitglieder« (von Rosenstiel, 2002, S.  203). Sie erfolgt durch Strukturen (z.B. betriebliche Vorgaben, Stellenbeschreibungen, Arbeits- und Organisationskulturen) und das interaktiv-koordinierende Handeln der Führungskräfte (vgl. ebd.; Zündorf, 1986). Führung – und damit auch Führung von unten – hat stets drei zentrale Anforderungen zu erfüllen (Kieser  & Weiser, 2019): die Orientierung der Geführten an aufgabenbezogenen beziehungsweise organisationalen Zielen zu gewährleisten, die Förderung der Motivation von Mitarbeitenden sowie die Koordinierung des Arbeitshandelns bei arbeitsteilig organisierten Strukturen und Prozessen. In diesem einführenden Beitrag liegt der Fokus auf den in der Arbeitsforschung bisher weniger beleuchteten Varianten der Führung von unten, das heißt der koordinativen Führung ohne hierarchisch legitimierte Anweisungsbefugnisse, und der pluralen Führung, die hier exemplarisch anhand der Selbstorganisation von Teams und neuer Führungsrollen in agilen Arbeitskonzepten behandelt wird. Zunächst wird sondiert, welche Entwicklungstrends Führung von unten verstärkt in das Blickfeld von Unternehmen und Beschäftigten rücken. Danach werden exemplarisch Problemanzeigen neuer dezentraler Führungsformen behandelt, bevor abschließend Gestaltungsansätze zur Stärkung der Führung von unten erörtert werden. Führung von unten – wie erklärt sich ihre soziale Bedeutungszunahme? Seit den 1980er Jahren erfolgt eine tief greifende Transformation moderner Arbeitsgesellschaften, die unter anderem durch eine politisch forcierte ökonomische Globalisierung induziert wurde. In Anbetracht der erhöhten Wettbewerbsintensität forcierten Unternehmen eine Flexibilisierung ihrer Strukturen und Prozesse, oft in Verbindung mit der Auslagerung von Aufgaben an externe Anbieter und der Ausweitung flexibler, oft prekärer Erwerbsformen wie Honorar- und Werkvertragstätigkeiten (vgl. Holst, 2017). Die interne Flexibilisierung äußert sich in der indirekten Marktsteuerung, bei der ökonomische Anreizsysteme und Steuerungsmechanismen wie Zielvereinbarungen, Benchmarking und die Etablierung interner Kunden-Lieferanten- Beziehungen auf die Binnenstrukturen von Unternehmen übertragen werden (Becke, 2008). Solche internen Quasi- Märkte sollen die Flexibilität von Unternehmen erhöhen und vorgeblich verkrustete bürokratische und hierarchische Strukturen aufbrechen. Die interne Marktsteuerung geht oft einher mit einer Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen: Die strategische Dezentralisierung bezeichnet »alle Formen, bei denen Kompetenzen auf neu definierte Unternehmenseinheiten oder im Rahmen der bestehenden Unternehmensglie- Führung von unten umfasst die Schaffung neuer dezentraler Führungsrollen und aufgaben, wobei Organisationsmitglieder Aufgaben der Handlungskoordination wahrnehmen, ohne mit hierarchisch legitimierter Durchsetzungsmacht ausgestattet zu sein. supervision 2.2020 Führung von unten 5 derung an marktnahe Organisationseinheiten verlagert werden« (Hirsch Kreinsen, 1995, S. 424), das heißt, hierdurch werden lose gekoppelte Netzwerkunternehmen geschaffen. Hingegen bezieht sich die operative Dezentralisierung auf die Verlagerung von Aufgaben und Kompetenzen in dezentralisierten Einheiten, insbesondere durch die Integration von dispositiven, ausführenden und kontrollierenden Arbeitsfunktionen (ebd., S. 425). Beispiele hierfür bildet die (weitreichende) Selbstorganisation von Teams, um flexibler auf Marktveränderungen zu antworten. Solche kollektiven Formen der Führung von unten dienen auch dazu, Unwägbarkeiten im Arbeitsprozess beziehungsweise in der Kooperation mit Kund_innen besser zu bewältigen und komplexe, nicht standardisierbare Aufgaben zu bearbeiten, zum Beispiel in der professionellen Pflege oder in der agilen Entwicklung kundenspezifischer IT- Software. Führung von unten wird durch die Digitalisierung von Arbeit begünstigt, die eine dezentrale, ortsunabhängige Aufgabenintegration und Entscheidungsfindung unterstützt und Führung auf virtuelle Kooperationszusammenhänge ausdehnt. Die soziale Bedeutungszunahme der Führung von unten erklärt sich auch durch die veränderten Sinnansprüche von Beschäftigten an ihre Arbeit (Baethge, 1994; Becke & Warsewa, 2017): Beschäftigte orientieren sich nicht mehr nur am Erhalt des Verkaufswerts ihrer Arbeitskraft sowie an der sozialen Absicherung gegenüber Risiken der Erwerbsarbeit. Vielmehr gewinnt die Subjektperspektive von Arbeit an Bedeutung, das heißt, Beschäftigte reklamieren verstärkt soziale Ansprüche an Arbeitsautonomie, Partizipation und Sinnhaftigkeit der Arbeit sowie an individuelle Entfaltungsmöglichkeiten in und durch Erwerbsarbeit. Neue Formen der Führung von unten entfalten für Beschäftigte eine hohe Attraktivität, wenn sie diesen Sinnansprüchen entgegenkommen. Unternehmen können sich diesen Ansprüchen von Beschäftigten in Anbetracht des soziodemografischen Wandels und des in vielen Branchen existenten Fachkräftemangels kaum mehr verschließen. Vor allem in Bereichen personenbezogener Dienstleistungen, der (innovationsorientierten) Wissensarbeit und anderen gering standardisierten Arbeitstätigkeiten sind Unternehmen gehalten, solche Ansprüche aufzugreifen, um Fachkräfte zu gewinnen und zu binden. Problemanzeigen der Führung von unten Führung von unten hält für Führende Potenziale bereit, die unter anderem in erweiterten Autonomiespielräumen, persönlichen Entwicklungschancen in und durch ihr Führungshandeln, im Erleben von Selbstwirksamkeit und sozialer Anerkennung liegen. Diese Potenziale werden allerdings erst zu gesundheitsförderlichen Ressourcen der Führung von unten, wenn in Organisationen hierfür entsprechende Voraussetzungen geschaffen werden. Eine solche ressourcenhaltige Führung von unten bildet ihrerseits eine Grundlage dafür, den Leistungsbeitrag dezentraler Führungsformen zur Realisierung der Primäraufgaben von Organisationen und ihrer Ziele zu gewährleisten. In der Unternehmenspraxis wird die Aufgabe, solche Ressourcen dezentraler Führung zu entwickeln und für ihre Regeneration Sorge zu tragen, oft unterschätzt oder aber einseitig der Eigenverantwortung dezentraler Führungskräfte zugeschrieben. Am Beispiel agiler Arbeitskonzepte in der IT-Entwicklung und der Koordination sozialer Dienstleistungen werden Problemanzeigen der Führung von unten verdeutlicht, die auf eigenen empirischen Befunden unterschiedlicher, durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderter Forschungsprojekte beruhen. Ressourcenverknappung und versagte Anerkennung Das erste Beispiel bezieht sich auf einen kleineren sozialen Träger, der durch 20 ehrenamtliche Mitarbeitende ambulante vorpflegerische soziale Unterstützungsdienstleistungen zur Alltagsbewältigung und -begleitung von Senior_innen erbringt. Die Koordination des ehrenamtlichen Service erfolgt durch eine einschlägig qualifizierte Fachkraft, deren Aufgabenspektrum die Akquisition, die Schulung und die Begleitung der Ehrenamtlichen sowie das »Matching« zwischen Kund_innen und Ehrenamtlichen umfasst. Eine Kernaufgabe der Fachkraft besteht in der relationalen Handlungskoordinierung. Hier gilt es, bei auftretenden Konflikten und Problemen in die Beziehungstriade zwischen Ehrenamtlichen, begleiteter Senior_in und deren Angehörigen ziel- und lösungsorientiert zu intervenieren sowie die Ehrenamtlichen bei der sozio-emotionalen Bewältigung negativer Emotionen und Erlebnisse in der Interaktionsarbeit mit Kund_innen zu Vielmehr gewinnt die Subjektperspektive von Arbeit an Bedeutung, das heißt, Beschäftigte reklamieren verstärkt soziale Ansprüche an Arbeitsautonomie, Partizipation und Sinnhaftigkeit der Arbeit sowie an individuelle Entfaltungsmöglichkeiten in und durch Erwerbsarbeit. supervision 2.20206 Guido Becke unterstützen. In der Wachstumsphase des sozialen Trägers übertrug die Geschäftsleitung der Ehrenamtskoordination eine Vielzahl neuer Aufgaben mit der Begründung, die Ehrenamtskoordination sei durch ihre bisherigen Aufgaben nicht ausgelastet. Die Aufgabenkomplexität der Ehrenamtskoordination und insbesondere ihre für die Geschäftsleitung weitgehend unsichtbare relationale Handlungskoordinierung wurde missachtet; weitere Unterstützung, zum Beispiel durch Neueinstellung zusätzlichen Personals, wurde aus Kostengründen verweigert. Die Ehrenamtskoordination erlebte diese Aufgabenübertragung als illegitime und psychisch belastende Zusatzaufgaben sowie das Führungsverhalten der Geschäftsleitung als Missachtung ihrer Fachlichkeit und Person (Becke et al., 2015). De facto bedeutete die Aufgabenübertragung eine Ressourcenverknappung aufseiten der Ehrenamtskoordination, die mit einer Abwertung ihrer Primäraufgabe einherging. Das Kompetenzdilemma neuer dezentraler Führungsrollen Agile Arbeitskonzepte beruhen auf einer pluralen Führungskonzeption, die Führungsaufgaben auf sich selbst organisierende Projektteams oder auf neu geschaffene nicht-hierarchische Führungspositionen verteilt, die innovative Produkte und Dienstleistungen in enger Kooperation mit Kund_innen entwickeln: Im Scrum-Verfahren (vgl. Sutherland, 2014) handelt es sich um die Positionen des Scrum Masters und des Product Owners, der als zentrale Schnittstelle zwischen Projektteam und Kund_innen die Kundenerwartungen an das zu entwickelnde Produkt eruiert und diese in möglichst konkrete Produktanforderungen für das Team übersetzt. Die Kernaufgaben des Scrum Masters umfassen neben der Vermittlung des Agilitätsverständnisses und der Einhaltung von Regeln des Scrum-Verfahrens primär die Teamentwicklung hin zu selbstorganisierter und funktionsübergreifender Projektarbeit. Überdies hat der Scrum Master Hindernisse der Projektarbeit zu beseitigen, damit das Team effektiv tätig sein kann; dies umfasst die Grenzregulation gegenüber Kund_innen inklusive der Konfliktbearbeitung. Das Kompetenzdilemma dieser neuen Führungsrollen besteht darin, dass ihre Führungsaufgaben einerseits mit hohen psychosozialen Kompetenzanforderungen verbunden sind, andererseits Kompetenzen und Kenntnisse im Bereich der Gruppen- und Psychodynamik und der konstruktiven Konfliktbearbeitung aber in der oft nur mehrtägigen Qualifizierung zur Ausübung dieser Führungsrollen kaum berücksichtigt werden. Das Kompetenzdilemma birgt die Gefahr einer psychosozialen Überforderung dieser neuen Führungskräfte in sich – mit problematischen Folgen für die Selbstorganisation von Teams. Bei der Eskalation von Konflikten mit Kund_innen wird selbst in agilen IT-Unternehmen dann häufig die nächsthöhere Hierarchieebene einbezogen, um eine konstruktive Konfliktlösung zustande zu bringen. Der Rückgriff auf die Hierarchie dient hierbei letztlich dazu, Grenzen dezentraler Führungsformen zu kompensieren. Ökonomisierung als Grenze pluraler Führung Die interne Marktsteuerung setzt plurale Führung durch teambasierte Selbstorganisation unter einen beständigen Ökonomisierungsdruck. In unserem BMBF-geförderten Forschungsprojekt zur gesundheitsförderlichen Gestaltung flexibler Dienstleistungsarbeit (siehe https://www.flexigesa.de) monierten Mitglieder selbstorganisierter IT-Entwicklungsteams eine »Übersteuerung der Selbstorganisation« durch das ungeplante, externe Einsteuern von Aufträgen (z.B. durch übergeordnete Führungskräfte oder Kund_innen anderer Teams), durch das sie sich unter Druck gesetzt fühlten, zusätzliche Aufträge trotz hoher interner Auslastung anzunehmen. Der hohe Ökonomisierungsdruck wirkte hier als Quelle der Arbeitsintensivierung. Überdies kann der Ökonomisierungsdruck in selbstorganisierten Teams soziale Ausgrenzungsprozesse gegenüber leistungsschwächeren oder weniger passfähigen Teammitgliedern begünstigen, die zum Beispiel nicht das erwartete agile Mindset teilen (vgl. Hoda et al., 2013). Das Kompetenzdilemma birgt die Gefahr einer psychosozialen Überforderung dieser neuen Führungskräfte in sich – mit problematischen Folgen für die Selbstorganisation von Teams. Die exemplarischen Problemanzeigen verweisen auf die Notwendigkeit, Führung von unten im Sinne einer Entwicklung und Regeneration ihrer Ressourcen als ermöglichende Handlungsbedingungen zu stärken. supervision 2.2020 Führung von unten 7 Ressourcenorientierte Gestaltungsansätze zur Stärkung der »Führung von unten« Die exemplarischen Problemanzeigen verweisen auf die Notwendigkeit, Führung von unten im Sinne einer Entwicklung und Regeneration ihrer Ressourcen als ermöglichende Handlungsbedingungen zu stärken. Damit dies gelingt, braucht es Folgendes: In der Aus- und Weiterbildung von Fachkräften, die neue dezentrale Führungsrollen ausüben, sollten gruppendynamische und triadische Kompetenzen (vgl. Busse & Tietel, 2018) erworben werden. Sie ermöglichen es diesen Führungskräften, mit Interaktionsdynamiken an der Schnittstelle zwischen (internen und externen) Kund_innen, Beschäftigten beziehungsweise Führungskräften und dem eigenen Führungshandeln situativ und konstruktiv umzugehen sowie hierbei »Widersprüche und Konflikte auszuhalten und zu balancieren, ohne in eine Richtung zu vereinfachen oder den Kontakt nach einer Seite hin abreißen zu lassen« (Tietel, 2006, S.  328). Die Rollenreflexion dezentraler Führung kann in Unternehmen durch Gruppensupervisionsangebote gestärkt werden, die auch die Basis für eine kollektive Handlungsfähigkeit dieser Führungskräfte bereiten können. Dezentrale Führungskräfte und selbstorganisierte Teams benötigen Verhandlungsautonomie, um im Sinne einer Grenzregulation die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit mitgestalten und einer »systemischen« Überlastung durch Ökonomisierungsdruck vorbeugen zu können. Ein solches Empowerment von Teams schließt zum Beispiel ein, neue Auftragsanfragen auch abschlägig beantworten zu können, ohne mit Sanktionen rechnen zu müssen. Führung von unten ist mit den erforderlichen Ressourcen für eine konstruktive und effektive Aufgabenbearbeitung auszustatten. Darin spiegelt sich die soziale Anerkennung dezentraler Führungskräfte und ihrer Fachlichkeit wider. Die Anerkennung der Fachlichkeit erstreckt sich auch auf die von ihnen zu leistende, aber oft für Außenstehende unsichtbare Interaktionsarbeit mit beziehungsweise an Kund_innen, ohne die sich Primäraufgaben von Dienstleistungsorganisationen nicht hinreichend erfüllen lassen. LITERATUR Baethge, M. (1994). Arbeit und Identität. 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(1995). Führen und geführt werden. 5. Aufl. Stuttgart: Enke. Rosenstiel, L. von (2002). Führung in Organisationen. In J. Allmendinger & T. Hinz (Hrsg.), Organisationssoziologie. Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, Sonderheft 42 (S. 203–244). Wiesbaden: Westdeutscher Verlag. Sutherland, J. (2014). Scrum – The art of doing twice the work in half the time. London: Random House. Tietel, E. (2006). Konfrontation – Kooperation – Solidarität. Betriebsräte in der sozialen und emotionalen Zwickmühle. Berlin: Edition Sigma. Zündorf, L. (1986). Macht, Einfluss, Vertrauen und Verständigung. Zum Problem der Handlungskoordinierung in Arbeitsorganisationen. In R. Seltz, U. Mill & E. Hildebrandt (Hrsg.), Organisation als soziales System. Kontrolle und Kommunikationstechnologie in Arbeitsorganisationen (S. 33–56). Berlin: Edition Sigma. Guido Becke, PD Dr., ist als Arbeitsforscher und Forschungsleiter am Institut Arbeit und Wirtschaft (Universität Bremen) tätig. Er ist promovierter Soziologe (TU Dortmund) und habilitierter Arbeitswissenschaftler (Universität Bremen). In der Arbeits- und Organisationsforschung befasst er sich primär mit den Themen nachhaltige Arbeit, flexible Arbeit und Gesundheit, Organisationswandel sowie Interaktions- und Koordinationsarbeit. —becke@uni bremen.de

Abstract

Non-hierarchical leadership concepts are becoming increasingly important for organizations. However, problems also arise in the practice of this «leadership from below”. Examples of this are the competence dilemma of decentralized leadership, the high economic pressure on self-organized teams and the failure to recognize leadership from below. From the perspective of strengthening the resources of decentralised management, design approaches are presented: Triadic competence development, autonomy of negotiation for shaping the framework conditions of leadership from below and the social recognition of decentralised leadership.

Zusammenfassung

Nichthierarchische Führungskonzepte werden zunehmend wichtiger für Organisationen. In der Praxis dieser »Führung von unten« treten aber auch Probleme auf. Beispiele hierfür bilden das Kompetenz­dilemma dezentraler Führung, der hohe Ökonomisierungsdruck auf selbstorganisierte Teams und die betrieblich versagte Anerkennung der Führung von unten. In der Perspektive der Ressourcenstärkung dezentraler Führung werden Gestaltungsansätze vorgestellt: Die triadische Kompetenzentwicklung, Verhandlungsautonomie zur Gestaltung der Rahmenbedingungen der Führung von unten und die soziale Anerkennung dezentraler Führung.

References
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Zusammenfassung

Die Zeitschrift supervision verortet sich als Fachzeitschrift in den Themenfeldern Organisationsberatung, Sozialwissenschaften und Supervision. Hochaktuell und praxisnah recherchiert, bündelt die Vierteljahreszeitschrift Fallberichte, Hintergrundartikel, Theoriebeiträge, berufspolitische Debatten und Beiträge mit gesellschaftspolitischen Implikationen. Mit ihrem Konzept praxisnaher Wissenschaftlichkeit, fachlicher Methodenvielfalt und berufspolitischer Positionierung ist die supervision die führende Fachzeitschrift auf diesem Gebiet.

Jedes Heft bietet neben den Schwerpunktthemen Raum für Rezensionen und freie Beiträge. Die Zeitschrift supervision leistet einen wichtigen Beitrag für den Dialog zwischen Sozialwissenschaften und praktischer Beratung in Beruf und Organisationen.